Настоящее Соглашение заключается между ИП Смыгин Константин Игоревич, именуемым в дальнейшем «Администрация Сервиса» и любым лицом, становящимся пользователем при регистрации на сайте Сервиса http://сайт/ (далее — Сервис), в дальнейшем именуемым «Пользователь», вместе по тексту Соглашения именуемые «Стороны», а по отдельности — «Сторона».

1. Общие положения

1.1. Настоящее Соглашение в соответствии со ст. 435 Гражданского кодекса РФ является публичной офертой. Получая доступ к материалам Сервиса Пользователь считается присоединившимся к настоящему Соглашению, принимает условия настоящей оферты и положения Соглашения (акцепт).

1.2. Безусловное принятие (акцепт) условий настоящей оферты осуществляется путем регистрации на сайте Сервиса.

1.3. Настоящее Соглашение, заключаемое путем акцепта настоящей оферты, не требует двустороннего подписания и действительно в электронном виде.

1.4. Использование материалов и функций Сервиса регулируется нормами действующего законодательства Российской Федерации.

2. Предмет Соглашения

2.1. Предметом настоящего Соглашения является передача Администрацией Сервиса неисключительных прав использования Сервиса путем предоставления доступа к Сервису на сервере, принадлежащем Администрации Сервиса.

2.2. Действие условий настоящего Соглашения распространяется на все последующие обновления и новые версии Сервиса. Соглашаясь с использованием новой версии Сервиса, Пользователь принимает условия настоящего Соглашения для соответствующих обновлений, новых версий Сервиса, если обновление и/или новая версия Сервиса не сопровождается иным соглашением.

2.3. Сервис является результатом интеллектуальной деятельности Администрации Сервиса и защищается законодательством Российской Федерации о защите интеллектуальной собственности и нормами международного права, все исключительные права на Сервис, сопровождающие его материалы и любые его копии, принадлежат Администрации Сервиса. Право использования Сервиса предоставляется Пользователю исключительно на условиях и в объеме, оговоренных настоящим Соглашением.

3. Условия использования Сервиса

3.1. Для начала работы с Сервисом Пользователю необходимо пройти процедуру регистрации путем присвоения уникального имени (Логина) и пароля. По завершении процесса регистрации Пользователь становится обладателем учетной записи. С момента входа в свою учетную запись Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность вводимых данных, а также Логина и пароля.

3.2. По окончании работы с Сервисом Пользователь самостоятельно осуществляет завершение работы под своей учетной записью путем нажатия кнопки «Выйти».

3.3. С момента регистрации в Сервисе Пользователю присваивается личный счет, на который Пользователь имеет право внести денежную сумму. Денежная сумма на личном счете используется для оплаты подписки на определенный календарный период (6 месяцев, 12 месяцев и 24 месяца) на платные услуги Сервиса. Оплата платных услуг осуществляется путем безналичного перевода денежных средств в виде 100%-ной предоплаты и списывается с личного счета Пользователя.

3.4. Бесплатные услуги предоставляются Пользователю без каких-либо гарантий, в том качестве, объеме и с теми функциональными возможностями, которыми обладают данные услуги в составе Сервиса. Это означает, что Пользователь не вправе предъявлять претензии, касающиеся доступности, объема, качества или функциональных возможностей полученных бесплатных услуг и пользуется ими, принимая на себя все риски и ответственность, связанные с использованием таких бесплатных услуг.

3.5. Платные услуги считаются оказанными надлежащем образом и принятыми Пользователем в полном объеме, если в течение 5 (Пяти) рабочих дней оказания соответствующей платной услуги Администрация Сервиса не получила от Пользователя мотивированных письменных претензий.

3.6. Администрация Сервиса осуществляет техническую поддержку Пользователя, в том числе по вопросам, связанным с функциональностью Сервиса и предоставляемыми услугами, а также особенностями эксплуатации Сервиса.

4. Права и обязанности сторон

4.1. Права и обязанности Пользователя

4.1.1. Пользователь обязуется не предпринимать действий, которые могут рассматриваться как нарушающие Российское законодательство или нормы международного права, в том числе в сфере интеллектуальной собственности, авторских и/или смежных правах, а также любых действий, которые приводят или могут привести к нарушению нормальной работы Сервиса.

4.1.2. Пользователь обязуется не предоставлять (передавать) полностью или частично третьим лицам полученные им по настоящему Соглашению права, не продавать, не тиражировать, не копировать материалы Сервиса полностью или частично, не отчуждать иным образом, в том числе безвозмездно, без получения на все вышеперечисленные действия предварительного письменного согласия Администрации Сервиса.

4.1.3. Пользователь обязуется не передавать третьим лицам пароли и логины, используемые для доступа к Сервису, обеспечить конфиденциальность их хранения.В случае несанкционированного доступа к логину и паролю и/или учетной записи пользователя Пользователь обязан незамедлительно сообщить об этом Администрации Сервиса.

4.1.4. Пользователь обязуется не использовать программное обеспечение, обеспечивающее автоматическое скачивание и обработку (разборку) веб-страниц Сервиса в целях получения нужных данных.

4.1.5. Пользователь несет ответственность за содержание и достоверность данных, предоставленных при регистрации на Сервисе. Пользователь выражает согласие на хранение и обработку Администрацией Сервиса персональных данных Пользователя.

4.1.6. Пользователь имеет право доступа к Сервису в любое время, кроме времени проведения профилактических работ.

4.1.7. Пользователь имеет право пользоваться Сервисом в пределах его функциональных возможностей и на условиях установленных настоящим Соглашением.

4.1.8. Пользователь имеет право внести денежную сумму, равную сумме подписки на тот или иной календарный период, для последующего использования Платных услуг Сервиса.С тарифами на Платные услуги Сервиса пользователь может ознакомиться по адресу: http://сайт/subscription/

4.1.9. Пользователь имеет право самостоятельно изменять пароль, не уведомляя об этом Администрацию Сервиса.

4.1.10. Пользователь имеет право в любой момент подать заявку на удаление учетной записи и информации Пользователя, хранимой в Сервисе. Удаление учетной записи и информации Пользователя, хранимой на Сервисе, производится в течение 7 дней с даты получения заявки. При удалении учетной записи, денежные средства, которые пользователь потратил на подписку на Платные услуги Сервиса частичному или полному возврату не подлежат.

4.1.11. Денежные средства, переведенные в качестве оплаты за подписку на услуги Сервиса, возврату не подлежат и могут быть использованы для оплаты платных услуг Сервиса.

4.2. Права и обязанности Администрации Сервиса

4.2.1. Администрация Сервиса обязана предоставить Пользователю доступ к Сервису не позднее 5 (Пяти) рабочих дней с момента прохождения Пользователем процедуры регистрации на Сервисе.

4.2.2. Администрация Сервиса обязуется обеспечивать работу Сервиса, в соответствии с условиями настоящего Соглашения, круглосуточно 7 (Семь) дней в неделю, включая выходные и праздничные дни, за исключением времени проведения профилактических работ.

4.2.3. Администрация Сервиса обязуется обеспечить сохранность данных Пользователя, размещенных в Сервисе в течение 90 (Девяносто) календарных дней с момента последнего использования Пользователем любой из платных услуг Сервиса.

4.2.4. Администрация Сервиса обязуется не передавать персональные данные Пользователя третьим лицам.

4.2.5 Администрация Сервиса имеет право приостанавливать работу Сервиса для проведения необходимых плановых профилактических и ремонтных работ на технических ресурсах Администрации Сервиса, а также внеплановых работ в аварийных ситуациях, уведомляя об этом Пользователя, если технически это представляется возможным, посредством размещения соответствующей информации на сайте.

4.2.6. Администрация Сервиса имеет право прерывать работу Сервиса, если это обусловлено невозможностью использования информационно-транспортных каналов, не являющихся собственными ресурсами Администрации Сервиса, либо действием и/или бездействием третьих лиц, если это непосредственно влияет на работу Сервиса, в том числе при аварийной ситуации.

4.2.7. Администрация Сервиса имеет право обновлять содержание, функциональные возможности и пользовательский интерфейс Сервиса в любое время по своему собственному усмотрению.

4.2.8. Администрация Сервиса имеет право изменять стоимость платных услуг в одностороннем порядке.

4.2.9. Администрация Сервиса имеет право заблокировать и/или удалить учетную запись Пользователя, включая все информационное содержимое Пользователя без уведомления Пользователя и объяснения причин в случае нарушения Пользователем условий настоящего Соглашения.

