Система менеджмента в соответствии с международными стандартами представляет собой не что иное, как систему для установления политики и целей, а также для достижения этих целей. Таким образом, в начале XXI века специалисты в области менеджмента на уровне международного стандарта закрепили весьма универсальное понятие - «система менеджмента».
Точности ради следует отметить, что к рассматриваемому определению дано примечание. Оно напоминает, что система менеджмента организации может включать различные системы менеджмента, такие, как система менеджмента качества, система менеджмента в финансовой сфере или система экологического менеджмента. Возможно, это некоторая уступка тем, кто сроднился с мыслью о первородности и приоритетности системы менеджмента качества, или тем, кто не готов еще безоговорочно принять необходимость включения в число приоритетных целей организации тех, что имеют отношение к обеспечению благоприятных условий труда, промышленной безопасности или экологической результативности.
Действительно, системы качества, как их называли в течение длительного времени, были формально описаны и закреплены на уровне стандартов (например, в Великобритании) раньше, чем другие. Но само понятие «качество» намного глубже, богаче, чем то, что распространено на бытовом уровне.
Качество - это философская категория, выражающую неотделимую от бытия объекта его существенную определенность, благодаря которой он является именно этим, а не другим объектом. Качество отражает устойчивое взаимоотношение составных элементов объекта, которое характеризует его специфику, дающую возможность отличать один объект от других.
Но это, безусловно, категориальное определение качества. Оно универсально и подчеркивает то обстоятельство, что некачественного, например, учебника, не бывает. Это уже не учебник, а нечто иное (набор имеющих некоторое отношение к предмету общих фраз, компиляция и т.п.).
Рисунок 1.3 - Интегрированная система менеджмента организации
В Международных стандартах ISO 9000:2000 в контексте систем менеджмента понятие качества описано как «степень соответствия неотъемлемых характеристик (чего-либо) установленным или ожидаемым требованиям (потребностям)». Собственно говоря, не только уточнение чего-то (объекта, например), но и причастия «установленным или ожидаемым» привнесены в определение из других связанных позиций. Но такова особенность русского языка: он требует уточнений. Потому что объект (здесь) - это все, что мыслимо и ощутимо (в том числе продукция, процесс, система, люди).
Итак, и философское, и прагматическое понятие едины в оценке роли неотъемлемых свойств; но в первом случае подчеркнуто то, что именно эти свойства отличают рассматриваемый объект от других, а во втором -- то, что эти свойства должны удовлетворять определенным требованиям или ожиданиям. Но ведь именно отличный от других, узнаваемый, отвечающий нашим ожиданиям объект мы и называем качественным. То есть мы оцениваем некоторую совокупность неотъемлемых характеристик, которые позволяют судить о качестве объекта в целом.
Отсюда следуют два вопроса. Во-первых: в чем состоят особенности сегодняшнего восприятия этих характеристик? Во-вторых: каким образом система менеджмента организации может (или должна) отражать эти особенности?
В книге «Задачи менеджмента в XXI веке» Питер Ф. Друкер подчеркивает: «Результаты деятельности любой организации существуют за ее пределами, во внешней среде... Менеджмент же существует ради результатов, которых организация достигает во внешней среде... В сферу внимания и ответственности менеджмента входит все, что каким-либо образом оказывает влияние на производительность организации и результативность ее деятельности -- внутри организации или за ее пределами». Такое расширение понимания ответственности П. Ф. Друкер называет новой парадигмой менеджмента. Но именно тенденции изменения внешней среды, влияющие на эффективность и результативность организации, закономерно обусловливают постепенную интеграцию систем менеджмента организаций. Изменчивость и многообразие внешней среды, усиление влияния заинтересованных сторон, которые прежде воспринимались как незначимые, второстепенные, и, наконец, стремительное нарастание интенсивности информационного взаимодействия налагают новые ограничения, но одновременно открывают и новые возможности развития бизнеса.
В целом внешние факторы, влияющие на организацию (как правило, находящиеся вне пределов контроля или влияния менеджеров), принято подразделять на две группы:
- · потребители, конкуренты, поставщики материалов и капитала, трудовые ресурсы общества, профсоюзы, законы и службы государственного регулирования (среда прямого воздействия);
- · экономические, научно-технические, политические, международные, социально-культурные факторы, состояние природной среды, отношение с местным населением (среда косвенного воздействия).
При этом как среда прямого, так и среда косвенного воздействия оказывают все более значимое влияние на развитие организаций. Если в семидесятых годах ХХ века потребителей и партнеров интересовало преимущественно итоговое, «конечное» качество продукции, то сейчас речь идет о гарантированном качестве всех процессов разработки, проектирования, производства, о качестве труда в компании, о качестве взаимодействия с заинтересованными сторонами. Одновременно с этим изменилось и восприятие экологической целесообразности организации: требования строительства очистных сооружений переросли в императив предотвращения негативного воздействия на окружающую среду на протяжении всего жизненного цикла объекта, продукции или услуги. Система обеспечения промышленной безопасности должна быть надежной и прозрачной: общество требует реализации права знать, какие производственные процессы характеризуются повышенным риском и какие совместные действия будут принимать сотрудники предприятия и местное население в случае аварии. Совершенствование экологической результативности, обеспечение благоприятных условий труда, подотчетность обществу в части использования рабочей силы (в том числе и детского труда) -- спектр требований постоянно расширяется.
Эти требования, выступающие сначала в виде неявных, постепенно уточняются, формализуются и, что казалось совершенно невероятным еще 15--20 лет назад, получают международное признание, закрепляются на уровне стандартов. Деловое сообщество, откликаясь на происходящие во внешней среде изменения, выпускает Хартию «Бизнес и устойчивое развитие» и активно участвует в работе технических комитетов и рабочих групп Международной организации стандартизации.
Общие черты и тенденции развития систем менеджмента качества (СМК), систем экологического менеджмента (СЭМ), систем обеспечения безопасности труда и здоровья персонала (СОБТ), систем обеспечения промышленной безопасности и защиты в чрезвычайных ситуациях (СПБ) могут быть сформулированы следующим образом:
- · характер развития (от подходов «на конце конвейера» или «на конце трубы» к процессным подходам);
- · смещение приоритетов от технических к организационным решениям;
- · направленность на совершенствование управления процессом производства (с взаимосвязанными целями);
- · необходимость обеспечения сотрудничества различных звеньев в рамках технологической цепи;
- · необходимость учета тенденций изменения внешней среды организации;
- · идентичность приложения к системе.
Сходство в приложении к системе проявляется в обязательности поэтапной работы над основными компонентами системы в порядке ее внедрения.
Различия систем обычно выступают в качестве требований разных внешних сторон (клиентов, кредиторов, населения, государственных органов и общественных организаций). В целом не только в России, но и за рубежом руководство организаций склонно уделять первоочередное внимание менеджменту качества. Однако именно в российских условиях есть все предпосылки для того, чтобы компании постепенно учитывали в системе целеполагания ценности, относящиеся к охране здоровья персонала, к предотвращению возникновения чрезвычайных ситуаций и негативного воздействия на окружающую среду. Подчеркнем, что речь идет даже не о формальной разработке, и тем более о сертификации системы экологического менеджмента или системы обеспечения безопасности труда и здоровья персонала. Сокращение потерь энергии, сырьевых компонентов, опасных веществ, с одной стороны, являются значимыми с позиций менеджмента качества, но с другой -- весьма весомы с позиций минимизации вредного воздействия на персонал и окружающую среду.
Особенности свойств систем менеджмента и их направленность на учет требований внешней среды при формировании условий внутренней среды организации дают возможность интеграции систем, которые можно представить следующим образом:
- · Изначально интегрированные системы менеджмента. Предполагается, что такой подход может быть реализован, когда организация не имеет развитой системы менеджмента (например, качества). В то же время многие предприятия считают такой подход достаточно сложным и предпочитают иные пути.
- · Независимое развитие. Например, СМК и СЭМ, затем -- интеграция; такой подход характерен для большого числа зарубежных и растущего числа российских компаний, которые осуществляют разработку и внедрение систем экологического менеджмента вслед за сертификацией систем менеджмента качества.
- · Интеграция новых аспектов в уже существующую систему. Преимущество подхода состоит в том, что опыт, накопленный в процессе разработки, внедрения и совершенствования системы, используется для постановки и достижения целей, отражающих особенности внешней среды иного характера.
