«Л.И. Поддерегина Э.М. Гайнутдинов Е.В. Поддерегин ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Учебно-методическое пособие Рекомендовано Учебно-методическим объединением высших учебных заведений Республики...»

-- [ Страница 1 ] --

Министерство образования Республики Беларусь

БЕЛОРУССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра «Менеджмент»

Л.И. Поддерегина

Э.М. Гайнутдинов

Е.В. Поддерегин

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

доктор экон. наук, профессор Б.И. Гусаков, канд. экон. наук, доцент А.Г. Шумилин, канд. экон. наук, доцент А.А. Тозик Поддерегина, Л.И.

П 44 Производственный менеджмент: учебно-методическое пособие / Л.И. Поддерегина, Э.М. Гайнутдинов, Е.В. Поддерегин. – Мн.: БНТУ, 2006. – 255 с.

ISBN 985-479-348-6.

В пособии рассмотрены основные разделы курса «Производственный менеджмент». Издание рекомендуется для студентов всех специальностей, преподавателей и практических работников.

УДК 651.01 (075.8) ББК 65.290.–2 я © Поддерегина Л.И., Гайнутдинов Э.М., ISBN 985-479-348- Поддерегин Е.В., БНТУ, Введение Переход Республики Беларусь к рынку требует не только кардинального пересмотра экономического механизма, но и выработки новых взглядов на построение внутрипроизводственных отношений, изменений в законодательной сфере, пересмотра организационноправовых форм и нормативов, регулирующих производственную и хозяйственную деятельность предприятий, которые должны учитываться при решении конкретных вопросов организации производства на предприятиях. Ориентация производства на потребителя, на быстро изменяющиеся условия рыночного спроса, естественно, требует использования гибких форм организации современного производства, оперативного адаптирования ее к условиям внешней среды и внутренним возможностям предприятий. В связи с этим с развитием рыночных экономических отношений в Республике Беларусь все более актуальным становится преобразование существующей системы управления в рыночную на основе менеджмента.

Менеджмент – новое явление в условиях экономической системы, сложившейся и ныне существующей в Республике Беларусь.

Коренное отличие его от известной нам практики управления производством заключается в его рыночной основе. Это означает, что лишь в рыночных условиях хозяйственной деятельности могут быть реализованы научные принципы менеджмента.

Производственный менеджмент является подсистемой (функцией) менеджмента. Таким образом, производственный менеджмент– это целенаправленное воздействие на все сферы деятельности предприятия (отдельных работников, коллективов), эффективное использование его ресурсов для достижения заранее намеченных результатов, составная часть общей системы управления на уровне страны.

Изучение производственного менеджмента требует от студентов знания таких дисциплин, как менеджмент, инновационный менеджмент, стратегический менеджмент, финансовый менеджмент, экономика предприятия, анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также понимания сущности развивающихся в стране экономических отношений.

Рыночные аспекты экономики изучаются в дисциплинах: основы экономической теории, микроэкономика, макроэкономика, коммерческая деятельность и предпринимательство, маркетинг.

В связи с этим подготовка специалистов, владеющих менеджментом, – важнейшая задача отечественной системы высшего образования.

Изучение производственного менеджмента связано с рядом трудностей, которые ощущают и преподаватели, и студенты. Во-первых, это – почти полное отсутствие практики менеджмента в Республике Беларусь; во-вторых, – недостаток и несовершенство учебно-методических материалов и научных исследований в данной области.

Осваивая курс производственного менеджмента, студенты должны получить представление о системных аспектах, функциях и методах, а также управленческих решениях, требованиях, предъявляемых к менеджеру, эффективности менеджмента.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Понятие менеджмента Понятие “менеджмент” происходит от латинского слова “manus ” (рука) и в английском варианте означает управление человеческой деятельностью. Менеджмент обусловливает функцию управления.

В обществе сформировались и функционируют два вида управляющего воздействия на общественную систему – сознательный и стихийный. Сознательные формы управления, связанные с целенаправленной деятельностью людей, формируют субъекты управления, т.е. органы и организации, осуществляющие сознательное воздействие на общественную систему для получения конкретных результатов. Далеко не всякое сознательное управление является научно обоснованным.

Научное управление – это такое сознательное управление, которое осуществляется с учетом требований объективных законов и закономерностей, а также прогрессивных тенденций, сложившихся в обществе. Оно служит противовесом стихийным факторам управления, которые не всегда приводят к положительным результатам.

Управлять на научной основе значит широко использовать теорию и практику менеджмента, имеющего в данный момент почти вековую историю и накопившего богатый практический опыт функционирования.

Современная теория и практика менеджмента приобретают особое значение по следующим причинам:

1) переход экономики Беларуси к рыночным отношениям требует изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного производственного звена (предприятия); реальное применение такого опыта на отечественных предприятиях и в объединениях– одна из важнейших задач менеджмента;

2) необходимость выхода отечественных предприятий и объединений на мировые рынки обусловливает потребность глубокого изучения и применения практики менеджмента.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение субъектом хозяйствования, действующим в рыночных условиях, определенных заданных целей путем эффективного использования имеющихся материальных и трудовых ресурсов с непосредственным применением принципов, функций и методов экономического воздействия. Менеджмент– это управление в условиях рыночной экономики.

Термин “менеджмент по определению является аналогом термина управление однако не в полной мере. “Управление намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности;

менеджмент применяется лишь к управлению социальноэкономическими процессами на уровне предприятия, фирмы, действующих в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в некоторых странах и в отношении непредпринимательских организаций (общественных объединений и т.п.).

Менеджер, как правило, не является собственником капитала фирмы, в которой работает. Он может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму. Менеджмент как вид деятельности объединяет работников различных специальностей – инженеров, экономистов, маркетологов, психологов, бухгалтеров и т.д., руководимых менеджером. Понятие “менеджер” подразумевает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего независимо от уровня управления, а также его профессиональную подготовку и практический опыт работы. Профессиональный менеджмент, оформившийся в самостоятельный вид деятельности, предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста-менеджера и в качестве объекта – хозяйственную деятельность предприятия (либо его подразделения) в целом или определенную сферу (производство, сбыт, финансы). Под хозяйственной деятельностью в функции менеджмента понимается деятельность предприятия, если она направлена на получение прибыли или предпринимательского дохода как конечного результата.

Постановка главных целей деятельности предприятия на ближайшую и дальнейшую перспективы – важный элемент менеджмента. Управление посредством постановки целей проводится исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и его обеспеченности необходимыми ресурсами. Цели управления подразделяют на общие и специфические. Первые отражают стратегию развития предприятия в целом, вторые формируются в рамках общих целей по основным видам его деятельности.

Эффективное распоряжение имеющимися материальными и трудовыми ресурсами подразумевает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности. Это реализуется посредством эффективного управления, когда группа работников предприятия направляет свои совместные усилия на достижение общих целей на основе соответствующей мотивации их труда.

Непосредственно процесс менеджмента подразумевает реализацию функций планирования, организации, координации и мотивации, осуществляя которые, менеджеры обеспечивают условия для производительного и эффективного труда работников и получения результатов, соответствующих целям. Следовательно, менеджмент – это еще и умение добиваться поставленных целей, координируя труд, интеллект, мотивы поведения работающих людей, что является основанием для рассмотрения менеджмента как процесса влияния на деятельность отдельного работника, группы работников и организации в целом с целью достижения желаемых результатов.

1.2. Система управления предприятием. Цели, задачи Система – это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. При определении системы необходимо учитывать ее тесную взаимосвязь с понятиями целостности, структурности, взаимозависимости, иерархичности и множественности.

Целостность системы выражается в принципиальной невозможности свести ее свойства к сумме свойств составляющих ее элементов и вывести из последних свойства целого. Она предполагает зависимость каждого элемента от его места, функций и т.д.

внутри целого.

Структурность – это возможность описания системы через установление ее структуры, т.е. сети связей и отношений в ней; это обусловленность поведения системы не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры.

Взаимозаменяемость структуры и среды заключается в том, что система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом его ведущим активным компонентом.

Иерархичность означает, что каждый компонент системы, в свою очередь, может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой, глобальной системы.

Множественность описания каждой системы значит, что в силу принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект.

При системном подходе любой объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь (рис. 1.1).

Системный подход способствует правильному пониманию проблем и выработке эффективной стратегии их изучения.

Важнейшие принципы системного подхода следующие:

1. Процесс принятия решений должен начинаться с четкой формулировки конкретных целей.

2. Рассмотрение проблемы как единой системы и определение всех последствий и взаимосвязей каждого частного решения.

3. Выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения целей.

4. Цели отдельных подсистем не должны вступать в противоречие с целями всей системы.

5. Обеспечение восхождения от абстрактного к конкретному.

6. Достижение единства анализа и синтеза, логического и исторического.

7. Выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия.

Рис. 1.1. Основные элементы объекта системного подхода После применения системного подхода на основе маркетинговых исследований сначала формируются параметры выхода товара или услуги: что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки, кому продавать и по какой цене.

На эти вопросы ответы даются одновременно. Выход должен быть конкурентоспособным.

При создании предприятия необходимо сознавать, что его деятельность будет проходить при наличии структуры, состоящей из внешней (ближней и дальней) и собственной внутренней среды.

Внешняя среда включает все силы, с которыми предприятие сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности.

Она никогда не бывает стабильной. Каждое предприятие должно не только знать свою “среду обитания и природу ее изменений, но и уметь реагировать на эти изменения: неудача в приспособлении к среде выльется в неудачный бизнес вообще.

По характеристике широты и периодичности (частоты) воздействия на предприятие внешняя среда разделяется на среду ближнего окружения и отдаленную (общую) среду предприятия.

Поскольку производственное предприятие определяется как ресурсоперерабатывающая система, где ресурсы объединяются вместе для получения продукта, ближнее окружение предприятия состоит из потребителей, поставщиков, рынка рабочей силы, финансовых институтов, конкурентов и инвесторов. Эти группы контактируют с предприятием непосредственно и наиболее часто.

Внутренняя среда предприятия, в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, объединяет все функциональные среды внутрипроизводственной системы. Она состоит из различных компонентов в соответствии с функциональными признаками, общими для всех типов фирм:

1. Обеспечение производства трудовыми ресурсами (кадровая функция).

2. Финансы и бухгалтерский учет, связанные с денежными аспектами бизнеса.

3. Обеспечение поставками, т.е. организация процесса обслуживания производственной системы всеми ресурсами, кроме трудовых.

4. Исследование и развитие производственной системы, изобретения – функция, связанная с развитием продукта и процесса производства (в динамичном и конкурентном рынке – наиболее важный фактор выживания фирмы в долгосрочном периоде).

5. Распространение продукции, т.е. доведение товаров и услуг до потребителей.

6. Обеспечение процесса изготовления товара (предоставления услуг), принятия решений в сфере технологий, календарного планирования производства и запасов, контроля качества.

7. Маркетинг – особый вид деятельности, не отождествляемый со сбытом или торговлей (а точнее, выявление и удовлетворение потребностей, желаний потребителя). В ориентированных на рынок производственных организациях он обеспечивает интеграцию всех внутренних функциональных структур для принятия рыночноориентированных решений.

1.2.2. Механистическая и органическая Системы управления в общем случае можно разделить на два вида:

1) механистическую;

2) органическую.

Механистическая, или административно-командная, система характеризуется четкой иерархической структурой управления.

При этом форма и стиль общения в ней– приказы и инструкции.

В противоположность механистической органическая система выступает как наиболее гибкая форма управления. Ей присуще небольшое число управленческих уровней, инструкций и правил, достаточная свобода в принятии решений на низших уровнях. Форма и стиль управления в таких системах характеризуются партнерскими и совещательными отношениями менеджеров.

Таким образом, сущностью механистической системы управления является принцип работающей машины, механизма; органическая система действует по аналогии с живой материей (клеткой).

Какой бы производительной ни была работа машины, деятельность органической системы является более плодотворной.

Процесс управления включает в себя управляемый объект и управляющий субъект. Поэтому любая организация объединяет в себе две подсистемы управления: управляемую и управляющую.

Однако в обоих случаях отношения между подсистемами – это взаимоотношения людей.

Отсюда следует, что объект управления надо отождествлять с отдельным подразделением предприятия либо с целой организацией, на которую направлено управляющее воздействие.

Кардинальное реформирование системы управления экономикой, переход к рыночным отношениям – одно из важнейших направлений реформ, проводимых в республике. В новых условиях в старой, до сих пор широко применяемой системе управления появляются функции, которые ранее игнорировались.

При рыночной системе предприятие самостоятельно принимает решения, являющиеся ранее прерогативой вышестоящих органов управления. Оно определяет цели и задачи, разрабатывает стратегию своего развития, осуществляет поиск необходимых средств, формирует штат сотрудников, приобретает оборудование и материалы, решает множество вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или, наоборот, разделение структурных подразделений, вхождение в состав ассоциаций и других объединений, реорганизация производственной деятельности и реструктуризация управления.

В новых условиях предъявляются высокие требования к профессионализму управленческого персонала.

Итоговой целью управления предприятием является обеспечение прибыльности или доходности посредством оптимальной организации производственного процесса, включая развитие технической базы, эффективную расстановку и использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и личной заинтересованности каждого работника.

В состав задач управления включаются:

1) создание условий для автоматизации производства;

2) переход к более эффективному использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

3) формирование системы высокой заинтересованности сотрудников фирмы в достижении намеченного результата путем внедрения комплексной системы мер стимулирования и поощрения;

4) контроль за эффективностью функционирования фирмы, координация работы всех ее подразделений;

5) изучение возможностей выхода на новые рынки;

6) выявление конкретных целей развития фирмы, их приоритетности, очередности достижения;

7) формирование политики развития фирмы – постановка хозяйственных задач и выработка путей их решения;

8) разработка схемы мероприятий для решения имеющихся задач с разграничением их во времени;

9) определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

10) установление контроля за выполнением поставленных задач.

Задачи управления постоянно усложняются по мере роста производства, требующего обеспечения его все возрастающими объемами всех видов ресурсов– материальных, финансовых, трудовых и др.

Управление производством эффективно лишь тогда, когда оно основано на осмысленном применении объективных законов. Производство функционирует и развивается на основе комплекса законов экономики, социально-общественного устройства, научно-технического прогресса.

Основным звеном в системе управления являются объективные экономические законы, которые выражают устойчивые причинноследственные связи в производственных отношениях, позволяющие определять существующие зависимости между отдельными процессами и явлениями в экономике. Система управления реализует эти связи и зависимости в различных сферах общественной жизни, являясь в то же время средством реализации экономических законов.

Освоение экономических законов позволяет научно обоснованно выявлять основные принципы, методы и способы управления производством, распределением и обменом материальных благ в соответствии с потребностями и интересами предприятия и его отдельных работников.

Закономерности управления производством можно с определенными допущениями разделить на две группы:

1) общие, характеризующие процесс управления в целом;

2) локальные, проявляющиеся в отдельных элементах системы управления (в методике принятия управленческих решений, способе формирования организационных структур управления, отдельных функциях управления, условиях их реализации и т.д.).

К некоторым общим закономерностям управления производством следует отнести:

1) единство главной цели управления на всех ступенях производства;

2) единство системы и принципов управления на всех уровнях производства;

3) достижение и сохранение пропорциональности во всех частях и на всех ступенях управляемой и управляющей систем, а также между ними;

4) соблюдение баланса централизации и децентрализации управления на различных иерархических уровнях производства.

К общим законам управления следует отнести: закон специализации управления, закон интеграции управления, закон необходимой и достаточной централизации управления, закон демократизации управления, закон рационального использования времени.

Закон специализации управления. Управление на предприятии, как правило, осуществляется по широкому спектру видов выполняемых работ, зависящих от:

1) функций управления (планирование и прогнозирование, организация, координация, мотивация, контроль);

2) средств труда (информационные и технические средства обработки информации, исследовательские и статистические методы и пр.);

3) сложности выполнения функций (руководители, подчиненные и пр.);

4) различных полномочий (уровни управления, права, обязанности, ответственность).

Следовательно, при многофункциональной системе управления возникает необходимость в разделении многочисленных функций и полномочий, осуществляемых отдельными людьми и трудовым коллективом.

Закон интеграции управления. Само понятие интеграции изначально заложено в сути управления. Интеграция – это объединение разрозненных, специализированных действий в общий процесс функционирования и развития управления. Этот закон, как и первый, носит объективный характер, т.к. в практической работе управление не может быть осуществлено без объединения, координации деятельности многих работников.

Закон необходимой и достаточной централизации управления на практике проявляется как закон оптимального сочетания централизации и децентрализации. С одной стороны, он предполагает централизованное, сконцентрированное управление, т.е. реализацию процесса управления по вертикали (сверху вниз), с другой, предусматривает необходимость передачи определенных полномочий управления на более низкие ступени иерархии.

Закон демократизации управления предполагает, что управление эффективно только в том случае, если оно удовлетворяет потребности конкретных людей. Для достижения этого важно, чтобы управление было не только профессиональным, но и демократичным.

Демократизация управления предусматривает решение ряда важных вопросов: участие значительного числа работников в процессе управления, например, путем передачи им собственности (в виде акций или других ценных бумаг); применение закона децентрализации управления; нововведения в структуре управления и т.д. Демократизация управления базируется на построении таких взаимоотношений руководителя и подчиненных, когда действия руководителя стимулируют положительную ответную реакцию, когда в общей системе управления практически исключается пассивное поведение.

Закон рационального использования времени, или закон управления временем, является одним из важнейших законов рыночной экономики. По сути, время трансформировалось в экономическую категорию, ценность которой обусловливает все стороны деятельности предприятия (длительность производства, быстроту оборота капитала, адаптацию к изменяющимся условиям и т.д.).

В теории и практике управления время постоянно находится в центре внимания менеджеров. При рыночной системе хозяйствования важно определить своих конкурентов, быстрее найти новые рынки сбыта, раньше других приступить к выпуску новой продукции, своевременно преобразовать управленческие структуры и т.д.