5. Ответственность сторон и порядок разрешения споров

5.1. Сервис предоставляется Пользователю «как есть» в соответствии с общепринятым в международной практике принципом. Это означает, что за проблемы, возникающие в процессе обновления, поддержки и эксплуатации Сервиса (в т. ч. проблемы совместимости с другими программными продуктами, а также несоответствия результатов использования Сервиса ожиданиям Пользователя и т.п.), Администрация Сервиса ответственности не несет.

5.2. За нарушение обязательств по Соглашению Стороны несут ответственность в соответствии с действующим законодательством РФ. При этом ответственность Администрации Сервиса перед Пользователем в случае требования возмещения убытков ограничена размером стоимости оплаченных Пользователем Платных услуг.

5.3. Ни одна из Сторон не несет ответственности за полное или частичное неисполнение любой из своих обязанностей, если неисполнение является следствием обстоятельств непреодолимой силы, возникших после заключения Соглашения и независящих от воли Сторон. В случае действия обстоятельств непреодолимой силы более 3 (Трех) месяцев любая Сторона вправе в одностороннем порядке отказаться от исполнения своих обязательств по настоящему Соглашению (расторгнуть Соглашение).

5.4. Поскольку Сервис является объектом интеллектуальной собственности Администрации Сервиса, ответственность за нарушение авторских прав наступает в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

5.5. Администрация Сервиса не несет ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по настоящему Соглашению, а также за прямые и косвенные убытки Пользователя, включая упущенную выгоду и возможный ущерб, возникший в том числе в результате неправомерных действий пользователей сети Интернет, направленных на нарушение информационной безопасности или нормального функционирования Сервиса; отсутствия Интернет-соединений между компьютером Пользователя и сервером Администрации Сервиса; проведения государственными и муниципальными органами, а также иными организациями действий в рамках оперативно-розыскных мероприятий; установления государственного регулирования (или регулирования иными организациями) хозяйственной деятельности коммерческих организаций в сети Интернет и/или установления указанными субъектами разовых ограничений, затрудняющих или делающих невозможным исполнение настоящего Соглашения; и других случаев, связанных с действиями (бездействием) пользователей сети Интернет и/или других субъектов, направленными на ухудшение общей ситуации с использованием сети Интернет и/или компьютерного оборудования, существовавшей на момент заключения настоящего Соглашения.

5.6. В случае возникновения между Сторонами споров или разногласий, вытекающих из настоящего Соглашения или связанных с ним, Стороны примут все меры к их разрешению путем переговоров между собой.

5.7. В случае если не удается разрешить возникшие между Сторонами споры и/или разногласия путем переговоров, то такие споры разрешаются в Арбитражном суде Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

6. Прочие условия

6.1. Настоящее Соглашение вступает в силу с даты акцепта и действует до полного исполнения своих обязательств Сторонами.

6.2. Настоящее Соглашение может быть расторгнуто досрочно по взаимному соглашению Сторон, а также по инициативе Администрации Сервиса в случае нарушения Пользователем условий настоящего Соглашения без возврата последнему каких-либо денежных средств.

6.3. Поскольку настоящее Соглашение является офертой, и в силу действующего гражданского законодательства РФ Администрация Сервиса имеет право на отзыв оферты в соответствии со ст. 436 ГК РФ. В случае отзыва настоящего Соглашения в течение срока его действия настоящее Соглашение считается прекращенным с момента отзыва. Отзыв осуществляется путем размещения соответствующей информации на сайте.

6.4. Стороны договорились, что при исполнении настоящего Соглашения допускается использование подписей представителей Сторон, а также их печатей с помощью средств факсимильной связи, механического или иного копирования, электронно-цифровой подписи либо иного аналога собственноручной подписи руководителей и печатей организаций.

6.5. Администрация Сервиса вправе в одностороннем порядке внести изменения в условия предоставления услуг Сервиса, разместив об этом информацию на сайте в публичном доступе и внеся изменения в настоящее Соглашение.

6.6. Указанные изменения в условиях настоящего Соглашения вступают в силу с даты их публикации, если иное не оговорено в соответствующей публикации. Продолжение использования Сервиса Пользователем после внесения изменений и/или дополнений в Соглашение означает принятие и согласие Пользователя с такими изменениями и/или дополнениями.

7. Гарантии

7.1. За исключением гарантий, прямо указанных в тексте настоящего договора, Администрация Сервиса не предоставляет никаких иных гарантий.

7.2. Соглашаясь с условиями и принимая условия настоящей оферты путем ее акцепта, Пользователь заверяет Администрацию Сервиса и гарантирует, что он:

• заключает настоящий договор добровольно;
• ознакомился со всеми условиями настоящего договора;
• полностью понимает и подтверждает предмет оферты и договора;
• обладает всеми правами и полномочиями, необходимыми для заключения и исполнения настоящего договора.

Книга Lean Startup приобрела невероятную популярность в среде бизнесменов. Однако приведенные в ней стратегии не так идеальны, как кажутся. Rusbase публикует Ильи Рябчина о том, почему модель экономного бизнеса подходит не каждому стартапу.

Недавно я познакомился с главными исполнительными директорами крупных фармацевтических компаний. Эти умные, крайне мотивированные и креативные люди поделились со мной интересным видением нового современного медицинского бизнеса. Предприятие будет пользоваться уникальными активами фармацевтической компании (брендом, распространением, масштабом, доступу к медицинскому сообществу) для того, чтобы предоставить особый вид медицинских услуг в новом виде. Незадолго до нашей первой встречи с этими личностями, мы знали, что все они читали эту книгу - и полностью на неё повелись. Они повторяли одно и то же о том, что нужно создать продукт с минимальными затратми (MVP), а затем выходить с ним на рынок за несколько недель, протестировать сервис на выбранной группе населения, если необходимо, изменить стратегию и постоянно применять новые медуслуги и фичи.

Проблема этого подхода в том, что нельзя сэкономить при оказании медицинских услуг. Нет никакого минимума в жизнеспособном продукте в сфере здравоохранения. Медицинские товары бинарны. Либо предоставляешь качественный медицинский продукт, либо нет. Оказать качественные медицинские услуги одному пациенту так же сложно, как и оказывать их миллионам пациентов. В здравоохранении нет пощады посредственности. Пациенты - не пользователи, которые в любое время готовы предоставить вам обратную связь. Они живые люди с болезнями, которые нужно эффективно и качественно вылечить.

Я не утверждаю, что нельзя применять НИКАКИЕ техники бережливого подхода при построении медбизнеса. Тем не менее, в этой индустрии нельзя идти лёгкими путями. Аккредитация, риски, безопасность и соответствия требованиям Закона о преемственности и подотчетности медицинского страхования (HIPPA) не потерпят минимальных затрат. Лечебный протокол нельзя составить экономно. Ни один пациент не согласится на «минимальные затраты» при лечении рака, не согласятся пациенты и на любое лечение с минимальными затратами.

Те же принципы применяются и к другим индустриями. За последние месяцы мы также виделись с одним из крупнейших американских брокеров, который рассуждал о том, почему принципы «бережливого стартапа» нельзя применить к новому бизнесу с применением роботов-советчиков, который они сейчас изучают. Кажется, что они думают, что создание бизнеса по методу бережливого стартапа могло бы снять с них ответственность за риски менеджмента, безопасность, соблюдение требований и лицензионных стандартов, с которыми их компания-учредитель борется каждый день.

Мне нравятся те принципы, которые продвигает Райз. Однако, несмотря на весь свой опыт и искусность, он никогда не пробовал запустить стартап в крупной многомиллиардной, досконально регулируемой «традиционной корпорации». У него есть прекрасные перспективы благодаря полученному опыту сотрудничества с техфирмами Кремниевой долины. В хорошо знакомом ему мире «бережливый подход» имеет смысл. Однако если ты генеральный директор в крупной фармацевтической или финансовой компании, прекрасная теория и стремления бережливого стартапа далеки от реальности, где всё гораздо сложнее.

Создать бизнес по доставке еды вроде HelloFresh и Plated может оказаться не так просто. Если блюдо доставят не вовремя, или оно уже чуть-чуть остынет, то предприниматель получит ценное мнение клиента, уладит проблему и протестирует снова. Клиенты могут оставаться вполне лояльными в процессе и ещё более терпимыми и в дальнейшем, потому что они видят, что компания учитывает их замечания. Однако когда предприниматель выводит на рынок бизнес медицинских услуг, а врач опаздывает или просто не в духе, то последствия могут оказаться куда масштабнее, чем потеря потенциального клиента. Медицинский бизнес может навредить здоровью пациента и скорее увеличить затраты на общее лечение. Аналогичное происходит и в сфере оказания финансовых услуг, где молодая компания рискует потерять сбережения, накопленные клиентом за всю жизнь, из-за плохо протестированных строчек кода.

