Сопротивление быстрым изменениям. Сопротивление изменениям: причины возникновения, методы преодоления и особенности

При осуществлении организационных изменений любое предприятие сталкивается с сопротивлением. Это сопротивление может носить разнообразный характер, но в любом случае оно снижает эффективность реализации изменений, их темпы, а в некоторых случаях может сделать невозможным их осуществление. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации Рой О.М. Современный менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. - Омск, 2001. - 347 с. .

Сопротивление - явное или неявное противодействие происходящим в компании изменениям, которое иногда может быть столь сильным, что его н удаётся преодолеть. Как утверждает третий закон Ньютона, если есть действие - есть и противодействие Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.,2012. - 320 с..

Под сопротивлением изменениям понимают любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. /Ньюстром Д. Дэвис К./ М.: Магистр 2009г. - с.347..

В таблице 1 приведены признаки организационного сопротивления. Эти и подобные высказывания можно услышать в организации, внедряющей изменения. организационный менеджмент управление сопротивление

Таблица 1 - Признаки организационного сопротивления Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент/ А.Н. Люкшинов - Москва, 2000 - 375с., с 180.

Высказывания, характерные при сопротивлении изменениям в организации	Сущность высказывания
* Терпение и труд все перетрут
* Начнем новую жизнь с понедельника	Откладывание на потом
* Не сыграть бы в ящик	Неопределенность
* Новый клич разбил паралич	Отсутствие внедрения
* Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки	Стратегическая неэффективность
* Чего босс не знает, от того и не страдает
* Давайте вернемся назад к настоящей работе!	Отступление

Описывая сопротивление переменам, прежде всего, выделяют две формы сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Формами пассивного сопротивления (бездействия) могут быть:

· настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований; их критика; отрицание необходимости перемен вообще;
· затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;
· сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;
· формальное использование новых методов работы.

Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

· выдаче недостоверной информации;
· увязке начала работы по-новому с теми или иными условиями;
· постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;
· отказе от обучения им других и от повышения собственной квалификации;
· внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;
· изоляции сторонников изменений;
· нарушении инструкций, открытом сопротивлении;
· отвлечение ресурсов на другие цели, их распылении;
· искусственном создании обстановки неразберихи, суеты, саботаже;
· интригах, направленных на раскол коллектива Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В.Р. Веснин - М., 2009 - 517с..

В зависимости от того, в активное или пассивной форме сотрудники выражают сопротивление, необходимо выбирать методы его снижения. Особую проблему будут составлять именно активно сопротивляющиеся сотрудники, им необходимо уделить наибольшее внимание.

Исследователи выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам: логическое, психологическое, социологическое сопротивление (см. таблицу 2).

Логическое сопротивление означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Оно возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе, речь идёт о благоприятных для них переменах, а значит менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение. /Ньюстром Д. Дэвис К./ М.: Магистр 2009г. - С.348..

Психологическое сопротивление обычно основывается на эмоциях, чувствах и установках. Психологическое сопротивление является внутренне "логичным" с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен.

Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам или ощущать угрозу своей безопасности или чувству самоуважения. Даже если менеджеры считают такие чувства неоправданными, они весьма реальны, а значит, менеджер обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление - есть результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) - весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам.

Таблица 2 - Виды сопротивлений, проявляемых работниками

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	Время, необходимое для адаптации Возможность создания нежелательных условий, таких как понижение квалификации Экономические издержки изменений Вызывающая сомнение техническая целесообразность изменений
Психологические, эмоциональные установки	Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Адаптация к менеджменту или другим агентам перемен
Социологические факторы, групповые интересы	Политические коалиции Поддержка групповых ценностей Локальные ограниченные интересы

Сопротивление преобразованиям не случайно. Его общими причинами являются следующие:

1. Инерционность, стремление к функционированию в привычном режиме (главный тормоз изменений), к стабильности, чему подчинены все элементы механизма управления, правила, стандарты и прочие.
2. Взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающих друг друга.
3. Психологическое неприятие людьми, основные причины которого можно объединить в несколько групп: экономические, политические, организационные, личностные, социальные. Рассмотрим подробнее каждую из них.

Экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников (вследствие лишения работы, льгот и привилегий; сокращения рабочего дня, интенсификации труда), а также с высокими затратами (времени и средств) на проведение самих преобразований.

Политические состоят в нежелании изменить сложившуюся расстановку сил, ставить под удар судьбу неформальной организации (что обычно при проведении стратегических изменений неизбежно) и прочие.