Несомненно, эффективность труда снижается, если система управления вступает в противоречие с законами других наук - социологии, психологии, физиологии, кибернетики и т.д.; наоборот, широкое использование законов позволяет эффективнее решать задачи управления фирмой в целом.

Общие закономерности управления производством в сочетании с более частными локальными являются той объективной основой, которая способствует формированию и функционированию высокоэффективных экономических систем.

1.2.5. Система производственного менеджмента Система производственного менеджмента (СПМ) предприятия охватывает все стороны производственно-хозяйственной и социальной деятельности, обеспечивает эффективное функционирование предприятия на основе планомерного выполнения комплекса организационных, научно-технических, экономических, социальных и идеологических мероприятий, регламентируемых директивными документами государственного и отраслевого управления, стандартами и т.д. Структура системы производственного менеджмента представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Структура системы производственного менеджмента К компонентам внешней среды, влияющим на устойчивость и эффективность функционирования фирмы (организации, предприятия), относятся макросреда, инфраструктура региона, микросреда фирмы.

К компонентам входа системы менеджмента относятся методические, нормативные, проектно-конструкторские и другие документы, сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, новое оборудование, новые трудовые ресурсы, информация.

На выходе системы менеджмента – выпускаемый товар (выполняемая услуга) соответствующего количества, качества, ресурсоемкости, поставленный в установленные сроки.

К компонентам обратной связи системы менеджмента относятся требования, рекламации, новая информация потребителей о товаре фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товара, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами.

При отработке системы менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать выход, затем проанализировать качество внешней среды и входа и в последнюю очередь обеспечить качество процесса в системе менеджмента по четырем подсистемам на уровне качества входа.

1.1. Повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг.

1.2. Ресурсосбережение.

1.3. Расширение рынка сбыта товара.

1.4. Организационно-техническое развитие производства.

1.5. Социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды.

В целом стратегическая и тактическая реализация всех пяти компонентов целевой подсистемы оказывает положительное влияние на достижение конкурентоспособности выпускаемых товаров и выполняемых услуг.

2.1. Методическое обеспечение.

2.2. Ресурсное обеспечение.

2.3. Информационное обеспечение.

2.4. Правовое обеспечение.

3.1. Планирование деятельности организации.

3.2. НИОКР.

3.3. Организационно-технологическая подготовка производства.

3.4. Организация производства.

3.5. Тактический маркетинг.

3.6. Сервис товаров у потребителей.

4.1. Управление персоналом.

4.2. Социология и психология менеджмента.

4.3. Разработка и реализация управленческих решений.

4.4. Анализ в принятии решений.

4.5. Прогнозирование в принятии решений.

1.3. Развитие теории и практики управления за рубежом Важность менеджмента была осознана уже в 30-е годы XX в.

Именно тогда стало очевидным, что эта деятельность трансформировалась в профессию, область знаний – в отдельную дисциплину, а менеджеры– в довольно влиятельную общественную силу.

На современном этапе в американском и западноевропейском менеджменте отмечают четыре подхода с позиций различных школ в управлении:

1) школы научного управления;

2) классической школы управления;

3) школы человеческих отношений и поведенческих наук;

4) школы науки управления, или количественных методов.

Каждая из этих школ внесла значительный вклад в развитие теории и практики менеджмента.

В табл. 1.1 представлен вклад этих направлений в развитие управленческой мысли.

Вклад различных направлений в развитие теории Использование научного анализа для оптимизации способов Подбор исполнителей, наиболее подходящих для достижения целей, и создание условий для повышения их квалификации Обеспечение работников ресурсами, необходимыми для достижения поставленных целей Использование разнообразных видов поощрения для повышения эффективности труда Классификация процесса труда Определение принципов управления Формирование функций управления Системный подход к управлению организацией Школа человеческих отношений и поведенческих наук Выработка системы управления межличностными отношениями в целях повышения производительности труда Исследование роли человеческого поведения в управлении с целью самореализации работника в соответствии с его потенциалом Решение комплексных управленческих проблем благодаря построению и применению математических моделей Использование руководителями количественных методов при принятии решений в сложных ситуациях Приверженцы школы научного управления проводили свои исследования, главным образом, в области управления производством.

С момента появления классической школы, или школы административного управления, специалисты постоянно формируют подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

Анри Файоля, с именем которого связано появление этой школы, многие называют основателем менеджмента. Сторонники классической школы выступали за создание универсальных принципов управления, следование которым, по их мнению, обязательно приведет организацию к желаемому результату. Одним из таких принципов была разработка оптимальной системы управления организацией. Существенный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он исследовал управление как комплексный универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, среди которых были планирование и организация.

Третий подход в управленческой теории, упоминаемый часто как неоклассический, знаменовал появление на рубеже 30-х гг.

XX в. школы человеческих отношений, которая предлагала использовать достижения психологии и социологии (науки о человеческом поведении) в управлении. Данный подход был призван оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В основных принципах этой школы было заложено стремление к повышению эффективности человеческих ресурсов. В 60-е гг. поведенческий подход получил такое распространение, что, по сути, полностью охватил всю область управления.

Следующим этапом в управленческой мысли стало развитие современных количественных методов обоснования решений – школы науки управления. Данное направление явилось прямым следствием применения экономико-математических методов и средств вычислительной техники в управлении. Именно этот подход в мировой управленческой мысли способствовал использованию положений теории систем, кибернетики – областей науки, синтезирующих сложные явления в системе управления. Школа науки управления применяет количественные методы, такие, как формирование моделей и изучение операций, помогающие в принятии решений и повышении эффективности управления производством.

Помимо подхода к управлению с точки зрения классификации различных школ в настоящее время существуют и широко используются на практике концепции процессного, системного и ситуационного подходов.

Так называемый процессный подход был предложен сторонниками школы административного управления, которые пытались классифицировать функции менеджера. Управление рассматривалось как процесс, поскольку деятельность по достижению целей – это не какое-то единовременное действие, а поток взаимосвязанных непрерывных действий, каждое из которых само по себе является отдельным процессом, очень важных для всеобщего успеха организации. Их принято называть управленческими функциями. Процесс управления представляет собой общность всех функций.

Системный подход воспринимает организацию как абсолютно открытую систему, состоящую из ряда взаимосвязанных подсистем, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые направлены на достижение целей в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Теория систем помогает руководителям понять взаимосвязь между отдельными частями организации и между организацией и средой, окружающей ее.

Ситуационный подход основывается на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Из-за широкого многообразия факторов как в самой системе, так и в окружающей среде, не существует единого оптимального способа управлять организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Ситуационный подход значительно расширил применение теории систем, обозначив основные внутренние и внешние переменные, которые непосредственно или косвенно оказывают влияние на организацию. Данный подход пытается увязать определенные приемы и концепции с конкретными ситуациями для наиболее эффективного и скорого достижения поставленных целей предприятия.

1.3.1. Американская школа менеджмента, ее специфика Американский менеджмент уже длительное время занимает ведущее место в мире. Рассмотренные выше подходы к управлению характеризуют основные этапы именно в его развитии, так как западноевропейские менеджеры, в основном, лишь развивали идеи, зарождавшиеся за океаном.

Первый прорыв в управленческой мысли, происшедший в начале XX века и связанный с тейлоризмом, был основан на научной теории управления. Данное открытие, по сути, состояло в перенесении идей инженерных наук на управление производством. Однако вскоре в мире управления ощутили существенную ограниченность этой теории.

Следующий шаг в развитии западной управленческой мысли состоял в появлении теории принципов управления, что можно признать первым результатом “науки администрирования в ее теперь уже классическом варианте, направленном, в первую очередь, на построение организационных структур и систем. По окончании второй мировой войны американская экономическая мощь стала бесспорной. Сложилась ситуация, когда любая попытка предпринимательской деятельности приводила к успеху.

Американские методы управления постепенно распространялись по всему миру не только менеджерами, но и преподавателями, обучающими пользованию компьютерами, принятию решений, целевым методам управления, стратегическому планированию. Американские специалисты Маслоу, Херцберг, Друкер, Лайкерт, Фейкенбаум стали основателями методов управления и считались непререкаемыми авторитетами.

В западных школах бизнеса и университетах сформировались два крупнейших направления. Одно из них было ориентировано на владение количественными методами управления предприятием каждым квалифицированным менеджером и быстро развивалось в связи с развитием средств вычислительной техники. Другое искало решение проблем не в цифрах, а в людях, труд которых лежит в основе всех результатов. Центральным понятием поведенческой школы стала мотивация труда. Представленная Маслоу классификация целей отдельных людей и ранжирования их по степени важности (иерархия потребностей) принесла ему известность. Мак-Грегор выдвинул две теории, характеризующие представление управляющих об отношении работников к труду,– так называемые теории X и Y.

На рубеже 1970-х гг. ХХ в. переломной для всей управленческой мысли явилась идея о том, что организация – это открытая система, которая приспосабливается к существующим многообразным внешним и внутренним средам, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать также и вне ее.

Для 70-80-х годов характерны интенсивные поиски взаимосвязей между видами среды и различными методами управления, т.е. произошел переход от универсализма к ситуационному подходу. Мировой энергетический кризис 70-х годов ХХ в. ознаменовался новым прорывом в 80-х гг. – открытием значения организационной культуры как важного инструмента управления, особенно интенсивно и эффективно используемого японцами.

В 1990-х гг. явно просматриваются новые интересные тенденции.

Одна из них связана с осознанием значения материально-технологической базы современного производства и оказания услуг, что вызвано не только использованием средств вычислительной техники в управлении, но и общим усилием оказываемого влияния технического прогресса на достижение целей и качества для успеха в конкретной борьбе. Указанное направление получило название технократизм.

Американские фирмы уделяют много внимания поддержанию в надлежащем состоянии основных фондов, зачастую в ущерб развитию человеческого потенциала. Этот фактор по некоторым позициям оставляет Америку позади ее главных конкурентов – Западной Европы и Японии.

Именно поэтому в американском менеджменте 1990-х гг. все более ощутимо проявляется другая тенденция – концентрация внимания не только на организационной культуре, но и на различных формах демократизации управления, участия рядовых работников в осуществлении управленческих функций. Данная идея, впервые появившаяся в 30-е гг. ХХ в. и настойчиво развиваемая теоретиками 50-60-х годов, в практике американского менеджмента реализовалась, однако, не столь успешно, чем американский менеджмент кардинально отличался от европейского и японского стилей управления. Однако на современном этапе демократизация управления, участие в управлении – это объективная реальность. В Европе, в США и в Японии общепризнан факт, что будущее – именно за демократическими формами управления.

Особенность управленческой мысли, характерная для 1990-х гг., – усиление международного характера управления. Менеджмент как профессия, как область знаний становится интернациональным.

Приобретение опыта управления каждой из стран, передача данного опыта– дело исключительно важное.

Значительный интерес к менеджменту связан с формированием и развитием школ бизнеса и менеджмента, наиболее распространенных в США и являющихся частью инфраструктуры управления. Система образования по бизнесу и менеджменту, как и по большинству других специальностей, является в США трехступенчатой. После окончания средней школы и четырех лет учебы в университете или колледже можно получить степень бакалавра, что примерно соответствует нашему диплому о высшем образовании. Затем следует двухгодичное образование по программам магистратуры. Наивысшей ступенью обучения бизнесу и управлению являются программы, ведущие к получению степени доктора наук. Они предусматривают обучение в течение трех-четырех лет с обязательной защитой научной работы и последующим присвоением ученой степени.

Американский менеджмент был и остается наиболее мощной управленческой цивилизацией Его ведущая роль в современном мире неоспорима, а влияние, оказываемое на развитие теории, практики, а тем более обучения управлению, особенно значимо. Нет нужды жестко придерживаться рекомендаций американских теоретиков и практиков в области управления, но знать их идеи представляется необходимым.

1.3.2. Опыт управления в Западной Европе Когда в 30-е гг. прошлого столетия в Европе зарождались первые промышленные предприятия, примером организации управления этими предприятиями служило абсолютистское государство со своим административным аппаратом.

Принцип, по которому монарх является абсолютным властителем своих подчиненных, а потому обязан предоставлять им определенную защиту, применялся и при появлении промышленных предприятий. Роль государя брал на себя предприниматель. Если государство было собственностью монарха, то предприятие становилось единоличной собственностью предпринимателя.

Такая система существовала до тех пор, пока предприятия по своему размеру были еще относительно невелики и пока предприниматель был способен сам заниматься всеми важными вопросами работы своего предприятия. Однако развитие техники, дальнейшее углубление разделения труда и специализации привели к тому, что командно-абсолютистская система не могла более соответствовать развивающимся на этой основе новым экономическим отношениям.

Назрела реальная необходимость в качественно новых методах управления, в новых людях, способных эффективно управлять предприятием, т.е. в менеджменте.

Первые серьезные исследования в этом направлении проводились, прежде всего, в США, а затем уже распространились и на страны Европы. В конце 50-х гг. Западная Европа сделала для себя открытие:

американское управление лучше европейского. В западном мире начался бум американского управления. В то же время японское управление рассматривалось как нечто весьма своеобразное, имеющее глубокие корни традиций и представляющее особый архаичный пережиток, который, тем не менее, успешно приспосабливает западную технологию, не изменяя при этом региональной специфики. Экономические реалии 70-х гг. XX вв. и особенно– энергетический кризис заставили Запад пересмотреть свое отношение к смыслу, назначению и содержанию управления производством и, соответственно, по-иному взглянуть на американское и японское управление. С этого времени начинается этап возвышения японского управления, возведения его в ранг самого эффективного в мире.

Отныне на предприятиях стали не нужны работники, которые, не думая, подчинялись приказаниям сверху. Возникла потребность в специалистах, которые могли самостоятельно думать и действовать.

Как следствие, подчиненные превращались в сотрудников, и постепенно развивалась система управления предприятием по принципу “руководство в соотношении с сотрудничеством”. Основные положения такой системы управления следующие:

1. Решения принимаются не односторонне, одним лишь предпринимателем или руководителем; в процессе решения принимают участие сотрудники тех уровней, где затем реализуется это решение.

2. Сотрудники руководствуются не только распоряжениями сверху, а имеют свои схемы действия с соответствующими полномочиями и компетенцией.

3. Ответственность не концентрируется на верхнем уровне управления, а является частью компетенции других сотрудников, распределяясь по сферам деятельности.

При сильной конкуренции на Западе быстрый и свободный поток информации снизу вверх является зачастую решающим фактором преуспевания на рынке. Делегирование полномочий и ответственности становится главным принципом структуры управления.

Наивысшие достижения в послевоенном развитии японской технологии в существенной мере обусловлены предельно рациональной организацией производства и управления. В этой сфере Япония сумела создать оригинальную систему менеджмента, которая формировалась посредством объединения двух основных факторов:

ведущего зарубежного (прежде всего, американского) опыта и традиционных национальных особенностей.

Японские методы управления четко отражают национальный характер и всегда имеют достаточно направленную социальную ориентацию в соответствии с принятой системой ценностей (моральных и идеологических), иерархией традиционных авторитетов и высокой ответственности. Вместе с тем, в сфере менеджмента все отчетливее проявляется влияние научно-технической революции.

Процесс внедрения современных средств вычислительной техники и коммуникаций в практику управления в Японии идет весьма интенсивно, инвестируются огромные средства в обновление основных фондов и внедрение новейших технологий, уделяется большое внимание подготовке высококвалифицированных кадров.

Японские предприниматели отводят важное место вопросам оптимальной организации и управления процессом производства.

Наивысшее внимание уделяется совершенствованию организационной структуры и механизма управления производственным процессом с помощью использования новейших разработок в области научно-технического развития и передового зарубежного опыта в области менеджмента.

Управление в преуспевающих японских компаниях характеризуется рядом отличительных особенностей. Постоянно происходит процесс внедрения инноваций в японский бизнес, обновляются производственные фонды и выпускаемая продукция. Ведущие японские компании ориентированы на постоянную и жесткую конкуренцию.

Японские корпорации являются централизованными и одновременно мобильными организациями. Они имеют мощный центральный аппарат, что удобно для осуществления крупных стратегических решений. В то же время решения на всех уровнях иерархии принимаются коллегиально. Чаще всего это происходит путем согласования, достижения единого мнения. Процесс выработки и принятия решения в Японии занимает значительно больше времени, чем, например, в США, зато исполнение принятого решения осуществляется быстрее. В японской системе управления реальная власть аккумулируется в среднем звене управления. Во взаимоотношениях с персоналом усилия направляются на сотрудничество, приоритетным является чувство сопричастности (единая команда), а не индивидуализм. Японские компании характеризуются особым отношением к своим работникам. Они гарантируют больше возможностей для служебного продвижения и повышения зарплаты и не делают практически никаких существенных различий между производственными рабочими и инженерно-техническим персоналом.

Японское управление в высшей степени идеологизированно;

именно это создает реальные предпосылки существования столь оригинальной системы управления. Целями идеологического воздействия на работника являются формирование отношения к организации, в которой он работает, как к единой семье, воспитание чувства патриотизма, гордости за свою организацию, формирование чувства непосредственной причастности к итоговым результатам деятельности фирмы. Человек постоянно находится в центре внимания японских менеджеров.

1.4.1. Сущность и взаимосвязи функции управления Слово“функция –латинского происхождения, означает исполнение, деятельность, обязанность. Функции управления можно охарактеризовать как виды деятельности по организации и руководству тем или иным объектом. В своей совокупности и последовательности управленческие функции составляют технологию управления.

1) определение необходимой деятельности в системе;

2) определение способов и методов этой деятельности.

В современной теории западной системы управления можно выделить два подхода к классификации функций управления:

1. Выделение общих, универсальных функций, отражающих содержание процесса управления в любой организации и не зависящих от специфики объекта управления.

2. Выделение целой системы общих или конкретных функций управления на производстве, реализуемых соответствующими производственными (функциональными) подразделениями на основе фактора оригинальности объекта управления (например, в современных западных фирмах обычно выполняется более 20 внутренних и внешних производственных функций по управлению основным производством, маркетингом, финансами, качеством, трудом и т.д.).