Разумеется, никто не предлагает фармацевтическим или финансовым компаниям обращаться к старым избитым методам, которые они применяли десятилетиями. В конце концов, если эти традиционные методы работали, то не было бы такой необходимости в инновациях, а директора не цеплялись бы за метод «бережливого стартапа» как за лекарство от всех недугов компании. В отсутствие альтернатив, он лучше чем традиционные методы. Однако эффективное использование техник «бережливого стартапа» заключается не в том, чтобы просто прочитать книгу, но в том, чтобы дать эти принципы в руки опытным предпринимателям-директорам. Потому что они способны соблюсти тонкую грань между «опрометчивыми действиями» бережливого метода и умением «уделить внимание мелочам и расставить все точки над и».

Об авторе: Илья Рябчин - директор Media & Entertainment Practice в Highnote Foundry - фирме, которая выявляет, финансирует и регулирует работу стартапов.

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Lean Startup - это концепция бережливого производства. Эта методика помогает использовать научный подход для построения растущего бизнеса и избегать лишних затрат.

Основная идея

Несмотря на обоснованные расчеты, серьезные бизнес-планы, продуманные бизнес-модели, крупные инвестиции, большинство стартапов терпят крах.

Стартап действует в условиях чрезвычайной неопределенности, и это нужно учитывать при его запуске. На первоначальном этапе развития стартапу необходимо оставаться гибким, чтобы учиться на ошибках и максимально быстро проверять гипотезы основателей, а значит, необходимо избегать крупных вливаний и затрат. Именно такой подход лежит в основе метода Lean, цель которого помочь предпринимателям повысить шансы стартапа на успех.

Почему проваливаются стартапы?

По мнению Эрика Риса, существуют две основные причины провала стартапов:

1. Увлечение традиционными для бизнеса расчетами, планами, построением стратегии, всесторонними исследованиями рынка. Но проблема в том, что в условиях полной неопределенности, в которой действуют стартапы, эти классические методы менеджмента не работают.
2. Вторая причина может показаться полностью противоположной первой, - видя что традиционные подходы менеджмента не работают, предприниматели вообще отказываются от каких-либо инструментов менеджмента. Они пускают все на самотек и руководствуются принципом «просто сделай это».

Но как отмечает Эрик Рис, такой подход тоже ни к чему хорошему не приведет. Даже таким хаотичным и непредсказуемым явлением, как стартап, можно и нужно управлять. И именно для этого используют метод Lean.

Что такое экономичный стартап?

Многие разделяют мнение, что успех предпринимателя - это сочетание упорства, ума, хорошего продукта и удачи оказаться в нужное время в нужном месте. Рутина, мелкие дела и скучные подробности значения не имеют. По своему опыту работы с сотнями предпринимателями Эрик Рис знает, что такое представление - не более, чем миф, отчасти навязанный массовой культурой. Именно скучные мелкие дела имеют принципиальное значение в успехе стартапа.

«Успех стартапа - не следствие хорошей генетики или счастливой случайности. Этот успех можно спланировать, если следовать правильным процессам. Иначе говоря, успеху можно научиться. А значит, ему можно и научить».

Эрик Рис изобрел свой метод на практике, когда он был техническим директором основанной им интернет-компании IMVU. Наученные опытом предыдущих неудач, Эрик Рис и его коллеги стали представлять на тестирование пользователям не идеально выверенный, а очень сырой продукт.

После того, как они привлекли первых пользователей и получив обратную связь от них, разработчики продукта стали быстро изменять опции и создавать новые версии иногда даже по несколько раз в день. И самое удивительное, что этот метод эффективно работал и помогал быстро продвигаться в развитии. Подход к созданию инноваций, изобретенный в IMVU и стал основой методики Lean, которая впитала в себя, в том числе методы бережливого производства, дизайн-мышление, модель развития потребителей и гибкую методологию разработки.

Метод Lean startup - это новый подход к непрерывному созданию инноваций.

По сути, задача метода Lean startup - помочь предпринимателю избежать риска траты огромных денег и сил ради создания никому ненужного продукта. Со временем методика Lean стала пользоваться большой популярностью и применяться не только в стартапах и не только в рамках отрасли IT.

В основе подхода «Бережливый стартап» лежит пять принципов:

1. Предприниматели есть повсюду. Эрик Рис называет предпринимателем любого, у кого есть стартап. А стартап - это «предприятие, цель которого - разработка новых товаров и услуг в условиях чрезвычайной неопределенности. Это значит, что подход „экономичный стартап“ можно применять в компаниях любого размера, даже на очень крупных предприятиях, в любом секторе и в любой отрасли».
2. Предпринимательство - это менеджмент. Стартапу нужен менеджмент нового типа, который будет подходить к условиям чрезвычайной неопределенности. Эрик Рис уверен, что любой современной компании, развитие которой зависит от инноваций, нужна должность «предприниматель».
3. Подтверждение фактами. Задача стартапа - не только производить товары и зарабатывать деньги. Стартапу необходимо непрерывное обучение с применением научного подхода и проверки гипотез опытным путем.
4. Цикл «создать-оценить-научиться». Его суть: Сначала создать минимально рабочую версию продукта, оценить реакцию потребителей, а потом решить, продолжать идти выбранным курсом или изменить направление.
5. Учет инноваций. Это то, что обычно называют скучными подробностями. Но учет инноваций необходим для улучшения результатов работы стартапа. Учет инноваций - это система критериев и показателей, которые помогают оценить успех (или неудачу) действий стартапа.

Какой менеджмент нужен стартапу?

Несмотря на то, что традиционные подходы менеджмента плохо работают в условиях полной неопределенности, в которой действует стартап, без менеджмента вообще предприниматели не смогут эффективно использовать свои возможности.

Стартапу не поможет ни стратегия, ни планы, ни харизматичный управленец, если продукт, который он выпустит, окажется никому не нужным.

Но нужен ли продукт рынку никто не скажет до запуска стартапа. Поэтому важнейшей задачей стартапа является выработка у себя способности очень быстро понимать, что нужно рынку, чего хотят клиенты и за что они готовы платить.

Эрик Рис сравнивает управление стартапом с вождением автомобиля, когда можно быстро менять курс, подстраиваясь под дорожную ситуацию, и противопоставляет такой подход запуску ракеты, когда нужно все просчитывать и планировать заранее. Он сетует на то, что многие предприниматели готовят бизнес-планы своих стартапов так, будто собираются запускать ракету в космос. Но для условий полной неопределенности, в которой им придется действовать, это не подходит.

“Вместо разработки сложных планов, основанных на предположениях, вы сможете вносить постоянные коррективы легким поворотом руля. Это и называется циклом обратной связи „создать-оценить-научиться“.

Сидя за рулем автомобиля, мы точно знаем, куда направляемся. Если мы едем на работу, то не откажемся от поездки только потому, что ошиблись поворотом, или потому, что дорогу перегородили и приходится искать объезд. Мы твердо намерены добраться до пункта назначения. Стартапы тоже знают, куда они направляются, каков их пункт назначения: процветающий бизнес, способный изменить мир. Я называю это видением стартапа. Чтобы это видение стало реальностью, необходимо разработать стратегию, включающую в себя бизнес-модель, дорожную карту продукта, данные о партнерах и конкурентах, а также предложения на тему, кому адресованы новые товары или услуги».

Как правильно понимать стартап?

Составляющие любого стартапа - это люди, продукт, инновации, условия чрезвычайной неопределенности.

Эрик Рис определяет стартап, как новую компанию, которая занимается разработкой инновационных товаров или услуг, в условиях полной неопределенности.

Если взять на вооружение это определение, то, по сути, к стартапам можно отнести не только то, что мы обычно под ними понимаем, но и любого, кто создает новый продукт или бизнес в условиях полной неопределенности, и не важно, в каком секторе экономике и в каких масштабах - в бизнес-инкубаторе, в госучреждении или в дочерней структуре крупной компании.

Что такое продукт стартапа? Эрик Рис определяет его широко - как любой источник ценности для клиентов.

«Все, что эти клиенты переживают в процессе взаимодействия с компанией, нужно считать элементом ее продукта».

Какая у стартапа цель?

Эрик Рис рассказывает о том, что в начале своей деятельности он и его коллеги много времени проводили в спорах о разных опциях своего продукта, но в итоге, когда они выпустили продукт, его не загрузил ни один человек. Выпуск продуктов, которые оказываются никому не нужны, частая проблема стартапов. Стратегический анализ рынка здесь не поможет, так как на слова клиентов нельзя полагаться, потому что они сами порой не знают, чего хотят. Больше слов могут сказать действия людей.

