Наличие у специалиста устойчивых знаний и навыков в этой области дает ему возможность значительно повысить эффективность развития и функционирования своей организации. Это будет происходить за счет повышения качества выполнения трудовых операций ее персоналом и ростом уровня его лояльности.
Аудит персонала - система консультационной поддержки , аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.
В широком смысле Аудит персонала – это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.
Аудит персонала является частью организационно-кадрового аудита, который также предполагает анализ кадровых процессов и строения организации. В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой – инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.
Кадровый аудит позволяет выявить основные проблемы в кадровой работе на всех этапах управления персонала и, разрешив их, принять стратегические решения о дальнейшем развитии организации.
Цель аудита персонала - оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации, а также подготовка к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработке программ реформирования организации.
Задачи аудита персонала:
определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;
выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;
определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.
Принципы аудита персонала
Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализма, независимости, достоверности, честности, объективности, сопоставимости с международным правом.Показатели аудита персонала
Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:
анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;
анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам ;
оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей ;
проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);
диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.
Классификация типов аудита персонала
| Признак классификации | Тип аудита персонала | Основные характеристики |
| 1. Периодичность проведения |
|
|
| 2. Полнота охвата изучаемых объектов |
|
|
| 3. Методика анализа |
|
|
| 4. Уровень проведения |
|
|
| 5. Способ проведения проверки |
|
|
Этапы аудита персонала
Подготовительный. На этом этапе определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорга- низационные документы (приказ, распоряжения), определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
Этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.
Этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.
Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.
коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
качественную структуру управленческого персонала;
потребность в обучении;
стили управления;
инновационный потенциал;
распределенность персонала в рамках организации.
процессы - управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;
структуры - эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;
персонал - оценка кадрового потенциала, качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.
ОСНОВНЫЕ ПАРАМЕТРЫ АУДИТА КАДРОВЫХ ПРОЦЕССОВ
Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в следующей таблице:
Основные параметры аудита кадровых процессов
| Кадровые процессы | Содержание аудита кадровых процессов |
| 1. Планирование трудовых ресурсов |
|
| 2. Набор персонала |
|
| 3. Отбор персонала |
|
| 4. Адаптация персонала |
|
| 5. Система стимулирования |
|
| 6. Обучение персонала |
|
| 7. Оценка трудовой деятельности |
|
| 8. Перемещения сотрудников |
|
| 9. Подготовка руководящих кадров |
|
| 10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации |
|
Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.
Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить следующие:
процесс профессионального развития;
процессы внутрифирменной коммуникация;
процессы управления.
преобладание специализации или универсализации;
баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;
способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции.
Для того, чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации следует проанализировать:
схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия ;
существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;
доминирующие темы по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.
стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;
использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления;
централизация или децентрализация, место положение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.
Описание организационной структуры:
миссия, цели, стратегия организации;
корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
стадия и цикл жизни организации;
оценка системы управления - анализ типологии решений.
тип организационной патологии (если она есть);
коэффициент управляемости и уровень управляемости;
характер механизмов принятия решений;
перечень внутри- и внеорганизационных проблем;
тип организационной культуры;
ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
причины трудовых конфликтов.
АУДИТ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимым и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.
Оценка кадрового потенциала должна включать:
Исследование качественных характеристик списочного состава персонала по различным показателям;
Оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в ключая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
Оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
Анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей; проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
Оценку текучести кадров, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда; определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
Исследование социальных аспектов трудовой деятельности.
Оценка кадрового потенциала предполагает:
1 ) диагностику основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;
2) распределение управленческих ролей . Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - администраторы и организаторы, а в низовом звене - руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;
3) умение проектировать . Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности , - умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;
4) сверхнормативную активность - ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;
5) инновационный потенциал . Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;
6) способность к обучению . Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;
7) ролевой репертуар в групповой работе . Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.
8) удовлетворенность должностным статусом , ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва - все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей.
Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить :
уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
потребности в обучении;
стили управления;
социально-психологический климат;
инновационный потенциал;
основные источники сопротивления изменениям;
распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).
Сегодня, как никогда ранее, особую актуальность приобретает проблема эффективного использования кадровых ресурсов предприятия. Не только потому, что сплоченная команда профессионалов может стать серьезным конкурентным преимуществом предприятия. Не только потому, что кадры – это один из ресурсов, эффективность использования которого, вносит свой в клад в общую эффективность работы предприятия. Просто кадры – это собственно и есть предприятие, и от того какими они будут зависит, в конечном итоге, какой будет это предприятие.
Потребность в услугах аудитора возникла в связи со следующими обстоятельствами:
1. возможность необъективной информации со стороны ее составителей (администрации) в случае конфликта между ними и пользователями этой информации (собственниками, инвесторами, кредиторами);
2. зависимость последствий принимаемых решений (а они могут быть весьма значительными) от качества информации;
3. необходимость специальных знаний для проверки информации;
4. отсутствие у пользователей информации доступа к ней для оценки ее качества.