К наиболее важным функциям управления относятся следующие:

1) планирование и прогнозирование;

2) организация;

3) координация и регулирование;

4) контроль;

5) мотивация (стимулирование).

Функция планирования представляет собой первое звено в цепочке управленческого процесса в организации (предприятии, фирме). Она возлагается на менеджерский корпус и представляет собой определение целей фирмы и выявление путей, методов и средств их достижения.

Процесс планирования состоит из нескольких этапов:

1) выявление цели организации (т.е. того, ради чего фирма, предприятие функционирует), которая обычно диктуется спецификой организации;

2) определение задач деятельности организации (одновременно на всех уровнях менеджмента);

3) составление планов работ по выполнению задач фирмы, подготовка стандартов, по которым можно контролировать эффективность решения задач;

4) разработка общих направлений реализации планов на каждом управленческом уровне;

5) выработка конкретных схем и правил выполнения задач (схема – это серия последовательных мероприятий по решению поставленной задачи; правила – специфические и подробные указания на то, как необходимо или, наоборот, не следует выполнять ту или иную работу).

Планирование в организации делится на два вида: перспективное (долгосрочное) и текущее (оперативное).

Перспективное планирование в современном западном производстве приобрело черты стратегического планирования, а иногда даже более того, – стратегического управления.

Процесс текущего планирования начинается после принятия за основу варианта перспективного плана.

Функция организации является базисной функцией менеджмента. В более широком смысле это– вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение оптимального функционирования предприятия.

Процесс организации включает следующие стадии работы:

1) определение целей и задач предприятия;

2) определение видов работ, которые следует выполнить, чтобы решить поставленные задачи;

3) оценку имеющихся человеческих ресурсов;

4) группировку функций (видов работ) и человеческих ресурсов в организационные структуры (функционализация и департаментация);

5) выявление и оценку степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней;

6) выявление специфических видов деятельности на предприятии;

7) оформление и утверждение должностных инструкций, схем, нормативов.

С разделением менеджерского труда связано создание различных служб и отделов в фирме, корпорации. Этот процесс в западном менеджменте определяется словом “департаментация (departement – отдел).

Департаментация – это группировка родственных функций или главных видов работы в управляемых организациях (отделах), которые создаются в целях более эффективной координации всех ресурсов предприятия.

Функции группируются:

1) по видам деятельности (функциям);

2) по продукту, производимому в фирме;

3) по потреблению;

4) по территориальному признаку.

Очень важным аспектом организационной функции менеджмента является решение вопроса о взаимоотношениях между высшими и низшими уровнями управления, т.е. о соотношениях таких характеристик деятельности менеджера, как полномочия, ответственность. Средством, при помощи которого руководство устанавливает связь между управленческими уровнями, является делегирование полномочий.

Функция координации – это согласование действий многочисленных исполнителей планов в соответствии с целями предприятия (фирмы, корпорации).

Координация в управлении осуществляется путем обеспечения взаимодействия различных подразделений (отделов, служб) в системе производства. Она включает также регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами.

Регулирование – это управленческий вид деятельности, направленный на обеспечение требуемого соответствия между элементами системы, ликвидацию возникающих отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки, это – сложный механизм управления, основой которого являются информационные системы.

Функция контроля – это процесс, с помощью которого руководство предприятия получает информацию о текущем состоянии дел по выполнению плана, о ходе решения поставленных задач. Он включает правила корректировки действий в случае, если появляются значительные различия между результатами и установленными параметрами. Главная цель контроля – способность предприятия своевременно выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помешают достижению цели.

Функция контроля тесно связана с анализом и учетом. В то же время учет во многих случаях является средством контроля. В результате анализа оцениваются состояние объекта управления, итоги решения поставленных задач и потенциальные возможности предприятия.

Контроль связан с такими функциями менеджмента, как планирование, организация и координация. Любая из них включает те или другие элементы контроля, – например, сопоставление получаемых результатов с установленными контрольными значениями и критериями.

В управлении различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль начинается до решения поставленной задачи. Обычно он осуществляется до и во время определения целей и задач деятельности предприятия, а также планирования операций по их решению.

Текущий, или оперативный контроль проводится с момента начала управленческой или хозяйственной операции до этапа получения требуемого результата. Цель текущего контроля – своевременно выявлять отклонения от намеченных планов, чтобы исключать серьезные ошибки или сбои в деятельности предприятия. Как правило, такой контроль осуществляет менеджер. Кроме того, текущий контроль может проводиться специально созданным подразделением, обычно подчиненным менеджеру высшего звена. Способы и формы текущего контроля различны; их тип зависит от факторов объективного и субъективного характера. К 1-й группе относятся принятые на предприятии правила и нормы контроля; 2-я группа определяется личностными качествами менеджера.

Руководители, придерживающиеся демократического или либерального стиля управления (первая точка зрения), учитывают возможность появления негативных эмоций работников, чью деятельность они контролируют. Для исключения этого они осуществляют контроль ненавязчиво, не вызывая у сотрудников страха перед возможными неприятностями за ошибки в работе. При этом на передний план выдвигается положительная сторона контроля, т.е. менеджеры заявляют о своей поддержке выявленных в результате контроля успешных действий работников.

Другая точка зрения на использование контроля в управленческой деятельности характерна для менеджеров более жесткого стиля управления, которые намеренно делают процесс контроля видимым, указывают работникам, по каким критериям и параметрам он будет осуществляться. Такой контроль имеет цель не выявлять ошибки или нарушения дисциплины, а избежать их. Используя данный метод, руководитель предполагает, что работники, зная о том, что осуществляется постоянный контроль за их деятельностью, будут стремиться не допускать ошибок, избегать сомнительных решений, исключать нарушения правил и инструкций. Эффективность такого стиля текущего контроля продолжительное время считалась неоспоримой даже при наличии значительных издержек, т.е. частых стрессов и срывов в поведении сотрудников. Однако современные направления теории менеджмента, определяя главной ценностью предприятия человеческие ресурсы, рекомендует не использовать при возможности описанную систему контроля или хотя бы сочетать ее с другими, менее стрессовыми формами.

Заключительный контроль – контроль параметров и результатов решения задачи – дает менеджеру информацию, позволяющую планировать виды деятельности, подобные или отличающиеся от осуществленной работы, и способствует усилению такого фактора, как мотивация. Положительной стороной заключительного контроля является не только моральное, но и материальное поощрение за успешно осуществленную работу.

Контроль в деятельности менеджеров предприятия включает в себя еще ряд важных аспектов: выбор формы и приемов контроля, выявление его связи с информационными потоками, условий его эффективного осуществления, поиск инноваций и т.д.

Мотивация – это процесс побуждения личности к деятельности для достижения субъективных целей и целей предприятия. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам возможность реализовать себя в деле, труд будет эффективным, а стремление к трудовой деятельности – высоким. Следовательно, мотивировать работников значит затронуть их личные интересы, дать им возможность реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Существуют различные теории мотивации, включающие психологическое и организационно-экономическое направления. Их можно разделить на две основные группы:

2) процессуальные теории мотивации (появившиеся сравнительно недавно), основывающиеся, в первую очередь, на факторе поведения людей с учетом их воспитания и уровня познания.

Так как существуют различные направления мотивации, менеджер должен:

1) определить набор критериев (принципов), которые в наибольшей степени влияют на поведение работника;

2) создать условия, способствующие мотивации сотрудников;

3) активно общаться со своими подчиненными.

Обратная связь позволяет создать эффективную основу для мотивации.

1.4.2. Конкретные функции производственного Один из подходов в классификации функций производственного менеджмента основывается на критерии учета особенностей объекта управления. При этом выделяется система конкретных функций управления на предприятии, которые выполняют специализированные производственные (функциональные) подразделения.

На современном предприятии выполняется не менее 20-25 производственных функций, включающих:

1) управление основным производством;

2) управление вспомогательным производством;

3) управление подготовкой производства;

4) управление трудовыми ресурсами;

5) маркетинг продукции;

6) управление материально-техническим обеспечением производства;

7) управление капитальным строительством;

8) управление инновациями;

9) управление учетом и анализом деятельности;

10) управление ценными бумагами;

11) управление финансами и т.д.

Как показывает практика, функции управления деятельностью предприятия, а следовательно, и способы их реализации, не являются строго фиксированными. Они постоянно изменяются и модифицируются, вследствие чего меняется содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие и модификация функций управления происходят не только в результате воздействия внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций.

Поэтому можно утверждать, что развитие каждой из функций управления объективно обусловливается влиянием определенных требований. Каждая из функций, являясь частью системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определенном общими целями и задачами развития предприятия в конкретных экономических условиях.

Одной из важнейших управленческих функций, направленных на комплексное, системное исследование и прогнозирование финансов предприятия, является финансовый анализ, цель которого – выявить обеспеченность финансовыми ресурсами, необходимыми для успешной производственной деятельности, направленность их размещения и использования, финансовые взаимосвязи с другими предприятиями, организациями и гражданами, платежеспособность предприятия, его финансовую устойчивость и деловую активность.

1.5. Организационные структуры менеджмента Структура – это совокупность составляющих систему элементов, связей и отношений между ними, характеризующих ее как единое целое.

Организационная структура управления – это совокупность управленческих структур, между которыми существуют взаимосвязи, обеспечивающие выполнение определенных функций для достижения конкретных целей предприятия.

Организационная структура управления предприятием строится исходя из принципа установления надежных взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределения между ними соответствующих прав и ответственности. В ней реализуются многочисленные требования к совершенствованию системы управления, получающие отражение в принципах управления. Рациональность организации структур управления определяет степень оптимальности использования в них всех ресурсов.

Разностороннее содержание структур управления обусловливает ряд принципов их формирования. Структура должна отражать цели и задачи предприятия, т.е. подчиняться технологии производства и приспосабливаться к изменениям, протекающим на предприятии, а также осуществлять функциональное разделение труда сотрудников, которое определяется стратегией предприятия, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия менеджера любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и внешними, – в частности, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и законами.

На выбор организационной структуры влияют несколько групп факторов:

1. Возможные и принятые в организации нормы управляемости (сферы контроля для руководителя), которые характеризуются количеством подчиненных, подотчетных одному руководителю.

Существует “правило семерки”: у руководителя должно быть 7+ подчиненных. Если нормы управляемости меньше, растет количество уровней управления, – “высокая структура; если нормы управляемости больше, – уменьшается количество уровней управления, и структура превращается в “плоскую”.

На нормы управляемости влияют следующие факторы:

1) профессионализм подчиненных;

2) мера неопределенности задания;

3) профессионализм руководителя;

4) физическое рассредоточение подчиненных;

5) потребность во взаимодействии между подчиненными;

6) сходство выполняемых заданий;

7) возможность стандартизации процедур выполнения.

2. Возможный и принятый способ распределения полномочий между сотрудниками, т.е. право члена организации принимать решения без обязательного его согласования с другими членами организации. При этом возможны два крайних случая:

1) все полномочия сосредоточены у главного менеджера (структура полностью централизована);

2) все полномочия передаются исполнителям.

При распределении задач в данном случае должен выполняться “принцип соответствия”: объем задач должен соответствовать объему полномочий, который должен соответствовать объему вознаграждений.

3. Выбор менеджером метода координации действий своих подчиненных, который зависит от необходимой или сложившейся системы взаимосвязи между исполнителями. Выделяют следующие формы взаимодействия:

1) рассредоточенная – складывается при минимальных прямых контактах между исполнителями или группами исполнителей, выполняющих общую работу; координация осуществляется менеджером более высокого уровня (основные методы координации - разработка стандартных правил и процедур выполнения работ, прямой контроль за исполнителями);

2) последовательная – если результат деятельности одного сотрудника является основанием для деятельности следующего сотрудника или группы (в этом случае методы координации надо дополнять календарными планами и графиками);

3) двусторонняя – если между группами или исполнителями существует двусторонний информационный или материальный обмен;

методы координации в данном случае должны быть дополнены: двусторонней адаптацией взаимодействующих групп; процедурой обмена информацией; процедурой принятия совместных решений;

4) групповая – наиболее интенсивная форма взаимодействия, когда невозможно формализовать общую задачу и описать технологию принятия решения; при этом все взаимодействуют друг с другом (такая ситуация может возникнуть и по субъективным причинам, когда менеджер выпускает контроль и координацию из своих рук; выход– проведение совместных совещаний).

4. Возможный и принятый уровень специализации при выполнении производственных и управленческих функций. При повышении специализации повышается уровень “дробления выполняемых функций, что ведет к усложнению процесса координации, росту количества уровней управления, но упрощается подготовка исполнителей, процесс выдачи заданий и контроль за их исполнением.

5. Специфика фирмы – вид выпускаемой продукции, потенциальные клиенты, характер производственного процесса, местоположение фирмы, ее временной режим работы (односменно, круглосуточно), квалификация и подготовка кадров.

В зависимости от характера связей между подразделениями предприятия различают следующие организационные структуры управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную), линейно-штабную, матричную.

Линейная структура является наиболее простой организационной структурой управления. Все ее элементы находятся в прямолинейном подчинении от верхнего до нижнего уровня; при этом нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему. Основной характеристикой такой структуры является то, что каждым структурным подразделением руководит менеджер, наделенный широкими полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему сотрудниками и объединяющий в своих руках все основные функции управления. При линейном управлении любое подразделение и каждый сотрудник имеют одного менеджера, через которого проходят все команды управления. Так как в линейной структуре решения передаются по уровням “сверху вниз а менеджер нижнего звена управления подчинен менеджеру более высокого уровня, то формируется иерархия менеджеров данной конкретной организации. Как правило, линейная структура целесообразна на небольших предприятиях и низших уровнях управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная структура управления является наиболее стройной и формально определенной, но в результате – и менее гибкой. Основные преимущества данного метода управления заключаются в единственности распорядительства, простоте управления (один канал подчинения), что обусловливает личную ответственность менеджера за результаты функционирования своего подразделения. В то же время предъявляются высокие требования к менеджеру, который должен быть всесторонне подготовлен, чтобы эффективно руководить, используя все функции управления. Недостаток линейного управления заключается в отсутствии элементов, обеспечивающих планирование и подготовку решений. Он устраняется при использовании функциональной структуры.

Функциональная структура наиболее часто используется на предприятиях. Функциональное управление обеспечивается определенной совокупностью подразделений, специализированных на осуществлении конкретных видов работ. При этом основная идея состоит в выполнении определенных функций по конкретным вопросам специалистами, т.е. каждая структура управления (либо исполнитель) специализирована на выполнении конкретных видов деятельности. На предприятии специалисты одного профиля объединяются в функциональные структурные подразделения и отделы,например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.д. В результате общая задача управления предприятием делится на части по функциональному критерию. Вместо универсальных менеджеров (как в линейной структуре), которые должны быть компетентны в выполнении всех функций управления, появляются специалисты, имеющие высокий уровень знаний в конкретной области и отвечающие за определенные направления, – например маркетинг, планирование и прогнозирование. Такая функциональная специализация систем управления значительно повышает эффективность деятельности предприятия, потому что ей присущи:

1) интенсивное развитие деловой и профессиональной специализации (например, специалист по маркетингу лучше проделает работу в данной сфере, чем высшее руководство);

2) совершенствование координации в функциональных областях;

3) снижение или исключение процесса дублирования усилий и уменьшение расхода материальных ресурсов;

4) формализация, стандартизация и программирование явлений и процессов.

Недостатки функциональной структуры заключаются в следующем:

1) функциональные подразделения в процессе могут отойти от общей цели предприятия и прилагать больше усилий для выполнения своих внутренних задач, что может привести к внешним конфликтным ситуациям;

2) на крупном предприятии путь распоряжений от менеджера к исполнителям становится слишком продолжительным;

3) функциональные подразделения не несут непосредственной ответственности за результат деятельности всего предприятия;

4) существует сложность подготовки менеджеров высшей квалификации из-за их узкой специализации на уровне среднего звена;

5) устоявшаяся организационная форма слабо реагирует на изменения.

В связи с отмеченными недостатками возникли представления о том, что функциональные структуры эффективны лишь на малых и некоторых средних предприятиях.

При линейно-функциональной организационной структуре управления всю полноту ответственности берет на себя линейный менеджер, руководящий определенным коллективом. При разработке решений конкретных вопросов, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных структур (отделов, бюро и т.д.), который находится в подчинении у главного менеджера.

Линейно-функциональная система имеет следующие преимущества:

1) более тщательная подготовка решений и планов, связанных со специализацией сотрудников;

2) освобождение главного менеджера от необходимости глубокого изучения проблем;

3) возможность эффективного использования консультантов и экспертов.

Недостатки этой системы:

1) отсутствие близких взаимосвязей между производственными подразделениями;

2) недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что специалист, готовящий решения, как правило, в его реализации не участвует;

3) высокий уровень взаимодействия по вертикали, т.е. подчинение по иерархии управления, и как следствие – стремление к чрезмерной централизации.

Многолетний опыт использования штабной структуры управления показал, что она приемлема там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся и мало изменяющиеся задачи и функции, и наиболее эффективна в управлении предприятием с массовым или крупносерийным типом производства.

Линейно-штабная организационная структура управления. С ростом предприятия у его менеджеров возникает потребность в привлечении высококвалифицированных специалистов или экспертов, которые работают при главном менеджере, - помощников, советников, референтов, юридической службы, специалистов по маркетингу, службы охраны, службы независимого контроля.

При привлечении к работе на предприятии экспертов его структура управления трансформируется в линейно-штабную (от англ.

слова staff – персонал, штаб). Необходимость такого рода штабов обусловлена увеличивающейся функциональной сложностью организации.

Разделение полномочий между линейными и штабными структурами связано с их разными целями и задачами. Линейные менеджеры отвечают за достижение главных целей предприятия, а штабные – за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе управления штабные менеджеры подчиняются линейному руководству, выполняя функции советников и консультантов. Однако встречаются случаи, когда служба советников выступает на передний план и в значительной степени влияет на всю управленческую и производственную систему предприятия.