Как понять, что нужно людям без напрасных затрат времени и средств?

Важный вопрос в том, какие действия создают ценность для клиента, а какие ведут к напрасным тратам ресурсов. Как отмечает Эрик Рис, именно этот вопрос начинают задавать те, кто обучается концепции бережливого производства. Но применяя эту концепцию в отношении стартапа, важно понимать его особенности и отличия от производства, а именно то, что стартап действует в условиях чрезвычайной неопределенности.

Неопределенность затуманивает понимание того, какие действия несут ценность, так как стартап по началу вообще не знает, кто его клиент и что ему нужно.

Чтобы применять концепцию бережливого производства для стартапа, требуется усовершенствованный подход. В основе его - обучение тому, как узнавать о том, какие действия приводят к пониманию желаний клиентов и, соответственно, к улучшению показателей стартапа. Предпринимателям нужно не просто уметь делать предположения о том, чего хотят клиенты. Им нужно наладить процесс получения эмпирических данных - то есть научиться проверять свои гипотезы на практике, выясняя реальные потребности клиентов и быстро корректируя свой продукт с учетом этих знаний.

Можно сколько угодно шлифовать продукт, придумывая все новые и новые опции, но реальность обычно все сама корректирует. Метод Lean Startup изначально нацеливает не на создание идеального продукта, а на выпуск минимально рабочего продукта (MVP) и постоянное получение обратной связи от клиентов с целью того, чтобы понять их реальные потребности. Если изначальные допущения не подтверждаются практикой, значит они ошибочны и значит нужно совершить вираж - кардинально пересмотреть направление движения. Такой подход полностью снижает риск того, что стартап создаст продукт, который окажется никому не нужным.

Подход Lean Startup можно использовать в самых разных сферах деятельности - и в производстве, и в сфере услуг. Суть в том, чтобы воспринимать все действия стартапа как эксперименты и заранее создавать возможности для обучения. Этот метод позволяет тестировать каждый элемент бизнес-плана опытным путем и в этом он схож с научным методом тестирования гипотез с помощью экспериментов. Такой подход помогает заранее дать себе полное право на неудачи, потому что если подход стартапа не дает такого права, то предприниматель ничему не сможет научиться.

В качестве примера Эрик Рис приводит историю самого успешного интернет-магазина обуви Zappos, который начинался с гипотезы его основателя Ника Суинмерна о том, что люди будут покупать обувь в интернете. Суинмерн провел небольшой эксперимент для проверки своего предположения, сфотографировав ассортимент нескольких обувных магазинов и разместив фотографии в интернете. Если клиент оставлял заказ на сайте, Суинмерн просто покупал обувь в магазине по обычным ценам и отправлял ее покупателю.

Разбейте видение на части

Первый шаг для предпринимателя - разделить свое видение на составные части. Самые важные предположения для любого предпринимателя - это гипотеза ценности и гипотеза роста.

Гипотеза ценности направлена на понимание того, почувствуют ли покупатели ценность товара или услуги, когда начнут ими пользоваться. Опросы не дадут достоверного ответа на этот вопрос в отличие от эксперимента, который поможет найти более точные показатели.

Проверить гипотезу роста можно оценив то, как информация о проекте будет распространятся после его запуска, как первые последователи станут себя вести и рассказывать о проекте.

Как перейти к практике?

Обратная связь, которую получает стартап в процессе своих экспериментов, может быть качественной (какие опции продукта нравятся, а какие нет) или количественной (сколько клиентов пользуется продуктом, количество зарегистрировавшихся).

Понимание того, что помогает создавать работающий бизнес для стартапа намного важнее, чем награды и внимание прессы.

В основе концепции экономичный стартап лежит цикл обратной связи „создать-оценить-научиться“. Важнейшая задача и суть управления стартапом - стремиться сокращать время цикла обратной связи. Все элементы этого цикла заслуживают внимания в равной степени.

Создать

Для стартапа необходимо как можно быстрее приступить к созданию минимально рабочего продукта (MVP).

„MVP - это версия продукта, позволяющая запустить цикл „создать-оценить-научиться“ с минимальными усилиями, потратив как можно меньше времени на разработку“.

Такой сырой продукт может быть лишен опций, которые в будущем будут больше всего ценить клиенты, но в тоже время ему достаточно быть таким, чтобы можно было оценить его успех или неудачу - он должен быть понятен первым пользователям-неспециалистам.

Оценить

Это значит определить, приводят ли усилия по созданию продукта к нужным результатам. И это ключевое отличие оценки по методу бережливого стартапа от стандартных методов, когда оценивается выполнение сроков и освоение бюджета, но может не учитываться, что стартап создал то, что никому не нужно. Основной метод оценки в Lean startup - это учет инноваций.

„Это количественный подход, позволяющий выяснить, настолько успешны наши попытки запустить механизм роста. Он также позволит определить промежуточные результаты обучения“.

Научиться

Это значит понять, двигаться ли дальше тем же путем или требуется сделать вираж - кардинальный пересмотр бизнес-модели. Когда предприниматель видит, что выбранный путь не ведет к успеху, он должен быть готов найти новую стратегическую гипотезу и перестать тратить средства на следование ненужному направлению.

Прыжки веры

Facebook начинался с соцсети для студентов. У компании уже были конкуренты с большим количеством опций. Когда компания привлекла первые инвестиции количество людей, заходящих на сайт было небольшим. Но, как отмечает Эрик Рис, инвесторов привлекло, во-первых, то, что активные пользователи проводили много времени на сайте. То есть подтвердилась гипотеза ценности - активные пользователи считали сервис ценным. И во-вторых, - скорость, с которой приходили новые пользователи, была очень высокой. То есть была подтверждена вторая важнейшая гипотеза - гипотеза роста.

Но, пытаясь повторить успех Facebook и, гадая, что реально обеспечило ее успех, легко попасть в западню. Вместо гадания, лучше начать проводить эксперименты, которые покажут, что будет работать, а что нет в вашем случае.

Генти генбуцу

Стратегические решения должны быть основаны на знании потребителя. Эрик Рис советует взять на вооружение японский принцип генти генбуцу, который переводят как «иди и посмотри сам». Этим принципом руководствуется, в частности, в Toyotа. Ответственный за разработку минивэна Sienna менеджер объехал все штаты США и пообщался с семьями, выяснив какой минивэн хотят видеть жители Америки и учел мнение их детей, что положительно отразилось на продажах этой марки машины.

За цифрами всегда стоят люди, нужно добывать знание из первых рук, буквально выходя на улицу. И первым делом нужно узнать, действительно ли у потенциальных потребителей есть серьезная проблема, которую нужно решить.

Основная цель первых контактов с клиентами - выяснить понимаем ли мы их.

Делайте то, что пугает перфекционистов

Нередка практика, когда предприниматели сначала создают продукт, а потом выясняют реакцию потребителей. Но суть в том, чтобы поступать наоборот.

Цель создания минимально рабочего продукта (MVP) - как можно быстрее начать обучение и тестирование на практике. MVP нужен для проверки гипотез предпринимателей, он не должен быть совершенным, он должен быть качественным настолько, чтобы привлекать первых клиентов, но не более.

Учет инноваций

Учет инноваций - это „плановый, систематический подход к выяснению того, делаем ли мы успехи и получаем ли подтверждение фактами“. По сути, это альтернатива традиционной системе отчетности для компаний, действующих в условиях неопределенности. Это система отчетности нового типа, которая позволяет правильно интерпретировать и оценивать, приводят ли изменения к улучшению ситуации.

„Учет инноваций позволяет основателям стартапа убедиться в том, что у них действительно получается создать работающий бизнес“.

Начать нужно с превращения прыжков веры в работающую финансовую модель.

Три этапа учета инноваций:

1. Создать минимально рабочий продукт и получить обратную связь, чтобы понять реальное положение дел.
2. „Нужно постараться приблизить базовые показатели к идеальным. Здесь может потребоваться множество попыток“.
3. Нужно решить, двигаться ли тем же направлением или совершить вираж.

Если вы приблизились к идеальным показателям, нужно двигаться в том же направлении.

Когортный анализ

Одним из самых важных инструментов анализа для стартапа является когортный анализ.

„Он может показаться сложным, но основан на одной простой предпосылке. Вместо того чтобы оценивать совокупные общие показатели, например общий доход и общее количество потребителей, мы оцениваем показатели отдельно по каждой группе потребителей, которая вступает в контакт с продуктом независимо от остальных групп. Каждую такую группу называют когортой“.