Организационные причины заключаются в:

· в возможности ослабления отдельных элементов организации или ее в целом, потери управляемости ею;
· неудобствах, связанных с работой по-новому;
· противоречии новых механизмов традиционным методам работы;
· отсутствии достаточной мотивированности.

Личностные причины обусловлены психологическими особенностями людей:

· привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий);
· страхом перед новым, неизведанным;
· боязнью проявить некомпетентность;
· неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности (многие в таких ситуациях теряют гибкость мышления, становятся агрессивными);
· осознанием угрозы должности, карьере, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег;
· нежеланием нарушать привычный уклад жизни, преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать.

Социальные причины сопротивления характерны не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать:

· стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований;
· желание сохранить "старые добрые" порядки и традиции; слабую информированность об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях;
· недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью; недоверие инициаторам перемен;
· уверенность, что последние происходят исключительно в интересах руководства;
· угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата Веснин Р.В. Управление персоналом / Р.В. Веснин - М.;2009..

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления и реакцию на них. Основные результаты их исследований представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Причины сопротивления изменениям Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н. Лапыгин - М.;2009.- 236с.

	Результат
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений	"Политическое" поведение
Неправильное понимание целей стратегии	Низкая степень доверия мененждерам, излагающим план изменений
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасения людей, что они не обладают необходимыми навыками и умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Рассмотрим приведённые в таблице данные подробнее.

Эгоистически интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменения на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присуще каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к менеджерам низка.

Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии, как для организации, так и для внутриорганизационных групп. При этом "стратеги" часто считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчётности и т.п.

Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления. Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:

· организационный уровень
· уровень группы
· уровень индивида

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

Организационный уровень предполагает наличие организационных барьеров. Примерами таковых являются:

· инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
· взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;
· сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";
· прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
· сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. - М.;2009. - 237с. .

Групповой уровень предполагает наличие формальных (управления, отделы и т.д.) и неформальных (группы "ветеранов", "профсоюзы" и т.д.) групп. Этот уровень так же имеет некоторые особенности:

· предоставление группе информации, напрямую связанной с проблемой;
· достижение общего понимания необходимости изменений всеми членами группы;
· чувство принадлежности к группе и инициация изменений внутри группы;
· авторитет группы для её членов (чем авторитетнее группа для своих членов, тем большее влияние она может оказать на них);
· поддержка изменений лидером группы (сохранение психологической значимости для отдельных членов);
· информированность всех членов группы.

В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или "дурачку". Самая большая проблема - создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные, например, группы "ветеранов" организации или активных пользователей Интернет. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале - на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.;2008. - 256с..

Сопротивлением изменениям на индивидуальном уровне может быть трёх видов: логическое, психологическое, социологическое. Данные виды более подробно были раскрыты выше.

На индивидуальном уровне выделяют следующие барьеры:

· страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
· потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
· отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
· угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
· невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
· недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида - члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе.

Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника.

Правильно организованная процедура разъяснения предполагает чёткое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе то, что изначально присуще его характеру, является свойствами его личности, обречены на провал. Могут возникнуть ситуации, когда менеджеру необходимо будет бороться с сопротивлением изменениям методами, которые находятся в противоречии со сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками, производственной практикой. В таких случаях проблема может заключаться не просто в сопротивлении на индивидуальном или групповом уровне, подобные ситуации заставляют задуматься - подходит ли организации данная стратегия?

Поддающееся чёткому распознаванию сопротивление реализации стратегии изменений встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и "тупиковыми ситуациями" на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряжённых отношений ситуацию необходимо оценивать с учётом всех факторов.

Последствия сопротивлений изменениям выражаются в снижении эффективности реализации изменений, их темпов, а в некоторых случаях делает невозможным их осуществление. Однако следует отменить наличие потенциальных плюсов сопротивления. В определенных случаях сопротивление изменениям приводит к тому, что менеджмент еще и еще раз тщательно анализирует предлагаемые планы, оценивая их адекватность реальной ситуации. Таким образом, работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия. Если обоснованное сопротивление работников заставит менеджмент более тщательно рассмотреть предлагаемые изменения, возможная негативная реакция сотрудников будет и в дальнейшем выступать как сдерживающий непродуманные решения фактор.

Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых осуществление изменений будет сопряжено со значительными трудностями, что позволяет менеджменту предпринять корректирующие воздействия, не дожидаясь возникновения серьезных проблем. Возможно, негативная реакция сотрудников побудит менеджеров к разъяснению необходимости перемен, что благоприятно сказывается на проведении изменений в долгосрочной перспективе. Кроме того, уровень сопротивления позволяет менеджменту получить информацию об установках сотрудников по тому или иному вопросу, дает возможность работникам "выплеснуть" эмоции и поощряет их к осознанию сущности изменений.