Взаимоотношения между линейными и штабными структурами часто сложны и не всегда бывают доброжелательными, т.к. каждая из них стремится отстоять свой приоритет, что иногда заканчивается серьезными конфликтами. Менеджеры штабных подразделений уверены в своей более высокой квалификации и стремятся дать указания линейным руководителям, а те отстаивают право на общее руководство.

Матричная структура управления представляет собой комбинацию двух видов подразделений, разграниченных по функциям и по продукту. Впервые такие структуры появились в 50-60-е гг. ХХ в.

в небольших по размеру авиакосмических фирмах США, а затем начали использоваться в крупных концернах: “Дженерал электрик ”, Шелл ойл и др.

При такой структуре управления на предприятии разрабатываются несколько проектов, конечной целью которых является выпуск продукции, причем за каждый проект и вид выпускаемых изделий отвечает отдельный менеджер. Все сотрудники выполняют определенную цепочку функций, обеспечивающих создание продукции и ее продажу.

Менеджеры высшего уровня освобождаются от необходимости решать текущие проблемы, что повышает оперативность управления на низшем и среднем уровнях и, как правило, ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур.

Матричная структура управления имеет следующие преимущества:

1) возможность динамичной адаптации управления к изменяющимся внешним и внутренним условиям предприятия;

2) повышение инновационной активности административно-управленческого аппарата, действующего в соответствии с программой подразделений, интенсивно сотрудничающих с функциональными структурами;

3) более рациональное использование трудовых ресурсов за счет специализации определенных видов деятельности;

4) усиление контроля за процессом решения задач проекта;

5) снижение загрузки менеджеров высшего уровня;

6) повышение личной ответственности исполнителей за результаты выполнения программы в целом и ее составных частей.

Матричной структуре управления присущи и некоторые недостатки:

1) громоздкая структура соподчинения, в результате чего появляются сложности, связанные с установлением очередности выполнения заданий;

2) появление некорректного соперничества между менеджерами проектов;

3) сложность в получении навыков, необходимых для выполнения нового проекта.

Создание матричной структуры управления наиболее эффективно в тех случаях, когда появляется потребность в освоении ряда новых, технологически сложных изделий за короткое время, во внедрении инноваций и динамичной реакции на рыночные колебания спроса и предложения.

Разнообразие структур управления объясняется значительным количеством объективных факторов и условий внутри производства, – в частности, размерами предприятия, свойствами выпускаемой продукции, технологией ее производства, а также внешней средой организации.

Методы менеджмента основаны на удовлетворении потребностей исполнителей. Согласно теории Маслоу, существуют пять основных уровней человеческих потребностей:

Физиологические потребности, которые включают потребности человека в воде, еде, сне, жилище, физической нагрузке, сексуальном удовлетворении. Данные потребности иногда называют базовыми, первичными. Один из основных факторов удовлетворения потребностей – деньги, перспектива их зарабатывать. Высокий уровень дохода позволяет человеку вести достойное существование, т.е. жить в комфортабельных условиях, хорошо питаться, полноценно отдыхать, одеваться в качественную и модную одежду и т.д.

Потребности в безопасности состоят из физиологических и психологических элементов и в определенной мере взаимосвязаны с физиологическими потребностями. Человек желает не болеть и избегать травм, иметь хорошее здоровье и высокую трудоспособность, быть уверенным в завтрашнем дне. Этим потребностям соответствуют следующие стимулы: гарантированная работа, социальное страхование, обеспечение пенсией в старости, возможность сохранения сбережений в банках и т.д.

Потребности в социальной общности. Человек– существо социальное, поэтому ему присуща потребность в общении с себе подобными. Данная потребность характеризуется широкой областью проявлений. Люди стремятся находиться в социальных обществах, нуждаются в эмоциональной привязанности, любви и поддержке. Только социальная ячейка в многообразии своих видов (семья, рабочий коллектив, компания друзей, общественная организация и т.д.) помогает удовлетворению указанных потребностей. Психологические исследования показывают, что уменьшение социальных связей (производственных контактов и неформального дружеского общения) в результате, например, безработицы, болезни обычно вызывает отрицательные эмоциональные переживания, приводит к появлению комплекса неполноценности, чувства изгоя общества и т.п.

Потребности в уважении и самоуважении. Люди стремятся пользоваться уважением и признанием своих достоинств со стороны окружающих, хотят испытывать чувство собственной значимости.

Потребности в самореализации (реализации) отражают стремление личности к раскрытию своего потенциала, совершенствованию, творчеству, поиску достойного места в жизни.

1.7. Административные и экономические Методы управления – это совокупность приемов однозначного направления, имеющих целевой характер воздействия аппарата управления на исполнителей. Как правило, на практике действуют различные методы и их сочетания одновременно.

С точки зрения характера воздействия на исполнителей методы управления можно разделить на следующие группы:

1) организационно-административные;

2) экономические;

3) социально-психологические.

Похожие работы:

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского Национальный исследовательский университет О.И. Канаков МОДУЛЯЦИОННАЯ НЕУСТОЙЧИВОСТЬ И ДИСКРЕТНЫЕ БРИЗЕРЫ Учебно-методическое пособие Рекомендовано методической комиссией радиофизического факультета для студентов ННГУ, обучающихся по направлению подготовки 010800 Радиофизика и специальности 010801 Радиофизика и электроника Нижний Новгород 2012 УДК 537.86, 530.182 ББК 22.311 К-19...»

«Федеральное агентство по образованию И.В. Копытин, А.С. Корнев, Т.А. Чуракова Задачи по квантовой механике Учебное пособие для вузов Часть 2 3-е издание Воронеж 2008 Утверждено научно-методическим советом физического факультета 12 февраля 2008 г., протокол № 2 Учебное пособие подготовлено на кафедре теоретической физики физического факультета Воронежского государственного университета. Рекомендуется для студентов 3, 4 курсов д/о и 4 курса в/о. Для специальностей: 010701 Физика, 010801...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ Институт подготовки научно-педагогических и научных кадров ПРОГРАММА ВСТУПИТЕЛЬНЫХ ИСПЫТАНИЙ ПО СПЕЦИАЛЬНОЙ ДИСЦИПЛИНЕ Социальная психология Москва - 2014 1. Организационно – методические указания Настоящая программа ориентирована на подготовку вступительных испытаний в аспирантуру по специальности...»

«Тема 10. Дератизация Время – 180 минут. Место проведения – практикум. Цель занятия: Ознакомить студентов с методами и средствами проведения дератизационных работ в животноводческих помещениях. Задания: 1. Ознакомиться с биологией мышевидных грызунов, их ролью в эпизоотологии инфекционных заболеваний. 2. Изучить способы и средства дератизации на животноводческих фермах (комплексах) и других объектов подлежащих ветеринарному надзору. 3. Провести расчеты интенсивности заселения и эффективности...»

«Кафедра безопасности жизнедеятельности РАСЧЕТ ПУТЕЙ ЭВАКУАЦИИ Методические указания для выполнения расчетной части дипломного проекта Иваново 2005 1 1. ВОЗМОЖНЫЕ ИСТОЧНИКИ ВОЗГОРАНИЯ Необходимым условием воспламенения горючей смеси являются источники зажигания. Источники зажигания подразделяются на открытый огонь, тепло нагревательных приборов и элементов, электрическую энергию, энергию механических искр, разрядов статического электричества и молнии, энергию процессов саморазогревания вещества...»

«Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего Профессионального образования НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им.Р.Е.Алексеева Кафедра Динамика, прочность машин и сопротивление материалов ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА №2 Экспериментальная проверка роли разносящей связи (Методические указания к лабораторной работе по курсу Строительная механика машин, Прочность самолета) Нижний Новгород 2009 СОДЕРЖАНИЕ Стр Введение.. 1 Цель работы.. 2...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ В. А. БАТИЩЕВ МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ для студентов механико-математического факультета АСИМПТОТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ Часть II МЕТОД ВКБ ДЛЯ ОБЫКНОВЕННЫХ ДИФФЕРЕНЦИАЛЬНЫХ УРАВНЕНИЙ Ростов-на-Дону 2000 г Печатается по решению кафедры теоретической гидроаэромеханики РГУ, протокол № 8 от 15 апреля 2000 г. 3 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. Формальная схема метода......................................»

«Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Иркутский государственный медицинский университет Министерства здравоохранения Российской Федерации Кафедра глазных болезней ФИЗИОЛОГИЧЕСКАЯ ГИДРОДИНАМИКА ГЛАЗА Учебно-методическое пособие Иркутск ИГМУ 2013г. УДК 612.844.4(075.8) ББК 28.903 я 73 М36 Составитель: В. П. Маценко - канд. мед. наук, доцент кафедры глазных болезней ГБОУ ВПО ИГМУ Минздрава России, Рецензенты: М. В. Субботина – к.м.н., зав....»

«Министерство образования Российской Федерации ВОСТОЧНО-СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра Метрология, стандартизация и сертификация ЛИНЕЙНО-УГЛОВЫЕ ИЗМЕРЕНИЯ Часть II Методические указания к лабораторным работам по дисциплине Прикладная метрология для студентов специальности 190800 Метрология и метрологическое обеспечение направления 552200 Метрология, стандартизация и сертификация Разработчик: Сундарон Э.М. Улан-Удэ, 2001г. Лабораторная работа № Тема: Исследование...»

«СТРОИТЕЛЬНАЯ МЕХАНИКА Часть 1 Хабаровск 2003 Министерство общего образования Российской Федерации Хабаровский государственный технический университет СТРОИТЕЛЬНАЯ МЕХАНИКА Часть 1 Методические указания для студентов строительных специальностей заочной формы обучения к выполнению контрольных работ по курсу Строительная механика Хабаровск Издательство ХГТУ 2003 УДК 539.3/(076) Строительная механика. Часть 1: Методические указания к выполнению контрольных работ по курсу Строительная механика для...»

«МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Н.Ю. Давыдова ОСНОВНЫЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ ЖИВЫХ СИСТЕМ Учебное пособие Барнаул 2010 УДК 57:574(072) Рецензенты: к.с.-х.н., доцент, заведующая кафедрой экологии и природопользования Института природообустройства АГАУ Т.В. Лобанова; старший преподаватель кафедры механики машин и сооружений Института техники и...»

«МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по выполнению лабораторного практикума в системе мультифизического моделирования для студентов специальности 230301 Моделирование и исследование операций в организационно-технических системах Иваново 2005 Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Ивановская государственная текстильная академия Кафедра теплотехники МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по выполнению лабораторного практикума в системе...»

« очередь, ознакомиться с соответствующими разделами учебников или учебных пособий (это дает представление об изучаемых проблемах). Следующий этап изучение рекомендованных первоисточников, нормативных актов и специальной литературы и их последующее конспектирование. Составление конспекта не самоцель, а важное средство изучения источника....»

«МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Кубанский государственный аграрный университет ПРОГРАММА, ДНЕВНИК И ОТЧЕТ по производственной эксплуатационной практике для студентов специальности 110301.65 Механизация сельского хозяйства Краснодар 2012 РАЗРАБОТЧИКИ: доктор технических наук, профессор МАСЛОВ Г.Г., кандидат технических наук, профессор КАРАБАНИЦКИЙ А.П., кандидат...»

«МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ И ЗАДАНИЯ К КОНТРОЛЬНЫМ РАБОТАМ ПО СТРОИТЕЛЬНОЙ МЕХАНИКЕ ДЛЯ СТУДЕНТОВ-ЗАОЧНИКОВ СТРОИТЕЛЬНЫХ СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ Омск Издательство СибАДИ 2003 Министерство образования Российской Федерации Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ) Кафедра строительной механики МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ И ЗАДАНИЯ К КОНТРОЛЬНЫМ РАБОТАМ ПО СТРОИТЕЛЬНОЙ МЕХАНИКЕ ДЛЯ СТУДЕНТОВ-ЗАОЧНИКОВ СТРОИТЕЛЬНЫХ СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ Составители В.Н. Завьялов, А.Е. Ищенко, В.М. Романовский Омск...»

«Министерство образования и науки Украины Севастопольский национальный технический университет МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ к выполнению лабораторных работ №1, 2, 3, 4 со студентами дневной и заочной формы обучения специальности Эксплуатация СЭУ по дисциплине Судовые вспомогательные механизмы, системы и их эксплуатация Севастополь Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) УДК 621.65:629. Методические указания к выполнению лабораторных работ №1, 2, 3, 4...»

«Ю.К. Прохоров Управление качеством Учебное пособие Санкт-Петербург 2007 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, МЕХАНИКИ И ОПТИКИ Ю. К. Прохоров УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ Учебное пособие Санкт-Петербург 2007 Прохоров Ю.К. Управление качеством: Учебное пособие. СПб: – СПбГУИТМО, 2007. – 144 с. Данное учебное пособие составлено в соответствии с Государственным образовательным...»

«ФГОУ СПО Пугачевский гидромелиоративный техникум им. В. И. Чапаева УТВЕРЖДЕНО Заместитель директора по учебной работе /Косенкова Л.А./ Агрохимия Методические указания и контрольные задания для студентов-заочников средних специальных учебных заведений по специальности 110201 Агрономия г. Пугачев 2008 г. Введение Главная задача, которая ставится перед сельским хозяйством - добиться всестороннего, динамического развития всех отраслей, надежного снабжения страны продовольствием и...»

«В.В. Кириллов АРХИТЕКТУРА БАЗОВОЙ ЭВМ Учебное пособие Адрес Регистр адреса ПРОЦЕССОР Чтение данных (команд) ПАМЯТЬ Запись данных Приказ на Регистр данных Регистр команд ввод-вывод Адрес ВУ Устройства Счетчик команд ввода- УСТРОЙСТВО вывода УПРАВЛЕНИЯ или АЛУ внешние устройОрганы ства С Аккумулятор управления (ВУ) Вывод данных и Ввод данных индикаторы состояния Клавишный регистр ПУЛЬТ УПРАВЛЕНИЯ Санкт-Петербург МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ...»

«Смоленский промышленно-экономический колледж Методическое пособие для самостоятельной работы по дисциплине Материаловедение специальность 151001 Технология машиностроения заочная форма обучения Преподаватель Ковалёва О.Н. Автор: Ковалёва О.Н. Рецензенты: Баранов Д.В.- зам. Главного технолога ОАО Измеритель Муравьёва М.А.–преподаватель специальных дисциплин ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА Дисциплина Материаловедение является общепрофессиональной. Дисциплины имеет практическую направленность и...»

Рассматриваются теоретические и практические основы производственного менеджмента. Характеризуется промышленная организация как производственная система. Описываются методы управления производством, планирования и организации создания и освоения новой техники, управления качеством, организации обслуживания производства, подбора и расстановки кадров. Для студентов вузов. Будет полезно специалистам.

Из серии: ВУЗ. Студентам высших учебных заведений

* * *

компанией ЛитРес .

2. Обеспечивающая подсистема производственного менеджмента

2.1. Ресурсное обеспечение

2.1.1. Материально-техническое обеспечение производства

Материально-техническое обеспечение производства является элементом обеспечивающей подсистемы системы производственного менеджмента и определяет качество процесса переработки входа системы в ее выход – готовый продукт. При низком качестве входа системы невозможно получить высокое качество ее выхода.

Процесс материально-технического обеспечения производства направлен на своевременную поставку на склады организации или сразу на рабочие места материально-технических ресурсов, требуемых в соответствии с бизнес-планом. В состав материально-технических ресурсов входит все то, что поступает в организацию в вещественной форме и в виде энергии: сырье, материалы, комплектующие изделия, покупное технологическое оборудование и технологическая оснастка (приспособления, режущий и мерительный инструмент), новые транспортные средства, погрузочно-разгрузочное оборудование, вычислительная техника и другое оборудование, а также покупное топливо, энергия, вода и т. д.

Материально-техническим обеспечением производства занимается в организации отдел материально технического обеспечения, который подчиняется заместителю директора организации по производству и выполняет следующие виды работ:

Маркетинговые исследования рынка поставщиков по конкретным видам ресурсов; выбор поставщиков исходя из следующих требований:

Наличие у поставщика лицензии и достаточного опыта работы в данной области;

Высокий организационно-технический уровень производства;

Надежность и прибыльность работы;

Обеспечение конкурентоспособности выпускаемых товаров;

Приемлемая (оптимальная) их цена;

Простота схемы и стабильность поставок;

Нормирование потребности в конкретных видах ресурсов;

Разработку организационно-технических мероприятий по снижению норм и нормативов расхода ресурсов;

Поиск каналов и форм материально-технического обеспечения производства;

Разработку материальных балансов;

Планирование материально-технического обеспечения производства ресурсами;

Организацию доставки, хранения и подготовки ресурсов к производству;

Организацию обеспечения ресурсами рабочих мест;

Учет и контроль использования ресурсов;

Организацию сбора и переработки отходов производства;

Анализ эффективности использования ресурсов;

Проектирование методов стимулирования улучшения использования ресурсов.

Процесс движения ресурсов в организации включает привлечение ресурсов для выполнения маркетинговых исследований, НИОКР, технической подготовки производства, производства продукции и выполнения услуг, гарантийного обслуживания товаров организации капитального строительства. Привлеченные ресурсы для производства продукции и выполнения услуг подразделяются на ресурсы для непосредственного изготовления продукции, выполнения услуг, ремонтно-эксплуатационных нужд; для капитального строительства – на новое строительство, расширение производства, техническое перевооружение, реконструкцию; использование ресурсов по одному из перечисленных направлений; восстановление ресурсов (при необходимости); утилизацию или списание ресурсов.

Конкретную форму (метод) обеспечения материально-техническими ресурсами организация выбирает исходя из особенностей ресурса, продолжительности его получения, количества предложений, качества и цены ресурса и других факторов. При определении формы обеспечения организации ресурсами следует изучить надежность поставщика и уровень конкурентоспособности выпускаемой им продукции. При заключении с поставщиками контрактов (договоров) следует помнить о необходимости отражения в них количественных и качественных показателей, конкретных форм поставок, сроков, санкций и других требований.

К наиболее распространенным формам обеспечении организации ресурсами относятся:

Товарно-сырьевые биржи;

Прямые связи;

Аукционы;

Конкурсы;

Спонсорство;

Интернет и др.