Эти и ряд других причин привели к возникновению общественной потребности в услугах независимых экспертов, имеющих соответствующую подготовку, квалификацию, опыт и разрешение на право оказания такого рода услуг.
Теоретические аспекты аудита персонала организации
Аудит персонала– система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.
Объект аудита персонала – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.
Главная цель данного аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Сущность аудита персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.
Предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.
Основные принципы аудиторской проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия):
Профессионализм;
Независимость;
Достоверность;
Честность;
Объективность;
Сопоставимость с международным правом.
Основные направления аудита персонала:
а) Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала (достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого оценивается фактический состав рабочих, особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.
б) Диагностика кадровых процессов и процедур УП, оценка их эффективности.
Таблица 1
Основные параметры аудита персонала по функциям управления персонала
| Основные функции управления персоналом | Содержание аудита |
| Формирование Кадровой Политики | Оценка текущего состояния КП, степени ее согласованности с целями организации, стратегией ее развития, оценка связи КП со спецификой организации и внешними условиями. |
| Планирование персонала | Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, изменений К. потенциала организации. |
| Использование персонала | Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения. |
| Рекрутинг персонала | Оценка методов найма персонала, источники и способы покрытия потребностей персонала организации, стоимость найма, обеспеченность вакансий кандидатами; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, местными органами власти, конкурентами. |
| Деловая оценка персонала | Анализ использования форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения; результаты и решения по данным результатам. |
| Профориентация и адаптация | Анализ методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности(количество уволенных, конфликты в отделах новичков), анализ проблем в периоде адаптации. |
| Обучение персонала | Анализ целей и форм обучения, их соответствие целям организации, продолжительности и содержания обучения; оценка персонала прошедшего обучение; оценка фактических результатов обучения. |
| Работа с кадровыми резервами | Анализ управления деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребностей в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровыми резервами. |
| Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персонала | Анализ системы продвижения персонала; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; |
| Организация трудовой деятельности персонала | Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда; оценка эффективности организации рабочих мест, распределение работ; анализ вложений финансовых средств в этой области. |
| Мотивация и стимулирование труда | Анализ исполнительных форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда. |
| Трудовые отношения в коллективы | Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социального напряженности в организации, сопротивление переменам, диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия я целям и специфики организации. |
Цели и функции оценки персонала
Главное назначение аудита персонала – выявление резервов повышения уровня отдачи персонала. Оценка персонала главным образом сопровождается постановкой следующих целей:
Информационная (информирование сотрудников компании);
Создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников);
Выявление потребностей в обучении (в целях разработки плана обучения,
подготовки и переподготовки персонала);
Административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение);
Улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником);
Дифференциация вознаграждения за труд (установление справедливого уровня оплаты).
Причем в зависимости от целей оценки решается вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.
Оценка персонала выполняет множество функций:
Конструктивная: лежит в основе принятия кадровых решений;
Координационная: выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации;
Контрольная: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально важных качеств кандидата на должность, оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т.д.
Аналитическая: оценка является информационной базой для анализа;
Коммуникационная: процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь;
Мотивационная: оценка выступает сама по себе важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных – нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду.
Все перечисленные функции тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению персоналом .
Мониторинг в области персонала – научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.
Источники информации при аудите персонала:
Учредительные документы;
Анкеты, опроссники, шкалы;
Решения о назначении на должность;
Штатное расписание;
Правила внутреннего трудового распорядка, положение о
персональных данных;
Трудовые книжки;
Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;
Личные карточки по форме Т-2;
Законы и инструкции в области труда и трудовых отношений;
Результаты анкетирования и интервьюирования работников.
Объект оценки
Объективным процесс оценки персонала является прямое отображение стоящих перед организацией задач. Несомненно, объект оценки должен соответствовать поставленным задачам и способствовать их достижению. В зависимости от особенностей работы и назначения оценки основное внимание оценщиков может быть направлено на результат или на процесс его достижения (ожидаемые от работника фирмы поведения, развитие его потенциальных способностей и возможностей) .
Непосредственно оценке могут подлежать:
Результаты исполнения индивидуальных заданий;
Стиль поведения;
Характерные особенности работника.
Выполнение индивидуальных заданий. Если результат важнее, чем средства его достижения, то хорошим способом является оценка по показателям, характеризующим конечные результаты. Примером такого рода показателей является количество произведенной продукции, трудоемкость единицы продукции и т.п. например, деятельность работника торговой фирмы можно оценить на основе общего объема продаж на обслуживаемой территории, увеличения числа новых клиентов. Основные направления использования оценки результатов труда персонала:
Обоснование решений в области заработной платы и премирования,
Обратная связь по результатам оценки эффективности труда,
Определение потребностей в обучении,
Определение кандидатов для продвижения по службе,
Индивидуальное планирование улучшения результатов,
Наложение дисциплинарных взысканий, увольнение.