Многие организации с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Это происходит даже в тех организациях, в которых необходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющее такие крутые повороты - сопротивление изменениям .

Нередко сопротивление изменениям происходит от того, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту между человеческим стремлением к постоянству и поисками нового. Сопротивление - это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.

Причины сопротивления сотрудников изменениям американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология - политика - культура».

Технические причины сопротивления изменениям

Тремя основными техническими причинами сопротивления изменениям являются:

Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.
Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказать сопротивление таким изменениям.
Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

Политические причины сопротивления изменениям

Существуют три основные причины такого сопротивления:

Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии.
Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто - меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это в свою очередь ведет к большему сопротивлению изменениям.
Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны.

Культурологические причины сопротивления изменениям

Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное. Одним из грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобых«, неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен научиться вести себя по-новому, эффективно действовать в иной среде.
Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел, поэтому возникает сопротивление.
Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата.

Одной из первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов их управленческой команды, которые способны удовлетворять новым требованиям, и тех, которые не способны. Здесь могут быть полезны изучение ценностей, их обсуждение, а также анализ тех требований, которые должны быть изменены. Менеджеры располагают возможностью проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным переменам, а также могут разработать методы включения новых ценностей, ускоряющих перемены.

В отношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большие индивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. По за этим многообразием проявлений можно увидеть повторяющееся, типичное. Советский психолог А.Л. Журавлев предложил выделять различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов:

психологической готовности к нововведениям (мотивационного компонента),
подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (знаний, умения, навыков, опыта и т. п.)
реальной активности (действий, поступков, деятельности).

Разные сочетания желаний, знаний и действий позволяют разбивать людей на следующие социально-психологические типы (названия условны):

«активные реформаторы» (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют на реформы);
«пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют);
«пассивно-положительно относящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют);
«преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений);
«неэффективные» (желают и действуют, но не умеют);
«выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют);
«слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других);
«пассивные противники» (не желают, не умеют и не действуют);
«активные противники» (не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

План

Введение

1. Теоретические основы управления сопротивлением изменениям в организациях

1.1 Сущность и виды организационных изменений

1.2 Сопротивление изменениям: понятие, виды, причины, уровни, формы, последствия

2. Методические основы управления сопротивлением изменениям

2.1 Методы снижения сопротивления

2.2 Программы формирования приверженности организационным изменениям

3. Практика управления сопротивлением изменениям и направления её совершенствования

3.1 Анализ проектов изменений ОАО "КБХА"

3.2 Предложения по управлению сопротивлением изменениям

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы. Одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества.

Организация и управление большинства предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Неэффективное управление приводит к тому, что предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений"). Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально - экономической системы, включая частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

В настоящее время замечено, что изменения стали всепроникающими и постоянными. И это нормальное состояние современного бизнеса. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу.

Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события). Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Феномен сопротивления срабатывает в странах любой формации и на любом уровне управления - страны в целом, отдельного региона, отдельной организации, фирмы, предприятия и т.п. и гораздо сильнее, чем подозревают и ожидают лица, принимающие реформаторские решения. А эффект сопротивления нетрудно предсказать, что иллюстрируют результаты большинства таким образом принятых к "исполнению" хозяйственных реформ.

Согласно исследованиям до 80% нововведений терпят неудачу, причем в более чем 50% случаях, причиной являются внутрифирменные факторы. Для стратегического выживания предприятия необходима работа по прогнозированию и преодолению сопротивления изменениям, с учетом его интенсивности и причины возникновения. При всей важности проблемы, она пока еще, к сожалению, не получила должной научной разработки, хотя уже имеется множество подходов и рекомендаций, позволяющих понизить уровень сопротивления нововведениям или же вовсе преодолеть их.

Целью написания бакалаврской работы является проведение анализа сопротивления изменениям на примере ОАО "КБХА" и разработка предложений по его снижению.

В рамках поставленной цели решались следующие задачи:

ѕ рассмотреть сущность понятия организационное изменение и его виды;

ѕ раскрыть понятие сопротивление изменениям, его виды, причины, уровни, формы, последствия;

ѕ изучить методы снижения сопротивления;

ѕ рассмотреть программы формирования приверженности организационным изменениям;

ѕ провести анализ проектов изменений ОАО "КБХА";

Предметом исследования является сопротивление изменениям, возникающее в организациях при проведении изменений.

Объектом исследования выступает ОАО "КБХА".