Факторами совершенствования обеспечения организации материально-техническими ресурсами являются:

Анализ удельных расходов материальных ресурсов за отчетный период использования технологического оборудования и оснастки;

Прогнозирование и нормирование отдельных видов ресурсов на плановый период;

Разработка материальных балансов по видам ресурсов, источникам поступления по направлениям использования;

Применение к процессам движения ресурсов совокупности научных подходов менеджмента;

Оптимизация формирования и использования ресурсов;

Совершенствование конструкции или структуры продукции;

Совершенствование технологии изготовления продукции;

Применение материалов с заранее заданными свойствами;

Применение оптимальных для данных условий форм и методов обеспечения ресурсами;

Стимулирование улучшения использования ресурсов.

Нормирование производства. Функция нормирования – это процесс разработки научно обоснованных расчетных величин – норм, показателей, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления.

Норма – это предельно допустимая (максимальная или минимальная) величина расходования какого-либо ресурса на единицу продукции. Измеряется в натуральных, стоимостных, трудовых показателях, с ее помощью регламентируются все расходы, связанные с производством готового изделия.

Норматив – это относительный показатель нормы, отражающий не абсолютную величину, а установленную степень однородных показателей использования производственных ресурсов или характеристику продукции.

Нормативы устанавливаются и выражаются в коэффициентах или процентах (например, процент содержания жира в молоке или спирта в вине; коэффициент грузоподъемности транспортных машин, оборудования; коэффициент использования металла).

2.1.2. Обеспечение трудовыми ресурсами

Основы эффективной кадровой работы. Кадровые службы организации выполняют следующие функции: формирование кадров, планирование, отбор, прием, высвобождение, анализ текучести кадров и подобное; профессиональную ориентацию и переподготовку кадров, аттестацию персонала, организацию продвижения по службе; совершенствование организации труда и методов его стимулирования, создание безопасных условий труда и т. д.

В организации выделяют следующие основные группы принципов, влияющих на эффективность кадровой работы:

Технологические;

Личностные;

Экономические;

Социально-психологические.

1. Технологические принципы : изменения структуры и форм занятости; дифференциация персонала и формирование внутренних рынков труда, совершенствование организации труда; повышение квалификации и переподготовка кадров; создание комплексных систем управления качеством работы сотрудников организации.

2. Личностные принципы : индивидуальные формы работы; внедрение системы стимулирования предпринимательства, новаторства, участия в управленческих решениях.

3. Экономические принципы : применение передового международного опыта управления кадрами, создание новых форм сотрудничества работников, профсоюзов и администрации организации; взаимодействие кадровых служб с государственными органами.

4. Социально-психологические принципы : понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации; создание психологического климата в коллективе; обоснованность решений по использованию трудовых ресурсов.

Задачами кадровых служб являются:

Прогнозирование развития персонала; поддержка творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма в кадровых вопросах;

Выявление проблем и принятие соответствующих решений в сфере использования трудовых ресурсов, привлечение к ним внимания руководителей первого уровня;

Поддержка творчества и новаторства; создание условий для высококвалифицированной работы; совершенствование знаний менеджеров в области организации и управления с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

Известны пять основных критериев оценки персонала:

Количество труда (объем, результативность, интенсивность труда, использование времени);

Качество труда (доля брака в работе, соответствие продукции лучшим мировым образцам и т. п.);

Отношение к работе (инициативность работника, возможность приспособления к новым ситуациям и т. п.);

Тщательность в работе (отношение к средствам производства, их использованию, степень учета материальных затрат на рабочем месте и т. п.);

Сотрудничество внутри организации (отношения работника в коллективе, его реакция на замечания со стороны, другие личные качества).

Балльная оценка позволяет определить степень присутствия данных критериев у того или иного работника с помощью специальных коэффициентов весомости каждого параметра.

При оценке работника в организации преследуют основные цели:

Административную – повышение, понижение по службе, перевод на другое место работы, прекращение трудового договора;

Информационную – возможность информировать работника на уровне его работы;

Мотивационную – оценка мотивации поведения людей и их действий.

Подбор и расстановка кадров в условиях предпринимательской деятельности. Успех предпринимательской деятельности в большей степени зависит от правильно налаженных отношений в коллективе и с партнерами. Партнер – это лицо, которое является участником совместной деятельности. Он должен вносить в развитие организации опыт и определенные навыки.

Крайне осторожно следует подходить к партнерству с родственниками и друзьями, так как бизнес должен строиться только на деловой основе. Практика показывает, что многие браки, семьи, родственные и дружеские связи распадались, с одной стороны, из-за недоразумений на деловой почве, с другой стороны, родственники не всегда являлись лучшими и надежными партнерами.

Чтобы избежать конфликтов, необходимо с каждым из партнеров независимо от степени родства или близости заключить договор (контракт), в котором при отборе кадров должны быть оговорены квалификационные требования к будущим специалистам, условия их работы, оплаты, испытательный срок (от 3 до 6 месяцев). Цель договора – проверить, соответствует ли квалификация работника поручаемой ему работе. Укрепляют доверие между предпринимателем и партнерами и деловые отношения, регулярные встречи и беседы, в ходе которых обсуждаются производственные и личные вопросы. При этом нужно найти факты, за которые можно высказать партнерам похвалу. Следует придерживаться определенного правила: проблемы обсуждать с глазу на глаз, а хвалить обязательно в присутствии других.

Предпринимателю следует добиваться квалификационного роста своих работников, повышения их общеобразовательного уровня, так как чем грамотнее работник, тем он более инициативен и тем эффективнее будет работа организации.

В предпринимательских организациях должна существовать атмосфера взаимного сотрудничества между руководителями, специалистами, служащими и рабочими. Кроме того, должна быть взаимозаменяемость, что повышает технические и производственные возможности организации, упрощает задачи организации и управления организацией, заинтересовывает сотрудников в уплотнении рабочего графика, экономии фонда заработной платы, создает возможность жесткого самоконтроля и самоорганизации трудового коллектива в части распределения между работниками тех или иных функций.

Не следует забывать и о регулярном повышении заработной платы в соответствии с ростом квалификационного уровня работающих.

Развитие и использование кадрового потенциала в предпринимательстве. Развитие отношений между предпринимателем и работником начинается с разработки и подписания контракта, в котором оговариваются:

Права и обязанности работника;

Продолжительность рабочего дня;

Размер и сроки выплаты зарплаты, в том числе за работу сверх установленных трудовым договором норм, а также в выходные и праздничные дни;

Непосредственная подчиненность в структуре организации;

Условия повышения квалификационного уровня, продвижения по службе;

Условия продления срока действия данного договора либо его досрочного расторжения и т. д.

Каждому новому работнику желательно предусматривать испытательный срок длительностью от одного месяца и более с целью определения соответствия определенных качеств работника требованиям, предъявляемым нанимателем. Предметом испытания может служить способность исполнителя выполнять конкретную работу по определенной специальности и квалификации или должности, хотя могут учитываться и такие критерии, как взаимоотношения человека в коллективе, его покладистость, отношение к употреблению спиртных напитков, дисциплинированность и другие качества, напрямую или косвенно связанные с его профессиональной деятельностью.

Следующим важным фактором нормальных взаимоотношений предпринимателя и работника является регулярность повышения зарплаты в соответствии с ростом квалификационного уровня и способностью выполнять поставленные задачи. Лучше делать это чаще в меньшем размере, чем реже, но в большем размере, что позволяет работнику более четко определить зависимость повышения его зарплаты от прилагаемых им усилий.

Особенности управления персоналом в предпринимательстве. Основополагающими принципами руководства кадровым персоналом в организации являются следующие:

– каждый работник должен знать, кому именно он подчинен и от кого получает указания;

– необходимо четкое определение ответственности каждого работника за свою работу.

Главная цель управления персоналом организации – побуждение работников к совершенствованию своих способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не только приказывать своим подчиненным, но и направлять их усилия, помогать расширению их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Важное значение приобрели следующие социально-технологические аспекты управления:

Стабильность служебного положения и возможность карьерного роста – главный стимул в работе;

Социальная защищенность;

Сравнительно редкое увольнение по инициативе администрации;

Воспитание у работников чувства преданности своей организации – осуществляется посредством издания фирменных информационных бюллетеней, журналов, обеспечения отдыха персоналу, организации праздников, на которые расходуются значительные средства.

Анализ кадрового потенциала. Первое правило психологического анализа – сначала познай самого себя. Необходимо уяснить принципы оценки, методики оценки и особенности оценки деятельности персонала, как это принято в современной теории управления.

Существуют следующие принципы оценки:

– работника следует оценивать по конкретным делам – принцип направлен на анализ деятельности изучаемого человека, на сопоставление этой деятельности с его суждениями и поступками; на исследование формы деятельности;

– так называемый принцип комплексности – основан не на учете какой-нибудь отдельной черты или реакции человека, а на системе его психологических черт, реакций, качеств, свойств и отношений;

– метод конкретно-исторического подхода к изучению личности – ориентирован на изучение истории жизни человека, его жизненного пути и условий, к которым он адаптировался. Согласно положениям данного принципа личность выступает как результат и процесс функционирования социальных отношений. Каждый конкретный человек представляет собой сгусток качеств той общности людей, в среде которых он существует и сформировал свою личностную характеристику.

В ходе психологического анализа персонала очень важное значение имеет оценочная беседа. В процессе оценки руководителю необходимо ответить на следующие вопросы:

– кого следует оставить в прежней должности;

– кого сместить, кого переместить на другую должность;

– кого поощрить;

– кого переместить на работу, требующую более высокой квалификации;

– кому необходимо больше уделять внимания и над кем осуществлять более жесткий контроль;

Кого выдвинуть на основной, актуальный для развития организации проект.

В ходе оценочной беседы следует правильно воспринимать работника.

Методы оценки сотрудников организации. Методы оценки сотрудников организации можно объединить в три основные группы:

Прогностические;

Практические;

Имитационные.

При прогностических методах широко используются анкетные данные (личный листок по учету кадров); письменные (устные) характеристики; мнения (отзывы) руководителей организации, коллег по работе; личные беседы; различные виды тестов и т. д.

Практическими методами проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей путем оценки результатов его практической работы. Используется практика пробных перемещений по должности.

При имитационных методах предлагается специалисту решить конкретную производственную задачу (задачи); затем проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

Набор критериев оценки в каждом конкретном случае может зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение всегда отдается либо профессиональным, либо личным качествам претендента. Главное в этих исследованиях – получение информации об эффективности выполнения работником будущих функциональных обязанностей.

Необходимость повышения квалификации персонала, т. е. постоянного пополнения и обновления знаний, связана с изменениями в обществе, экономике, науке, технике, в развитии рыночных отношений, что приводит к созданию новых форм организации производства и выдвигает более высокие требования к уровню подготовки специалистов.

Переподготовка персонала проводится с помощью современных методов обучения, использованием различных технических средств. Это формирует у работников системное мышление, способность принимать правильные самостоятельные решения, проявлять высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию, самосовершенствованию.

Руководство персоналом является функцией управления. Оно призвано координировать, связывать и объединять все прочие функции в единое целое.

В современных условиях произошли существенные изменения в руководстве персоналом: вместо административных преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления, направленные на осуществление сотрудничества персонала с администрацией для достижения намеченных целей.

Целью руководства персоналом является побуждение работников к развитию их способностей для более эффективного труда.

Правильная кадровая политика состоит в определении правил приема на работу специалистов, необходимых для своевременного и качественного выполнения заданных функций.

Подбор кадров рассматривается как функция управления, которая реализуется в отношении к личности. Она включает характеристику профессиональных навыков, интервьюирование, тестирование, беседу с претендентами.

Определенную помощь при отборе кадров оказывают различные источники информации, к которым относятся автобиография, фотография, заявление о приеме на работу, рекомендации с последних мест работы, листок по учету кадров, диплом об образовании, трудовая книжка, медицинская справка о профессиональной пригодности для выполнения определенного вида работ (медосмотр), беседы с поступающим на работу и т. д. Данные источники информации при отборе персонала дополняются другими сведениями, в которых отражается квалификация работников, основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться баллами по ограниченной шкале (сравнивается сумма требований, которые предъявляются к кандидату, и сумма, которую он набрал при тестировании).

Для привлечения персонала можно использовать внешний или внутренний рынок рабочей силы, т. е. работников со стороны или из своей организации.

Оценка претендентов в любом случае производится по стандартным критериям, включающим образование, профессиональную пригодность, производственный опыт, опыт руководящей работы, внешний вид, уверенность в себе, убедительность, добросовестность, самостоятельность, коммуникабельность, уравновешенность, честность, порядочность, целеустремленность (карьера, инициатива, усердие), сообразительность, внимательность, способности к абстрактному мышлению, находчивость, немногословность, ясность изложения мыслей и т. д.

Экспертная оценка персонала. Основой экспертной оценки персонала являются количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Используя данный метод, можно оценить испытуемых с высокой степенью достоверности. Количественная оценка претендента на руководящую должность состоит в разделении его работы на отдельные функции, каждая из которых оценивается независимо от других в баллах. На основе этих частных оценок рассчитывается итоговый указатель эффективности и качественная оценка труда будущего руководителя.

При оценке эффективности трудовой деятельности работников решаются следующие основные задачи:

Определение критериев и показателей, по которым проводится оценка;

Обоснование способа нахождения эффективности труда.

Исследования, проведенные в этой области, показывают, что менеджеров организаций различных форм собственности целесообразно оценивать по следующим критериям:

Управленческая деятельность (планирование, прогнозирование, снижение трудоемкости обработки управленческой информации, механизация и автоматизация трудоемких процессов и т. п.);

Профессионализм (знание дела, навыки);

Личные качества (организаторские способности, коммуникабельность).

При подборе кадров важно еще до назначения на должность узнать мнение коллектива о назначаемом кандидате. Это поможет установить, как воспринимает назначение коллектив, которым будет руководить претендент. Улучшению расстановки кадров должна способствовать регулярная сменяемость должностных лиц. При расстановке кадров необходимо, учитывая достоинства каждого работника, основываться на его перемещении с одной должности на другую, из одного отдела в другой. Это помогает работнику обогащать свой опыт, проявлять больше инициативы.

Для эффективной работы по подбору и расстановке кадров следует придерживаться следующих основных принципов:

– не применять для формирования трудовых коллективов рыночного типа интуитивные методы отбора кадров;

– при планировании трудовых ресурсов необходимо установить их наличие, будущие потребности в кадрах; разработать программу их развития;

– использовать для набора кадров не только внутренний, но и внешний рынок рабочей силы;

При оценке персонала широко использовать технические средства оценки; особое внимание уделять собеседованию и экспертной оценке персонала, которая дает наиболее объективную и независимую оценку претендентов.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Современный руководитель должен обладать определенным опытом, интуицией, умением оперативно принимать нужное и правильное решение, иметь высокую профессиональную подготовку, уметь вести деловые переговоры, знать правила общения и уметь общаться со своими подчиненными.

Подготовка молодых менеджеров и предоставление им благоприятных условий в начале их предпринимательской деятельности – главное и необходимое условие устойчивого функционирования и развития рыночной экономики. Для обучения молодых специалистов-менеджеров государственные органы совместно с крупным бизнесом организуют и финансируют учебные центры – «инкубаторы» и «технополисы», здесь будущие специалисты могут получить коммерческую и профессиональную подготовку, экспериментировать в деловой и технических областях при содействии имеющих значительный опыт практической деятельности специалистов, постепенно приобретая навыки самостоятельного функционирования.

Система подготовки менеджеров негосударственных организаций включает:

Изучение основ рыночной экономики;

Изучение маркетинга и менеджмента;

Обучение правилам ведения переговоров;

Овладение навыками делового общения в коллективе и методами принятия решений.

Для обеспечения эффективности рассматриваемой системы обучения необходимой выявить степень знаний претендентов; разработать специальную целевую программу их обучения в конкретном регионе; организовать реализацию данной программы, включая и взаимодействие с зарубежными центрами по подготовке менеджеров.

С конкретными менеджерами работа может проводиться соответствующими и консультативными организациями, предлагающими конкретную программу обучения. Подготовка специалистов в области маркетинга и организация деловых семинаров, стажировок и других форм обучения за рубежом под силу только крупным совместным организациям, обладающим широкой разветвленной структурой международных связей. Механизм этих связей в основном реализуется на определенных этапах – обмена, развития сотрудничества и коммерциализации.

На этапе обмена выявляется инициатор – любая организация, возлагающая на себя функции посредника между мелкими предпринимателями. Представители организаций посещают друг друга, приглашают специалистов со стороны для обсуждения вопросов, представляющих взаимный интерес, организуют теоретические занятия.

На этапе развития сотрудничества теоретические наработки используются для реализации «производственного» проекта. Участники могут могут оформить свои отношения в виде коммерческого кооператива (ассоциации, организации с совместным инвестиционным фондом и т. д.). Следствием сотрудничества участников соглашения может явиться как новый технический проект, так и получение совместного пакета заказов на выпускаемую продукцию.

На этапе коммерциализации происходит коммерческая реализация результатов совместного производства, практическое овладение принципами стратегического маркетинга. Реализуемый пакет заказов дает большие выгоды всем его участникам в виде экономии в накладных расходах, гарантии получения части прибыли, установления прочных связей с заказчиком. Обучающие формы делового сотрудничества являются эффективными, так как позволяют соединить высокий теоретический уровень разработок (привлечение научных работников) и практическую заинтересованность предпринимателей (привлечение практиков – высококвалифицированных специалистов). Данная форма обучения выводит обучающихся на управленческие задачи более высокого стратегического характера по сравнению с ее повседневной управленческой деятельностью. При обучении менеджеров используется также метод из учения хозяйственных или производственных ситуаций.

Подготовка производственного менеджера включает:

Профессиональную подготовку менеджера;

Специальную подготовку (общематематическую, специальную математическую, моделирование экономических и организационно-производственных ситуаций);

Изучение законов и методов становления рыночной организации исходя из предположения, что прибыль является не причиной существования организации, а результатом ее деятельности.