Если руководство организации считает целесообразным в порядке развития системы менеджмента учитывать аспекты различного рода, то можно рассматривать несколько уровней интеграции (см. таблицу 1.1) в зависимости от непосредственных потребностей, природы или сложности тех процессов, которые реализованы в компании. Такой путь позволяет постепенно, поэтапно наращивать степень интеграции систем менеджмента.
Таблица 1.1 - Уровни интеграции систем менеджмента организации
|
Уровни интеграции систем менеджмента |
Отличительные черты. Возможности и ограничения |
|
|
Действия (мероприятия) |
Интеграция ограничена тем, что при разработке и выполнении соответствующих планов мероприятия являются многофункциональными. Используется менеджерами среднего уровня для демонстрации руководству значимости и результативности экологической деятельности и деятельности в области безопасности труда и здоровья персонала |
|
|
Политика и процедуры |
В этом случае интегрированы не только действия, но и некоторые элементы систем. Интеграция на уровне политики позволяет установить требования к приоритетным аспектам разной природы, что проявляется в гармонизации системы принятия решений компании. Некоторые компании включают экологические обязательства и обязательства в области безопасности в политику качества. Процедуры внутренних аудитов включают оценку степени выполнения требований, относящихся к задачам менеджмента качества и экологического менеджмента, что предусмотрено также международным стандартом |
|
|
Руководства и другая документация |
В тех случаях, когда ответственность за различные аспекты возложена на разных сотрудников, разрабатываются, как правило, самостоятельные руководства. В то же время целесообразно готовить объединенный документ, содержащий ссылочные таблицы, описывающий особенности коммуникаций и перекрестные ссылки. Так, для начальника цеха должен быть создан документ, соответствующий его уровню и охватывающий различные области ответственности |
|
|
Интеграция систем осуществляется в соответствии с различными концептуальными моделями |
В реальной ситуации всегда возникает множество факторов, способствующих интеграции систем менеджмента организаций или, напротив, препятствующих развитию таких процессов. Сгруппируем эти факторы с учетом особенностей целеполагания, а также разработки и внедрения различных систем менеджмента (см. табл. 1.2). При подготовке материала для таблицы особое внимание уделяется анализу возможностей интеграции систем менеджмента российских компаний. В то же время накопленный в этой области российский опыт несравним с таковым в Японии, США, странах Евросоюза. Достаточно сказать, что Британский институт стандартов, зарекомендовавший себя в качестве лидера разработки технических стандартов, в 2000 году поместил на «домашней» странице в сети Internet новый лозунг: «Мы привнесли в этот мир стандарты менеджмента». Практически в это же время был опубликован новый стандарт по менеджменту проектов, направленный на гармонизацию подходов менеджмента на протяжении всего проектного цикла. Этот шаг был обусловлен результатами анализа тенденций развития ожиданий рынка, прежде всего британского, но во многом и европейского в целом.
Таблица 1.2 - Интеграция систем менеджмента: влияние различных факторов
|
Положительные и отрицательные аспекты интеграции систем |
||
|
Постановка целей и задач |
Интеграцию систем может облегчить гармоничность целей и задач. В то же время в некоторых случаях, стремясь удовлетворить потребности клиентов в продукции с заданными свойствами, производители прибегают к использованию в производстве опасных веществ. Формальные достижения в совершенствовании качества могут быть поставлены под вопрос в связи с проблемами чрезвычайных ситуаций и (или) воздействия на персонал, окружающую среду и т.п. Затраты также могут возрастать в связи с ужесточением требований к обеспечению безопасности персонала, хранению опасных веществ, размещению их отходов. Но и в таких случаях могут быть найдены альтернативные решения |
|
|
Порядок приоритетов (в отношении основного предмета развития систем) |
Распределение приоритетов в компании сказывается на степени и глубине интеграции систем. Скажем, если предполагается, что производственный травматизм крайне незначителен, то руководство компании инициирует и поддерживает лишь работы, направленные на достижение соответствия требованиям государственных стандартов, но не видит необходимости интеграции систем, например, на уровне политики или процедур |
|
|
Этап развития и преобладающие подходы |
Системы менеджмента могут находиться на различных стадиях развития. Как правило, компании достигают к настоящему времени наиболее высокого уровня развития систем менеджмента качества. В этих случаях руководство оценивает различия и соответствующие им проблемы и принимает решение относительно внедрения той системы, которая наиболее близка к достижению соответствия, например, требованиям российских или международных стандартов. Накопленный опыт поможет как развитию других систем, так и последующему их интегрированию. Для малых предприятий есть смысл учета приоритетов в области охраны труда и охраны окружающей среды при постановке целей и задач единой системы, в которой, тем не менее, цели менеджмента качества будут превалировать |
|
|
Требования и ожидания заинтересованных сторон |
Заинтересованные стороны, которые мы отнесли к представителям так называемой косвенной среды внешнего воздействия, обычно проявляют более пристальное внимание к развитию систем экологического менеджмента и систем обеспечения промышленной безопасности и защиты в чрезвычайных ситуациях. В зависимости от давления, оказываемого внешней средой, руководство принимает решение относительно распределения ресурсов, необходимых для первоочередного совершенствования той или иной системы и, например, развития открытой отчетности компании в соответствующей области. Соображения открытости до некоторой степени могут и препятствовать интеграции систем, например, на уровне документации. Так, процедуры в системе экологического менеджмента могут открыто обсуждаться с заинтересованными сторонами. Но документ, содержащий совмещенное описание системы менеджмента качества и СЭМ, в таком контексте представляется слишком тяжелым, техническим |
|
|
Структура (формат) специфических систем |
Однотипность систем менеджмента (идентичность структурных элементов и близость характера их взаимосвязи) способствует интеграции. |
|
|
Эффективность и результативность менеджмента |
Требования совершенствования эффективности и результативности менеджмента могут выступать в качестве факторов, способствующих интеграции систем, так как одновременный учет разноплановых аспектов в ряде случаев оказывается менее затратным, чем раздельный. |
|
|
Перспективы слияния компаний и вхождения в сети поставщиков |
Если возможность слияния с другой компанией рассматривается в качестве ближайшей перспективы развития бизнеса, интеграцию систем менеджмента следует отложить. Системы могут находиться на разных стадиях развития; новому руководству предстоит решить: порядку, принятому в какой из компаний, следует отдать предпочтение. Вхождение предприятия в сеть поставщиков, как правило, приводит к определенному «диктату» со стороны основной организациии. В этих случаях речь может идти не только о том, что системы менеджмента поставщиков становятся «репликами» систем менеджмента основного производителя, но и о том, что возникает необходимость подтвердить соответствие путем получения сертификата, выданного конкретным органом по сертификации |
Международный опыт показывает, что польза интеграции систем основана на совмещении ключевых процедур и документации, что позволяет систематизировать процесс управления, снизить разного рода издержки, в том числе на ликвидацию последствий принятия ошибочных управленческих решений. Таким образом, поэтапно достигается:
- · введение единых процедур менеджмента посредством избранных элементов деятельности организации -- например в области планирования, обучения персонала и т.п.;
- · создание объединенной системы документации, единое и полное ведение документации;
- · организация параллельного и частично совместного контроля за функционированием систем -- аудит, анализ со стороны руководства;
- · возможность расширения системы, включения новых компонентов, гибкость.
Достижения в области интегрирования систем менеджмента организаций наиболее заметны в странах, традиционно лидирующих в сфере развития теории и практики менеджмента. Так, в Нидерландах предложена концептуальная модель интеграции систем, построенная по принципу поэтапной гармонизации основных структурных элементов систем менеджмента.
Таблица 1.3 - Концептуальная модель интеграции систем менеджмента
|
Элементы систем |
Этапы интеграции |
|
|
Политика и планирование |
|
|
|
Информационное обеспечение |
|
|
|
Совершенствование |
|
|
|
Оценка (анализ соответствия) и корректировка |
|
|
|
Участие персонала |
|
Как следует из анализа материала, представленного в таблице 1.3, интеграция систем развивается поэтапно: от одного функционального элемента к другому. Естественно, универсальный принцип цикла Деминга «Plan-Do-Check-Act» выступает в качестве обязательного как для каждой из систем, вовлеченных в процесс объединения, так и для итоговой интегрированной системы менеджмента. Важно, что требование поэтапного улучшения, совершенствования системы (и показателей результативности), формально предъявлявшееся изначально только к системам экологического менеджмента, выступает теперь в качестве универсального, что отражено и в табл. 1.3. Концептуальная модель интеграции систем менеджмента была разработана в Нидерландах до формального принятия международных стандартов экологического менеджмента ISO серии 14000 на основании анализа опыта этой страны, а также требований и рекомендаций ряда европейских программ и стандартов.