Поведение. Во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда – результат групповых усилий). В этом случае результат работы группы определить легко, однако четко определить вклад каждого иногда практически невозможно. Также для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами, - продавцов, социальных работников, работников сферы услуг. Для этой оценки требуется предварительный анализ содержания работы и установление определенных стандартов поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы.
Индивидуальные особенности работников. Проводится в специальных центрах оценки персонала и базируется на измерении или оценке психологических особенностей личности различных категорий сотрудников или наиболее характерных чертах их личности. Качества типа «позитивное отношение к труду», целеустремленность, умение работать в команде, дружелюбие могут быть не всегда тесно связаны с результатами работы, но их нельзя игнорировать, поэтому они также должны использоваться в оценке персонала. Данные критерии оценки очень важны, например, при решении вопросов расстановки кадров, их перемещения внутри фирмы, при планировании карьеры, в то время, как использование этих показателей вряд ли будет уместно при решении вопросов, связанных с обоснованием уровня заработной платы конкретного работника и размера его премирования .
Показатели, характеризующие результаты, а также поведение работников, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении персонала. В соответствии с трудовым законодательством преимущественное право на сохранение работы в этих случаях представляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Таким образом, оценка при решении данных вопросов является также юридическим основанием правомерности принимаемых решений.
Критерии оценки деятельности персонала
При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нам надо оценить. Говоря о критерии, мы исходим из следующего определения: «Критерий - это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели» .
Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев:
Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например:
Качество,
Своевременность,
Полнота выполнения обязанностей и др.
Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.
Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.
К качественным критериям оценки относят:
Качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества работы;
Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как:
Самостоятельность,
Ответственность,
Инициативность,
Надежность,
Настойчивость и др.
Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами.
Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.
Интегральные и простые критерии. Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.
Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.
Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.
Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, - это компенсаторные возможности различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой.
Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.
Методы и этапы проведения аудита персонала
Сложность объекта аудита персонала предполагает использование многообразных методов проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:
Организационно- аналитические методы – проверка документов и отчетности. Анализ трудовых показателей о результативности деятельности организации и ее персонала (показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Источники информации: баланс трудовых ресурсов, описание работы и специфики, должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения, обучения и переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень профессионального травматизма и общей заболеваемости;
Социально-психологические методы - проведение социологических опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервьюирования рабочих различного уровня. Данные методы используются для оценки удовлетворения трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждения;
Экономические методы – через сравнение экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами, нормативами, или со средними и лучшими в отрасли (группе аналогичных организации) показателями оценить: конкурентоспособность предприятия на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом, эффективность самого аудита персонала.
Ниже, в таблице 1, приведена классификация типов аудита персонала.
Таблица 1
Классификация типов аудита персонала.
| Признаки классификации | Тип аудита | Основные характеристики |
| Периодичность проведения | а) текущий б) оперативный в) регулярный г) панельный |
проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени; по оперативному распоряжению руководства; через определенные промежутки времени; неизменная методика на тех же группах людей и тех же объектах. |
| Полнота охвата изучаемых объектов | а) полный б) локальный в) тематический |
охват всех объектов; охват отдельно выделенной группы объектов; все объекты, но по одной тематике. |
| Методика анализа | а) комплексный б) выборочный |
все методы; анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке. |
| Уровень проведения | а) стратегический б)управленческий в) тактический |
на уровне высшего руководства; на уровне линейных руководителей; на уровне службы управления персоналом. |
| Способ проведения проверки | а) внешний б) внутренний |
проводится сторонними специализированными организациями; проводится рабочими самой организации. |
Этапы аудиторской проверки персонала:
Подготовительный этап – определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для организации проверки, его обучение, разработка внутрифирменного документа (приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализов информации.
Сбор информации – проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.
Обработка и анализ информации – информация оформляется в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающей организацией, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки и т.д.
Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций – итоговый материал, включая отчет об аудите персонала. Указываются пути усовершенствования управления персоналом (внедрение новых технологий – коммуникационной, офисной, информационной), предложения по модификации управления персоналом, уточнение документации. Здесь же оценка результативности аудита персонала, заключаются в предложенных рационализаторских мероприятиях в области труда, кадровой службы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результатом проведения аудита персонала является большой объем достоверной информации, позволяющей сформировать ясное представление о состоянии кадров в организации, а именно, информация по восприятию сотрудниками работы своих коллег, внутригрупповые процессы коллектива, проблемы, возникающие у персонала в процессе выполнения своей работы. На основе этих данных может быть сформирована как система коррекционных мероприятий, так и построена стратегия развития кадрового потенциала компании. Кроме того, проведение самой процедуры опроса, особенно в части, касающейся предложения своего перечня изменений в организации работы организации, повышает, как показывает опыт, мотивацию персонала к работе, повышая вовлеченность сотрудников в процессы управления компанией.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Карташова Л.В. Оделог Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности: М. - 2004. 490с.
