Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	Организационное развитие
Рубрика (тематическая категория)	Психология

Развитие организации - ее необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов организации. Успехи науки в изучении закономерностей функционирования организации позволили не только с большей определœенностью прогнозировать возникновение периодов спада и подъема, но и подойти к решению проблемы ее направленного развития. Это особенно актуально сегодня, когда любая организация функционирует в динамичном, неопределœенном окружении.

В случае если в начале XX века Г. Форд с фантастическим успехом мог целых девятнадцать лет (!) выпускать один и тот же ʼʼФорд-Тʼʼ, ʼʼлюбого цвета при условии, в случае если данный цвет черныйʼʼ, то сегодня для успеха автопроизводителям крайне важно менять каждые несколько лет не только цвет, но и полностью модель автомобиля, значительно модифицируя всœе его технические характеристики. Непрерывное развитие организации всœе больше становится необходимым условием не только ее эффективной деятельности, но и выживания в изменяющемся мире.

Усилия менеджмента по развитию организации обычно связаны с целым набором целœей и технологий. Эти цели могут открыто объявляться руководством или имплицитно присутствовать в его действиях. Среди наиболее важных целœей развития можно выделить рост производительности, повышение качества продукции, расширение ассортимента͵ сокращение производственных затрат, повышение мотивации и слаженности действий работников, устранение конфликтов, снижение текучести кадров и т. д.

Некоторые исследователи и менеджеры рассматривают развитие как процесс управляемого изменения организации. По их мнению, организационное развитие - новая научная дисциплина, призванная использовать поведенческие науки для адаптации организаций к постоянным изменениям. Другие специалисты стараются акцентировать гуманистический аспект проблемы: ʼʼОрганизация развивается и становится болеее эффективной, используя знания и технологии поведенческих наук, направленные на интеграцию индивидуальных стремлений к личностному росту и развитию. ...Это процесс плановых изменений, непосредственно связанных с миссией организации и включающих в некоторый период времени всю организационную систему в целомʼʼ 2 .

В любом случае организационное развитие - это планируемое, управляемое изменение организации, чаще всœего продиктованное определœенными обстоятельствами или причинами. Среди таких причин можно отметить следующие:

1) неудовлетворительное функционирование;

2) изменения среды деятельности;

3) изменения масштаба и форм деятельности; 4)слияние или дробление;

5) изменения технологии производственных процессов;

6) смена руководства или разногласия по важным организационным вопросам;

7) отсутствие благоприятных перспектив.

Большинство серьезных проблем в крупных организациях имеют скорее стратегический, чем организационный характер.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся внешние условия, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг организации должны целœенаправленно проводить изменения. Учитывая зависимость отконкретных обстоятельств эти изменения бывают частичными, касающимися отдельных подразделœений и видов деятельности, или глобальными, затрагивающими всю организацию в целом.

Одни подходы к организационному развитию подчеркивают что должно быть изменено в организации, другие - акцентируют как должно пройти изменение, его процесс.

Что изменять? Общее содержание усилий по развитию организации проанализировано X. Левиттом, который выделил четыре организационные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений:

а) организационная структура;

б) технология;

в) рабочие задания (трудовой процесс);

г) персонал.

Взаимосвязи между указанными организационными системами - объектами организационного развития представлены на рис. 8.3.

Рис.8.3. Взаимосвязи между объектами организационного развития.

(Источник: Levitt H. Applied Organizational Changes in Industry: Structural,

Technological, and Humanistic Approaches //Handbook of Organizations /Ed. by J. G. March. Chicago-Rand McNally, 1965, P. 1145.)

При структурном подходе изменения реализуются посредством новых формальных рамок организационного поведения: структур, процедур и правил. Технологический подход ориентирован на реорганизацию производственного процесса, новую организацию рабочих мест, изменение методов и стандартов труда.

Реорганизация трудового процесса направлена на изменения в выполнении индивидуальных рабочих заданий. При этом основное внимание уделяется мотивационным аспектам труда и перепроектированию рабочих заданий.

Изменения в работе с персоналом, прежде всœего, касаются разработки новых программ профессионального обучения и отбора, а также совершенствования методов оценки деятельности.