В Российской Федерации организации внедряют системы менеджмента качества, добиваясь различных результатов: как положительных, так и отрицательных. Руководители многих компаний полагают, что системы менеджмента - скорее тяжелый бюрократический груз, чем современный рыночный инструмент, необходимый для достижения успехов в бизнесе. На то есть и внутренние причины (преобладание командных методов управления на предприятиях, неадекватный учет роли персонала и отказ от создания системы стимулирования и мотивации и т.п.), и внешние. К последним относятся особенности деятельности некоторых консалтинговых фирм, предлагающих услуги по разработке систем менеджмента, и органов по сертификации. В стремлении сократить затраты труда специалистов на внедрение СМК на предприятии такие фирмы прибегают к использованию своеобразной «кальки» для создания политик, программ, процедур, протоколов. Одновременно, пытаясь снизить затраты труда персонала предприятий, руководители сокращают программы подготовки сотрудников, тем самым нарушая один из основных принципов систем менеджмента.
А внешняя среда продолжает развиваться. Зарубежные партнеры российских компаний уже по умолчанию считают, что системы менеджмента качества, отвечающие требованиям международных стандартов, должны быть внедрены. Европейский банк реконструкции и развития в качестве условия выделения кредита предписывает осуществление процедуры аудита потенциальной ответственности (рода экологического аудита). Ведущие нефтяные компании Запада распространяют корпоративные требования на деятельность их российских партнеров. Открытая отчетность приобретает все большую популярность как способ, которым компания любого масштаба может продемонстрировать широкому кругу заинтересованных сторон свою практическую приверженность принципам устойчивого развития. При этом сбор и анализ данных, а также внутренняя и внешняя отчетность становятся ключевыми элементами поэтапного улучшения систем менеджмента. Сотни компаний-лидеров следуют достаточно жестким рекомендациям Глобальной инициативы по отчетности, охватывающим экономическую, экологическую и социальную результативность организаций.
Официального регистра компаний, сертифицированных на соответствие требованиям стандартов в области менеджмента качества, в России нет. Специалисты оценивают их число порядком нескольких тысяч. Сертифицированных систем экологического менеджмента значительно меньше - до тридцати. Но некоторые крупные российские организации уже рассматривают возможность внедрения систем обеспечения безопасности труда и здоровья персонала, хотя в первую очередь они стремятся аттестовать рабочие места на соответствие требованиям государственных стандартов РФ. Химические и нефтехимические предприятия России весьма далеки от принятия концепции, подобной «Кодексу ответственности», что в ряде случаев тормозит их выход на международный рынок продукции.
Ситуация на первый взгляд выглядит неблагоприятно, но это не совсем так. Накопленный международный опыт создает возможность выбора: руководители отечественных компаний могут следовать различным моделям разработки, внедрения и сертификации систем менеджмента -- как специфических, так и интегрированных. Введение в действие ФЗ «Об основах технического регулирования в Российской Федерации» определило необходимость пересмотра всей системы ГОСТ в стране: приоритет отныне принадлежит добровольным стандартам, в том числе описывающим системы менеджмента. Растет и опыт стран с переходной экономикой, и международные проекты и курсы подготовки специалистов в России все чаще ведут эксперты из Польши, Болгарии, Венгрии, государств Прибалтики, которые во многих случаях предлагают более реалистичные решения, чем их коллеги из Западной Европы. Наконец, развивается и потенциал отечественных специалистов, способных транслировать, интерпретировать, разъяснить, наконец, международные требования для условий России. Флер непостижимости и невозможности постепенно рассеивается: системы менеджмента становятся более понятными, применимыми, функциональными.
Таким образом, всеобъемлющий менеджмент качества уже отнюдь не абстрактная концепция, а практика ведущих компаний, подчиняющаяся общим закономерностям, описанным в международных стандартах. Результаты этой практической деятельности становятся все более доступными, открытыми -- в порядке совершенствования рыночной позиции их теперь принято демонстрировать. Наконец, результаты всеобъемлющего менеджмента качества свидетельствуют о том, что качество -- продукции, услуги, компании -- действительно приобретает все новые черты, становится все более многогранным, что сближает философскую и прагматическую интерпретации, которые мы обсуждали в начале этой статьи.
Успех организации во многом зависит от того, насколько адекватно и оперативно система менеджмента отражает наиболее значительные и закономерные изменения во внешней среде. Четко отработанные и зарекомендовавшие себя подходы систем менеджмента качества, систем экологического менеджмента, систем обеспечения безопасности труда и здоровья персонала, систем обеспечения промышленной безопасности и защиты в чрезвычайных ситуациях позволяют адаптировать компании к специфическим условиям среды, но только их интеграция как закономерный этап развития систем менеджмента создает возможности устойчивого развития организаций. Перефразируя В.Э. Деминга, сегодня можно сказать: «Вы не обязаны внедрять у себя интегрированную систему менеджмента, поскольку выживание не есть ваша обязанность».
В основе современной системы управления, основанной на менеджменте качества, лежат идеи доктора Уильяма Эдвардса Деминга - “творца японского экономического чуда, приведшего к успеху и процветанию многочисленные американские и европейские компаний. В конце ХХ века они получили всеобщее признание и были реализованы в системе всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM).
Она представляет собой не просто подход к организации процессов планирования, обеспечения и контроля качества продукции фирмы. Основные положения концепции TQM можно выразить следующими тезисами.
1. Определяющая роль руководства в мероприятиях по реформированию / реструктуризации предприятий на основе принципов ТQМ. Руководство должно возглавить реорганизацию деятельности фирмы, интегрировать систему управления качеством в общую модель управления компанией.
2. Основное внимание - клиентам . Прежде всего клиенты должны быть идентифицированы , т.е. сотрудникам и в первую очередь руководителям необходимо четко знать, кто является потребителями продукции фирмы. Затем следует определить потребности своих клиентов, разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией фирмы, и ввести показатели в систему мотивации сотрудников как основной индикатор успеха развития организации. Значительную роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает, что информационная система фирмы должна быть совместимой с информационными системами основных клиентов.
3. Стратегическое планирование . Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования в частности. Причем планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких (до последнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые) целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и пр.
4. Вовлечение всех сотрудников . В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой, новой для них ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи , которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работают эффективнее, чем формальный контроль сверху.
5. Подготовка персонала . При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным профессиональным вопросам, а более широкого образования .
6. Награды и признание . Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации , которая бы поощряла должное поведение и ограничивала недолжное. Формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему управления, которая поддерживается системой мотивации, а она в свою очередь закрепляется в системе ценностей фирмы, т. е. в организационной культуре.
7. Удовлетворение потребностей потребителя . Разработка продукции и услуг должна быстро реагировать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие показатели, как улучшение качества разработки , т. е. соответствие разработок требованиям клиента, и продолжительность цикла разработка - внедрение.
8. Управление процессом . Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы.
9. Качество поставщиков . Требования к качеству продукции поставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей собственной. Для мониторинга поставщиков надо оперативно отслеживать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно).
10. Информационная система . Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживающую информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять. В современных условиях избыток информации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток.
11. Лучший опыт . Одним из действенных инструментов по повышению качества и улучшению системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый бенчмаркинг ). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формулирования выводов, а также использования полученных результатов.
12. Постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством . Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения данных оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.
Недопустимо решать вопросы менеджмента качества «в отрыве» от системы управления предприятием в целом. На практике это приводит к появлению психологии, разделяющей участников проекта на ответственных и безответственных, в результате чего персонал, выполнявший основные работы по проекту, практически не несет ответственности за качество. В результате становится невозможным добиться хорошего качества продукции в целом.
Система TQM предназначена для обеспечения соответствия качества продукции компании/проекта требованиям норм, заданий потребителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менеджменте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия/компании.
УДК: 658 ББК: 65
Родина Е.Е.
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
TRENDS OF QUALITY MANAGEMENT
Ключевые слова: качество, менеджмент качества, контроль, системный подход, процессный подход, интеграция, устойчивое развитие, глобализация.