2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом.: М – 2003. 375с.
3. Крылова А.А. Прушинский Ю.В. Управление персоналом предприятия.: М - 2002. 228с.
4. Музыченко В.А. Управление персоналом. : М. - 2006. 298с.
5. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. : М. - 2000. 340с.
6. Р. Уэйн Монди, Р.М. Ноу, Р. Шейн. Управление персоналом. : С.-П.. - 2004. 569с.
7. Михайлова Е.В. Управление компанией, № 10 (29), 2003. 38с.
8. Петровский А.В. Ярошевский М.Г. Психология. Словарь. 2-е изд.: М.1990.590с.
9. Соколов А.В. Введение в теорию социальной коммуникации. : С-Пб. - 2006. 378с.
10. Щербина В.В. Социология организаций. : М. - 2003.420с.
Сущность и цели аудита персонала
Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы эффективности деятельности организации по управлению персоналом и регулированию социально-трудовых отношений, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить:
-соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;
-соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе;
-эффективность социальной работы и системы управления персоналом с точки зрения решения задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
-причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.
При этом главной, глобальной целью аудита персонала является оценка влияния эффективности и результативности деятельности персонала на прибыльность организации. Исходя из этого, можно выделить следующие основные задачи аудита персонала:
-нахождение проблем в социально-трудовой сфере;
-обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;
-формирование эффективных методов управления персоналом, обеспечение эффективности их применения;
-определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу, интегрированности элементов системы управления персоналом организации;
-установление соответствия требованиям законодательства;
-сокращение затрат на управление персоналом;
-поддержка и создание благоприятной среды для восприятия изменений в социально-трудовой сфере;
-оценка эффективности деятельности службы управления персоналом;
-улучшение имиджа службы управления персоналом.
В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой, - инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений. Аудит персонала является одним из направлений аудиторской деятельности, проводимой в организации. Место аудита персонала в системе аудиторской деятельности показано на рис. 6.1.
2.Типы и стратегии аудита персонала.
В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита
Признак классификации
Тип аудита
Основные характеристики
1. Периодичность проведения
Текущий - проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени
Оперативный (специальный) - проводится по оперативному распоряжению руководства
Регулярный - проводится через определенные промежутки времени
Панельный - проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах
2. Обязательность аудита
Обязательный - проводятся в определенных нормативным регулированием случаях, по поручению органов государственного управления
Инициативный - проводится по решению организации и служит реализации ее внутренних целей
3. Полнота охвата изучаемых объектов
Полный - охватывает все объекты
Локальный - охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект
Тематический - включает все объекты, но по одной тематике
4. Методика анализа
Комплексный - используется весь арсенал методов
Выборочный - анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке
5. Уровень проведения
Стратегический - оценка производится на уровне высшего руководства
Управленческий - оценка производится на уровне линейных руководителей
Тактический - оценка производится на уровне службы управления персоналом
6. Способ проведения проверки
Внешний - проводится силами сторонних специалистов (организаций)
Внутренний - проводится работниками самой организации
В зависимости от целей и уровня проведения существует несколько стратегий аудита персонала, сравнительная характеристика которых приведена в таблице 6.2. Проанализируем эти подходы. Один из самых простых подходов - сравнительный, использующий другую организацию как модель. Аудиторы сравнивают результаты или процедуры с таковыми другой организации. Сравнительный подход часто используется, чтобы сравнить абсентеизм, текучесть, уровень заработной платы. Этот подход также имеет смысл, когда впервые вводится какая-либо новая функция или процедура в области управления персоналом. Альтернативно специалисты отдела управления персоналом могут полагаться на приглашение внешних консультантов-экспертов. Предложенные консультантом или опубликованные исследовательские стандарты служат своеобразной нормативной базой для аудиторов. В настоящее
Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы эффективности деятельности организации по управлению персоналом и регулированию социально-трудовых отношений , которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить:
Соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;
Соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе;
Эффективность системы управления персоналом с точки зрения решения задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
Причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.
Рис. 8.1. Схема включения аудита персонала в систему управления организацией.
Общая схема аудита персонала показана на рис.8.2. Рассмотрим подробнее отдельные ее элементы.
Главная цель аудита персонала – совершенствование системы управления персоналом и на этой основе повышение эффективности использования кадрового потенциала Задачи аудита персонала включают в себя:
- определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям развития организации;
- совершенствование системы управления персоналом и определение перспектив ее развития;
- выявление меры соответствия желаемого и действительного состояния кадрового потенциала в разрезе стратегических задач организации;
- выявление проблем в сфере управления персоналом, препятствующих эффективному развитию организации;
- совершенствование методов и технологий управления персоналом;
- установление соответствия деятельности по управлению персоналом требованиям законодательства;
- повышение эффективности расходов на персонал;
- повышение конкурентоспособности организации на рынке труда;
- оценка деятельности службы управления персоналом и ее вклада в деятельность организации;
- улучшение имиджа и повышение значимости (авторитета) службы управления персоналом внутри организации.