Общее развитие организации означает анализ и развитие всœех четырех подсистем. Менеджмент, разумеется, может принять решение о развитии лишь одной из них, являющейся самым слабым звеном. Левитт особо подчеркивал то, что изменения в одной из подсистем организационного развития неизбежно требуют изменений в других. Так, структурная реорганизация неизбежно затрагивает технологические процессы, что в свою очередь требует определœенной работы с персоналом и реорганизации рабочих заданий.

Как изменять? По степени участия рядовых работников исследователями выделяют три типа возможных организационных изменений.

К первому типу относятся односторонние решения руководства об организационном развитии, в котором рядовые работники не принимают какого-либо значительного участия. Опираясь исключительно на свою власть в организации, руководство может проводить такую реорганизацию тремя путями:

1. Изданием декрета͵ т. е. объявлением работникам о совершаемых изменениях и новых требованиях, вытекающих из реорганизации. При этом используется исключительно нисходящая односторонняя коммуникация.

2. Кадровыми перестановками, когда одни индивиды в иерархии заменяются другими, при этом высшее руководство надеется, что это приведет к росту эффективности. Какие-либо консультации с низовыми менеджерами и рядовыми исполнителями по этому поводу считаются излишними.

3. Изменениями организационной структуры, т. е. изменяются функции и размеры структурных подразделœений, создаются новые структуры или упраздняются старые, увеличивается или сокращается количество уровней управления, охват контролем и т. д. Предполагается, что это позитивно скажется на деятельности организации в целом.

Ко второму типу возможных организационных изменений относятся совместные усилия высшего руководства и всœех работников, направленные на развитие организации. Организационная власть должна использоваться эффективно, и, в случае если имеются способные менеджеры и работники, высшее руководство может разделить с ними часть своей власти в принятии решений. Такой подход реализуется двумя следующими способами:

1. Групповое принятие решений, при котором члены группы выбирают одно из предложенных руководством решений. Подобный способ направлен не на идентификацию проблем и поиск решения, а скорее на получение организационной (групповой) поддержки. Такое принятие решений обеспечивает большее понимание и поддержку программы развития, облегчая ее реализацию.

2. Групповое решение проблем. Группа в процессе дискуссии ищет оптимальные решения, т. е. работниками организации осуществляется не только принятие одного из альтернативных решений, но и проводится обсуждение, выбор и диагностика реальных организационных проблем.

Третий тип реорганизационных усилий обеспечивается делœегированием власти конкретным подразделœениям и рабочим группам, которым на соответствующем уровне поручается выработка и осуществление программ развития от начала до конца. Здесь можно выделить две формы:

1. Дискуссионные группы, в которых менеджеры и работники подразделœений диагностируют, анализируют и решают конкретные проблемы.

2. Группы развития сензитивности, в которых работники обучаются большей чувствительности к процессам, лежащим в базе индивидуального и группового поведения.

Исследования показывают, что в реализации программ организационного развития наиболее эффективными являются совместные усилия руководства и работников.

Организационное развитие - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Организационное развитие" 2017, 2018.

- Индивидуальное, групповое и организационное развитие.

Стратегическое развитие персонала. Стратегические цели развития персонала вытекают из выбора стратегии предприятия и принципов, которые лежат в основе кадровой политики и в целом – менеджмента персонала. Осознание стратегической важности развития... .

- ТЕМА 4.6. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

1. Дайте понятие организационного развития. 2. Какие системообразующие факторы определяют организационное развитие? 3. Каковы типы организационного развития? 4. Раскройте основные этапы организационного развития. 5. Что такое формула перемен (формула Глейтчера) в... .

- Организационные изменения и организационное развитие: подходы и методы

Тезисы Организационное поведение в условиях изменений в организации. Глобализация и организационное поведение Лекция №10. Вопросы к лекции №9 Дайте определение мотивации. Каковы основные теории мотивации? Каков инструментарий... [читать подробнее]

- Корпоративная культура: понятие, роль, типология, организационное развитие как целенаправленный процесс изменения корпоративной культуры.

Корпоративная культура – это психологическое поле компании, в котором сосуществуют все технологические и бизнес-процессы, составляющие конкретику организации или, образно говоря, это тот рассол, привкус которого приобретает все, что в нем находится. Основанием для... .

Организационное развитие (ОР) - это совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации приобрести большую гибкость и адаптироваться к переменам, а менеджерам - освоить необходимые для этого навыки.