Keywords: quality, quality management, control, systems approach, process approach, integration, sustainable development, globalization.
Аннотация: в статье рассматриваются основные этапы эволюции системы менеджмента качества, на основе которой сформировались современные тенденции ее развития.
Abstract: this paper discusses the history and evolution of quality management system, which is formed on the basis of current trends of development.
Для понимания роли и места управления качеством в деятельности предприятия и организации важен анализ этапов эволюции научной мысли и практических работ по развитию менеджмента качества.
Категория качества древняя, как сам человек. Наряду с другими философскими вопросами, с античных времен решался и вопрос о качестве, как о важнейшей стороне действительности. Считается, что она впервые была подвергнута анализу Аристотелем еще в III в. до н. э. Существует, например, философское определение качества, данное Гегелем (XIX в.): «Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качест-во»1. Современные философы дают аналогичные определения. Качество как категория отражает важную сторону объективной действительности объекта - определенность.
Понятие качества многообразно и изменяется в зависимости от потребностей общения.
В современной литературе выделяют следующие аспекты2:
1. Национальный аспект.
1 Окрепилов, В.В. Управление качеством: учебное
пособие. 2-е изд. - М.: Экономика, 1998. - 234 с.
2 Аристов, О. В. Управление качеством: Учеб. пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 240 с.
2. Политический аспект.
3. Технический аспект.
4. Социальный аспект.
5. Экономический аспект.
6. Моральный аспект.
7. Экологический аспект.
Все эти аспекты качества, так или иначе, нашли свое проявление в этапах его развития.
Многие ученые выделяют следующие этапы эволюции управления качеством :
Индивидуальная форма организа-ции работ по качеству;
Цеховая форма организации работ по качеству;
Индустриальный этап;
Системная организация работ по качеству.
Развитие управления качеством происходит на основе преемственности элементов предшествующего этапа, т.е. элементы предшествующего этапа трансформируются и сочетаются с элементами нового, на этой основе образуется новый подход к управлению качеством более современного уровня.
1 этап - индивидуальный контроль качества. Особенностью данного этапа является индивидуальная ответственность каждого работника или их группы за изготавливаемую продукцию, они же осуществляют контроль и обеспечение качества своего труда.
Необходимо отметить, что на этом можно выделить почти все элементы современного управления качеством: выявляются потребности, определяется какой должна быть продукция или услуга, как этого достичь, последовательность осуществляемых действий, периодичность осуществляемого контроля, а также внесение необходимых корректировок при выполнении работ для достижения необходимого результата.
2 этап - цеховая форма организации работ по качеству.
При смене ремесленного производства мануфактурной организацией труда стали появляться разделение функций и ответственности за качество. Владелец или руководитель определяли, что и как производить, определяли основные требования к производимой продукции. За мастером закрепляется функция надзора и контроля, он организует производство, устанавливает последовательность и содержание операций, работники выполняют его указания и отвечают только за качество выполненной ими операции.
На принципы научного менеджмента, разработанные Ф.Тейлором, опирался цеховой контроль. Принципы Тейлора предусматривали жесткое административное и экономическое принуждение исполнителей и беспрекословное соблюдение норм качества. По мере роста масштабов производства контроль качества продукции перерастает в службу технического контроля, вводятся пооперационный контроль, а также контроль и испытания готовых изделий. В этот период формируется мнение, что контроль является одним из основных средств высокого качества продукции.
3 этап - индустриальный. Рост масштабов производства, его специализация и концентрация повлияли на дальнейшее развитие работ по качеству. Начинает формироваться более тесное взаимодействие различных служб предприятия, его поставщиков. Но, к сожалению, наблюдается несогласованность между службами проектирования, производства и технического контроля, что снижало эффективность работ по качеству.
Усиление конкуренции, начиная с середины 1960-х годов, привело к тому, что
проблемы качества стали обсуждаться не только с рабочими, но и на уровне высшего менеджмента. К поиску способов улучшения качества начинают привлекаться ученые-аналитики.
Таким образом, был осуществлён переход к очередному этапу, названному системным подходом к управлению качеством.
На всех стадиях в той или иной мере сохранялась преемственность ранее используемых способов улучшения качества. Однако при этом не происходило и механического смешивания: сочетание элементов предшествующего этапа с элементами нового приводило к некоторой трансформации и тех, и других. В итоге формы организации работ по качеству поднимались на более высокий уровень, что на четвёртом этапе привело к формированию системы управления качеством.
Усиление конкуренции на рынках сбыта заставило организации ориентироваться на потребителя и его требования к качеству продукции, т.е. внешние факторы управления качеством. В 1950-е гг. предприятия начинают применять концепцию непрерывного управления качеством.
4 этап - системная организация работ по качеству. На этом этапе деятельность, направленная на улучшение качества была преобразована в одну из функций организации и управления производством, что позволило интегрировать эти работы со всеми другими направлениями производственнохозяйственной деятельности, координируя действие различных факторов, влияющих на качество. Произошло формирование систем качества как в России, так и за рубежом.
Современную теорию и практику управления качеством сформировали такие ученые, как Азгальдов Г.Г., Бойцов В.В., Гастев А.К., Гличев А.В., Гнеденко Б.В., Горбашко Е.А., Э. Деминг, Дж. Джурана, К. Исикава, Львов Д.С., Ф. Кросби, Клименко К.И., Круглов М.И., Г. Тагути, А. Фейгенбаум, Дж. Ситтиг, Салимова Т.А., Седов В.И., Сиськов В.И., Субетто А.И., Панов В.П., Томашевич Д.Л., Шор Я.Б., У. Шухарт, Шухгальтер Л. Я, Дж. Ван Эт-тингер. и др.
Рассмотрим вклад отечественных и зарубежных ученых в формирование кон-
цепций менеджмента качества (таблица 1).
Эволюция форм и методов организации работ по качеству взаимосвязана с изменением научных подходов к управлению им. Формирование ключевых научных подходов к управлению качеством обусловлено расширением степени охвата этапов жизненного цикла продукции (услуг). Введение этого понятия явилось одним из фундаментальных достижений в эволюции науки о качестве. Оно породило системный взгляд на все процессы от возникновения идеи о создании изделия и маркетинговых исследований до его выпуска, послепродажного обслуживания, эксплуатации и утилизации. Сущность этапов эволюционного развития научных подходов к управлению качеством представлена на рисунке1 .
Контроль качества1. Охватывает действия, проводимые после изготовления продукции. Включает методы, позволяющие проконтролировать качество изготовленной продукции.
Управление качеством. Охватывает действия, осуществляемые в ходе и после изготовления продукции. Включает методы, позволяющие управлять качеством в процессе изготовления продукции.
Обеспечение качества. Охватывает действия, проводимые перед изготовлением, в ходе и после изготовления продукции. Включает меры, позволяющие гарантировать качество.
Всеобщее управление качеством. Охватывает все стадии жизненного цикла изделия. Включает мероприятия, позволяющие постоянно улучшать все направления деятельности организации с целью удовлетворения и предвосхищения ожиданий потребителей.
Интеграция концепций менеджмента качества и устойчивого развития2. Охватывает все стадии жизненного цикла. Объединяет существующие подходы в области менеджмента качества на основе концепции устойчивого развития, отражает необходи-
1 Салимова, Т.А. Управление качеством: учебник. -М.: Омега-Л, 2009. - 414 с.
2 Салимова, Т., Ольховикова, Н. Менеджмент качества: устойчивое развитие. - М. : Стандарты и качество. - № 4. - 2012. - С.76-80.
мость реализации комплексного подхода к обеспечению безопасного и благополучного будущего человечества, достижению высокого качества жизни.
По мере эволюции управление качеством требовало усиления интеграции деятельности различных служб и подразделений организации, включая все новые и новые элементы, появилось осознание того, что управление качеством - не просто отдельная функция в деятельности организации, а подход к управлению всей организации в целом, направленный на качество, и что свой вклад в обеспечение качества продукции и услуг вносит каждый сотрудник организации. Поэтому на четвертом этапе появляется и развивается концепция TQM -всеобщего управления качеством. Основная идея этой концепции заключается в установлении четких целей для организационного развития, а затем проектировании деятельности организации и мотивации сотрудников для достижения поставленных целей. Таким образом, к настоящему времени управление качеством становится основой управления организацией.