Объектом аудита персонала являютсяразличные аспекты использования кадрового потенциала организации и управления персоналом в целом. Субъектом аудита персонала может выступать как внешние эксперты (внешний аудит), так и сотрудники (подразделения) организации при временной их изоляции от производственного процесса и исключением из организационной подчиненности (внутренний аудит). Основные направления аудита персонала представлены на рис 8.2. В табл.8.1 приведен пример определения конкретных задач аудита персонала в организации в разрезе выделенных направлений. Аудит персонала проводится на уровнях: высшего руководства организации, службы управления персоналом, линейного руководства.
Сегодня, как никогда ранее, особую актуальность приобретает проблема эффективного использования кадровых ресурсов предприятия. Не только потому, что сплоченная команда профессионалов может стать серьезным конкурентным преимуществом предприятия. Не только потому, что кадры – это один из ресурсов, эффективность использования которого, вносит свой в клад в общую эффективность работы предприятия. Просто кадры – это собственно и есть предприятие, и от того какими они будут зависит, в конечном итоге, какой будет это предприятие.
Потребность в услугах аудитора возникла в связи со следующими обстоятельствами:
1. возможность необъективной информации со стороны ее составителей (администрации) в случае конфликта между ними и пользователями этой информации (собственниками, инвесторами, кредиторами);
2. зависимость последствий принимаемых решений (а они могут быть весьма значительными) от качества информации;
3. необходимость специальных знаний для проверки информации;
4. отсутствие у пользователей информации доступа к ней для оценки ее качества.
Эти и ряд других причин привели к возникновению общественной потребности в услугах независимых экспертов, имеющих соответствующую подготовку, квалификацию, опыт и разрешение на право оказания такого рода услуг.
Теоретические аспекты аудита персонала организации
Аудит персонала– система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.
Объект аудита персонала – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.
Главная цель данного аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Сущность аудита персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.
Предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.
Основные принципы аудиторской проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия):
Профессионализм;
Независимость;
Достоверность;
Честность;
Объективность;
Сопоставимость с международным правом.
Основные направления аудита персонала:
а) Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала (достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого оценивается фактический состав рабочих, особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.
б) Диагностика кадровых процессов и процедур УП, оценка их эффективности.
Таблица 1
Основные параметры аудита персонала по функциям управления персонала
| Основные функции управления персоналом | Содержание аудита |
| Формирование Кадровой Политики | Оценка текущего состояния КП, степени ее согласованности с целями организации, стратегией ее развития, оценка связи КП со спецификой организации и внешними условиями. |
| Планирование персонала | Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, изменений К. потенциала организации. |
| Использование персонала | Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения. |
| Рекрутинг персонала | Оценка методов найма персонала, источники и способы покрытия потребностей персонала организации, стоимость найма, обеспеченность вакансий кандидатами; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, местными органами власти, конкурентами. |
| Деловая оценка персонала | Анализ использования форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения; результаты и решения по данным результатам. |
| Профориентация и адаптация | Анализ методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности(количество уволенных, конфликты в отделах новичков), анализ проблем в периоде адаптации. |
| Обучение персонала | Анализ целей и форм обучения, их соответствие целям организации, продолжительности и содержания обучения; оценка персонала прошедшего обучение; оценка фактических результатов обучения. |
| Работа с кадровыми резервами | Анализ управления деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребностей в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровыми резервами. |
| Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персонала | Анализ системы продвижения персонала; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; |
| Организация трудовой деятельности персонала | Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда; оценка эффективности организации рабочих мест, распределение работ; анализ вложений финансовых средств в этой области. |
| Мотивация и стимулирование труда | Анализ исполнительных форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда. |
| Трудовые отношения в коллективы | Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социального напряженности в организации, сопротивление переменам, диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия я целям и специфики организации. |
Цели и функции оценки персонала
Главное назначение аудита персонала – выявление резервов повышения уровня отдачи персонала. Оценка персонала главным образом сопровождается постановкой следующих целей:
Информационная (информирование сотрудников компании);
Создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников);
Выявление потребностей в обучении (в целях разработки плана обучения,
подготовки и переподготовки персонала);
Административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение);
Улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником);
Дифференциация вознаграждения за труд (установление справедливого уровня оплаты).
Причем в зависимости от целей оценки решается вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.
Оценка персонала выполняет множество функций:
Конструктивная: лежит в основе принятия кадровых решений;
Координационная: выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации;
Контрольная: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально важных качеств кандидата на должность, оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т.д.