В отличие от традиционных подходов к управлению изменениями организационное развитие рассматривает изменения как непрерывный процесс обновления, затрагивающий все аспекты деятельности организации на различных уровнях. Изменения должны стать постоянной практикой организации, а не чрезвычайной ситуацией, вызывающей шок и панику у сотрудников. Разумеется, в такой динамичной организации система управления должна отличаться от системы управления, применяемой в организациях, чья внутренняя среда стабильна и статична. Основная цель ОР состоит в том, чтобы помочь организации выработать подходящую систему управления, которая обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для достижения ее целей.

Организационное развитие использует широкий спектр техник и методов для повышения эффективности работы организаций с точки зрения системного подхода к ней как к единому организму. Одно из основных предположений, лежащих в основе ОР, состоит в том, что изменения должны проводиться на всех уровнях функционирования организации, охватывая всю организацию как систему.

Можно определить организационное развитие как долгосрочную деятельность, направленную на повышение способности организации решать проблемы и обновляться, осуществляемую, в частности, при помощи более эффективного управления организационной культурой (особенно культурой трудовых коллективов) с использованием концепций и практических методов прикладной психологии. Однако это определение, долгое время считавшееся классическим, в современных концепциях организационного развития подверглось существенному пересмотру и уточнению. На протяжение почти полувека истории организационного развития его теоретические основания расширялись и обогащались в соответствии с динамикой контекста, в котором существуют организации и меняющейся практикой менеджмента.

Классические концепции и определения организационного развития исходили из того, что основная задача специалистов по организационному развитию состоит в том, чтобы помочь организации решить проблемы, препятствующие эффективному использованию человеческих ресурсов, создать организационную среду, благоприятствующую развитию и самосовершенствованию каждого сотрудника организации и добиться более успешного и продуктивного функционирования организации в целом. В современных концепциях ОР акцент делается на максимальной интеграции индивидуальных потребностей и интересов сотрудников и целей и задач организации в целом, а также на создании структур, систем и процессов, которые обеспечивали бы возможность постоянного улучшения деятельности организации.

Несмотря на то, что ОР имеет много общего с традиционными формами управленческого консультирования и управления человеческими ресурсами, между ними есть и существенные различия. ОР отличается от традиционного консалтинга тем, что фокусируется на процессах, происходящих в организации, а не на содержании работы, активно вовлекает клиента в процесс изменений, а не просто дает рекомендации, и рассматривает изменения как постоянный непрерывный процесс. От управления человеческими ресурсами ОР отличает то, что главная задача ОР - развить структуры, системы и процессы внутри организации, которые способствовали бы повышению эффективности организации, в то время как управление человеческими ресурсами сконцентрировано вокруг персонального роста индивидов в организационной системе.

Организационное развитие может быть рассмотрено как комплекс, включающий в себя то, что может быть названо «философией ОР», то есть базовые ценности и принципы, разделяемые практиками ОР; набор концепций и моделей, составляющих теоретическое основание организационного развития; большое количество методик и инструментов, с помощью которых программы ОР осуществляются на практике. Все три компонента ОР будут подробно проанализированы в дальнейших главах. Но для лучшего понимания современного положения дел в области организационного развития необходимо сначала обратить внимание на историю его возникновения и становления.

Организационное развитие компании

Понятие организационное развитие компании многогранное и, как правило, затрагивает стратегические вопросы ее деятельности. Одно из наиболее емких определений организационного развития - это планируемое и управляемое изменение в организации компании осуществляемое при возникновении определенных обстоятельств и причин. Причины и обстоятельства могут быть самые разные, в том числе слияние или образование новых филиалов, расширение или сокращение производства, смена собственника.

Организационное развитие - необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, что является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов трудового коллектива. Можно сказать, что организационное развитие это планируемое, управляемое изменение в организации и чаще всего происходящее вследствие определенных обстоятельств и причин. Таких причин может быть много, например: смена руководства, слияние или дробление, изменение технологий производства, изменение масштабов производства, изменения среды деятельности и многое другое.
Теоретики от бизнеса выделяют и несколько видов организационного развития:

спланированное или спонтанное;

структурированное или неструктурированное;

директивное или коллегиальное;

революционное или эволюционное.