По мнению Т.А. Салимовой, «Менеджмент качества в настоящее время - это не ограниченная рамками производственного процесса узкая специфическая деятельность, а управление всеми аспектами жизнедеятельности организации: производственно- технологическими, экономическими, экологическими, социальными. Процессы глобализации, активное развитие международной торговли, рост влияния различных категорий заинтересованных сторон на деятельность организации, гармонизация реализуемых подходов в области менеджмента качества на основе международных стандартов, - с одной стороны, предпосылка распространение его методологии на различные уровни управления (региональный, национальный, глобальный) - с другой, позволяют выделить определенные тенденции развития менеджмента качества. К важнейшим из них могут быть отнесены:
3 Салимова, ТА. Управление качеством: учебник. -М.: Омега - Л, 2009. - 414 с.
Российская школа Разработка методологических основ системного подхода к управлению качеством Внедрение на отечественных предприятиях систем управления качеством Формирование квалиметрии как области научных знаний Развитие экономико-статистических методов исследования качества продукции Разработка основ экономической теории качества Разработка вопросов выявления и использования резервов управления качеством Анализ затрат на управление качеством труда и продукции Активное участие в деятельности Европейской организации по качеству и Международной организации по стандартизации Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП) Львовская система бездефектного труда (СБТ) Горьковская система «Качество, надежность, ресурс с первых изделий» (КAHAР-СПИ) Ярославская система научной организации работ по повышению моторесурса (НОРМ) Львовская комплексная система управления качеством продукции (КС УКП)
Американская школа Основные положения управления качеством, объединяющие взгляды американских ученых: - определение качества как соответствие требованиям; - четкая ориентация на потребителя; - системный и процессный подходы к управлению качеством; - использование статистических методов. Концепция производственного контроля (У. Шу-харт) Использование статистических методов для управления затратами на качество (У. Шухарт) Программа менеджмента качества (Э. Деминг) Переход от контроля качества к управлению качеством (Дж. Джуран) Концепция AQI, концепция ежегодного улучшения качества (Дж. Джуран) ZD («Нуль дефектов») (Ф. Кросби) Концепция комплексного управления качеством ^р-манд В. Фейгенбаум); Модель Эттингера-Ситтига (Дж. Ван Эттингер, Дж. Сит-тиг) Концепция всеобщего управления качеством (TQM)
Японская школа - Ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях; - акцент на контроль качества процес- Диаграмма Исикавы Диаграмма «причина - следствие», а также инструменты контроля качества: элемен-
Школы управления качеством Приоритетные направления / основные положения Концепции, инструменты
сов, а не качества продукции; - создание необходимых условий для предотвращения возможности появления дефектов; - тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, то есть от последующей операции к предыдущей; - полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем; - развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать»; - ориентация прежде всего на качество, а не кратковременные прибыли. тарные, промежуточные и передовые статистические методы (К. Исикава) Кружки качества (К. Исика-ва) Концепция функции потери качества (Г. Тагути) Методы Тагути Концепция «Пока-Екэ», или «Защищенность от ошибок» (С. Синго)
Немецкий опыт 1. Высокая квалификация рабочих и служащих, что во многом обеспечивается традиционными системой индивидуального ученичества, лицензированием уровня мастерства и высоким социальным престижем мастера. 2. Четкая регламентация требований к качеству продукции и системам качества как на государственном уровне (система стандартов ДИН КО 9000 и др.), так и на уровне фирмы; развитая система сертификации продукции и систем качества; стабильность действующих стандартов и регламентов (срок действия не менее 5 лет). 3. Широкое применение принципа делегирования ответственности, обеспечение его реализации продуманной системой мер, что позволяет привлечь к работам по обеспечению качества практически весь коллектив фирмы. 4. Постепенное и продуманное развитие систем менеджмента качества как последовательное внедрение различных программ в области качества. 5. Большое внимание к автоматизации производства и менеджмента качества, что минимизирует роль субъективных факторов в обеспечении качества.
Французский опыт Несмотря на успехи отдельных фирм (это относится в основном к автомобильной промышленности, производству и эксплуатации средств связи и телекоммуникаций, а также к фирмам с иностранным капиталом), современные подходы к менеджменту качества не нашли широкого применения, хотя их необходимость осознана многими. Большую роль в распространении современных методов менеджмента качества играют во Франции государственные органы и общественные объединения (Французская ассоциация по стандартизации, Французская ассоциация кружков качества и др.). Большое внимание уделяется учету расходов на качество, что позволяет повысить эффективность работы фирм в области качества. Среди современных методов менеджмента качества во Франции распространены кружки качества, статистический контроль производственных процессов, сертификация продукции, стремление к бездефектной работе, учет показателей работы подразделений и фирмы в целом для управления их работой.
Распространение на системы менеджмента не только отраслевой стандартизации, но и стандартизации требований к управленческим системам по важнейшим аспектам деятельности: качеству, экологии, охране труда и безопасности, социальной ответственности, управлению рисками и
Дальнейшее развитие концепции TQM, моделей организационного совершенства, ориентация на достижение утой-чивого успеха организаии, в том числе на основе применения положений ИСО 9004:2009;
Переход к интеграции концепций менеджмента качества и устойчивого развития.
Глобализация современного мира вызвала необходимость разработки общепризнанных моделей управления качеством, которые нашли свое отражение в международных стандартах ИСО серии 9000. На рисунке 2 представлены основные этапы эволюции стандартов ИСО серии 9000.
В России стандарты 9000, 9001 и 9004 были приняты в качестве национальных в 2001 г. и впоследствии дополнялись. В основу современной версии стандартов положен процессный подход. В стандартах содержатся требования, которые помогают раскрыть цели в области качества по уровням, функциям, процессам организации и требованиям к измеряемости целей и результатов процессов.
Международное признание требований к управлению качеством позволяет сделать вывод, что одной из важнейших тенденций менеджмента качества, отражающей большинство современных взглядов и подходов, является применение основных положений концепции TQM.
Резюмируя все вышеизложенные взгляды необходимо отметить, что1:
Управление качеством - это не ограниченная организационными или предметными рамками узкая специфическая деятельность, а управление всем предприятием, всеми аспектами его жизнедеятельности в глобальном, существенном для его жизнеспособности смысле с четкой ориентацией на запросы потребителей;
Первоосновой качества является персонал, работающий в организации; главная задача руководителя - активизировать его потенциальные способности с помощью эффективного стимулирования, поощряющего хорошую работу, и через систему обучения;
Большего успеха добивается предприятие, построенное на принципах, предполагающих гармоничное взаимодополняющее сочетание индивидуальных способностей работников; уважение к каждой личности; компенсацию слабых сторон одних работников за счет сильных сторон других;
Необходимым является наличие эффективной системы обмена информацией;
В основе управления качеством лежит устранение не самих дефектов, а их глубинных причин; хотя это и более трудоемко, но дает кардинальные результаты;
Необходимой является свобода в выборе средств и методов, создающая основу для командной работы.
Для внедрения этих положений в практическую деятельность организации необходимо создание особой культурной среды и обязательной поддержки руководства.
1 Салимова Т.А. Интеграция концепций контроллинга и всеобщего управления качеством в целях повышения эффективности управления предприятием / Салимова Т.А., Родина Е.Е. - М: Контроллинг.-№2 (26).- 2008.- С.30-37.
Контроль
качества
Управление качеством
Обеспечение
качества
Всеобщее
управление
качеством
Интеграция концепций менеджмента качества и устойчивого развития
Рисунок 1 - Этапы эволюционного развития научных подходов к управлению качеством
МС ИСО 9000-1:1994
МС ИСО 9001 МС ИСО 9002 МС ИСО 9003 МС ИСО 9004
ГОСТ Р ИСО 9001-96 ГОСТ Р ИСО 9002-96 ГОСТ Р ИСО 9003-96
Рисунок 2 -Эволюция стандартов ИСО серии 90001
1 Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова.-М.: ИНФРА-М, 2012. - 299 с.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Аристов, О.В. Управление качеством: Учеб. пособие для вузов. - М: ИНФРА-М, 2006. - 240 с.
2. Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова.-М.: ИНФРА-М, 2012. - 299 с.
3. Горбашко, Е.А. Управление качеством: учебное пособие.- СПб.: Питер, 2008. - 384 с.
4. Ершов, А.К. Управление качеством: учебное пособие.- М.: Университетская книга, Логос. - 2008. - 288 с.
5. Кане, М.М. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебное пособие / Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. - СПб.: Питер.- 2008. - 560 с.