1 . Теоретические основы управления сопротивлением изменениям в организациях

1.1 Сущность и виды организационных изменений

В современных условиях организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность.

Необходимость проведения стратегических изменений в организации обусловлена двумя причинами: переходом от одного стратегического состояния к другому и непрерывностью характера адаптации организации к изменениям внешней среды Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: 2008. - 496 с..

В менеджменте организации принято разграничивать понятия "изменение" и "развитие". Под изменением понимают любое действие по обновлению чего-либо. Развитие - это процесс закономерного изменения, перехода от одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему. Таким образом, развитие в отличие от изменения может быть только прогрессивным.

Организационное развитие - это комплекс мероприятия, направленных на осуществление крупных изменений в организации.

Организационное развитие можно охарактеризовать следующим образом:

· это планируемый и долгосрочный процесс;

· это процесс, ориентируемый на проблемы;

· это целостная технология, включающая в себя все элементы и связи организационной системы управления;

· это процесс управления, ориентированный на результат Распопов В.М. Управление изменениями: учеб. Пособие. - М.:Магистр,2008. - 333с., с.79..

В наиболее общем виде организационное развитие предприятий описывается как процесс позитивных качественных изменений в них, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.

Организационные изменения - "это решения руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях, стратегиях, структуре, персонале, товарах организации, освоение предприятием новых идей или моделей поведения" Ньюстром Дж. В. Организационное поведение. / Дж. В. Ньюстром - Питер, 2006. -448с..

Изменения, происходящие в организациях, могут быть вызваны как внешними факторами, так и давлением внутри организации. Самый простой способ провести границу между внешними и внутренними факторами, вызывающими изменения, - это помнить о том, что внешние факторы находятся вне пределов контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.

Внешние воздействующие на организацию силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Изменения в любой части организации, как правило, оказывают влияние на организацию в целом.

Внешние факторы, вызывающие изменения это:

· Социальные: число людей в разных группах, мнения супружеских пар о размере семьи, миграция населения и др.

· Технологические, например, революционный прогресс в микроэкономике, повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов.

· Экономические, например, спад/подъем производства; изменение обменных курсов и процентных ставок, изменение банковского процента, уровень инфляции.

· Политические, например, изменение в действующем законодательстве, международные соглашения и договоры, внешние и внутренние обязательства страны.

· Конкуренция, например, появление новых конкурентов; упадок и вытеснение с рынка существующих конкурентов.

· Поставщики, например, изменение цен на комплектующие изделия, сырье, или графика поставки материалов, истощение сырьевых ресурсов.

· Потребители, например, отказ или, наоборот, повышение спроса на определенные виды продуктов и услуг.

Внутренние факторы, вызывающие изменения, часто связаны с внешним воздействием. К ним относятся: потребность в росте производительности, необходимость в улучшении качества, увеличении объема продаж, улучшении обслуживания, мотивации персонала и его сохранении, создание новых видов продукции, внутренняя реорганизация и освоение новых технологий и т.д.

В зависимости от движущихся изменений внутренних и внешних сил инновации могут осуществляться в одной или более сферах и затрагивают стратегии, технологии, структуру и культуру. Исходя из этого выделяют технологические изменения, изменения в продуктах (продуктовые изменения), структурные изменения и изменения в культуре.

Технологические изменения. Их конечная задача - повышение эффективности производства товаров или услуг и связаны они чаще всего с выполнением основной производственной функции организации. С другой стороны, в современных организациях эти изменения касаются также управленческих и сервисных технологий. Речь, конечно же, идет о современных коммуникационных и информационных технологиях. Специалисты в области управления изменениями отмечают, что технологические изменения наиболее эффективны тогда, когда они осуществляются "снизу вверх": технологические идеи возникают на низших уровнях организации и передаются на рассмотрение высшему руководству. Попытки же насадить технологические изменения "сверху" часто заканчиваются безуспешно. Связано это с тем, что специалисты, находящиеся близко к производству, в силу этого лучше осознают 1возможные преимущества и перспективность новых технологий. Содействие менеджмента поступающим снизу предложениям может заключаться в создании креативных отделов Клейнер Г. Реинжиниринг стратегических процессов / Г. Клейнер // проблемы теории и практики управления - 2005 - №4 -С.13-15 . Технологические изменения более эффективны в гибких, децентрализованных структурах, а жесткие бюрократические структуры препятствуют им.

Продуктовые изменения. Изменения, которые организация производит в своих продуктовых линиях или услугах, связаны, прежде всего, с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей. Организация, которая уловила эти изменения и предложила рынку соответствующий продукт, приобретает серьезные конкурентные преимущества.