Цель организационного развития компании одна - привести организацию и штатную численность в соответствие с новыми реалиями для достижения максимальной эффективности коммерческой деятельности. В правильном понимании эффективности - это соотношение результата к затратам. Соответственно, чем затраты ниже, тем эффективность выше.

Безусловно, любая организация уникальна. Поэтому единый универсальный рецепт организационного развития для улучшения работы компании не существует. Каждый предприниматель, заинтересованный в повышении эффективности своей компании, вначале должен самостоятельно определить стратегическую цель своего бизнеса, ключевые компетенций и конкурентные преимущества организации. Второй этап должен содержать изменение структуры организации. При этом, в силу своей компетентности, занятости, других причин прохождение этих этапов может вызвать затруднение и даже отказ. Наша помощь собственникам, директорам компаний позволит избежать подобного негатива в осуществлении мероприятий организационного развития. Мы качественно проведем:

• организационную диагностику компании;
• дадим рекомендации по развитию системы управления компании.

Организационная диагностика затронет вопросы стратегического управления компании:

1. Анализ макроокружения, конкурентной среды, внутреннего потенциала компании;
2. Определение миссии, краткосрочных и долгосрочных целей компании;
3. Определение стратегии поведения на рынке;
4. Анализ результатов выполнения стратегических целей.

Рекомендации по развитию системы управления компании связаны с ее дальнейшей реструктуризацией. Ни одна коммерческая организация не способна успешно функционировать в неизменном состоянии. Это является и основной причиной реструктуризации, поскольку известно от «великих», что: « любая компания в своем текущем состоянии идеально приспособлена для получения тех результатов, которые у нее есть. Поэтому, если вы хотите получить от компании больший или более качественный результат — изменения неизбежны».

Основные этапы реструктуризации компании так же неизбежны:

1. Определение цели и задач реструктуризации. Что сейчас не устраивает руководителя в компании? Какие результаты необходимо получить после изменений.
2. Исследование компании. Выявление слабых и сильных сторон, преимущества перед конкурентами, рентабельность производства, инвестиционная привлекательность;
3. Разработка стратегии изменения структуры предприятия, расчет рисков реструктуризации;
4. Осуществление выработанной стратегии. Возможна и коррекция стратегии по и ее доработка;
5. В заключении проведем оценку изменений в организационной структуры компании.

Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим в компании занимается менеджер по организационному развитию.

Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта, ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании. Его задача - разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

Организационное развитие компании - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

1. 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
2. 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
3. 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
4. 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

4 основных этапа организационного развития предприятия

I этап. Разработка организационной структуры компании

(Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса

Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком - провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

• сокращения избыточных управленческих должностей;
• определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
• реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния) подразделений;
• пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
• выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап. Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

Итак, бизнес-процессы - это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1) Определяем название процесса.

2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3) Определение цели процесса.

4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5) Выход из процесса.

6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

Процесс (основной уровень)

Подпроцесс (результативный уровень)

Прцедура (технологический уровень)

Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса «Управление персоналом» (выдержка)

Процесс "Управление персоналом"

Подпроцесс "Удовлетворение потребностей в персонале"

Процедура "Маркетинг персонала: внутренний и внешний" (метод "четырех пи" - 4Р)

Анализ потребностей предприятия в персонале

Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата)

Анализ профессий на внешнем рынке труда

Анализ географического положения предприятия и окружающей среды

Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия

Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего)

Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка

Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия

Процедура "Поиск и подбор персонала"

Получение заявки на подбор кандидата

Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией

Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов

Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий

Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата)

Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах

Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством

Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания вакансии (активный и пассивный поиск)

Представление резюме заказчику

Телефонное интервью с соискателем

Представление уточненного резюме руководству компании

Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала

Проведение тестирования (профопроса)

Проведения собеседования кандидата с непосредственным руководителем

Проведение собеседования кандидата с руководителями компании

Получение обратной связи от кандидата

Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом.

Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу

Процедура "Формирование кадрового резерва компании"

Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования кадрового резерва

Отбор кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням

Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу (приоритеты № 2, 3 и т.д.)

Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва

Процедура "Актуализация электонной базы документов по подпроцессу "Удовлетворение потребностей в персонале" (визуализация операций)

Таблица подбора персонала

Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы

Таблица анализа текучести кадров на предприятии

Таблица анализа каналов поступления резюме

Подпроцесс "Адаптация персонала"

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

Название	Участники		Уровень	Документы
Стратегический	Собственник бизнеса Генеральный директор Заместители ген. директора Начальники отделов	Процесс	Основной	Корпоративная конституция Программы Комплексные планы Перспективное планирование
Тактический	Генеральный директор Заместители ген. директора Начальники отделов Специалисты отделов	Подпроцессы	Результативный	Положения Правила
Оперативно- тактический	Заместители ген. директора Начальники отделов Специалисты отделов	Процедуры	Технологический	Инструкции Календарные планы Месячное планирование Отчеты
Оперативный	Специалисты отделов Технические специалисты Рабочие группы Коллегиальные органы	Функции	Операционный	Регламенты Оперативное планирование Ситуативные планы Отчеты Графики

IV этап. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

Это один из важнейших этапов организационного развития компании. Здесь главенствующую роль играет Директор по организационному развитию компании.

Эффективный директор по развитию — это выпускник технической, а не психологической школы. Предмет его труда — СИСТЕМА. Гуманитарии не могут системно мыслить, их этому не учили, они к этому не склонны, их сильные стороны совершенно в другом. Системный подход в крови у любого технаря, даже у того, у кого в ВУЗе не читали Теорию Систем. Он постигает её «на аналогах», чертыхаясь на экзаменах по сопромату, теории машин и механизмов, АСУ и т.д.

Его область знаний — управление изменениями, и более, того, не всеми изменениями подряд, а только такими, которые нацелены именно на развитие организации. Эта более узкая сфера Change-Management называется Improvement.

Об этом более подробно мы рассмотрим в нашей следующей статье: «Как подобрать Директора по организационному развитию компании»

Дмитрий Пинаев

Генеральный директор ГК «Современные технологии управления»

Каждая компания должна меняться - эта мысль содержится в любом учебнике по менеджменту. В силу своего понимания руководители пытаются следовать этому принципу. Но мало кто задумывается о том, что компания - это сложная социотехническая система, а развитие сложной системы требует особых знаний и навыков. Проблема в том, что у современного топ-менеджера часто отсутствует даже представление о существовании такого вида деятельности как организационное развитие. И это одна из важных мыслей этой статьи, потому что пока топ-менеджер не сформирует правильное представление об организационном развитии у себя в голове, подавляющее большинство проблем бизнеса так и будут оставаться проблемами. Конечно же, только правильного представления мало для того, чтобы ситуация начала меняться. Нужен еще тяжелый труд, но правильное представление - это обязательное условие для начала перемен.

Организационное развитие - это деятельность по улучшению, развитию компании. Многие считают, что это плохо формализуемая деятельность, главное для которой - интуиция и «правильные» люди. Я в рамках данной статьи попробую развенчать этот миф.

Компания является сложной системой, включающей в себя три основные системы:

1. Операционную систему, целью которой является производство, продажа и доставка продукта до потребителя;
2. Обслуживающую систему, целью которой является поддержание работоспособности операционной системы;
3. Систему развития, целью которой является проектирование продуктов и создание операционной и обслуживающей систем или, иными словами, собственно организационное развитие.

Рисунок 1. Структура компании как сложной системы

Особенностью организационного развития является необходимость выполнять «тройное» проектирование: продукта (как отдельной системы, и, порой, достаточно сложной), операционной системы под этот продукт и обслуживающей системы для операционной.

Организационное развитие

Учитывая эти предварительные замечания, сформулируем, какие именно функции должны быть включены в организационное развитие:

1. Разработка требований;
2. Разработка бизнес-модели и плана развития;
3. Разработка продукта;
4. Проектирование бизнес-архитектуры;
5. Создание или изменение операционной и обслуживающей систем.

Разберем подробнее каждую из них.

1. Разработка требований

Стейкхо́лдер (англ. stákeholder), заинтересованная сторона, причастная сторона - физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям.

В рамках разработки требований явные и неявные желания стейкхолдеров относительно продукта или операционной и обслуживающей систем должны быть переработаны в формальные требования, с которыми можно дальше работать при проектировании соответствующих сущностей.