Показатели тщеславия

Если ваш продукт окажется никому не нужным, то его оптимизация или маркетинг не будут иметь никакого смысла. Стартап должен очень четко делать ясные и обоснованные прогнозы, чтобы доказать, что с помощью продукта можно построить хороший бизнес. Но часто нужные показатели подменяют теми, что выглядят приятнее, но бесполезны („показатели тщеславия“).

Три аспекта учета инноваций

Автор выделяет три важных аспекта учета инноваций: действенные показатели, простоту изложения и возможность проверки данных.

1. Действенные показатели . Действенные показатели должны демонстрировать причинно-следственные связи, показывать, что нужно сделать, чтобы получить требуемые результаты. Они помогают учиться на результатах своих действий. „Люди обладают врожденным талантом к обучению, им просто нужна ясная и объективная оценка“. В противном случае это будут показатели тщеславия.
2. Простота изложения . Отчеты должны быть изложены просто и ясно. Стоит помнить, что за любыми показателями стоят люди. Отчет должен быть связан с людьми и их действиями, лучше избегать массивов абстрактных данных.
3. Возможность проверки данных - контролируемость. Важно, чтобы сотрудники не ставили под сомнение достоверность данных. Необходимо уметь проверять отчетные данные на практике, в реальном мире общаясь с клиентами.

Когда нужно совершить вираж?

Когда становится ясно, что выбранный изначально путь не приведет к успеху, от предпринимателя требуется совершить вираж - кардинально изменить стратегию, создать и протестировать новую гипотезу о продукте.

Суть виража - учитывать все, чему научились ранее, но при этом кардинально изменить стратегию, чтобы получить еще больше обоснованных знаний.

Это сочетание научного метода проверки гипотез и видения, интуиции и творчества.

„Взлетная полоса“ стартапа

Обычно под „взлетной полосой“ стартапа понимают сумму остатка на его банковском счете.

„Например, если у стартапа лежит в банке миллион долларов, и при этом он тратит $100 000 в месяц, его „взлетная полоса“ составляет 10 месяцев“.

Исходя из этого определения, „взлетную полосу“ можно продлить двумя способами: через сокращение издержек или привлечение дополнительного финансирования.

Однако Эрис Рис предлагает определять взлетную полосу другим способом - через количество виражей, которые может совершить стартап. Тогда, чтобы ее продлить, нужно научиться как можно быстрее совершать виражи.

О необходимости совершить вираж говорят снижение эффективности экспериментов с продуктом и потеря производительности процесса разработки.

Как набрать стартапу скорость?

Подход небольших партий

В основе методологии Lean startup подход небольших партий, позаимствованный из концепции бережливого производства.

„При работе небольшими партиями готовое изделие производится каждые несколько секунд, а при подходе больших партий вся готовая продукция получается одновременно, в самом конце. Представьте, что это значит, если речь идет о часах, днях, неделях. Что, если заказчик вдруг решит, что ему не нужен продукт? Хотелось бы нам узнать об этом раньше?“.

В работе небольшими партиями такой риск сводится к минимуму.

Как добиться роста?

Стартапу нужен жизнеспособный рост и долгосрочные результаты, а не просто какие-то периодические действия и краткосрочный эффект.

Эрик Рис выводит важное и простое правило жизнеспособного роста:

„Новые клиенты приходят благодаря действиям клиентов, которые пришли раньше“.

Три механизма роста

Их цель - „дать стартапу относительно небольшой набор показателей, на которых можно сосредоточиться “.

1. Механизм „липкого“ роста .«Правила, которые управляют „липким“ ростом, довольно просты: если коэффициент привлечения новых потребителей превышает коэффициент потери, то популярность продукта растет ». Поэтому для таких компаний важно отслеживать потери потребителей.
2. Механизм вирусного роста . «Он называется вирусным циклом, и его скорость определяется так называемым вирусным коэффициентом. Чем выше этот коэффициент, тем быстрее продукт будет приобретать популярность. Вирусный коэффициент показывает, сколько еще клиентов может привести за собой каждый новый клиент. Каждый его друг - тоже потенциальный клиент, и он тоже может привести своих друзей.
   Если вирусный коэффициент равен единице, значит, только один из каждых 10 клиентов приведет с собой одного друга. Такой цикл нежизнеспособен. Предположим, в компанию пришли 100 клиентов. Они приведут с собой 10 друзей. Эти 10 друзей приведут всего одного человека, и на этом цикл завершится ».
3. Механизм оплаченного роста . «Чтобы компания стабильно росла в течение длительного времени с помощью механизма оплаченного роста, ей нужна дифференцированная способность „монетизировать“ определенную группу пользователей ».

Например в компании IMVU это происходило за счёт внедрения возможности списывать средства с мобильных телефонов и других способов, что помогло компании привлечь больше клиентов, чем конкуренты, которые ориентировались только на банковские карты.

Адаптация

Стартап не может себе позволить обойтись без системы. Чтобы стать успешным, ему нужно быть адаптивной организацией, в которой быстро и автоматически корректируются процессы и действия в ответ на реальность.

Кроме скорости, о которой говорилось выше, стартапу требуется иметь ее регуляторы, с помощью которых он сможет находить нужный ему темп движения.

В заключение

Истории успеха предпринимателей обычно преподносятся таким образом: озарение гениальной идеей, затем борьба сильного характера, головокружительный прыжок, а дальше собирается команда, заключаются сделки, и приходит успех.

Действуйте с умом - применяйте концепцию Lean startup, избегайте лишних трат, учитесь на практике и развивайте свой бизнес с помощью научного метода.

О нас

Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей

Создание нового предприятия, будь то ИТ-стартап, ремонтная мастерская, проект крупной корпорации, - дело всегда рискованное. Следуя отработанному за десятилетия порядку, вы пишете бизнес-план, предлагаете его инвесторам, набираете людей, производите продукт и начинаете его продавать, делая для этого все возможное. И вероятность того, что на каком-нибудь этапе вас постигнет неудача и все ваши труды пойдут насмарку, весьма велика. И не потому, что с вами что-то не так. Как показало исследование Шикхара Гоша из Гарвардской школы бизнеса, фиаско терпят 75% стартапов.

ИДЕЯ КОРОТКО

Вместо того, чтобы согласно заранее утвержденному бизнес-плану работать за закрытыми дверями втайне от всего мира и выпускать уже полностью функциональные модели, стартапы тестируют гипотезы, с самого начала постоянно собирают и анализируют отзывы предполагаемых потребителей и выносят на их суд «минимально жизнеспособный продукт». Новая концепция исходит из того, что искать бизнес-модель (а это главная задача стартапа) - совсем не то же самое, что работать в рамках этой модели (как делают компании-старожилы).

Не так давно концеп­цию «бережливого стартапа» стали преподавать в бизнес-школах; ее принципы можно освоить и на мероприятиях вроде Startup Weekend. Со временем благодаря принципам «бережливого стартапа» процент неудач новых предприятий сократится. Новая концепция появилась именно тогда, когда в развитии технологий в бизнесе проявляются и другие тенденции: они тоже ломают препятствия, мешающие созданию стартапов. Все вместе эти факторы преобразуют предпринимательскую среду.

Но не так давно была сформулирована спасительная концепция «бережливого стартапа»: с ее помощью можно заметно сократить рис­ки создания нового предприятия. Согласно ей, экспериментирование предпочтительнее подробно продуманного плана, изучение отзывов потребителей на продукт стартапа ­предпочтительнее интуиции, а разработка продукта короткими циклами (итерациями) - традиционного следования заранее подготовленному плану. Этой концепции всего несколько лет, но лежащие в ее основе идеи («минимально жизнеспособный продукт» и «резкий разворот, приводящий к изменению стратегии и бизнес-модели») быстро прижились в мире стартапов, и бизнес-школы включили ее в свои учебные программы.

Пока что бережливые стартапы - не более чем занятное новшество, и нам еще предстоит в полной мере оценить их дееспособность. Сейчас они играют ту же роль, что и «большие данные» лет пять назад: это в первую очередь модный термин, далеко не всем ясный, и компании только-только начинают понимать, что за ним стоит на самом деле. Но по мере своего распространения новая концепция переворачивает привычные представления о предпринимательстве с ног на голову. Стартапы всех видов пытаются повысить свои шансы на успех, следуя нескольким ее принципам: быстро тестировать продукт; потерпев неудачу, сразу же ­продолжать работу и постоянно учиться. Несмотря на название концепции, в долгосрочной перспективе и крупные компании, которые ею воспользуются, будут вознаграждены сторицей.