6. Окрепилов, В.В. Управление качеством: учебное пособие. 2-е изд. - М.: Экономика, 1998. - 234 с.
7. Розова, Н.К. Менеджмент качества: Учебное пособие. - М., 2005.
8. Салимова, Т.А. Управление качеством: учебник. - М.: Омега-Л, 2009. - 414 с.
9. Салимова, Т.А. История управления качеством: учебное пособие / Салимова Т.А., Ватолкина Н.Ш.- М.: КНОРУС, 2005. - 256 с.
10. Салимова, Т. Менеджмент качества: устойчивое развитие / Салимова Т., Ольхови-кова Н. - М.: Стандарты и качество. - № 4. - 2012. - С.76-80.
11. Салимова, Т.А. Интеграция концепций контроллинга и всеобщего управления качеством в целях повышения эффективности управления предприятием / Салимова Т.А., Родина Е.Е. - М: Контроллинг.- №2 (26).- 2008.- С.30-37.
12. Эванс, Д. Управление качеством: учебное пособие / Джеймс Эванс. пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 671 с.
Что делать в ситуации, когда продукция предприятия с каждым днем раскупается все хуже, текучесть кадров увеличивается, а энтузиазм сотрудников падает. Может быть, уволить начальника производственного сектора? Или сменить поставщиков? Или разогнать отдел маркетинга, который "мышей не ловит"?
Ответ на все эти вопросы, зачастую, лежит на поверхности: попробуйте внедрить процедуры Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management, - TQM). И большинство проблем с тем, как повысить эффективность управления производством (да и не только им), как заинтересовать работников, как увеличить выпуск готовой продукции, - качественной продукции, - может быть решено уже в ближайшее время.
Что же скрывается за этой странной аббревиатурой: TQM? Как ни странно, ответ на этот вопрос довольно прост. Основная суть Total Quality Management заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за такой простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых это самое качество будет поставлено во главу производственного процесса.
Total Quality Management - философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.
Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала - позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.
Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.
Всеобщее управление качеством - это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».
Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.
Всеобщее управление качеством - это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.
TQM включает в себя:
· контроль в процессе разработки новой продукции;
· оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемого материала;
· входной контроль материалов;
· контроль готовой продукции;
· оценку качества продукции;
· оценку качества производственного процесса;
· контроль качества продукции и производственного процесса;
· анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества);
· использование информации о качестве продукции;
· контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;
· обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала;
· координацию работ в области качества;
· совместную работу по качеству с поставщиками;
· использование цикла PDCA ("plan – do - check – action");
· работу кружков качества;
· управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности. заинтересованного участия, благополучия и процветания на фирме, фирмах – поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и потребителей;
· работу в области качества по методу межфункционального управления ("cross – function – management");
· участие в национальных кампаниях по качеству;
· выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание на фирме политики в области качества);
· участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;
· проведение мер по формированию культуры качества;
· подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;
· возложение ответственности за деятельность в области качества на высшее руководство.
Составные части системы TQM:
1. Коренная, ключевая система – это те методы и средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на общепризнанном математическом аппарате, статистических методах контроля и поэтому используются на всех фирмах. Они могут импортироваться в любую страну.
2. Система технического обеспечения – это приемы и программы, позволяющие обучить персонал владению этими средствами и правильному их применению. Эта система отражает специфику страны и каждого предприятия, связана с национальной культурой и традициями страны. Ее надо создавать самим, перенос опыта или перевод документов на свой язык ничего не даст.
3. Система непрерывного развития самих принципов и содержания TQM. Она еще более специфична, на ней сильнее отражаются национальные особенности, экономические порядки внутри страны, действующее законодательство.
Цель TQM –достижение более высокого качества продукции и услуг.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ TQM зависит от условий:
1) Высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за повышение качества;
2) Инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей;
3) Организационные структуры преобразуются или создаются специально под всеобщий менеджмент качества.
Приемы и средства, используемые для TQM
|
Качество |
Персонал |
||
|
Управление качеством |
Управление процессами |
Управление персоналом |
Управление ресурсами |
| Определение понятия качества | Устойчивость (стабильность) процесса | Команда управляющих | Программа расходов на качество |
| Политика качества | Статистические методы контроля | Всеобщее обучение качеству | Показатели для контроля |
| Всеобщее обучение качеству | Возможность процессов | Организация рабочих групп | Стоимостные показатели |
| Отношения с внутренними потребителями | Решение технологических проблем | Методы и средства мотивации | Консервация ресурсов |
| Системы качества | Совершенствование (улучшение) процесса | Связующие звенья | Улучшение окружающей среды |
| Кружки качества | Анализ характера и последствий отказов на стадии проекта | Теории интенсификации | Работа по принципу "Точно в срок" |
| Методы Тагучи | То же на стадии производства | Повышение квалификации |
Преимущества TQM.
Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.
Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего управления качеством, - это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.
Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.
Всеобщее управление качеством приветствует создание атмосферы энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей.
Вместо того, чтобы скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.
При Всеобщем управлении качеством широко применяется командный подход, передающий, с одной стороны, работникам опыт решения проблем их коллегами и, с другой стороны, позволяющий им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. TQM даёт организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы в для всех сотрудников.
Всеобщее управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM - это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как «прибыль».
1. Становление и развитие менеджмента качества
До середины 60-х годов основное внимание уделялось обеспечению качества продукции. Главная роль отводилась контролю и отбраковке дефектной продукции. Контроль и отбраковка в производственной практике реализовывался различными методами, которые развивались и совершенствовались под влиянием достижений научно-технического процесса. Организационно система контроля качества соответствовала структуре производственного процесса и отвечала его требованиям. При этом, если производственный процесс (от закупки сырья до изготовления готовой продукции) осуществлялся на одном предприятии, осуществлялся приемочный контроль качества перед отправкой его потребителю. Технология изготовления продукции могла состоять из большого числа операций и отличаться сложностью. В этом случае приемочный контроль сочетался с операционным. Значительная роль отводилась входному контролю закупаемого сырья. Система контроля строилась по следующему принципу: обнаружение дефекта и изъятие бракованного изделия из процесса производства должно быть как можно раньше . Это обусловлено тем, что последующая обработка дефектного продукта приводила к серьезным потерям и неоправданно увеличивала издержки на производство продукции. Подход к обеспечению качества лишь с позиций контроля требовал (при стопроцентном контроле параметров каждой детали или изделия) много квалифицированных контролеров. В крупных промышленных компаниях США число контролеров стало соизмеримо по численности с производственным персоналом. Неоценимую помощь в контроле качества оказали методы математической статистики .
Методы математической статистики позволяли с заданной вероятностью оценивать качество изделий с применением выборочного метода. Статистические методы контроля качества получили широкое распространение в промышленности развитых капиталистических стран. Они способствовали сокращению затрат времени на контрольные операции и повышению эффективности контроля. В последствии новые условия производства потребовали поиска адекватных и эффективных методов обеспечения качества. На совершенствование методов обеспечения качества оказали влияние исследование операций, кибернетика, системотехника и общая теория систем. Кибернетический подход послужил основой появления концепции управления качеством, которая пришла на смену традиционной концепции контроля. Эта концепция появилась в начале 60-х годов и одним из ее основоположников был американский ученый А. В. Фейгенбаум, который предложил рассматривать каждый этап в процессе создания изделия (а не только его конечный результат).
Такой анализ позволял не ограничиваться констатацией брака, а выявить и проанализировать причины его возникновения и разработать меры по стабилизации уровня качества. Таким образом, появилась возможность управлять качеством.
Производство продукции – это, в сущности, создание или рождение качества, т. е. суммы определенных свойств или “функциональной совокупности”. Следовательно, процесс создания изделия (качества) и есть управляемый процесс. В процессе контроля различные параметры, определяющие качество изделия, сравниваются с эталонными, зафиксированными в используемых стандартах, нормативах и технических условиях. Информация о несоответствии уровня качества заданным стандартам (сигнал рассогласования) через цепь обратной связи (ОС) поступают в специальное подразделение (управляемый элемент), где проводится анализ и вырабатываются меры по устранению отклонений. Например, усовершенствование конструкции и технологии, замена станков, обучение персонала и др. Изделия, прошедшие контроль, поступают к потребителю, который дает решающую оценку уровня качества. Отзывы покупателя о качестве и рекламации направляются изготовителю. В соответствии с ними управляющий элемент также вырабатывает корректирующие меры.