Аналитическая: оценка является информационной базой для анализа;
Коммуникационная: процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь;
Мотивационная: оценка выступает сама по себе важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных – нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду.
Все перечисленные функции тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению персоналом .
Мониторинг в области персонала – научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.
Источники информации при аудите персонала:
Учредительные документы;
Анкеты, опроссники, шкалы;
Решения о назначении на должность;
Штатное расписание;
Правила внутреннего трудового распорядка, положение о
персональных данных;
Трудовые книжки;
Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;
Личные карточки по форме Т-2;
Законы и инструкции в области труда и трудовых отношений;
Результаты анкетирования и интервьюирования работников.
Объект оценки
Объективным процесс оценки персонала является прямое отображение стоящих перед организацией задач. Несомненно, объект оценки должен соответствовать поставленным задачам и способствовать их достижению. В зависимости от особенностей работы и назначения оценки основное внимание оценщиков может быть направлено на результат или на процесс его достижения (ожидаемые от работника фирмы поведения, развитие его потенциальных способностей и возможностей) .
Непосредственно оценке могут подлежать:
Результаты исполнения индивидуальных заданий;
Стиль поведения;
Характерные особенности работника.
Выполнение индивидуальных заданий. Если результат важнее, чем средства его достижения, то хорошим способом является оценка по показателям, характеризующим конечные результаты. Примером такого рода показателей является количество произведенной продукции, трудоемкость единицы продукции и т.п. например, деятельность работника торговой фирмы можно оценить на основе общего объема продаж на обслуживаемой территории, увеличения числа новых клиентов. Основные направления использования оценки результатов труда персонала:
Обоснование решений в области заработной платы и премирования,
Обратная связь по результатам оценки эффективности труда,
Определение потребностей в обучении,
Определение кандидатов для продвижения по службе,
Индивидуальное планирование улучшения результатов,
Наложение дисциплинарных взысканий, увольнение.
Поведение. Во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда – результат групповых усилий). В этом случае результат работы группы определить легко, однако четко определить вклад каждого иногда практически невозможно. Также для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами, - продавцов, социальных работников, работников сферы услуг. Для этой оценки требуется предварительный анализ содержания работы и установление определенных стандартов поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы.
Индивидуальные особенности работников. Проводится в специальных центрах оценки персонала и базируется на измерении или оценке психологических особенностей личности различных категорий сотрудников или наиболее характерных чертах их личности. Качества типа «позитивное отношение к труду», целеустремленность, умение работать в команде, дружелюбие могут быть не всегда тесно связаны с результатами работы, но их нельзя игнорировать, поэтому они также должны использоваться в оценке персонала. Данные критерии оценки очень важны, например, при решении вопросов расстановки кадров, их перемещения внутри фирмы, при планировании карьеры, в то время, как использование этих показателей вряд ли будет уместно при решении вопросов, связанных с обоснованием уровня заработной платы конкретного работника и размера его премирования .
Показатели, характеризующие результаты, а также поведение работников, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении персонала. В соответствии с трудовым законодательством преимущественное право на сохранение работы в этих случаях представляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Таким образом, оценка при решении данных вопросов является также юридическим основанием правомерности принимаемых решений.
Критерии оценки деятельности персонала
При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нам надо оценить. Говоря о критерии, мы исходим из следующего определения: «Критерий - это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели» .
Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев:
Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например:
Качество,
Своевременность,
Полнота выполнения обязанностей и др.
Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.
Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.
К качественным критериям оценки относят:
Качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества работы;
Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как:
Самостоятельность,
Ответственность,
Инициативность,
Надежность,
Настойчивость и др.
Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами.
Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.
Интегральные и простые критерии. Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.
Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.
Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.
Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, - это компенсаторные возможности различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой.
Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.
Методы и этапы проведения аудита персонала
Сложность объекта аудита персонала предполагает использование многообразных методов проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:
Организационно- аналитические методы – проверка документов и отчетности. Анализ трудовых показателей о результативности деятельности организации и ее персонала (показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Источники информации: баланс трудовых ресурсов, описание работы и специфики, должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения, обучения и переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень профессионального травматизма и общей заболеваемости;
Социально-психологические методы - проведение социологических опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервьюирования рабочих различного уровня. Данные методы используются для оценки удовлетворения трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждения;
Экономические методы – через сравнение экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами, нормативами, или со средними и лучшими в отрасли (группе аналогичных организации) показателями оценить: конкурентоспособность предприятия на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом, эффективность самого аудита персонала.
Ниже, в таблице 1, приведена классификация типов аудита персонала.