В этой статье я даю краткий обзор методов бережливого стартапа и их истории. Но главное - я объясняю, как вместе с другими принципами ведения бизнеса из этой искры может возгореться пламя новой предпринимательской экономики.

Уязвимость идеального бизнес-плана

Считается, что каждому стартапу надо начинать с составления бизнес-плана - документа, в котором описывается масштаб новаторской идеи, проблема, которую предполагается решить, и ее будущее решение. Обычно в бизнес-плане содержится пятилетний прогноз дохода, прибыли и потока денежных средств. Бизнес-план - по сути, исследование, выполненное в стерильных лабораторных условиях, пока предприниматель еще даже не приступил к разработке продукта. Считается, что можно представить себе большинство неизвестных бизнеса-факторов заранее, до того как вы собрали деньги и взялись воплощать свою идею.

Получив от инвесторов деньги, предприниматель, представивший им убедительный бизнес-план, начинает разрабатывать продукт - тоже в лабораторных условиях. Прежде чем он появится на рынке, на его создание будут потрачены тысячи человеко-часов - почти или вовсе без какого-либо участия потребителей. Их отзывы предприятие начнет получать только после того, как готовый продукт появится на рынке, то есть когда отдел продаж начнет продавать то, что получилось. И очень часто, угрохав месяцы, если не годы, на разработку, предприниматели выясняют, что их продукт людям ни к чему.

За несколько десятков лет тысячи стартапов прошли на наших глазах один и тот же путь, и мы теперь знаем как минимум три вещи.

1. Бизнес-планы редко остаются «в живых» после первого же контакта с потребителями. Боксер Майк Тайсон сказал однажды о своих противниках: «План боя есть у каждого - пока он не получит по зубам».
2. Никому, кроме венчурных капиталистов и не существующего ныне СССР, не нужны пятилетние планы, ведь в них прогнозируются неизвестные факторы. Эти планы - чистой воды шарлатанство, и придумывать их - только зря губить время.
3. Стартапы - это не уменьшенные копии крупных компаний. Они не живут по генеральному плану. Те, которые в итоге добиваются успеха, не боятся неудач, после каждого очередного провала они быстро встают на ноги, по ходу дела корректируя, воспроизводя и оттачивая свои изначальные идеи на основе информации, которую они постоянно получают от потребителей.

Стартапы отличаются от компаний-старожилов главным образом тем, что не реализуют готовую, выдуманную бизнес-модель, а ищут ее методом тыка. Именно на этом основана концепция бережливого стартапа - временной организации, предназначенной для поиска воспроизводимой и развиваемой бизнес-модели.

Концепция бережливого стартапа исходит из трех принципов.

Во-первых, предприниматели не тратят месяцы на планирование и исследования, а исходят из того, что изначально у них есть лишь непроверенные гипотезы - по сути, интересные предположения. Поэтому, чем писать мудреные бизнес-планы, они излагают гипотезы в наброске бизнес-модели, как они говорят. Это, в сущности, диаграмма, на которой показывается, как компания предполагает работать в интересах потребителей и себя самой (см. врезку «Ваша гипотеза в виде наброска»).

ВАША ГИПОТЕЗА В ВИДЕ НАБРОСКА

Делая набросок своей бизнес-модели, вы сможете уместить на одной странице все ее девять элементов. Каждый содержит несколько гипотез, которые вам предстоит проверять.

Во-вторых, бережливые стартапы постоянно тестируют свои гипотезы, анализируя отзывы потребителей; этот принцип называется «разработкой с помощью потребителей». Они собирают отзывы вероятных пользователей, покупателей и партнеров обо всех элементах бизнес-модели, в том числе о характеристиках продукта, ценообразовании, дистрибуции и стратегиях привлечения клиентов. Главное здесь - находчивость и скорость: новое ­предприятие быстро делает минимально жизнеспособный продукт и сразу же получает отзывы. Затем, опираясь на эту информацию, начинает цикл снова, тестирует усовершенствованное решение и немного корректирует или существенно изменяет идеи (то есть совершает те самые «развороты»), которые оказались неудачными (см. врезку «Слушайте потребителей»).

СЛУШАЙТЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Разрабатывая свои продукты с помощью потребителей, стартап ищет жизнеспособную бизнес-модель. Если отзывы потребителей указывают на ошибочность бизнес-гипотез, стартап либо корректирует их, либо, отказываясь от них, переходит (поворачивается) к новым гипотезам. После того как правильность бизнес-модели подтверждена, стартап начинает действовать согласно ей, создавая формальную организацию. Разработка продукта происходит не только с помощью потребителей, но короткими циклами - итерациями: прежде чем найти правильный ход, стартап, скорее всего, несколько раз ошибется.

В-третьих, принцип бережливого стартапа иногда называют гибкой разработкой (этот термин родился в отрасли ПО) - она предполагает постоянное взаимодействие с пользователями и учет их замечаний. В отличие от обычных годичных циклов разработки, когда проектировщики руководствуются своим пониманием проблем и нужд людей, этот метод экономит время и ресурсы, поскольку продукт создается итеративно и пошагово: стартапы последовательно тестируют минимально жизнеспособные решения (см. врезку «Быстрая адаптивная разработка»).

БЫСТРАЯ АДАПТИВНАЯ РАЗРАБОТКА

В противоположность традиционному способу разработки, когда один этап последовательно следует за другим и длится несколько месяцев, гибкая разработка позволяет создавать продукты короткими повторяющимися циклами. Стартап создает «минимально жизнеспособный продукт» - обладающий только самыми важными свойствами, собирает отзывы о нем покупателей, а затем начинает все с начала, но уже представляя себе, как дорабатывать минимально жизнеспособный продукт.

Хорхе Херауд и Ли Редден учредили свою компанию Blue River Technology, когда еще были студентами; они учились у меня в Стэнфорде. Они хотели производить роботов - укладчиков газона для больших пространств. Побеседовав за десять недель с сотней вероятных клиентов, они выяснили, что те, на которых они было нацелились - речь шла о гольф-клубах с их площадками для игры в гольф, - не в восторге от их идеи. Но потом они стали опрашивать фермеров, и оказалось, что в сельском хозяйстве существует огромный спрос на нехимические способы удаления сорняков. Друзья быстро переориентировались, и через десять недель Blue River разработала и протестировала опытный образец. Еще через девять месяцев стартап получил более $3 млн венчурных инвестиций. И еще девять месяцев отвел себе на создание полностью готового для продажи продукта.

Тайное становится явным

Принципы бережливого стартапа изменяют язык, на котором предприятие говорит о своей работе. Во время интернет-бума стартапы обычно действовали «подпольно» (чтобы не выдать перспективную идею конкурентам) и публично демонстрировали опытные образцы только во время тщательно подготовленных бета-тестов. С появлением концепции бережливого стартапа такая скрытность уже неуместна, ведь она исходит из того, что в большинстве отраслей отзывы потребителей важнее секретности и лучшие результаты дает именно постоянная связь с ними.

Эти два основных правила я вывел, пока был предпринимателем (я участвовал в создании восьми ИТ-стартапов и как основатель, и как один из их первых сотрудников). Переключившись десять лет назад на преподавательскую работу, я выстроил формулу разработки с помощью потребителей, о которой говорил выше. К 2003 году я читал курс лекций на эту тему в школе бизнеса Хааса Калифорнийского университета (Беркли).

В 2004 году я инвестировал в стартап Эрика Райса и Уилла Харви и в обмен на свои деньги настоял на том, чтобы они прослушали мой курс. Эрик быстро понял, что каскадную разработку - традиционный для наукоемких отраслей линейный подход (выполнение этапов работ в строго определенном порядке: анализ требований, проектирование, выполнение/интеграция) - надо заменять гибкими итеративными методами. Кроме того, он подметил сходство между формирующейся системой принципов для стартапов и производственной системой Toyota, известной как «бережливое производство». И Эрик окрестил новый тип разработки с помощью потребителей и гибких принципов «бережливым стартапом».

Популярно эти идеи были изложены в нескольких книгах, имевших успех. В 2003 году я издал «The Four Steps to the Epiphany», в которой утверждал, что стартапы - вовсе не миниатюрные версии крупных компаний, и подробно описал процесс разработки с участием потребителей. В 2010 году Александр Остервальдер и Ив Пинье выпустили книгу «Построение бизнес-моделей», предложив предпринимателям свою концепцию анализа, построения и совершенствования бизнес-модели. В 2011 году Эрик Райс опубликовал «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели», там он рассказал, как создать бизнес и совершенствовать бизнес-модель. А в 2012 году мы с Бобом Дорфом обобщили все, что знали о концепции бережливого стартапа, в подробном учебнике, который назвали «Стартап: настольная книга основателя».