В этой новой концепции было уточнено место контроля в обеспечении качества. Контроль продолжал оставаться важной и необходимой операцией, но как одно из звеньев в общей системе обеспечения качества. Главная цель этой системы – обеспечить требуемый уровень качества и поддерживать его (а часто и повышать) в течение всего периода изготовления продукции. Достигнуть этой цели возможно при оптимизации по критерию качества всего процесса создания изделия.
Процесс обеспечения качества состоит из следующих укрупненных этапов:
оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализ требований покупателей;
долгосрочное прогнозирование;
планирование уровня качества;
разработка стандартов;
проектирование качества в процессе конструирования и разработки технологом;
контроль качества исходного сырья и покупных материалов;
пооперационный контроль в процессе производства;
приемочный контроль;
контроль качества изделия в условиях эксплуатации (после продажи);
Затем весь цикл повторяется сначала.
Каждый из перечисленных этапов распадается на множество процессов, операций и действий исполнителей. При этом процессы и действия с точки зрения процесса управления качеством имеют четко обозначенные цели, критерии контроля (стандарты), каналы обратной связи, процедуры анализа и методы воздействия. Следовательно, реальный процесс и система управления качеством представляют собой сложную совокупность взаимосвязанных контуров управления.
В настоящее время качество играет важную (если не главенствующую) роль. Для современного рынка, как показывают исследования отечественных и зарубежных ученых, характерна устойчивая тенденция к повышению роли “неценовых” форм конкуренции, особенно конкуренции качества. Характерно, что с ростом выпуска числа изделий долговременного пользования все большую роль начинает играть не продажная цена изделия, а “стоимость полного жизненного цикла” . Стоимость полного жизненного цикла представляет собой сумму затрат по следующим категориям:
стоимость всего комплекса НИОКР, предшествующих серийному производству;
затраты на изготовление требуемого количества изделий;
затраты потребителя на обслуживание, эксплуатацию и ремонт изделия в течение всего периода его функционирования.
Затраты потребителя (которые определяют его выбор конкретного товара) тесно связаны с качеством и надежностью изделия.
Обеспечение качества (главная цель) распадается на ряд подцелей: анализ, проектирование, различные виды контроля качества, его оценка. Другие подцели дробятся на еще более мелкие и, таким образом, вырисовывается дерево целей, в соответствии с которым происходит управление качеством.
Предложенная Фейгенбаумом система управления качеством внесла значительные изменения во внутрифирменное управление. В частности, изменились организационные структуры: появились центральные отделы “управления” качеством или “обеспечения” качества, и соответствующие ячейки (элементы комплексных систем управления качеством) в научных, проектно-конструкторских, производственных, обеспечивающих и сбытовых подразделениях. Повысился статус работ по обеспечению качества. Систему управления качеством стал возглавлять управляющий самого высокого ранга – вице-президент по качеству. Таким образом, А. Фейгенбаум обосновал систему всестороннего управления качеством продукции. Практическую реализацию в полном объеме эта система получила в Японии в рамках системы Канбан. Система всестороннего управления качеством (СВУК) на так называемых циклах У. Э. Деминга. Цикл Деминга состоит из четырех этапов: планирование, производство, контроль, совершенствование продукции. Объектом СВУК является весь жизненный цикл изделия. Это означает системный подход ко всем этапам жизненного цикла: изучение требований рынка, доставка готовой продукции потребителю и ее техническое обслуживание в процессе эксплуатации.
Исследования и разработки, выполненные учеными различных стран, подтвердили, что качество конечной продукции определяется и зависит от качества НИОКР, техники и технологии. Никакими организационными мерами невозможно достичь требуемых показателей качества, если не обеспечены соответствующие уровни конструкторских разработок, качество техники и технологии. Возможности техники и технологии определяют технологический аспект проблемы обеспечения качества.
Концепция управления качеством и практика ее реализации позволили по-новому оценить роль непосредственных исполнителей в обеспечении качества. Прежде всего, изменились взгляды на распределение ответственности за качество. Проведенные многочисленные исследования выявили количественные соотношения ответственности за брак исполнителей и руководства.
В середине 50-х годов в бывшем Советском Союзе возникла Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления. Она предусматривала постоянное внимание всего коллектива предприятия к качеству продукции.
В США и Западной Европе в конце 50-х годов возникли различные формы самоконтроля качества. Одна из форм самоконтроля получила название “нулевых дефектов” или “бездефектного труда” введение определенных организационных мер, а также использование специальных мер материального и морального стимулирования способствовали созданию условий для того, чтобы весь персонал выполнял свою работу качественно, без дефектов и переделок. Контроль за качеством труда осуществлял сам исполнитель. В системе бездефектного труда (БТ) возникли различные движения "сдача продукции с первого предъявления", "работа с личным клеймом" и др.
В 50-е годы в Японии стали активно функционировать кружки качества. Кружки качества родились "естественно", как логическое продолжение и развитие японских концепций и практики управления персоналом и качеством. На начальном этапе создание кружков качества в промышленных компаниях встретилось со значительными трудностями и потребовало серьезных организационных усилий и немалых затрат. Кружки стали одной из тех практических форм, в которых стали реализовываться управленческие подходы и концепции повышения эффективности. Важнейшей формой деятельности кружков качества было обучение рабочих и мастеров. Программы обучения возникли в ведущих компаниях: программа обучения бригадиров статистическим методам контроля качества в металлургической компании “Фудзи Сэйтэцу” (1951 г.); выпуск учебных материалов по контролю качества в компании “ Тэкко кекам” (1952 г.); программа по обучению “ Мицубиси дэнки” (1952 г.). В январе 1956 г. журнал “Контроль качества” провел круглый стол и провел дискуссию “Цеховые мастера рассказывают о своем опыте в области контроля качества”. Отцом кружков качества по праву считается профессор Исикава Каору. В апреле 1962 г. вышел первый номер журнала “Контроль качества для мастера”, одним из основных авторов которого был Исикава. В журнале прозвучал призыв создать на предприятиях кружки контроля качества. В журнале были обоснованы принципы работы этих кружков. Среди целей кружков качества были выдвинуты три главных:
1 – вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия;
2 – на основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстановку на рабочих местах;
3 – создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его безграничных возможностей.
Призыв журнала был услышан и подхвачен. В мае 1962 г. зарегистрирован первый кружок качества на заводе государственной телефонно-телеграфной компании “Нихон дэндэн кося” в г. Масцуяма. В мае 1963 г. состоялся первый съезд кружков качества (г. Сэндай). В съезде участвовало 149 человек и было заслушано 22 доклада, а на четвертом съезде, проходившем в 1964 г. в г. Нагоя было уже 563 участника и 92 доклада. С самого начало основу организации кружков качества был положен принцип добровольности. К началу 1965 г. в Японии было зарегистрировано 3700 кружков. В 1966 г. японские кружки качества заявили о себе в Стокгольме на десятом конгрессе Европейской организации контроля качества. В настоящее время в Японии зарегистрировано свыше 300 тыс. кружков качества. Концепция контроля качества была не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу, которая предполагала движение за улучшение качества на уровне компании. В движении должен участвовать каждый от управляющего директора до уборщицы. Иными словами разработанная американскими учеными концепция отсутствия недостатков была трансформирована в Японии в общенациональное движение. Движение за отсутствие недостатков было нацелено на достижение определенных стандартов качества, QC имели целю постепенное улучшение качества сверх определенных стандартов. Программы QC в действительности были связаны не только с качеством продукции, но имели целью тотальную революцию в работе организации на уровне цехов.
Появление международных стандартов ИСО серии 9000 на системы качества явилось дальнейшим развитием теории и практики современного менеджмента качеством.
С конца 80-х годов предприятия стран с рыночной экономикой стали заниматься разработкой. внедрением и сертификаций систем менеджмента качества. Сформировался системный подход к менеджменту качества.
Серьезное внимание стало уделяться не только качеству продукции, но и качеству предоставления услуг. Это обусловлено тем, что прошедшее десятилетие во многих странах с рыночной экономикой характеризуется бурным ростом сферы услуг. При этом предоставление услуг не противопоставляется производству продукции.
Пример. Клиент покупает машину. С одной стороны ему продают товар, а с другой – предоставляют услуги (информацию, послепродажное обслуживание и т. п.). Услуги и товары взаимосвязаны, хотя соотношение между ними может различаться.