Приведу несколько примеров стейкхолдеров:

1. В качестве источника требований для продукта, конечно же, в первую очередь выступают клиенты, хотя по части требований к некоторым видам продуктов (например, пищевым) стейкхолдерами могут быть и государственные регуляторы.

2. Собственники предъявляют свои потребности относительно результативности (прибыль - один из возможных примеров) и надежности бизнес-системы. Государственные регуляторы могут выдвигать свои требования к операционной и обслуживающей системам касательно промышленной и экологической безопасности.

Для выявления требований должны осуществляться Анализ внешней среды и Анализ потребностей клиентов. Анализ внешней среды, в первую очередь, нацелен на изучение рынков (клиентов, технологий, поставщиков), конкурентов, отслеживание изменений законов. Для глобальных компаний он может включать также прогноз политики государства и демографической ситуации. Анализ потребностей клиентов включает сбор замечаний и предложений от существующих клиентов и выяснение потребностей потенциальных клиентов.

Еще одна часть требований к операционной и обслуживающей системам появляется в результате Анализа эффективности внутренней деятельности. В нем:

• Делается вывод - достигает ли операционная и обслуживающая система необходимых показателей деятельности;
• Проводится бенчмаркинг с другими компаниями;
• Собираются замечания и предложения персонала (соответствует практике вовлечения персонала в методологии Lean - Бережливое производство).

Выявленные проблемы и отклонения также трансформируются в требования, которые должны быть учтены в очередном цикле проектирования и изменения архитектуры операционных и обслуживающих систем (далее - бизнес-архитектура). В отличие от Анализа внешней среды, который, возможно, могут позволить себе не все компании, Анализ эффективности внутренней деятельности и Анализ потребностей клиентов обязаны быть в каждой компании.

Сбор потребностей или требований стейкхолдеров, предложений или идей от сотрудников осуществляется непрерывно, и количество разработанных на их основе требований может быть значительным. К сожалению, редко когда удается реализовать их все. Поэтому очень важным фактором является необходимость их приоритезации. От сотрудников, которые будут заниматься приоритезацией, требуется хорошее представление о потребностях клиентов и о состоянии компании, чтобы делать правильный выбор - что нужно реализовать немедленно, а что может и подождать. Вторым важным фактором является то, что ряд требований могут касаться одного и того же элемента системы: отдела, бизнес-процесса, ИТ-системы. А реализация даже одного требования сопровождается большим количеством «накладных» расходов: перенастройка систем, обучение сотрудников, апробация и т. п. Поэтому, зачастую, имеет смысл накапливать требования к одному элементу и передавать их на реализацию пакетами. Это позволит сэкономить на накладных трудозатратах и не создавать излишнее напряжение для персонала из-за постоянного потока изменений.

2. Разработка бизнес-модели и плана развития

Бизнес-модель на концептуальном уровне показывает, как бизнес собирается «зарабатывать деньги». Хорошим примером простой формализации бизнес-модели является канвас Остервальдера («канвас» в русском варианте переводится как «шаблон»). Он фиксирует потребительские сегменты (ПС), каналы сбыта (КС), ценностные предложения (ЦП), ключевые виды деятельности (КД), ключевые ресурсы (КС) и другие компоненты.

Рисунок 2. Пример бизнес-модели компании Daimler из книги «Построение бизнес-моделей », А.Остервальдер и Ив Пинье

Одним из вариантов дальнейшей судьбы разработанных ранее требований является разработка или корректировка всей бизнес-модели. Это происходит, когда требования существенные и не могут быть реализованы простой корректировкой текущих продуктов или оптимизацией существующей бизнес-архитектуры.

Бизнес-модель является в некотором роде концепцией бизнес-архитектуры. Разработка концепции архитектуры - это важный шаг при проектировании любой сложной системы, так как концепция архитектуры помогает принять решение о выборе способа реализации требований без детального (а следовательно, долгого и дорогого) проектирования всех компонентов системы. Обычно разрабатывается несколько альтернативных бизнес-моделей, из которых по ключевым показателям (в т. ч. по экономическим) выбирается одна. Концепция и требования к новым продуктам, сформированные в рамках разработки бизнес-модели, далее передаются для детальной проработки в функцию «Разработка продукта».