Сейчас принципы бережливого стартапа преподают в более чем 25 университетах разных стран; кроме того, сайт Udacity.com предлагает популярный учебный онлайн-курс. И почти в каждом крупном городе мира проводятся Startup Weekend, мероприятия для сотен перспективных предпринимателей, которые хотят освоить премудрости концепции бережливого стартапа, найти эксперта, партнера и, если повезет, инвестора. Тут разработчики из стартапов могут за считанные часы опробовать десятки идей вероятных продуктов. Тем, кто не видел этого своими глазами, трудно будет поверить, но порой предприятия создаются в пятницу вечером, а в воскресенье днем уже начинают приносить прибыль.

Создание предпринимательской, инновационной экономики

Некоторые последователи метода бережливого стартапа утверждают, что он повышает шансы на успех каждого отдельного предприятия, но, на мой взгляд, это слишком громкое заявление. Успех зависит от очень многих факторов, и один метод не может гарантировать победу каждому бизнесу. Но, учитывая все то, что я видел и в сотнях стартапов, в которых я проводил курсы обучения методам бережливости, и в зрелых компаниях, которые этим правилам следуют, я могу сделать еще более важное заявление: если применить новый метод к портфелю стартапов, то процент неудач будет ниже, чем при традиционных методиках.

Снижение доли неудач стартапов может ощутимо повлиять на экономику. Подрывные инновации, глобализация, регулирование - все это сейчас бьет по экономике каждой страны. Давно существующие отрасли быстро сокращают рабочие места, и многие из них уже не будут восстановлены. В XXI веке рост занятости станут обеспечивать стартапы, так что все мы заинтересованы в формировании условий, благоприятных для их процветания, роста и создания в них новых рабочих мест. Никогда еще не было столь острой необходимости в укреплении инновационной экономики, основанной на быстром развитии стартапов, как сейчас.

Раньше увеличение количества стартапов, кроме очень ­частых провалов, сдерживалось пятью факторами: 1. высокие издержки на привлечение первого клиента и еще большие - на создание никому не нужного продукта; 2. длинный цикл разработки; 3. мало людей, готовых рисковать, - а без этого качества невозможно создать стартап и работать в нем; 4. структура отрасли венчурного капитала; в ней мало фирм, и каждой, чтобы хорошо зарабатывать, нужно инвестировать крупные суммы сразу в несколько стартапов; 5. концентрация опыта создания стартапов: в США это районы Восточного и Западного побережий (в Европе и других частях света проблема стоит не так остро, но даже за рубежом есть предпринимательские «горячие точки»).

Концепция бережливого стартапа устраняет первые два ограничения, так как новый метод помогает стартапам выпускать действительно нужную людям продукцию гораздо быстрее и дешевле, чем при традиционных способах. Она отменяет и третий фактор, так как основание нового предприятия становится делом все менее рискованным. И эта концепция была сформулирована именно тогда, когда в развитии технологий в бизнесе проявляются и другие тенденции: они тоже ломают препятствия, мешающие созданию стартапов. Все вместе эти факторы преобразуют предпринимательскую среду.

Сейчас благодаря открытому ПО вроде сервиса для хостинга проектов и их совместной разработки GitHub или публичной облачной платформы вроде Amazon Web Services затраты на разработку ПО сократились с миллионов до тысяч долларов. Стартапам - поставщикам «железа» больше не надо строить собственные заводы: к их услугам зарубежные производители. Уже никого не удивляет, когда стартап, работающий по принципу бережливости, выходит на рынок с ПО, представляющим собой просто переданные по интернету «биты», или с оборудованием, которое собирается в Китае за какие-то недели после того, как оно было сконструировано. Можно привести в пример Roominate, стартап, выпускающий игрушки, которые, по задумке авторов, должны привить девочкам интерес к науке, технологии, конструированию и математике и помочь им освоить инженерные и технические навыки. Закончив итерационную разработку и тестирование высокотехнологичного кукольного домика (используя разные детали, девочки могут построить дом для куклы, провести в него электричество, создать мебель и т.д), учредители отправили технические условия на продукцию подрядчику в Китае. Через три недели были готовы первые комплекты.

Еще одна тенденция - децентрализация финансирования. Отрасль венчурного капитала - это узкий круг официально зарегистрированных фирм, тяготеющих к Силиконовой долине, Бостону и Нью-Йорку. В нынешней предпринимательской экосистеме появились так называемые супер-бизнес-ангелы. Они меньше венчурных фондов с их сотнями миллионов долларов и готовы вкладывать деньги в стартапы на самой ранней стадии их жизни. В разных странах мира есть сотни бизнес-инкубаторов (они поддерживают стартапы на всех этапах их развития - от формулирования идеи до ее коммерциализации) вроде YCombinator и TechStars, которые начали заниматься «посевными» инвестициями (они предоставляются на стадии идеи проекта). А сайты коллективного финансирования, такие как Kickstarter, собирают добровольные пожертвования на творческие, научные и производственные проекты стартапов: это еще один, более демократичный способ финансирования.

Мгновенный доступ к информации - тоже благо для нынешних предпринимателей. До появления интернета основатели стартапа могли получать советы опытных инвесторов или бизнесменов не чаще, чем встречались с ними за чашкой кофе. Сейчас самое трудное - разобраться в потоке рекомендаций, который обрушивается на стартапы. Концепция бережливого стартапа поможет им отделить зерна от плевел.

Изначально принципы бережливого стартапа предназначались для создания быстрорастущих наукоемких компаний. Но, на мой взгляд, эти идеи вполне годятся и для предприятий малого бизнеса вроде уличных магазинчиков, во многих странах составляющих основную часть экономики. Если бы весь малый бизнес разом принял эти идеи, то - я уверен - это подняло бы на новый уровень их эффективность и подстегнуло бы их рост, а кроме того, быстро и самым непосредственным образом отразилось бы на ВВП и трудовой занятости.

Судя по некоторым признакам, такое и правда может произойти. В 2011 году Национальный научный фонд США, приняв программу Innovation Corps, стал применять «бережливые» методы для коммерциализации фундаментальных научных исследований. Сейчас в США 11 университетов обучают этим методам научных сотрудников.

Программы МВА тоже принимают в расчет концепцию бережливых стартапов. Много лет людей учили, что стартапами надо управлять так же, как крупными компаниями (бух­учет для отслеживания доходов и движения денежных средств, методы, которые проповедует теория менеджмента). Но стартапы сталкиваются совсем с другими проблемами. Сейчас бизнес-школы уже понимают, что новым предприятиям нужны особые принципы управления.

По мере того, как бизнес-школы осознают разницу между управлением, нацеленном на достижение заранее заданных показателей, и поиском оптимальной бизнес-модели методом тыка, они пересматривают значение бизнес-плана как фундамента образования, предназначенного для предпринимателей. И конкурсы бизнес-планов, которые более десяти лет были основополагающей частью программы МВА, уступают место конкурсам бизнес-моделей (в 2012 году в число таких бизнес-школ вошла и Гарвардская). Стэнфорд, Гарвард, Беркли, Колумбийский университет задают тон и разрабатывают курсы бережливого стартапа. Мой курс Lean LaunchPad в год посещают более 250 преподавателей колледжей и университетов.

ЧТО БЕРЕЖЛИВЫЕ СТАРТАПЫ ДЕЛАЮТ НЕ ТАК, КАК ВСЕ

Основатели бережливых стартапов начинают не с бизнес-плана, а с поиска бизнес-модели. Только после того как в результате коротких циклов экспериментирования и анализа отзывов потребителей вырисовывается жизнеспособная модель, основатели сосредоточиваются на реализации этой модели.

Новая стратегия для корпорации XXI века

Уже понятно, что принципы бережливого стартапа годятся не только для молодых ­наукоемких предприятий.

Последние 20 лет корпорации повышают свою эффективность, сокращая издержки. Но просто доводить до ума действующую бизнес-модель недостаточно. Практически любая крупная компания сейчас уже понимает, что надо противостоять постоянно нарастающей внешней угрозе, а для этого - ни на минуту не прекращать инновационную деятельность. Ради выживания и роста корпорации должны все время изобретать новые бизнес-модели, а значит, им нужны новые оргструктуры и профессиональные навыки.