В условиях меняющейся ситуации на рынке менеджмент направлен на постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций, возникающих не только в настоящем, но и в будущем. Менеджеры, действующие в сферах производства, сбыта и обслуживания, обладают определенной административно-хозяйственной самостоятельностью. Обычно эту должность занимают люди с экономическим образованием, специалисты в области маркетинга и финансов. Менеджер должен уметь:

– организовывать и планировать производство;

– принимать правильные решения;

– руководить коллективом;

– контактировать с людьми;

– побуждать сотрудников к творческой деятельности, рационализации, изобретательству, отмечать и поощрять каждое достижение подчиненных;

– разрешать конфликты;

– быть объективным, независимо от симпатий;

– подбирать и обучать работников;

– исполнять распоряжения вышестоящих руководителей и соблюдать субординацию;

– вести деловые переговоры.

Хотя во всем мире в малом бизнесе заняты миллионы людей, далеко не каждый может успешно работать в той сфере, где целью деятельности является достижение материальной выгоды и каждый прилагает максимум усилий для достижения этой цели. Начинающий предприниматель должен хорошо представлять характер будущей деятельности, знать требования, которые эта деятельность предъявляет к человеку, и реально оценивать собственные возможности относительно этих требований.

Предпринимательская деятельность наряду с положительными сторонами имеет много и отрицательных, которые несложно обнаружить, проанализировав приведенный далее перечень качественных отличий организаций с небольшой численностью работников. Следует отметить большую физическую и умственную интенсивность труда, особенно необходимую на этапе первоначального накопления средств.

В качестве факторов, обусловливающих выживаемость малого бизнеса, можно выделить следующие:

Значительную зависимость от других лиц, организаций, государства;

Оперативные и управленческие недостатки;

Недостаток экспортного потенциала;

Единоличную ответственность;

Финансовые трудности;

Личностные проблемы предпринимателя;

Невысокий уровень специализации менеджеров, их некомпетентность;

Повышенную чувствительность к экономическим изменениям;

Трудности привлечения квалифицированных кадров;

Большой риск при освоении новых проектов;

Малые возможности содержания больших складских запасов.

Менеджер является профессиональным управляющим, нанимаемым собственником имущества. Особое положение менеджера в обществе объясняется тем, что по отношению к собственнику он является наемным работником, эффективность труда которого определяется системой оплаты; по отношению же к основной части персонала менеджер играет роль представителя собственника, выражающего интересы последнего.

Эффективность деятельности менеджера определяется системой экономических стимулов, а также его компетентностью, степенью свободы в достижении поставленных целей.

Оплата труда менеджера должна зависеть главным образом от дохода, направляемого в фонд накопления, а также выполнения плана в том виде, в каком он доводится до организации собственником. При этом размер поступлений в фонд накопления будет определять максимум дохода менеджера, а выполнение плана – выступать в качестве условия получения суммы, превышающей гарантированный минимум. Очевидно, что интересы менеджера и наемного персонала находятся в противоречии, поскольку рост дохода менеджера зависит от снижения материальных затрат и затрат на оплату труда. Разрешить это противоречие можно двумя путями: административной регламентацией доли дохода, направляемой в фонд оплаты труда; заключением соглашения между менеджером и коллективом на основе баланса интересов.

Практическая деятельность современного менеджера должна базироваться на общесистемных и организационных принципах управления:

Наличие ясной цели деятельности;

Распределение работ в соответствии с целью деятельности;

Единство руководства и распорядительства;

Четкая регламентация порядка работы;

Делегирование полномочий;

Жесткая внутренняя дисциплина;

Централизация и внутренняя иерархия;

Нормальные условия работы.

Существенные отличия между менеджером и предпринимателем можно установить, рассматривая особенности малого бизнеса, в котором работают в основном предприниматели.

2.1.3. Обеспечение финансовыми ресурсами

Финансовые ресурсы организации. Финансовое планирование организации. Финансовые ресурсы организации – это фонды денежных средств, находящихся в распоряжении организации, образуемые в процессе распределения и перераспределения части стоимости валового внутреннего продукта (ВВП), главным образом чистого дохода в денежной форме, и предназначенные для обеспечения расширенного воспроизводства и общегосударственных потребностей.

Чистый доход в составе совокупного общественного продукта является основным источником формирования финансовых ресурсов. Исходя из распределения и перераспределения части совокупного общественного продукта, создаются централизованные и децентрализованные фонды денежных средств. Действительно, часть чистого дохода направляется на расширенное воспроизводство сферы материального производства, что является основой для создания децентрализованных финансовых ресурсов, которые находятся в распоряжении организации, т. е. формируются на микроуровне. Эти финансовые ресурсы используются на затраты по расширению производства. Создаваемые за счет децентрализованных финансовых ресурсов денежные фонды направляются на новые капитальные вложения, увеличение оборотных средств, финансирование научно-технического прогресса, проведение мероприятий по охране природы и т. д. Осуществление этих затрат позволяет обеспечить денежными средствами воспроизводственный процесс элементов общественного труда и их расширенного воспроизводства.

Одновременно децентрализованные финансовые ресурсы, образуемые за счет части чистого дохода, являются также источником расширенного воспроизводства второго элемента совокупного общественного продукта – стоимости рабочей силы. Создаваемые за счет децентрализованных финансовых ресурсов целевые денежные фонды направляются на обеспечение социального обустройства работников, дополнительное материальное стимулирование и т. п.

Второй по величине источник формирования децентрализованных финансовых ресурсов – амортизационные отчисления. С учетом долговременного характера замещения изношенных основных фондов амортизационные отчисления, в отличие от других элементов финансовых ресурсов, выполняют в большей мере функции восполнения. Замещение изношенных основных фондов осуществляется на принципиально новой технологической основе. Амортизационный фонд выступает уже не как источник простого воспроизводства, поскольку простое замещение на прежней технологической основе не имеет смысла. Эти денежные ресурсы вместе с частью чистого дохода направляются на расширенное воспроизводство: на новое строительство, реконструкцию, расширение и модернизацию действующих основных фондов, приобретение более производительного оборудования и современных технологий. В результате долговременного характера замещения основных фондов происходит отрыв между первоначальной стоимостью основных фондов, обеспечивающих воспроизводство, и их материально-вещественным содержанием. Амортизационный фонд становится самостоятельным целевым источником финансирования капитальных вложений на расширенной основе.

Источниками формирования финансовых ресурсов являются также экономия от снижения стоимости строительно-монтажных работ, мобилизация внутренних ресурсов в строительстве, прирост устойчивых пассивов, выручка от реализации выбывшего и излишнего имущества и др.

В формировании децентрализованных финансовых ресурсов участвуют заемные и привлеченные средства (кредиты банка, кредиторская задолженность, средства, полученные от выпуска акций, операций с другими ценными бумагами и др.).

Осуществление перечисленных затрат за счет использования финансовых ресурсов позволяет обеспечивать денежными средствами процесс расширенного воспроизводства на микроуровне. Такой порядок воспроизводственного процесса является объективным и независимым от форм собственности. В условиях рыночных отношений пропорции распределения финансовых ресурсов должны определять сами хозяйствующие субъекты.

Другая часть чистого дохода в соответствии с сущностью финансов является основным источником формирования централизованных финансовых ресурсов, которые выступают основой финансового обеспечения общегосударственных потребностей, отражающих макроэкономический уровень. Если финансовые ресурсы являются главной формой обеспечения расширенного воспроизводства непосредственно хозяйствующих субъектов, то централизованные финансовые ресурсы – результат перераспределения главным образом чистого дохода через налоговые платежи и отчисления. Именно рост чистого дохода и его основной формы выражения – прибыли обусловливают и выражают высокие или низкие темпы роста финансовых ресурсов. Источником формирования централизованных фондов финансовых ресурсов являются также отчисления хозяйствующих субъектов органам государственного социального страхования имущественного и личного страхования в различные бюджетные и внебюджетные фонды (фонд социальной защиты населения, фонд занятости и др.).

Формирование как децентрализованных, так и централизованных фондов финансовых ресурсов государства является результатом расщепления и последующего распределения чистого дохода, создаваемого в сфере материального производства. Корни и истоки формирования обоих фондов едины – чистый доход, его первичное распределение и последующее перераспределение.

Таким образом, сущностные признаки финансов и границы их функционирования определены конкретной формой их выражения – финансовыми ресурсами, а их основным источником выступает чистый доход.

Важное место в системе управления финансами принадлежит финансовому планированию. Рассмотрим содержание, задачи и методы финансового планирования на организации.

Планирование было прерогативой командно-административной системы. Но это не означает, что при переходе на основы рыночного хозяйствования утрачивается потребность в планировании. В условиях рыночной экономики значительно повышается материальная ответственность руководителя организации за ее финансовое состояние.

В условиях рыночной экономики возрастает потребность в перспективном, текущем и оперативном финансовом планировании в организациях для сохранения устойчивого финансового положения и повышения их рентабельности.

Финансовое планирование необходимо для финансового обеспечения расширенного кругооборота производственных фондов, достижения высокой результативности производственно-хозяйственной деятельности, создания условий, обеспечивающих платежеспособность и финансовую устойчивость организации.

Рынок еще более требователен к качеству финансового планирования, так как при рыночных отношениях за все неблагоприятные последствия своей деятельности ответственность несет непосредственно организация. В случае неспособности учесть неблагоприятно складывающуюся рыночную конъюнктуру организация оказывается банкротом и подлежит ликвидации со всеми вытекающими последствиями для ее учредителей.

В условиях административной экономики финансовое планирование базировалось на директивных плановых показателях производственного и социального развития организации.

Сегодня эта база перестала существовать, поскольку организации «сверху» не получают директивных указаний. Даже сохранившийся государственный заказ утратил свое прежнее директивное значение и рассматривается организацией лишь как одна из возможных сфер реализации продукции.

В рыночных условиях финансовое планирование должно ориентироваться на конъюнктуру рынка, учитывать вероятность наступления определенных событий и одновременно вырабатывать модели поведения организации при изменении ситуации с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.

Финансовое планирование – это расчет объема финансовых ресурсов по источникам формирования и направлениям целевого использования в соответствии с производственными и маркетинговыми показателями организаций на планируемый период. Целью финансового планирования является обеспечение производственного процесса необходимыми источниками финансирования.

Финансовое планирование позволяет решить следующие основные вопросы:

– какими денежными средствами может располагать организация;

– каковы источники их поступления;

– достаточно ли средств для выполнения намечаемых заданий;

– какая часть средств должна быть отчислена в бюджет, внебюджетные фонды, банкам и другим кредиторам;

– какова потребность в инвестициях и в привлеченных средствах;

– как должна распределяться прибыль организации;

– как соблюдаются интересы кредиторов и других инвесторов;

– как обеспечивается реальная сбалансированность планируемых расходов и доходов организации на принципах самоокупаемости и самофинансирования.

При этом должен осуществляться контроль рублем за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью организации.

При финансовом планировании применяется балансовый метод.

Сущность балансового метода состоит в том, что не только балансируются итоговые показатели доходов и расходов, но и каждая статья расходов покрывается конкретными источниками доходов. При этом используются различные способы финансового планирования:

Нормативный;

Расчетно-аналитический;

Оптимизация плановых решений;

Экономико-математическое моделирование. Различают нижеследующие способы.

При нормативном способе на основе установленных финансовых норм и технико-экономических нормативов рассчитываются потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и их источники. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифов, сборов и взносов, нормы амортизационных отчислений, нормы оборотных средств. Нормы и нормативы бывают отраслевые, региональные и индивидуальные.

При расчетно-аналитическом способе финансового планирования плановые показатели рассчитываются на основе анализа достигнутой величины финансовых показателей, принимаемых за базу, индексов их изменения в плановом периоде.

При способе оптимизации плановых решений разработаны варианты плановых расчетов, с тем чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При оптимизации плановых решений могут применяться разные критерии выбора:

Максимум прибыли (дохода) на денежную единицу вложения капитала;

Максимум сохранности финансовых ресурсов, т. е. минимум финансовых потерь;

Минимум текущих затрат;

Минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;

Максимум полученной прибыли.

Переход к рынку сказывается на методах и способах финансового планирования.

Финансовое планирование требует широкого использования экономико-математического моделирования наряду с ранее применявшимися способами расчетов финансовых показателей.

Экономико-математическое моделирование позволяет найти количественное выражение связей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков). Моделирование может строиться по функциональной и корреляционной связи. Экономико-математическое моделирование позволяет перейти в планировании от средних величин к оптимальным вариантам.

Повышение уровня научно обоснованного планирования требует разработки нескольких вариантов планов исходя из различных условий и путей развития организации с последующим отбором оптимального варианта финансового плана.

Активизация инвестиционной деятельности. Стратегическая цель инвестиционной политики состоит в мобилизации и эффективном использовании инвестиционных ресурсов для реализации общегосударственных приоритетов и перестройки экономики в соответствии с запросами внутреннего и внешних рынков.

Приоритетом инвестиционной политики должно стать привлечение инвестиционных ресурсов в производственную сферу и сосредоточение их на реализации инвестиционных проектов с высокими наукоемкими и ресурсосберегающими технологиями экспортной и импортозамещающей направленности. Реализация таких проектов будет осуществляться с государственной поддержкой в установленных законодательством формах.

С учетом инвестиционной политики государства, ориентированной на внутренние финансовые ресурсы, особое внимание будет уделено организации бизнес-планирования на уровне субъектов хозяйствования, повышению качества разработки и оценки бизнес-планов, подготовке специалистов в этой сфере. Это позволит вовлечь субъекты хозяйствования республики в единый инвестиционный процесс, даст возможность выявить дополнительные внутренние резервы коммерческих организаций, повысит результативность использования собственных средств и привлекаемых кредитов банков на цели инвестирования.

В целом инвестиционная деятельность будет осуществляться на основе Национальной программы привлечения инвестиций в экономику Республики Беларусь и в соответствии с государственными инвестиционными программами, проектами привлечения иностранных инвестиций для развития малого бизнеса, а также программами, реализуемыми в инвестиционной сфере международными фондами и организациями.

Финансово-кредитное обеспечение предпринимательства. Типы финансирования организации. Имеются следующие типы финансирования производственной и коммерческой деятельности организаций:

Самофинансирование – покрытие текущих и долговременных затрат, связанных с расширенным воспроизводством и формированием общественных фондов потребления за счет собственных средств организаций;

Банковское и коммерческое кредитование – включает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное кредитование дает возможность организациям пополнить оборотные средства, используемые ими для создания необходимых запасов сырья, материалов и топлива, незавершенного производства, запасных частей и т. д. Долгосрочное кредитование используется для долговременной инвестиционной деятельности;

Акционирование – в условиях рынка имеет большое значение для развития организаций: акционерный капитал высвобождает из оборота вложенные ранее государственные средства.

Бюджетное финансирование применяется в основном для структурной перестройки отраслей народного хозяйства и решения социально значимых программ.

В последнее время все шире используются неденежные типы финансирования – факторинг, франчайзинг, траст, лизинг.

Факторинг – разновидность торгово-комиссионной операции, которая сочетается с кредитованием оборотного капитала клиента, оплатой неоплаченных требований, возникающих между хозяйственными субъектами в процессе реализации товаров (услуг). Это универсальная система финансового обслуживания, которая включает следующие виды: информационное, юридическое, бухгалтерское, сбытовое, финансовое обслуживание. Клиент сохраняет практически лишь производственные функции.

Классический факторинг предполагает наличие коммерческого кредита, предоставляемого в товарной форме покупателям в виде отсрочки платежа за проданные товары, или применение расчетно-кредитных отношений между продавцом и покупателем в форме открытого счета (продавец отгружает товар покупателю, направляет в его адрес товарораспределительные документы, относя сумму задолженности в дебет счета, открытого им на имя покупателя). В этих условиях отношения между продавцом и покупателем являются рискованными для одной или обеих сторон. Этот риск берет на себя факторинговая компания.

Факторинговые услуги оказываются для своевременного инкассирования долгов, минимизации потерь от просрочки платежа, страхуют от появления безнадежных долгов, оказания помощи организациям в управлении кредитом, создания условий для производственно-хозяйственной деятельности и т. д. Факторинговая компания становится собственником неоплаченных платежей, берет на себя риск их доплаты. В соответствии с договором она обязуется оплачивать суммы переуступленных ей платежей. Это не зависит от оплаты своих долгов контрагентами поставщика. Поэтому поставщик знает точную дату оплаты своих платежей и может планировать совершение своих сделок.

Применение факторингового обслуживания наиболее эффективно для малых и средних организаций, которые имеют перспективы увеличения объемов производства и сталкиваются с проблемой нехватки денежных средств (временно) в связи с непогашением долгов дебиторами, недостаточным уровнем прибыли и трудностями, связанными с производственной деятельностью. Факторинг ускоряет оборачиваемость средств в расчетах, что особенно важно для таких организаций. В финансовом отношении авансирование факторинговой компанией клиента не уменьшает его кредитоспособность, так как не создает для него нового пассива. Клиент, пользующийся услугами факторинговой компании, имеет возможность отказаться от собственного штата служащих, выполняющих те же функции. В связи с этим возникает экономия средств, которая в сочетании с выгодами от кредитования компенсирует достаточно высокую стоимость обслуживания.

Франчайзинг – порядок распределения и реализации продукции (работ, услуг), при котором организация любой формы собственности функционирует под торговой маркой и с поддержкой головной организации, продающей права на реализацию своей продукции. Эта организация (франчайзер) обеспечивает постоянный контроль за работой субъектов хозяйствования для достижения последними оптимальной эффективности, проводит обучение их кадров. Организациям обеспечивается защита их прав действовать на данной территории, и при этом никакая другая организация в системе данной франчайзы не получает права работать на этой территории. Франчайзинг имеет следующие недостатки: значительный первоначальный капитал; ограничение территории, закрепленной за организацией-франчайзером; запрет на продажу товаров (работ, услуг), не оговоренных в контракте; отчисления средств на рекламу по усмотрению франчайзера независимо от того, выгодно это или нет; постоянная выплата фиксированных текущих платежей и отчислений от прибыли франчайзеру.