Продуктовые изменения могут быть результатом появления новой технологии. Классический пример - появление компьютеров. С одной стороны, их создатели с большим трудом представляли, какое место может занять компьютер в повседневной жизни людей. С другой - именно появление данного продукта "спровоцировало" появление и рост целых отраслей производства и услуг.

Нововведения, связанные с выходом на рынок новых товаров, отражаются на всей организации, поскольку очень часто они являются результатом претворения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка, новых рыночных "ниш". Кроме того, жизненные циклы товаров сокращаются, поэтому компаниям приходится постоянно изобретать что-то новое, удовлетворяющие вновь возникающие потребности потребителей. Для большинства организаций выпуск новых товаров и услуг - основной способ адаптации к рыночным, технологическим и конкурентным изменениям.

Структурные изменения. Это изменения, связанные с целями, иерархией, процедурами и структурами организации. Наиболее распространенные тенденции структурных изменений: переход от механистических к адаптивным структурам, упрощение иерархии, децентрализация управления. Изменение системы оплаты труда, пересмотр системы оценки качества работы, введение новых правил - это тоже примеры структурных изменений. В отличие от технологических, структурные изменения оказываются более эффективными тогда, когда они осуществляются "сверху вниз". Структурные перемены инициируются сверху, так как необходимой для этого компетенцией обладают менеджеры среднего и высшего звена. Они же выступают в роли защитников структурных изменений. Технические специалисты, работающие на низких уровнях организации, имеют ограниченный административный опыт и, как правило, не проявляют интереса к подобным процедурам. Если рядовые сотрудники не удовлетворены административной структурой, проявляемое ими недовольство может послужить сигналом для менеджмента. Неудовлетворённость работников является внутренней движущей силой структурных изменений, а высшее руководство создаёт необходимость перемен, а затем выдвигает соответствующую инициативу. Нисходящий характер структурных изменений отнюдь не означает, что наилучшей тактикой их внедрения является принуждение Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом 2001 - №2. - С.15-19.. Принятие изменений может быть ускорено посредством обучения персонала, участия сотрудников в разработке изменений, переговоров. В отсутствие крайней необходимости менеджмент не должен форсировать структурные изменения: в противном случае риск возникновения сопротивления и неудачи инноваций существенно возрастает. Инициируемое сверху изменение - это идея, которая рождается на верхних уровнях организации и "спускается" вниз. Но работники низших уровней имеют право обсуждать планируемые инновации и принимать участие в их разработке.

Культурные изменения. Это, пожалуй, наиболее медленно происходящие изменения. Здесь имеются в виду изменения в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении членов организации. В современном менеджменте разработано достаточно много инструментов изменения культуры организационных групп и организации в целом. Один из них - "организационное развитие", подразумевающее применение специально разработанных поведенческих методов для улучшения социально-психологического климата организации и совершенствования системы внутренних взаимоотношений Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. - СПб.: Питер, 2009. С. 386..

Изменения, происходящие в организациях, также можно классифицировать по следующим признакам Мазуренко И.А. Механизм управления персоналом в условиях организационных изменений: Автореф. дис. … канд. экон. наук / Мазуренко Игорь Александрович. - Воронеж,2009. - 10с. (см. рисунок 1):

Данная классификация рассматривает организационные изменения по следующим признакам: по времени, интенсивности, по скорости, охвату организации, направленности, содержанию и по функциям бизнеса.

Перед принятием решения о проведении организационных изменений, необходимо выяснить отношение к изменениям сотрудников организации. Отношение сотрудников организации к изменениям может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменений и открытое или скрытое отношение к изменениям. Руководство компании на основе бесед, интервью, анкетирования должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в компании, какова будет позиция отдельных сотрудников, различных групп и особенно ключевых лиц компании. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших компаниях, а также в компаниях, существовавших без изменения довольно длительное время, так как здесь сопротивление изменениям может быть особенно сильным.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Классификация организационных изменений по различным признакам

Таким образом, следует отметить, что организационные изменения являются важным и неизбежным аспектом жизнедеятельности каждой организации для поддержания её конкурентоспособности и выживания в современных условиях. Также следует отметить, что существует большое количество видов организационных изменений, и какие из них необходимо внедрять в данной конкретной ситуации - решать руководству организации в зависимости от её стратегических целей и возможностей.