Специалисты по теории управления, такие как Клейтон Кристенсен, Рита Макграф, Виджей Говиндараджан, Генри Чесбро, Ян Макмиллан, Александр Остервальдер и Эрик фон Хиппель, исследовали и писали о том, как крупным компаниям совершенствовать свои методы разработки инноваций. Но последние три года корпорации, в том числе General Electric, Qualcomm, Intuit, на наших глазах начинают осваивать принципы бережливого стартапа.

Например, Energy Storage, подразделение GE, на основе этой концепции ­преобразует свою инновационную деятельность. В 2010 году Прескотт Логан, глава подразделения, понял, что новый аккумулятор, изобретенный инженерами Energy Storage, может «подорвать» отрасль. В русле прежней бизнес-логики надо было бы строить завод, наращивать производство и выпускать новые аккумуляторы (их в итоге назвали Durathon) как «расширение» традиционного продукта. Но Логан, согласно принципам бережливого стартапа, начал с другого - с поиска ­бизнес-модели и выявления потребителей. Он и его заместители лично встретились с десятками потенциальных клиентов - представителями глобальных компаний, чтобы понять, каким может быть рынок для новых аккумуляторов. Это не были обычные встречи производителя с вероятными пользователями. Сотрудники отдела продаж не стали проводить презентации в PowerPoint; наоборот, они слушали потребителей, которые рассказывали им о своих проблемах и о том, что их не устраивает в нынешних батареях. Сотрудников Energy Storage интересовало, как компании закупают промышленные аккумуляторы, часто ли ими пользуются и для чего. Собрав информацию, они отказались от целевого сегмента, на который ориентировались прежде всего (это были центры обработки данных), и нашли новый - коммунальные предприятия. Кроме того, они сузили широкий клиентский сегмент - телекоммуникационные компании, ограничив его провайдерами услуг мобильной связи в развивающихся странах с их ненадежными электросетями. В конце концов GE вложила деньги в строительство современного завода для производства батарей в Скенектади (штат Нью-Йорк), который заработал в 2012 году. Как следует из сообщений в СМИ, спрос на новые батареи так велик, что GE уже приходится регулировать поток заказов.

Первые сто лет образование в сфере управления делало упор на выстраивании стратегий и методы, которые формализовали исполнение этих стратегий и способствовали повышению производительности предприятий. Сейчас сформулирован принцип поиска новых бизнес-моделей при создании стартапов. Так получилось, что концепция бережливого стартапа появилась как раз вовремя, чтобы помочь компаниям в их борьбе за жизнь в условиях непрерывно появляющихся подрывных инноваций. В XXI веке этот фактор заставит сотрудников организаций всех типов - стартапов, мелких предприятий, корпораций, правительств - прочувствовать настоятельную необходимость быстрых изменений. Метод бережливого стартапа поможет им встретить вызов во всеоружии, научит быстро обновляться и преобразовывать бизнес - в том виде, каким мы его знаем.

Об авторе. Стив Бланк (Steve Blank) - преподаватель Стэнфордского университета, старший научный сотрудник Колумбийского университета и лектор Калифорнийского университета в Беркли. Автор книги «Четыре шага к озарению», сооснователь или один из первых сотрудников восьми высокотехнологичных стартапов

Lean startup – это концепция «бережливого» запуска и развития компаний, которая была сформулирована Эриком Рисом еще в 2011 году и с тех пор используется стартапами по всему миру. В основе методологии lean – максимально аккуратное расходование ресурсов компании – денежных, временных и человеческих. Для этого используется научный подход к внедрению любого нового продукта, услуги или идеи: формулируется гипотеза, проводится ее тестирование, оценка результатов относительно метрик. Лишь в случае успеха идея масштабируется.

В России методология lean пока не стала столь популярной, как в других странах, и используется только некоторыми «ранними» последователями – часть из них, кстати, работают по lean технологиям, сами того не подозревая. Методики lean также внедряют евангелисты концепции, трекеры из ФРИИ и бизнес-консультанты, включая меня, Илью Красинского, Евгения Калинина , Аркадия Морейниса и других. Для продвижения методологии ФРИИ совместно с LPgenerator в этом году проводят конференцию Lean Startup Russia 2015 .

Мы подобрали три кейса российских компаний, которые работают по методологии lean startup – среди них IT-компания, офлайновый бизнес и компания, которая сама не подозревала, что работает по технологиям lean.

LPgenerator

Несмотря ни на что, в марте 2015-го компании удалось стать прибыльной, и руководство наконец задумалось об эффективности. Сами того не подозревая, создатели «Партии еды» стали работать по методологии lean startup.

Михаил Перегудов

Мы постоянно находимся в режиме диалога с нашими клиентами. Обратная связь от клиентов – самая важная причина для запуска нового продукта или для изменения текущего. Хотя и не единственная. Например, есть вещи, до которых клиент не догадается, но когда ему их даешь – он счастлив.

Гипотезы мы тестируем очень быстро. Мы работаем по принципу минимально допустимой готовности продукта. Часто выдаем что-то на суд публики в полусыром состоянии – считаем, что лучше сразу проверить гипотезу, чем потратить на нее уйму времени и денег, а потом выяснить, что это никому не нужно.

Мы можем сегодня на совещании решить сделать новый продукт, а уже через 2-3 недели показывать что-то людям, пустить его в производство, собирать отзывы.

Все метрики по оценке эффективности, естественно, привязываются к главному – к выручке. Мы можем ставить какие-то промежуточные метрики для тех или иных стадий тестирования, но итог один: должна расти выручка.

Выручка действительно растет – за январь-март 2015-го «Партия еды» заработала около 10 млн рублей, за первое полугодие – порядка 30 млн. План на 2015 год – 61 млн рублей выручки.

Михаил Перегудов

Основатель проекта «Партия еды»

Мы идем по плану, плюс-минус 10% оборота по каждому месяцу.

Grusha Market

Основатель проекта Grusha Market – Константин Кривошонок, приложивший руку к работе сетей «Волконский» и Paul. Идея проекта – сделать сеть магазинов у дома со свежими продуктами и доступными ценами. Как только открылся первый магазин Grusha Market, основатель компании стал предлагать и тестировать различные дополнительные услуги: кафе при магазине, кулинарные мастер-классы, кейтеринг, выездной эспрессо-бар, работа с партнерами по франшизе и т.д.

Константин Кривошонок

Когда я начинал заниматься бизнесом, я еще не читал «The Lean Startup» Эрика Риса, но интуитивно придерживался принципов бережливого стартапа, которые для себя сформулировал как «создать – оценить – научиться». И сейчас, уже зная про lean startup, стараюсь придерживаться этой методологии.

Перфекционизм ни к чему – если есть идея, нужно делать MVP (минимально рабочий продукт) и запускать его на рынок, чтобы опередить конкурентов и скорее начать зарабатывать деньги. Так мы открывали первый магазин GrushaMarket. Небольшая площадь, недостаточное количество кВт, не первая линия домов, не витринные окна, не классическая планировка и еще много «не». Однако это позволило мне существенно сэкономить на аренде и расходах и протестировать простую идею – открыть магазин с минимальным количеством продуктов на каждый день «для соседей», где можно купить еду, поесть или приготовить вместе с нами.

Я не стремлюсь забить полки ассортиментом, у нас есть только все самое необходимое на каждый день, и мы прививаем культуру простой домашней еды, готовим только из продуктов на полке. Работают у меня исключительно повара, штат небольшой, у нас нет меню и каждый день разные блюда. Несмотря ни на что, мы видим ежемесячный рост прибыли, а значит, идея работает –можно масштабировать.

Еще до запуска магазина (а первый магазин открылся 26 марта 2015-го) стали тестировать другие форматы – кейтеринг, эспрессо-бар, потом запустили доставку продуктов для жителей района, где находится магазин. Я считаю, не нужно затягивать с реализацией бизнес-идей – первый шаг никогда не будет совершенным, зато позволит оценить эффективность и вовлечь новых последователей твоей идеи.

Константин Кривошонок

Основатель проекта Grusha Market

Что касается тестирования идей и оценки эффективности: любая бизнес-идея на самом начальном этапе должна быть конвертирована во время и деньги. Если я понимаю, что время, затраченное на реализацию идеи, не соответствует норме прибыли, я либо отметаю бизнес-идею сразу, либо работаю над ее улучшением в условиях жесткого временного ограничения. Это правило хорошо тренирует навык быстро и осознанно говорить «нет», если видение и стратегия не конвертируются в конечный продукт и продажи. Без проверки на практике законченной идеи нельзя переходить к отработке новой, а в корзине не может быть больше трех проектов одновременно