Таблица 1
Классификация типов аудита персонала.
| Признаки классификации | Тип аудита | Основные характеристики |
| Периодичность проведения | а) текущий б) оперативный в) регулярный г) панельный |
проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени; по оперативному распоряжению руководства; через определенные промежутки времени; неизменная методика на тех же группах людей и тех же объектах. |
| Полнота охвата изучаемых объектов | а) полный б) локальный в) тематический |
охват всех объектов; охват отдельно выделенной группы объектов; все объекты, но по одной тематике. |
| Методика анализа | а) комплексный б) выборочный |
все методы; анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке. |
| Уровень проведения | а) стратегический б)управленческий в) тактический |
на уровне высшего руководства; на уровне линейных руководителей; на уровне службы управления персоналом. |
| Способ проведения проверки | а) внешний б) внутренний |
проводится сторонними специализированными организациями; проводится рабочими самой организации. |
Этапы аудиторской проверки персонала:
Подготовительный этап – определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для организации проверки, его обучение, разработка внутрифирменного документа (приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализов информации.
Сбор информации – проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.
Обработка и анализ информации – информация оформляется в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающей организацией, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки и т.д.
Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций – итоговый материал, включая отчет об аудите персонала. Указываются пути усовершенствования управления персоналом (внедрение новых технологий – коммуникационной, офисной, информационной), предложения по модификации управления персоналом, уточнение документации. Здесь же оценка результативности аудита персонала, заключаются в предложенных рационализаторских мероприятиях в области труда, кадровой службы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результатом проведения аудита персонала является большой объем достоверной информации, позволяющей сформировать ясное представление о состоянии кадров в организации, а именно, информация по восприятию сотрудниками работы своих коллег, внутригрупповые процессы коллектива, проблемы, возникающие у персонала в процессе выполнения своей работы. На основе этих данных может быть сформирована как система коррекционных мероприятий, так и построена стратегия развития кадрового потенциала компании. Кроме того, проведение самой процедуры опроса, особенно в части, касающейся предложения своего перечня изменений в организации работы организации, повышает, как показывает опыт, мотивацию персонала к работе, повышая вовлеченность сотрудников в процессы управления компанией.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Карташова Л.В. Оделог Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности: М. - 2004. 490с.
2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом.: М – 2003. 375с.
3. Крылова А.А. Прушинский Ю.В. Управление персоналом предприятия.: М - 2002. 228с.
4. Музыченко В.А. Управление персоналом. : М. - 2006. 298с.
5. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. : М. - 2000. 340с.
6. Р. Уэйн Монди, Р.М. Ноу, Р. Шейн. Управление персоналом. : С.-П.. - 2004. 569с.
7. Михайлова Е.В. Управление компанией, № 10 (29), 2003. 38с.
8. Петровский А.В. Ярошевский М.Г. Психология. Словарь. 2-е изд.: М.1990.590с.
9. Соколов А.В. Введение в теорию социальной коммуникации. : С-Пб. - 2006. 378с.
АУДИТ ПЕРСОНАЛА
АУДИТ ПЕРСОНАЛА (АП)– система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.
Главная цель данного аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Основные принципы аудиторской проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия):
· Профессионализм;
· Независимость;
· Достоверность;
· Честность;
· Объективность;
· Сопоставимость с международным правом.
Объект аудита – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.
Основные направления АП:
а) Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала (достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого оценивается фактический состав рабочих, особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.
б) Диагностика кадровых процессов и процедур УП, оценка их эффективности.
Основные параметры АП по функциям управления персонала
| Основные функции УП | Содержание аудита |
| Формирование Кадровой Политики | Оценка текущего состояния КП, степени ее согласованности с целями организации, стратегией ее развития, оценка связи КП со спецификой организации и внешними условиями. |
| Планирование персонала | Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ Штатного расписания, изменений К.Потенциала организации. |
| Использование П | Анализ уровня занятости П; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения. |
| Рекрутинг П | Оценка методов найма П, источники и способы покрытия потребностей в персонале п/п, стоимость найма, обеспеченность вакансий канд-ми; оценка взаимодействия п/п со службами трудоустройства, институма, мест.органами власти, конкурентами. |
| Деловая оценка П | Анализ исп.форм дел.оценки П, периодичность ее проведения, ее результатов и решений по данн.результатам |
| Профориентация и адаптация | Анализ методоф ПРОФ.и АДАПт., оценка их эффективности(кол-во уволенных, конфликты в отделах новичков), анализ проблем в периоде адаптации. |
| Обучение П | Анализ целей и форм обуч-я, их соотв-е целям орг-ии,продолж-ти и содержания обучения; оценка П прошедшего обучение; Оценка факт.результатов обучения. |
| Работа с кадр.резервами | Анализ управл.деят-ти на п/п; оценка упр.потенциала и опр-е потребностей в подготовке кадр.резерва; оценка методов работы с кадр.резервами. |
| Служебно-професс.продвижение, дел.карьера П | Анализ системы продвижения П; анализ схем замещения должностей; анализ реал-циииплана кдр.роста; |
| Орг-ия труд.деяелбности П | Анализ условий труда, техники безопасности и охранытруда;анализ состояния нормир-я труда на п/п;оценка эффективностиорг-ии раб.мест, распр-е работ;анализ вложений фин.средств в этой области. |
| Мотивация и стимулирование труда | Анализ исп.форм и систем стим-я, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; |
| Труд.отношения в коллективы | Диагностика соц.-псих.климата, оценка уровня соц.напряженности в орг-ции, сопротивление переменам, диагностика орг-й культуры, типа упр.команды, оценка уровня соот-я целям и специфики орг-ции |
Мониторинг в области персонала – научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадр.инф-ии и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством орг-ции.