Хочется отметить, что от качества разработки бизнес-модели зависит судьба всего бизнеса, так как ошибки, допущенные в бизнес-модели, уже невозможно исправить на остальных этапах организационного развития. Так, например, отличная эффективная бизнес-архитектура не сможет исправить просчеты, допущенные при выборе продукта или каналов продаж.

Если вам пришлось поменять или скорректировать бизнес-модель, то с большой долей вероятности компанию ждут большие изменения. Они могут включать в себя и проектирование новых продуктов, и перепроектирование бизнес-архитектуры, и, конечно же, реализацию изменений в реальности. Это может занять длительный период времени, например, 2–3 года. Для синхронизации перечисленных работ во времени служит разработанный План развития.

3. Разработка продукта

В рамках этой функции разрабатывается проект продукта. Проект продукта - это подробное описание продукта с точки зрения его потребительских свойств, конструкции и технологии изготовления. Обычно продукт проектируется с некоторым опережением относительно бизнес-архитектуры, потому что продукт и технология его изготовления накладывают свои требования на бизнес-архитектуру (например, на применяемое оборудование для производства, транспортировки и хранения).

В рамках этой функции существует две «разработки». Одна - это текущие улучшения существующих продуктов. Другая - разработка новых продуктов на основе их концепции и требований к новым продуктам.

4. Проектирование бизнес-архитектуры

Проектирование бизнес-архитектуры - деятельность, направленная на создание проекта (описания) операционной и обслуживающей систем. Проект бизнес-архитектуры описывает компанию с той точностью, которая необходима для последующего ее воплощения в реальности. Он включает в себя разнообразные модели деятельности (модели функций, бизнес-процессов), модели организационной структуры, объектов деятельности, средств производства и информационных систем. Это самый трудоемкий этап организационного развития. Но он с лихвой позволяет окупить все трудозатраты за счет устранения огромного количества разнообразных ошибок в организации деятельности, которые иначе приходится устранять уже по факту. Нужно отметить, проектирование бизнес-архитектуры - это функция, к которой некоторые руководители относятся пренебрежительно. На практике большинство руководителей считают, что достаточно определить цель, а далее сотрудники сами организуются и в силу своих способностей придумают необходимую технологию деятельности и формализуют ее. Да, случается, что это работает. Но в ограниченном классе ситуаций: в небольших компаниях, сотрудники которых обладают достаточным интеллектом и знаниями. Второе распространенное заблуждение, что путем «проб и ошибок» нужная технология рано или поздно выработается «сама». Чаще всего этого не происходит, а если и происходит, затраты ресурсов «на ошибки» оказываются чрезмерно большими.

5. Создание или изменение операционной и обслуживающей систем

Данная функция знаменует последний этап организационного развития и означает воплощение проекта бизнес-архитектуры в реальности. В рамках этого этапа на основе содержащихся в проекте требований к персоналу и средствам производства происходит:

1. Подбор или ротация, обучение персонала;
2. Закупка или изготовление средств производства;
3. Внедрение информационных систем;
4. Сборка всех компонентов в единую систему.

Для существующей компании в рамках этого этапа перестраиваются только некоторые ее фрагменты. Для новой компании происходит ее строительство с «нуля».

Редко удается создать сложную систему с первого раза. Поэтому в плане работ нужно предусматривать этап апробации разработанных технологий и уточнения проекта бизнес-архитектуры.

Замечание 1

Несмотря на последовательное изложение в рамках этой статьи функций организационного развития и наличие между ними причинно-следственных связей, неправильно полагать, что в реальной ситуации во времени они строго следуют друг за другом. Так как время - ценный ресурс, на практике целесообразно как можно больше работ делать параллельно. Например, не дожидаясь окончания полной разработки продукта, уже можно начинать проектировать бизнес-архитектуру. Также могут осуществляться «возвраты» в предыдущие функции. Например, если какие-то требования мы не смогли реализовать в бизнес-архитектуре, может потребоваться переосмысление бизнес-модели или изменение требований.

Замечание 2

Говоря о продукте, нужно отметить, что для проектных компаний в рамках организационного развития разрабатывается не конкретный продукт, а проект целого класса продуктов, который бизнес-система должна быть способна производить. Именно под класс продуктов происходит выбор средств производства и сборка операционной системы. Параметры конкретного продукта уточняются уже в рамках операционной деятельности при приеме заказа клиента.