Преимущества франчайзинга: организации, заключившие контракт (договор) с франчайзером в сфере услуг, имеют больший доход на вложенный капитал, чем организации, производящие продукцию; минимальные средства при создании организации в рамках франчайзинга приносят больший доход на вложенный капитал. В основном это реализуется на первом году работы, так как необходимость в начальных затратах уже пропала; есть вероятность получения более высокой прибыли, чем у организации вне франчайзинга.

Траст – определенное имущество, переданное банку под контроль и управление на специально оговоренных условиях.

Трастовые услуги в сфере банковской деятельности и финансовых компаний – это доверительные отношения между сторонами, одна из которых берет на себя ответственность за распоряжение собственностью (имуществом, деньгами и иными правами) другой в пользу кого-либо. Трастовые операции делятся на три категории:

Персональные трастовые услуги (для физических лиц);

Институционные трастовые услуги, которые оказываются на основании договора: между эмитентом долгосрочных долговых обязательств (залогодателем) и юридическим лицом, управляющим этими обязательствами (залогом); между компанией или юридическим лицом (собственником) и трастовой компанией, которая предлагает квалифицированные услуги по управлению этой собственностью;

Услуги типа «мастер-траст» – квалифицированные услуги по управлению собственностью компаний путем управления общим счетом доверителей с целью максимизации дохода последних.

Лизинг – отношения между юридическими лицами по поводу передачи в аренду средств труда, финансирования, приобретения движимого и недвижимого имущества на определенный срок. Объектом лизинга является любое движимое (машины, оборудование, транспортные средства, вычислительная и другая техника и т. д.) и недвижимое (здания, сооружения и т. д.) имущество, относящееся к основным фондам (капиталу), являющееся предметом купли-продажи.

Субъекты лизинга – это лизингодатель и лизингополучатель (пользователь). Лизингодатель – субъект хозяйствования, собственник объекта лизинга, представляющий данный объект в аренду. Лизингополучатель договаривается с лизингодателем об аренде и наделяется правом владения, пользования и распоряжения объектом лизинга в пределах, установленных договором лизинга.

Виды лизинга зависят от периодов эксплуатации и сроков амортизации, способов приобретения, отношения к лизинговому имуществу, территории деятельности и т. д.

По перио д у эк сплу а т ации и срок ам амортизации имуще ств а лизинг подразделяется на оперативный и финансовый.

Оперативный лизинг – переуступка имущества на срок, меньший, чем срок его полной амортизации. Финансовый лизинг – переуступка имущества на срок полной амортизации или близкий к периоду его амортизации.

По способам приобретения имущества различают прямой лизинг, лизинг производителя и возвратный лизинг. Прямой лизинг – приобретение лизингодателем у производителя в собственность имущества для сдачи его пользователю в аренду. Лизинговая компания в этом случае покупает машины, оборудование и другие средства труда у организации-производителя за счет собственных средств. Лизинг производителя – лизингодатель осуществляет финансирование производителя, выполняющего две функции – продавца объекта лизинга и лизингополучателя с правом сублизинга. Возвратный лизинг – продажа организацией части его собственного имущества лизинговой компании и в то же время подписание контракта об его аренде. Это дает возможность организации получить денежные средства за счет продажи основных средств труда, не прекращая их эксплуатацию.

По отношению к лизинговому имуществу выделяют чистый, полный, срочный, возобновляемый лизинг. Чистый лизинг появляется тогда, когда дополнительные расходы по техобслуживанию объекта лизинга берет на себя пользователь; полный лизинг – если техническое обслуживание объекта производит лизингодатель; срочный лизинг – предполагает одноразовое финансирование лизинговой сделки; возобновляемый (револьверный ) лизинг предполагает вторичное финансирование.

По территории деятельности лизинг бывает внутренний, международный и смешанный. Внутренний лизинг осуществляется, если субъекты лизинга находятся на территории одного государства. Международный лизинг – когда договор аренды составляется между субъектами лизинга, находящимися в разных странах. Если лизинговая компания приобретает средства труда у национальной фирмы-изготовителя и предоставляет их иностранному пользователю, то такой лизинг будет экспортным . Если производитель находится на территории иностранного государства, а лизингодатель находится в данном государстве и берет объект в лизинг, то такой лизинг будет импортным. Международный транзитный лизинг – когда составляется договор аренды, при котором все субъекты лизинга (производитель, лизингодатель и пользователь) находятся на территории различных государств.

Методы и показатели оценки успеха предпринимательства. В предпринимательстве существует два метода оценки эффективности деятельности: метод прямого счета; аналитический метод. Суть мет о да прямого счета состоит в том, что прибыль исчисляется по каждому изделию (группам однородных изделий). Затем прибыль суммируется в целом по организации. Аналитический метод применяется на производстве с широким ассортиментом выпускаемой продукции и в качестве проверочного в дополнение к прямому. При этом прибыль рассчитывается на основании показателя базовой рентабельности или затрат на рубль готовой продукции.

При оценке успеха предпринимательства используют показатели ликвидности организации.

Среди основных условий ликвидности следует выделить:

Спрос на финансовые ресурсы;

Предложение финансовых ресурсов;

Стабильный рост цен на ценные бумаги;

Надежное финансовое состояние организации;

Формирование заказов на производимую продукцию;

Широкий рынок сбыта производимой продукции.

Ликвидность считается тем выше, чем больше активов превращается в денежную наличность. Расчет ликвидности заключается в сопоставлении ликвидных активов с определенными пассивами. Устанавливается, достаточно ли ликвидных средств для покрытия наступивших краткосрочных обязательств по заемному капиталу.

Показатели ликвидности предназначены прежде всего для выявления риска инвестора.

Условия ликвидности. В отечественной системе анализ ликвидности ведется по трем нижеследующим коэффициентам.

Абсолютный коэффициент ликвидности (К а.л) – рассчитывается соотношением быстроликвидных средств к краткосрочной задолженности. К быстроликвидным относятся денежные средства в кассе и на счетах в банке, ценные бумаги, оплачиваемые при предъявлении в кредитные учреждения. Наиболее приемлемая величина К а.л должна составлять 0,5.

Уточненный (промежуточный ) коэффициент ликвидности (К п.л) – рассчитывается как отношение легкореализуемых средств (к денежным средствам и ценным бумагам добавляется дебиторская задолженность) к той же сумме краткосрочной задолженности. Величина К п.л показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет наличности, но и ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы и оказанные услуги.

Общий коэффициент ликвидности (коэффициент покрытия ) (К о.л) – рассчитывается отношением всех оборотных (текущих) активов к краткосрочным обязательствам. Данный показатель позволяет установить, в какой кратности оборотные активы покрывают краткосрочные обязательства, и тем самым показывает способность организации быстро погасить свои долги. Основанием для признания организации неплатежеспособной является значение коэффициента общей ликвидности на конец отчетного периода менее 2.

Для более полной характеристики ликвидности организации недостаточно приведенных показателей. Могут быть использованы другие критерии, которые позволяют оценить характер ликвидности организации и которые необходимы при составлении плана ликвидности:

Отношение оборотного капитала к краткосрочным обязательствам;

Критерий оборачиваемости дебиторской задолженности;

Величина оборотного капитала, который необходимо иметь, если у организации нет возможности получать кредит в удобное для нее время; оборотный капитал должен быть связан с другими статьями финансовой отчетности, такими как оборот и общая сумма активов;

Отношение оборотного капитала к чистой прибыли организации;

Отношение оборотного капитала к общей задолженности;

Отношение наличности и легкореализуемых ценных бумаг к краткосрочной задолженности; этот показатель позволяет определить, какое количество денег можно получить немедленно для погашения краткосрочной задолженности;

Отношение стоимости реализованной продукции, налогов и определенных расходов к средним текущим активам; этот показатель позволяет определить, достаточно ли текущих активов, чтобы покрыть увеличивающиеся расходы;

Отношение наиболее высоколиквидных (наличность + дебиторская задолженность + легкореализуемые ценные бумаги) активов к годовому расходу наличности; этот показатель отражает возможность финансирования расходов за счет высоколиквидных активов;

Отношение объема продаж к счетам кредиторов – показывает, можно ли частично финансировать организацию без дополнительных расходов;

Отношение чистой прибыли к объему продаж; уменьшение доли прибыли означает возможные убытки;

Отношение стоимости основных фондов и краткосрочной задолженности к средне- и долгосрочной задолженности; эти соотношения показывают, каков риск финансовой деятельности организации, так как финансирование приобретения основных средств через краткосрочную задолженность может вызвать осложнения, ибо срок погашения кредита может наступить раньше, чем будет получена прибыль от использования основных средств;

Отношение кредиторской задолженности к среднему объему денежных продаж, помогающее определить количество дней, необходимых для погашения долгов;

Индекс ликвидности – показывает количество дней, необходимых для превращения текущих активов в наличные средства.

Основы анализа, отчетности и учета. В современных условиях существенно возрастает значимость анализа финансового состояния организации, под которым следует понимать совокупность показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Нерациональность расходования финансовых ресурсов приводит к низкой платежеспособности и, как следствие, к возможным перебоям в снабжении, производстве и реализации продукции, к невыполнению плана прибыли от реализации, к увеличению налога на недвижимость, процентов за банковский кредит, а также к уплате экономических санкций за счет прибыли (дохода), остающейся в распоряжении организации. Исходя из новых правил кредитования, учреждения банка по итогам анализа финансового состояния имеют право понижать или повышать процентные ставки за кредит, а также дифференцировать режим кредитования.

Кроме того, анализ финансового состояния является необходимым этапом для разработки плана финансового оздоровления организации и всего народного хозяйства.

Основным источником информации для анализа финансового состояния служит баланс по основной деятельности организации. Кроме баланса, в ходе анализа используются формы № 2, 3, 4, 5 годового отчета, баланс доходов и расходов (финансовый план), а также данные бухгалтерского учета и внеучетные документы.

Наиболее полные данные о финансовых результатах содержатся в отчете о прибылях и убытках формы № 2, составляемом за год. В отчете отражаются финансовые результаты от реализации продукции (товаров, работ, услуг), себестоимость реализации продукции, коммерческие, управленческие расходы, прибыль (убыток) от реализации, проценты к уплате, получению, доходы от участия в других организациях, прочие операционные доходы и расходы, внереализационные доходы и расходы, фактически внесенные платежи в бюджет, использование прибыли, нераспределенная прибыль и др.

Отчет о движении фондов и других средств дает представление о состоянии уставного капитала, фондов накопления, потребления, прочих фондов и т. д.

Отчет о движении денежных средств показывает наличие, поступление и движение денежных средств. Приложение к бухгалтерскому балансу содержит следующие разделы: 1. Движение заемных средств; 2. Дебиторская и кредиторская задолженность; 3. Амортизируемое имущество; 4. Движение средств финансирования долгосрочных инвестиций и финансовых вложений; 5. Финансовые вложения; 6. Затраты, производимые организацией; 7. Расшифровка отдельных прибылей и убытков; 8. Социальные показатели; 9. Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах; 10. Справка о платежах в бюджет и внебюджетные фонды.

Основы отчетности и учета. Отчетность – это система взаимосвязанных и обобщенных показателей о состоянии основного и оборотного капитала, об источниках его формирования, наличии денежных средств, финансовых результатах, направлениях использования доходов и т. д.

Отчетность используется для анализа хозяйственной деятельности организаций, установления причин отклонений от плана, выявления внутренних резервов производства, для определения его эффективности.

Отчетность должна быть простой, доступной, краткой, ясной, достоверной и своевременной, содержать информацию об имуществе и обязательствах организации, результатах деятельности и финансовом состоянии в отчетном периоде, сопоставимую с планом и показателями других организаций той же отрасли; иметь единые методики формирования. Она должна соответствовать реальному состоянию средств за определенный период, подтверждаться первичными документами, бухгалтерскими записями и вытекать из данных бухгалтерского учета.

При составлении годового отчета организации должны руководствоваться законом о бухгалтерском учете и отчетности, планом счетов бухгалтерского учета, указаниями о составе и порядке выполнения годового бухгалтерского отчета организаций и другими законодательными и нормативными актами.

Различают бухгалтерскую, статистическую и оперативную отчетность.

Бухгалтерская отчетность содержит показатели производственно-хозяйственной и финансовой деятельности организации. Она составляется на основе первичных документов, использует данные оперативной и статистической отчетности. Принятая в Республике Беларусь система бухгалтерской отчетности в значительной степени соответствует требованиям международных стандартов, что проявляется в установлении единых форм бухгалтерской отчетности, порядка их заполнения и представления в органы государственного контроля.

Статистическая отчетность представляет собой систему количественных и качественных показателей хозяйственной деятельности организации, измерение и обобщение которых не характерно для бухгалтерского учета, и служит для характеристики отдельных сторон деятельности организации.

Оперативная отчетность – система текущего наблюдения, управления и контроля за ходом производственных процессов и хозяйственных операций в период их проведения либо вслед за их завершением.

По периодичности представления различают периодическую (месячную, квартальную, полугодовую, по истечении 9 месяцев) и годовую отчетность. Периодическая отчетность более краткая, включает ограниченное количество показателей и форм. Годовая отчетность характеризует все стороны производственно-хозяйственной и финансовой деятельности организации и результаты ее работы за год.

Годовая отчетность представляет полную информацию об оценке эффективности работы организации. Формы годовой отчетности устанавливаются Министерством финансов и регламентированы законом о бухгалтерском учете и отчетности, инструкцией о составе и порядке заполнения годового бухгалтерского отчета. К годовому отчету прилагается пояснительная записка, в которой характеризуется годовая деятельность организации по сравнению с предыдущим годом.

Отчетность бывает первичной и сводной. Первичные отчеты составляются по данным оперативного учета. Сводная отчетность составляется статистическими органами путем обработки первичной отчетности организаций.

2.2. Информационное обеспечение

Информация играет важную роль в предпринимательской деятельности. К информационному обеспечению можно предъявить три основных требования:

Достоверность;

Своевременность;

Краткость, лаконичность, полнота.

Особая роль в повышении эффективности управления экономикой в прогнозируемом периоде будет отведена применению новых информационных технологий. Одной из важнейших задач в этой области должно стать формирование единой национальной информационной сети, объединяющей локальные сети государственных органов всех уровней и звеньев.

Технические средства – совокупность средств человеческой деятельности, создаваемых для осуществления процесса производства и обслуживания непроизводственных потребностей общества.

Основная часть работы в бизнесе – обработка информации. Статистические данные свидетельствуют, что в сфере бизнеса ежегодно обрабатывается около 400 млрд документов, и это число каждый год возрастает на 72 млрд. Компьютеры и средства телекоммуникаций позволяют хранить и обрабатывать миллиарды знаков (букв и цифр) в одном блоке компьютерной памяти и перемещать поток информации со скоростью в несколько миллионов знаков в секунду.

Компьютеризация общества в целом и делового мира в частности проходила в три этапа. Первые ЭВМ были громоздкими централизованными установками, обслуживали их специалисты, которые обрабатывали колоссальные массивы пакетной информации: платежные ведомости, инвентарные описи, списки подписчиков, платежные счета и т. п. Начало второго этапа в конце 70-х гг. прошлого века связано с появлением автономных процессоров по обработке текстов и микропроцессоров по обработке информации. Проведенные многочисленные исследования показали, что процент организаций, использующих микрокомпьютеры, достиг отметки около 90 % и продолжает стремительно расти. Для третьего этапа, который недавно начался, характерно объединение микро-, мини- и универсальных компьютеров в единую сеть. Это дает возможность электронным путем передавать информацию как в соседнее здание, так и на другой край света, и стоимость этого процесса намного меньше стоимости производства и почтовой пересылки бумажных носителей информации. Более того, такая глобальная информационная сеть связывает компьютеры с печатающими устройствами, обеспечивает высокую скорость межкомпьютерной передачи информации через микроволновые и волоконно-оптические линии связи, позволяет с помощью модемов соединять ЭВМ и отдаленные базы данных.

Техническое переоснащение увеличило потребность в информационном обслуживании, тем самым создав большое число новых рабочих мест. За последние годы уровень занятости специалистов по обслуживанию технических и руководящих работников повысился на 40 %, а конторских служащих – почти на 30 %. Из вышеизложенного видно, что бизнес сейчас переживает третью стадию внедрения технических средств.

Персональные компьютеры . Персональные компьютеры и мини-ЭВМ (notebook) – это средства, способные принимать данные в предписанном виде, обрабатывать их и выдавать результаты в заданном формате как информацию или сигналы, управляющие работой следующего компьютера или следующего процесса обработки данных. Следствием результатов использования компьютеров в бизнесе явилось то, что канцелярскую работу теперь необязательно выполнять в самих офисах. Теперь значительное число предпринимателей работают по принципу «телекомп». Находясь дома, они подключают свои компьютеры через телефонные модемы к универсальным ЭВМ своих компаний или агентств. В последнее время широкое распространение получили мини-ЭВМ. Это самые компактные компьютеры, позволяющие использовать их автономно от центрального офиса компании. Notebook нашли широкое применение у мобильных пользователей, т. е. у людей, которые часто бывают в поездках. Имея при себе легкий и компактный компьютер, они могут в любой момент, находясь, например, в самолете, машине, гостинице, установить связь со своим офисом и получить самую последнюю и необходимую на данный момент информацию.

Конец ознакомительного фрагмента.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Производственный менеджмент (Э. М. Гайнутдинов, 2010) предоставлен нашим книжным партнёром -

© Гайнутдинов Э.М., Поддерегина Л.И., 2010

© Издательство «Вышэйшая школа», 2010

Предисловие

В условиях рыночной экономики осуществляется перестройка не только хозяйственного механизма, но и внутрипроизводственных отношений, изменяется законодательство, организационно-правовые формы и нормативы, регулирующие производственную и хозяйственную деятельность организаций, которые должны учитываться при решении конкретных вопросов организации производства. Ориентация производства на потребителя, на быстро изменяющиеся условия рыночного спроса, естественно, требует использования гибких форм организации современного производства, оперативного адаптирования ее к условиям внешней среды и внутренним возможностям организации. Все более актуальным становится преобразование системы управления в рыночную на основе менеджмента.