1.2 Сопротивление изменениям: понятие, виды, причины, уровни, формы, последствия

Высказывания, характерные при сопротивлении изменениям в организации	Сущность высказывания
* Терпение и труд все перетрут
* Начнем новую жизнь с понедельника	Откладывание на потом
* Не сыграть бы в ящик	Неопределенность
* Новый клич разбил паралич	Отсутствие внедрения
* Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки	Стратегическая неэффективность
* Чего босс не знает, от того и не страдает
* Давайте вернемся назад к настоящей работе!	Отступление

Формами пассивного сопротивления (бездействия) могут быть:

· настойчивые публичные высказывания опасений по поводу новых идей, благоприятного исхода преобразований; их критика; отрицание необходимости перемен вообще;

· затягивание под различными предлогами принятия соответствующих решений и начала активных действий;

· сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений;

· формальное использование новых методов работы.

Активное сопротивление может заключаться в следующих действиях:

· выдаче недостоверной информации;

· увязке начала работы по-новому с теми или иными условиями;

· постановке неясных целей, выдаче намеренно ошибочных, туманных распоряжений;

· отказе от обучения им других и от повышения собственной квалификации;

· внедрении дестимулирующей модели вознаграждения участников;

· изоляции сторонников изменений;

· нарушении инструкций, открытом сопротивлении;

· отвлечение ресурсов на другие цели, их распылении;

· искусственном создании обстановки неразберихи, суеты, саботаже;

· интригах, направленных на раскол коллектива Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В.Р. Веснин - М., 2009 - 517с..

Таблица 2 - Виды сопротивлений, проявляемых работниками

Виды сопротивления	Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения	Время, необходимое для адаптации Возможность создания нежелательных условий, таких как понижение квалификации Экономические издержки изменений Вызывающая сомнение техническая целесообразность изменений
Психологические, эмоциональные установки	Страх неизвестности Неумение адаптироваться к переменам Адаптация к менеджменту или другим агентам перемен
Социологические факторы, групповые интересы	Политические коалиции Поддержка групповых ценностей Локальные ограниченные интересы

Сопротивление преобразованиям не случайно. Его общими причинами являются следующие:

1. Инерционность, стремление к функционированию в привычном режиме (главный тормоз изменений), к стабильности, чему подчинены все элементы механизма управления, правила, стандарты и прочие.

2. Взаимосвязанность всех субъектов организации, сдерживающих друг друга.

3. Психологическое неприятие людьми, основные причины которого можно объединить в несколько групп: экономические, политические, организационные, личностные, социальные. Рассмотрим подробнее каждую из них.

Организационные причины заключаются в:

· в возможности ослабления отдельных элементов организации или ее в целом, потери управляемости ею;

· неудобствах, связанных с работой по-новому;

· противоречии новых механизмов традиционным методам работы;

· отсутствии достаточной мотивированности.

Личностные причины обусловлены психологическими особенностями людей:

· привычкой к старому (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий);

· страхом перед новым, неизведанным;

· боязнью проявить некомпетентность;

· неверием в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности (многие в таких ситуациях теряют гибкость мышления, становятся агрессивными);

· осознанием угрозы должности, карьере, личной власти, статусу, положению в организации, уважению руководства и коллег;

· нежеланием нарушать привычный уклад жизни, преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно работать.

· стремление к социальной стабильности, отсутствие убежденности в необходимости преобразований;

· недовольство методами осуществления, навязанностью, внезапностью; недоверие инициаторам перемен;

· уверенность, что последние происходят исключительно в интересах руководства;

· угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей, формирования неблагоприятного морально-психологического климата Веснин Р.В. Управление персоналом / Р.В. Веснин - М.;2009..

Таблица 3 - Причины сопротивления изменениям Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н. Лапыгин - М.;2009.- 236с.

	Результат
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений	"Политическое" поведение
Неправильное понимание целей стратегии	Низкая степень доверия мененждерам, излагающим план изменений
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасения людей, что они не обладают необходимыми навыками и умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Рассмотрим приведённые в таблице данные подробнее.

· организационный уровень

· уровень группы

· уровень индивида

Организационный уровень предполагает наличие организационных барьеров. Примерами таковых являются:

· инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

· взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;

· сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";

· прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

· сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

· предоставление группе информации, напрямую связанной с проблемой;

· достижение общего понимания необходимости изменений всеми членами группы;

· чувство принадлежности к группе и инициация изменений внутри группы;

· поддержка изменений лидером группы (сохранение психологической значимости для отдельных членов);

· информированность всех членов группы.

На индивидуальном уровне выделяют следующие барьеры:

· страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;

· потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

· отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);

· угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

· невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

· недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

2 . Методические основы управления сопротивлением изменениям

2.1 Методы снижения сопротивления

Выбор метода преодоления сопротивлений - сложный процесс, прежде всего потому, что не существует двух одинаковых организаций. И к каждой нужен индивидуальный подход. Однако всё-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

Ниже рассмотрены две группы методов, предложенные Э.Хьюзом, Дж. Коттером и Л.Шлезингером.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям: Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб - М.: Аспект - Пресс, 2004.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 3: предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем "тренер" из службы обучения персонала.

Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.

Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена "внешним экспертом". В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.

Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям:

· информирование и общение;

· участие и вовлечённость;

· помощь и поддержка;

· переговоры и соглашения;

· манипуляции и кооптации;

· явное и неявное принуждение.

Отчасти этот подход пересекается с подходом Э.Хьюза, что свидетельствует о нахождении этими исследователями общих закономерностей при осуществлении организационных изменений. Рассмотрим пути и условия успешного осуществления методов, выделенных Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Информирование и общение - один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней.

Участие и вовлеченность - если стратеги вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Дж. Коттер и Л. Шлезингер обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда - отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением Антикризисное управление: Учебник. Под ред. Э.М. Короткова. - М.: Инфра, 2010г. - 120с..

Переговоры и соглашения - еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления.

Манипуляции и кооптации - в некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений Александрова Г.А. Антикризисное управление: Учебно-практическое пособие /под ред. Г.А. Александрова. - М.: Издательство БЕК, 2009. .

Явное и неявное принуждение - менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Последний метод нуждается в критической оценке. Рекомендуется не прибегать к нему ни при каких условиях. Практика управления показывает, что самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений - это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методом этого никогда не добиться.

Достоинства и недостатки описанных выше методов приведены в следующей таблице:

Таблица 4 - Преимущества и недостатки методов преодоления сопротивлениям

	Ситуация	Преимущества (достоинства)	Недостатки
Информирование и общение ...

Подобные документы

Анализ причин и видов сопротивления организационным изменениям. Механизмы классического менеджмента для преодоления сопротивлений. Методы снижения уровня сопротивления при внедрении новой организационной структуры управления филиалов ОАО "Кубаньэнерго".

дипломная работа , добавлен 28.01.2014

Понятие и типы организационного изменения, источники и причины сопротивления организационным изменениям. Анализ факторов и методов преодоления сопротивления изменениям. Уменьшение сопротивления на организационном, групповом и индивидуальном уровнях.

курсовая работа , добавлен 25.09.2009

Основные причины сопротивления изменениям, реакция на него и методы преодоления. Описание и разработка процесса эффективного управления на предприятии на примере проведения изменений на нем. Описание текущей ситуации, внешние и внутренние факторы.

курсовая работа , добавлен 11.03.2012

Виды изменений и их причины. Модели управления изменениями. Процессы и процедуры, направленные на внедрение и проведение перемен в организации. Принятие решений при управлении изменениями. Причины сопротивления изменениям и методы их устранения.

реферат , добавлен 04.06.2014

Предмет и метод науки управления. Сущность и принципы менеджмента, его понятия, задачи и виды. Методология и функции менеджмента. Основы системного подхода в управлении. Развитие управления как науки. Методологические основы менеджмента в Казахстане.

лекция , добавлен 22.12.2010

Сущность и основные понятия управления организационными изменениями. Сопротивление переменам и методы его преодоления. Жизненный цикл организации по методологии Ицхака Адизеса. Разработка проекта по совершенствованию управления исследуемым предприятием.

дипломная работа , добавлен 16.07.2015

Сущность, цели, задачи и принципы менеджмента, основные функции и их взаимосвязь в процессе управления организацией. Школы менеджмента, их историческое развитие и тенденции. Структура и особенности процесса бизнес-планирования. структуры управления.

шпаргалка , добавлен 25.04.2012

Сущность, цели и задачи менеджмента. Основные принципы менеджмента. Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений. Иерархия в системе управления. Уровни управления, централизации и децентрализации процесса принятия решений.

реферат , добавлен 29.11.2003

Стратегические изменения: понятие, сущность, виды. Особенности их осуществления. Природа и специфика сопротивления изменениям. Подходы к их внедрению в жизнь. Изменение организационной структуры. Описание способов формирования и мобилизации ресурсов.

курсовая работа , добавлен 20.11.2011

Теоретические основы работы с персоналом страховой компании, взаимосвязь между стадиями развития страховой компании и изменениями функции экономики персонала. Цели, критерии, стадии управления работой с персоналом, экономика человеческих ресурсов.

Экология познания. Сопротивление изменениям не редко становится серьезным препятствием на пути реализации различных проектов: внедрение новых информационных систем, методик управления, организационных преобразований и других проектов, которые затрагивают работу сотрудников.

Сопротивление изменениям не редко становится серьезным препятствием на пути реализации различных проектов: внедрение новых информационных систем, методик управления, организационных преобразований и других проектов, которые затрагивают работу сотрудников.