Замечание 3

Не нужно воспринимать приведенную структуру функций организационного развития как жесткий фреймворк, учитывающий все случаи. В конкретной компании могут быть свои нюансы, которые необходимо учесть в структуре функций.

Как часто нужно заниматься организационным развитием?

Возвращаясь к тезису, что каждая компания должна меняться, возникает вопрос - а как часто? Я считаю, что в современной среде компания должна меняться постоянно. Это не означает, конечно же, что изменения должны происходить ежедневно или что перестраиваться должна обязательно вся компания целиком. Это было бы здорово, но сотрудники компании, скорее всего, этого не вынесут. Имеет смысл накапливать требования, периодически формировать из них пакеты и реализовывать их (практика ведения Backlog в SCRUM). Какие-то пакеты будут более глобальными - с длительным сроком реализации, какие-то будут носить оперативный характер. Примеры глобальные пакетов: создание новых продуктов, изменение каналов сбыта, выход на новые потребительские сегменты. Примеры оперативных пакетов: текущая доработка продукта, не приводящая к изменению бизнес-модели, совершенствование операционной и обслуживающей систем. Приведенный подход в части оперативных пакетов имеет определенное сходство с концепцией постоянных небольших изменений методологии разработки систем Agile.

Кто должен заниматься организационным развитием?

Приведем две полярные точки зрения на этот вопрос (конечно, с оговоркой, что существует множество промежуточных вариантов). Некоторые эксперты считают, что в компании должно быть сформировано отдельное подразделение, которое будет заниматься, например, функцией проектирования бизнес-архитектуры для других подразделений. В качестве обоснования этой позиции они проводят тезис о том, что руководителям высшего и среднего звена не хватает специальных компетенций, и это не позволяет им выступать в роли бизнес-архитекторов, в роли «технологов» своей деятельности. Эта точка зрения имеет право на существование, но для компании содержание такого подразделения - это большие затраты, т. к. в него должны быть привлечены по-настоящему лучшие специалисты, имеющие за плечами большой опыт организации деятельности во многих предметных областях.

Мы же считаем, что привлечение к проектированию бизнес-архитектуры руководителей компании - это обязательный фактор успеха. Во-первых, требовать эффективности деятельности от руководителей можно только в случае, если они обладают правом менять технологию деятельности, т. е. являются бизнес-архитекторами. Поэтому следует наделить их прямой ответственностью за эффективность, за развитие вверенной им деятельности. Отсюда следует, что:

1. Ежедневно определенный процент времени руководитель должен выступать в роли бизнес-архитектора;
2. В компании должна быть долгосрочная система мотивации для руководителей, нацеленная на развитие.

Для координации деятельности по организационному развитию в компании, тем не менее, должно существовать подразделение организационного развития (в зависимости от размера компании - департамент, управление или отдел), директор которого выполняет, как минимум, две роли:

• Главного бизнес-архитектора, ответственного за разработку общей архитектуры компании;
• Главного методолога, определяющего выбор методологических решений в самой деятельности по организационному развитию.

Нужно отметить, что в небольших компаниях и, иногда, в крупных роль главного бизнес-архитектора может взять на себя первое лицо компании.

Также в составе подразделения организационного развития должны быть бизнес-аналитики, осуществляющие поддержку руководителей в методических и инструментальных вопросах проектирования бизнес-архитектуры. Для обеспечения проведения длительных и масштабных проектов развития в этом подразделении должны дополнительно быть менеджеры проектов, отвечающие за планирование и выполнение временных и финансовых параметров проектов.

Рисунок 3. Организация организационного развития

Мы закончили рассмотрение структуры деятельности по организационному развитию и возможной ее реализации в компании. Как стало видно, организационное развитие - вполне понятная осязаемая деятельность с четкими границами. А значит может быть реализована в каждой компании даже без привлечения «супергероев». В заключение хочется заметить: к сожалению, время на понимание менеджерами сути организационного развития сильно ограничено из-за того, что сегодня в экономике есть конкуренция и есть кризисы. У всех перед глазами есть примеры, как разоряются и закрываются компании, как неуспешные компании поглощаются более успешными. А в тяжелые экономические периоды это приобретает массовый характер, т. к. у многих компаний отсутствует хотя бы минимальный запас прочности.

Приложение. Концептуальная схема деятельности по организационному развитию