Менеджмент – новое явление в экономической системе. Коренное отличие его от известной нам практики управления производством заключается в его рыночной основе. Это означает, что лишь в рыночных условиях хозяйственной деятельности могут быть реализованы научные принципы менеджмента.

Производственный менеджмент является подсистемой (функцией) менеджмента. Он представляет собой целенаправленное воздействие на все сферы деятельности организации (отдельных работников, коллективов), на эффективное использование ее ресурсов для достижения заранее намеченных результатов и является составной частью общей системы управления на уровне страны.

Для освоения производственного менеджмента необходимо знание таких дисциплин, как менеджмент, инновационный менеджмент, стратегический менеджмент, финансовый менеджмент, экономика организации, анализ производственно-хозяйственной деятельности организации, а также понимание сущности развивающихся в стране экономических отношений.

Рыночные аспекты экономики изучаются в основах экономической теории, микроэкономике, макроэкономике, коммерческой деятельности и предпринимательстве, маркетинге.

Дисциплина «Производственный менеджмент» рассматривает концептуальные аспекты производственного менеджмента, организацию производства промышленных организаций, управление производственными ресурсами.

Изучение данной дисциплины позволит получить теоретические знания и практические навыки в области управления организацией в условиях рыночной экономики.

1. Концептуальные основы производственного менеджмента

1.1. Сущность производственного менеджмента

Понятие «менеджмент» происходит от латинского слова manus (рука) и в английском варианте означает управление человеческой деятельностью. Менеджмент обусловливает функцию управления.

В обществе сформировались и функционируют два вида управляющего воздействия на общественную систему – сознательный и стихийный. Сознательные формы управления, связанные с целенаправленной деятельностью людей, формируют субъекты управления, т. е. органы и организации, осуществляющие сознательное воздействие на общественную систему для получения конкретных результатов. Далеко не всякое сознательное управление является научно обоснованным.

Научное управление – это такое сознательное управление, которое осуществляется с учетом требований объективных законов и закономерностей, прогрессивных тенденций, сложившихся в обществе. Оно служит противовесом стихийным факторам управления, которые не всегда приводят к положительным результатам. Управлять на научной основе – значит широко использовать теорию и практику менеджмента, имеющего в данный момент почти вековую историю и накопившего богатый практический опыт функционирования.

Современные теория и практика менеджмента приобретают особое значение по следующим причинам:

– рыночные условия хозяйствования требуют изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного производственного звена (организации). Реальное применение такого опыта в отечественных организациях – одна из важнейших задач менеджмента;

– необходимость выхода организаций на мировые рынки обусловливает потребность глубокого изучения и применения практики менеджмента.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение субъектом хозяйствования, действующим в рыночных условиях, определенных заданных целей путем эффективного использования имеющихся материальных и трудовых ресурсов с непосредственным применением принципов, функций и методов экономического воздействия. Менеджмент – это управление в условиях рыночной экономики.

Менеджмент по определению является аналогом термина «управление», однако не в полной мере. Понятие управления намного шире, поскольку оно касается разных видов человеческой деятельности; понятие менеджмента применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в некоторых странах и в отношении непредпринимательских организаций (общественных объединений и т. п.).

Менеджер, как правило, не является собственником капитала организации, в которой работает. Он может владеть акциями организации, а может и не иметь их, работая по найму. Менеджмент как вид деятельности объединяет работников различных специальностей, например инженеров, экономистов, маркетологов, психологов, бухгалтеров, руководимых менеджером. Термин «менеджер» подразумевает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего независимо от уровня управления, а также его профессиональную подготовку и практический опыт работы. Профессиональный менеджмент, оформившийся в самостоятельный вид деятельности, предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста-менеджера и в качестве объекта – хозяйственную деятельность организации (либо ее подразделения) в целом или определенной сферы (производство, сбыт, финансы). Под хозяйственной деятельностью в функции менеджмента понимается деятельность организации, если она направлена на получение прибыли или предпринимательского дохода как конечного результата.

Принципы построения и функционирования системы производственного менеджмента. Система – это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует целостность, единство. При определении системы необходимо учитывать ее тесную связь с понятиями целостности, структурности, взаимозависимости, иерархичности и множественности.

Целостность системы выражается в принципиальной невозможности свести ее свойства к сумме свойств составляющих ее элементов и вывести из последних свойства целого.

Она предполагает зависимость каждого элемента от его места, функций и подобного внутри целого.

Структурность – это возможность описания системы через установление ее структуры, т. е. сети связей и отношений в ней; это обусловленность поведения системы не столько поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры.

Взаимозаменяемость структуры и среды заключается в том, что система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом его ведущим активным компонентом.

Иерархичность означает, что каждый компонент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой, глобальной системы.

Множественность описания каждой системы значит, что в силу принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект. При системном подходе любой объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь.

Системный подход способствует правильному пониманию проблем и выработке эффективной стратегии их изучения.

Важнейшие принципы системного подхода следующие:

– процесс принятия решений должен начинаться с четкой формулировки конкретных целей;

– рассмотрение проблемы как единой системы и определение всех последствий и взаимосвязей каждого частного решения;

– выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения целей;

– цели отдельных подсистем не должны вступать в противоречие с целями всей системы;

– обеспечение восхождения от абстрактного к конкретному;

– достижение единства анализа и синтеза, логического и исторического;

– выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия.

Система производственного менеджмента (СПМ) организации охватывает все стороны производственно-хозяйственной и социальной деятельности, обеспечивает эффективное функционирование организации на основе планомерного выполнения комплекса организационных, научно-технических, экономических, социальных и идеологических мероприятий, регламентируемых директивными документами государственного и отраслевого управления, стандартами, и т. д. Система производственного менеджмента включает целевую, обеспечивающую, функциональную и управляющую подсистемы.

Качество выпускаемых товаров и выполняемых услуг;

Ресурсосбережение;

Расширение рынка сбыта товара;

Организационно-техническое развитие производства;

Социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды.

В целом стратегическая и тактическая реализация всех компонентов целевой подсистемы оказывает положительное влияние на достижение конкурентоспособности выпускаемых товаров и выполняемых услуг.

Ресурсное обеспечение;

Информационное обеспечение;

Правовое обеспечение.

Планирование деятельности организации;

Организационно-технологическая подготовка производства;

Организация производства;

Тактический маркетинг;

Сервис товаров у потребителей и регулирование.

Управление персоналом;

Социология и психология менеджмента;

Разработка и реализация управленческих решений;

Анализ в принятии решений;

Прогнозирование в принятии решений.

1.2. Развитие теории и практики производственного менеджмента за рубежом

Важность менеджмента была осознана уже в 30-е гг. XX в. Именно тогда стало очевидно, что эта деятельность трансформировалась в профессию, в отдельную дисциплину, а менеджеры – в довольно влиятельную общественную силу.

На современном этапе в американском и западноевропейском менеджменте отмечают четыре подхода с позиций различных школ в управлении:

Школы научного управления;

Классической школы управления;

Школы человеческих отношений и поведенческих наук;

Школы науки управления, или количественных методов.

Вклад этих школ в развитие теории и практики менеджмента нижеследующий.

Школа научного управления :

– использование научного анализа для оптимизации способов решения задачи;

– подбор исполнителей, наиболее подходящих для достижения целей, и создание условий для повышения их квалификации;

– обеспечение работников ресурсами, необходимыми для достижения поставленных целей;

– использование разнообразных видов поощрения для повышения эффективности труда;

– классификация процесса труда.

Классическая школа управления :

Определение принципов управления;

Формирование функций управления;

Системный подход к управлению организацией.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук :

Выработка системы управления межличностными отношениями в целях повышения производительности труда;

Исследование роли человеческого поведения в управлении с целью самореализации работника в соответствии с его потенциалом.

Школа науки управления :

Решение комплексных управленческих проблем благодаря построению и применению математических моделей;

Использование руководителями количественных методов при принятии решений в сложных ситуациях.

Американская школа менеджмента, ее специфика и особенности. Американский менеджмент уже длительное время занимает ведущее место в мире. Рассмотренные выше школы в управлении характеризуют основные этапы именно в его развитии, так как западноевропейские менеджеры в основном лишь развивали идеи, зарождавшиеся за океаном.

Первый прорыв в управленческой мысли, происшедший в начале XX в. и связанный с тейлоризмом , был основан на научной теории управления. Данное открытие, по сути, состояло в перенесении идей инженерных наук на управление производством. Однако вскоре в мире управления ощутили существенную ограниченность этой теории.

Следующий шаг в развитии западной управленческой мысли состоял в появлении теории принципов управления , что можно признать первым результатом администрирования в ее теперь уже классическом варианте, направленном в первую очередь на построение организационных структур и систем. По окончании Второй мировой войны американская экономическая мощь стала бесспорной. Сложилась ситуация, когда любая попытка предпринимательской деятельности приводила к успеху.

Американские методы управления постепенно распространялись по всему миру не только менеджерами, но и преподавателями, обучающими пользованию компьютерами, принятию решений, целевым методам управления, стратегическому планированию. Американские специалисты Маслоу, Херцберг, Друкер, Лайкерт, Фейкенбаум стали основателями методов управления и считались авторитетами.

В западных школах бизнеса и университетах сформировались два крупнейших направления. Одно из них было ориентировано на владение количественными методами управления организацией каждым квалифицированным менеджером и быстро развивалось в связи с внедрением средств вычислительной техники. Другое искало решение проблем не в цифрах, а в людях, труд которых лежит в основе всех результатов. Центральным понятием поведенческой школы стала мотивация труда. Представленная Маслоу классификация целей отдельных людей и ранжирования их по степени важности (иерархия потребностей) принесла ему известность. МакГрегор выдвинул две теории, характеризующие представление управляющих об отношении работников к труду, – так называемые теории Х и Y.

На рубеже 1970-х гг. XX в. переломной для всей управленческой мысли явилась идея о том, что организация – это открытая система, которая приспосабливается к существующим многообразным внешним и внутренним средам, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать также и вне ее.

Для 70–80-х гг. характерны интенсивные поиски связей между видами среды и различными методами управления, т. е. произошел переход от универсализма к ситуационному подходу. Мировой энергетический кризис 70-х гг. XX в. ознаменовался новым прорывом в 80-х гг. – открытием значения организационной культуры как важного инструмента управления, особенно интенсивно и эффективно используемого японцами.

В 1990-х гг. явно просматриваются новые интересные тенденции. Одна из них связана с осознанием значения материально-технологической базы современного производства и оказания услуг, что вызвано не только использованием средств вычислительной техники в управлении, но и общим усилием оказываемого влияния технического прогресса на достижение целей и качества для успеха в конкретной борьбе. Указанное направление получило название технократизма.

Американские фирмы уделяют много внимания поддержанию в надлежащем состоянии основных фондов, зачастую в ущерб развитию человеческого потенциала. Этот фактор по некоторым позициям оставляет Америку позади ее главных конкурентов – Западной Европы и Японии.

Особенность управленческой мысли, характерная для 1990-х гг., – усиление международного характера управления . Менеджмент как профессия, как область знаний становится интернациональным. Приобретение опыта управления каждой из стран, передача данного опыта – дело исключительно важное.

Значительный интерес к менеджменту связан с формированием и развитием школ бизнеса и менеджмента, наиболее распространенных в США и являющихся частью инфраструктуры управления. Система образования по бизнесу и менеджменту, как и по большинству других специальностей, является в США трехступенчатой. После окончания средней школы и четырех лет учебы в университете или колледже можно получить степень бакалавра, что примерно соответствует нашему диплому о высшем образовании. Затем следует двухгодичное образование по программам магистратуры. Наивысшей ступенью обучения бизнесу и управлению являются программы, ведущие к получению степени доктора наук. Они предусматривают обучение в течение трех-четырех лет с обязательной защитой научной работы и последующим присвоением ученой степени.

Американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Его ведущая роль в современном мире неоспорима, а влияние, оказываемое на развитие теории, практики, а тем более обучение управлению, особенно значимо. Нет нужды жестко придерживаться рекомендаций американских теоретиков и практиков в области управления, но знать их идеи представляется необходимым.

Опыт управления в Западной Европе. Когда в 30-е гг. XX в. в Европе зарождались первые промышленные организации, примером организации управления ими служило абсолютистское государство со своим административным аппаратом. Принцип, по которому монарх является абсолютным властителем своих подчиненных, а потому обязан предоставлять им определенную защиту, применялся и при появлении промышленных организаций. Роль государя брал на себя предприниматель. Если государство было собственностью монарха, то организация становилась единоличной собственностью предпринимателя.

Такая система существовала до тех пор, пока организации по своему размеру были еще относительно невелики и пока предприниматель был способен сам заниматься всеми важными вопросами работы своей организации. Однако развитие техники, дальнейшее углубление разделения труда и специализации привели к тому, что командно-абсолютистская система не могла более соответствовать развивающимся на этой основе новым экономическим отношениям. Назрела реальная необходимость в качественно новых методах управления, в новых людях, способных эффективно управлять организацией, т. е. в менеджменте.

Первые серьезные исследования в этом направлении проводились прежде всего в США, а затем уже распространились и на страны Европы. В конце 50-х гг. XX в. Западная Европа сделала для себя открытие: американское управление лучше европейского. В западном мире начался бум американского управления. В то же время японское управление рассматривалось как нечто весьма своеобразное, имеющее глубокие корни традиций и представляющее особый архаичный пережиток, который, тем не менее, успешно приспосабливает западную технологию, не изменяя при этом региональной специфики. Экономические реалии 70-х гг. XX вв., и особенно энергетический кризис, заставили Запад пересмотреть свое отношение к смыслу, назначению и содержанию управления производством и, соответственно, по-иному взглянуть на американское и японское управление. С этого времени начинается этап возвышения японского управления, возведения его в ранг самого эффективного в мире.

Отныне в организациях стали не нужны работники, которые, не думая, подчинялись приказаниям сверху. Возникла потребность в специалистах, которые могли самостоятельно думать и действовать. Как следствие, подчиненные превращались в сотрудников, и постепенно развивалась система управления организацией по принципу «Руководство в соотношении с сотрудничеством». Основные положения такой системы управления следующие:

– решения принимаются не односторонне, одним лишь предпринимателем или руководителем; в процессе решения принимают участие сотрудники тех уровней, где затем реализуется это решение;

– сотрудники руководствуются не только распоряжениями сверху, они имеют свои схемы действия с соответствующими полномочиями и компетенцией;

– ответственность не концентрируется на верхнем уровне управления, а является частью компетенции других сотрудников, распределяется по сферам деятельности.

При сильной конкуренции на Западе быстрый и свободный поток информации снизу вверх является зачастую решающим фактором преуспевания на рынке. Делегирование полномочий и ответственности становится главным принципом структуры управления.

Менеджмент в Японии. Наивысшие достижения в послевоенном развитии японской технологии в существенной мере обусловлены предельно рациональной организацией производства и управления. В этой сфере Япония сумела создать оригинальную систему менеджмента, которая формировалась посредством объединения двух основных факторов: ведущего зарубежного (прежде всего американского) опыта и традиционных национальных особенностей.

Японские методы управления четко отражают национальный характер и всегда имеют достаточно направленную социальную ориентацию в соответствии с принятой системой ценностей (моральных и идеологических), иерархией традиционных авторитетов и высокой ответственности. Вместе с тем в сфере менеджмента все отчетливее проявляется влияние научно-технической революции. Процесс внедрения современных средств вычислительной техники и коммуникаций в практику управления в Японии идет весьма интенсивно, инвестируются огромные средства в обновление основных фондов и внедрение новейших технологий, уделяется большое внимание подготовке высококвалифицированных кадров.

Японские предприниматели отводят важное место вопросам оптимальной организации и управления процессом производства. Огромное внимание уделяется совершенствованию организационной структуры и механизма управления производственным процессом с помощью использования новейших разработок в области научно-технического развития и передового зарубежного опыта в области менеджмента.

Управление в преуспевающих японских компаниях характеризуется рядом отличительных особенностей. Постоянно происходит процесс внедрения инноваций в японский бизнес, обновляются производственные фонды и выпускаемая продукция. Ведущие японские компании ориентированы на постоянную и жесткую конкуренцию.

Японские корпорации являются централизованными и одновременно мобильными организациями. Они имеют мощный центральный аппарат, что удобно для осуществления крупных стратегических решений. В то же время решения на всех уровнях иерархии принимаются коллегиально. Чаще всего это происходит путем согласования, достижения единого мнения. Процесс выработки и принятия решения в Японии занимает значительно больше времени, чем, например, в США, зато исполнение принятого решения осуществляется быстрее. В японской системе управления реальная власть аккумулируется в среднем звене управления. Во взаимоотношениях с персоналом усилия направляются на сотрудничество, приоритетным является чувство сопричастности (единая команда), а не индивидуализм. Японские компании характеризуются особым отношением к своим работникам. Они гарантируют больше возможностей для служебного продвижения и повышения зарплаты и не делают практически никаких существенных различий между производственными рабочими и специалистами.

Японское управление в высшей степени идеологизированно; именно это создает реальные предпосылки существования столь оригинальной системы управления. Целями идеологического воздействия на работника являются формирование отношения к организации, в которой он работает, как к единой семье, воспитание чувства патриотизма, гордости за свою организацию, формирование чувства непосредственной причастности к итоговым результатам деятельности организации. Человек постоянно находится в центре внимания японских менеджеров.

Важным этапом в управленческой мысли стало развитие современных количественных методов обоснования решений – школы науки управления. Данное направление явилось прямым следствием применения экономико-математических методов и средств вычислительной техники в управлении. Именно этот подход в мировой управленческой мысли способствовал использованию положений теории систем, кибернетики – областей науки, синтезирующих сложные явления в системе управления. Школа науки управления применяет такие количественные методы, как формирование моделей и изучение операций, помогающие в принятии решений и повышении эффективности управления производством.

Помимо подхода к управлению с точки зрения классификации различных школ в настоящее время существуют и широко используются на практике концепции процессного, системного и ситуационного подходов.