Характер движения от товара к услуге можно представить в виде схемы (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Взаимосвязь товара и услуги
Предоставление услуг имеет ряд особенностей. Услуги не всегда являются вещественными. В этом случае невозможно подтвердить качество услуги.
Пример . Преподаватель ВУЗа дает дополнительную консультацию студенту. Качество этой услуги может оценить только студент при условии, что удовлетворен объяснениями.
При предоставлении услуг производство и потребление взаимосвязаны. Без активного сотрудничества сторон никакое производство невозможно. Так, преподаватель не может дать знания студенту без участия и желания последнего.
Качество услуг имеет различные измерения. Это можно пояснить на примере так называемой индустрии гостеприимства. В этой области качество – это то, что хочет каждый. Предприятие обслуживания должно гарантировать его. В США, да и в нашей стране нет такой рекламы, в которой бы не говорилось, что предлагаемые товары или услуги обладают самым высоким качеством. Никогда прежде предприятия обслуживания не были так озабочены вопросами качества товаров и услуг. Это обусловлено тем, что качество оказывает самое большое влияние на жизнеспособность предприятий обслуживания. История многих современных корпораций индустрии гостеприимства доказывает, что именно качество позволило достичь лидирующего положения в этой сфере.
Гарантирование качества – закрепление и поддержание системы обеспечения качества, включая доказательства того, что она соответствует современным условиям, является главным итогом эволюции менеджмента качества.
Общий менеджмент и менеджмент качества взаимосвязаны. Ниже прослеживается эта взаимосвязь.
2. Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества.
Источником и общего менеджмента, и менеджмента качества является система Ф.У. Тейлора. В самом деле, именно "отец научного менеджмента" обратил пристальное внимание на необходимость учета вариабельности производственного процесса и оценил важность ее контроля и устранения (по возможности). Система Тейлора включала понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, вводила такие измерительные инструменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывала необходимость независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для “бракоделов” и т. д., форм и методов воздействия на качество продукции.
В дальнейшем на длительный период времени (с 20-х до начала 80-х годов) пути развития общего менеджмента и менеджмента качества, как показано на рисунке 2.2, разошлись. Главная проблема качества воспринималась и разрабатывалась специалистами преимущественно как инженерно-техническая проблема контроля и управления вариабельностью продукции и процессов производства, а проблема менеджмента – как проблема, в основном, организационного и даже социально-психологического плана.
В самом деле, на втором этапе
(20–50-е годы) развитие получили
статистические
методы контроля качества – SQS (А. Шухарт,
Г. Ф. Додж, Г. Г. Ромиг и др.). Появились
контрольные карты, обосновывались
выборочные методы контроля качества
продукции и регулирования техпроцессов.
Именно Шухарта на Западе называют отцом
современной философии качества. Он
оказал существенное влияние на таких
"гуру по качеству”, как Э.У. Деминг и
Д.М. Джуран.
Рис. 2.2. Взаимоотношения "общего менеджмента" и менеджмента качества
Примечание . Принятые сокращения на англ. языке:
MBQ – Management by Quality – Менеджмент на основе качества;
МВО – Management by Objectives – Управление по целям;
ТОМ – Total Quality Management – Всеобщий менеджмент качества;
UOM – Universal Quality Management – Универсальный менеджмент качества;
QМ – Quaity Management – Менеджмент качества;
TQC – Total Quality Control – Всеобщий контроль качества;
CWQC – Company Wide Quality Control – Контроль качества в масштабе всей компании;
QС – Quality Circles – Кружки контроля качества;
ZD – Zero Defect – Система "Ноль дефектов";
QFD – Quality Function Deployment – Развертывание функции качества;
SQC – Statistical Quality Control – Статистический контроль качества.
И Деминг, и Джуран активно пропагандировали статистические подходы к производству, однако именно они первыми обратили внимание на организационные вопросы обеспечения качества, сделали акцент на роли высшего руководства в решении проблем качества. В знаменитых 14 принципах Деминга уже трудно отделить инженерные методы обеспечения качества от организационных проблем менеджмента. Слово "менеджмент" еще не присутствовало в лексиконе, но у этих специалистов оно уже находилось “на кончике пера".
Примечательно, что в 50–80-е годы даже самые широкомасштабные внутрифирменные системы за рубежом еще называются системами контроля качества: TQC (Фейнгенбаум), CWQC (К. Исикава, семь инструментов качества), QC-circles (методы Тагути), QFD т. д.. В это время активно формируется направление, которое в отличие от менеджмента качества имеет смысл назвать инжиниринг качества. Однако именно в этот период начинается активное сближение методов обеспечения качества с представлениями общего менеджмента. За рубежом наиболее характерным примером, на наш взгляд, является система ZD ("Ноль дефектов"). Однако и все другие системы качества начинают широко использовать инструментарий "науки менеджмента". В России эта тенденция проявлялась наиболее отчетливо в Саратовской системе БИП, Горьковской КАНАРСПИ, Ярославской НОРМ, Львовской СБТ и, наконец, в общесоюзном феномене КС УКП.
Началось историческое движение навстречу друг другу общего менеджмента и менеджмента качества. Это движение объективно и исторически совпало, с одной стороны, с расширением наших представлений о качестве продукции и способах воздействия на него, а с другой, – с развитием системы внутрифирменного менеджмента.
Решение задач качества потребовало создания адекватной организационной структуры. В эту структуру должны входить все подразделения, более того – каждый работник компании, причем на всех стадиях жизненного цикла продукции или петли качества. Из этих рассуждений логично появляется концепция ТОМ и UQM.
В то время как представления о менеджменте качества включали в свою орбиту все новые и новые элементы производственной системы, накапливали и интегрировали их, общий менеджмент, напротив, распадается на ряд отраслевых, достаточно независимых дисциплин (финансы, персонал, инновации, маркетинг и т. д.), а в теоретическом плане предстает как управление по целям (МВО). Основная идея этой концепции заключается в структуризации и развертывании целей (создание "дерева целей"), а затем проектировании системы организации и мотивации достижения этих целей. Достаточно очевидная и хорошо известная стратегия.
В то же самое время уже сформировался мощный набор теоретических и практических средств, который получил название менеджмент на основе качества (MBQ). В активе менеджмента качества сегодня:
ИСО семейства 9000 (включая и ИСО 14000 по экологическому менеджменту);
сертификации систем качества, включая сотни аккредитованных органов по сертификации;
международный реестр сертифицированных аудиторов систем качества (IRCA), в котором уже работают 10000 специалистов из многих стран мира;
практически сложившаяся система аудита менеджмента;
то же самое на многих региональных и национальных уровнях;
70000 фирм мира, имеющих сертификаты на внутрифирменные системы качества.
Можно констатировать, что менеджмент качества – менеджмент четвертого поколения – становится в наше время ведущим менеджментом фирм. Одновременно происходит процесс сращивания МВО и MBQ (как было на первом этапе в системе Тейлора), но уже на новом, качественно другом уровне. Сегодня ни одна фирма, не продвинутая в области менеджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех в бизнесе и какое-либо общественное признание.
Выводы
Качество – одна из фундаментальных категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую основу для развития человека и общества.
Проблема качества не может быть решена без участия ученых, инженеров, менеджеров.
Качество является важным инструментом в борьбе за рынки сбыта.
Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством.
В истории развития документированных систем качества выделены пять этапов: качество продукции как соответствие стандартам; качество продукции как соответствие стандартам и стабильность процессов; качество продукции, процессов, деятельности как соответствие рыночным требованиям; качество как удовлетворение требований и потребностей потребителей и служащих; качество как удовлетворение требований и потребностей общества, владельцев (акционеров), потребителей и служащих.
Для качества как объекта менеджмента свойственны все составные части менеджмента: планирование, анализ, контроль
Список литературы
Гличев А.В., Круглов М.И. Управление качеством продукции. - М.: 2006.
Колесник А.А., Елизарова Л.Т. Теоретические основы управления качеством продукции. - М.: 2007.
Николаева М.А. Управление качеством. Учебник для вузов: - М.: 2008.
Огвоздин В.Ю. Управление качеством. - СПб.: 2008.
Полховская Т.М., Карпов Ю.А., Соловьев В.П. Основы управления качеством продукции. - М.: 2006.
Экономика предприятия (фирмы): Учебник. - /Под ред.О.И. Волкова. - М.: 2007.