Источники информации при АП : законы и инструкции в области У трудом и труд.отношениями, труд.показатели п/п, рез-ты анкетировпания и интервьюирования раб-в.
Сложность и многократность обьекта и целей аудита персонала предполагает использование многообразного методов проведения проверки и анализа ,
который м/разделить на три основ.группы методов:
1) Организационно- аналитические методы – проверка документов и отчетности. Анализ труд.показателей о рез-ти деят-ти п/п и его П.(Показатели исп-я раб.силы, раб.времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Ист-ки инф-ии: баланс труд.ресурсов, описание работы и специфики, долж.инструкции, данные об издержках на найм, увольнение, обучение и переподготовка кадров, анкеты и тесты кандид-в, уровень проф.травматизма и общ.заболеваемоти,..
2) Социально-психологич.методы- проведение соц.опросов, анкетирования, индив.и коллек.бесед. интервьирования раб-в различного уровня. Данн.методы исп-ся для оценки удовл-я трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффек-ти деят-ти рук-ва и системы вознаграпждения.
3) Экономические методы – ч/з сравнение эк.и соц.показателей деят-ти орг-ции с законодательно установл.нормами, нормативамиили со средними и лучшими в отрасли (группе аналог.п/п) показателями оценить: конкурентосп-ть п/п на рынке труда, эффек-ть функц-я служб УП, эффект-ть самого АП.
Классификация типов АП
| Призники классиикации | Тип АП | Основные характеристики |
| 1. Периодичность прведения | а) текущий б) оперативный (спец) в) регулярный г) панельный | проводится по заранее устан.регламенту за опр.период времени; по операт распоряж-ю рук-ва; ч/з опр.промежутки времени; неизмен.методика на тех же группах людей и тех же обьектах. |
| 2. Полнота охвата изучаемых обьектов | а) Полный б) Локальный в) Тематический | Охват всех обьектов; Охват отдельно выделенной группы обьектов; Все обьекты, но по 1-й тематике |
| 3. Методика анализа | а) Комплексный б) Выборочный | Все методы; Анализу подвергаются работники, выбр. По спец.методике-выборке. |
| 4. Уровень проведения | а) Стратегический б) Управленческий в) Тактический | На уровне высшего руководства; На уровне линейных руков-й; На уровне службы управления П; |
| 5. Способ проведения проверки | а) Внешний б) Внутренний | Проводится сторонними спец-ми, п/п; Раб-ми самой орг-ии |
Этапы аудиторской проверки персонала:
1. Подготовительный этап – определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для орг-ии проверки, его обучение, разработка внутрифирмен.документа (приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализ.инф-ии.
2. Сбор информации – проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.
3. Обработка и анализ информации – инф-я формализ-ся в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности П путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими п/п, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и…
4. Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций – итоговый материал, включ.отчет о АП. Там могут указ-ся пути усоверш-я УП (внедрение нов.технологий – коммуникац., офисной, инф-й), предложения по модификации сущ.УП, уточнение документации. Здесь же оценка резул-ти АП, заключ-ся в предложенных рационализаторских меролприятиях в области труда, Кад.службы.
4.1. Основные направления деятельности современных кадровых служб
Управление человеческими ресурсами организации включает в себя несколько в равной степени важных направлений деятельности, а именно :
1. Развитие корпоративной культуры (системы общих ценностей персонала), т.е. атмосферы или морально-психологического климата в Компании, направленной на осознание каждым сотрудником себя как части организации, своей причастности к достижению целей организации, гордости за нее и т.п., и связанным с этим ростом производительности и качества. При этом должна широко использоваться система социологических опросов сотрудников, обеспечивающая «обратную связь» и позволяющая принимать осознанные управленческие решения. Обычно руководство Компании использует корпоративную культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования желательного производственного поведения. Это наряду с фирменной атрибутикой, такой как форменная одежда, значки и т.п., ведет к созданию определенного имиджа Компании, что стимулирует клиентов к покупке товара или пользованию услугами именно этой Компании, а это, в свою очередь, приводит к увеличению объемов продаж, росту производства и, соответственно, прибыли Компании.
2.Формирование организационной структуры: разработка и со
вершенствование организационной структуры, ее оптимизация,
приведение в соответствие с постоянно изменяющимися услови
ями внешней среды, разработка Положений о структурных под
разделениях Компании, должностных инструкций сотрудников.