Что такое сопротивление изменениям, откуда оно берется и как его преодолеть?

Отрицание, злость, торг…

Есть заблуждение, что сопротивление изменениям – это осознанные действия сотрудников, направленные на то, чтобы все было «как раньше». На самом деле, сопротивление изменениям обусловлено психологией поведения человека и часто им даже не осознается.

Известный психолог Вирджиния Сатир, анализировавшая то, как люди воспринимают изменения в своей жизни, называла их источник «чужеродным элементом». Не важно, что это. Это может быть приступ серьезной болезни или новый руководитель с далеко идущими планами. Общее у них то, что эти чужеродные элементы лишают человека покоя. Люди начинают испытывать смятение и сильное раздражение из-за того, что перестают чувствовать почву под ногами и стабильность ближайшего будущего. По мнению Сатир, эта болезненная фаза неизбежна и после нее происходит приспособление и последующее принятие новой реальности.

Другая модель, описанная Элизабет Кублер-Росс в книге «О смерти и умирании», вошла в учебники по управлению изменениями. Кублер-Росс исследовала психологию обреченных пациентов, но несмотря на это, выводы ее работы заинтересовали специалистов по менеджменту. Кублер-Росс выделила пять ступеней психологического состояния человека на пути к неизбежности: отрицание, злость, торг (что мне сделать, чтобы обратить события вспять?), депрессия и, в конечном итоге, принятие. Необязательно в такой последовательности, но похожие чувства испытывает и сотрудник компании, переживающей организационные изменения.

Нельзя приказать жить по-новому

На практике сопротивление изменениям выражается не в намеренных действиях, направленных против изменений, а в первую очередь, в снижении производительности. Сотрудники не начинают делать что-то «на зло», чаще они просто перестают что-либо делать, либо делают не то, что нужно (действуют по инерции, по старинке). И происходит это не от злого умысла, а из-за психологических особенностей поведения человека, в его реакциях на изменения.

Отсюда следует важный вывод – людей нельзя заставить не сопротивляться. Нельзя приказать «жить по-новому» - это первая ошибка, которую делают многие внедренцы. Использование одних только приказных методов только расшатывает сотрудников, делает их будущее еще более туманным. Это только усиливает сопротивление.

Итак, сопротивление изменениям – это снижение производительности или вовлеченности сотрудников в работу, обусловленное негативными ожиданиями. Степень сопротивления или поддержки в процессе изменений описывается кривой изменения.

До объявления об изменениях производительность и вовлеченность сотрудника в работу находится на некотором неизменном среднем уровне. Нет причин для ее изменения.

В управлении изменениями выделяют 5 этапов процесса преобразований:

1. Отторжение

Следует сразу за объявлением об изменениях.

«Зачем что-то менять, итак все хорошо» - так говорят все и всегда, когда первый раз слышат об изменениях, когда не понятны мотивы, цели и последствия изменений.

2. Сопротивление

«Раньше было лучше», «Вот в нашей предыдущей системе» и так далее. Сотрудники боятся, что изменения выведут их из зоны комфорта и им придется прилагать какие-то усилия. Сотрудники всеми способами пытаются доказать, что раньше было лучше.

Не редко сопротивление на этом этапе принимает истерические формы. Это период непродуктивных споров.

3. Анализ

Именно на этой стадии проекты терпят неудачи!

По мере прекращения сопротивления сотрудники впадают в «состояние остановки» - это форма депрессии, при которой человек ничего не делает. На этой стадии происходит осознание неизбежности изменений. Сотрудники анализируют возможные последствия, разбираются в том, что от них требуется.

На этом этапе сотрудникам необходима информационная подпитка, четкое указание что нужно делать, а что нет, кто за что отвечает. Если этого нет, проект спускается на тормозах.

4. Заинтересованность

После того, как сотрудники осознали и приняли неизбежность изменений, они начинают искать выгоды новой для себя ситуации. Открывающиеся выгоды и перспективы формируют оптимизм относительно изменений, сотрудники становятся сторонниками преобразований.

5. Принятие

Новые правила, инструменты и порядки становятся нормой, сотрудники понимают, что они открывают новые возможности и позволяют более эффективно решать задачи.

Как этим управлять?

В преодолении сопротивления изменениям решающее значение имеют три фактора: Люди, Мотивация и Информирование.

Люди

Отношение к изменениям базируется на шкале ценностей человека: если высшей ценностью для него является безопасность и стабильность, то он будет избегать любых изменений, если для него важны рост и развитие, он будет их приветствовать. Согласно отношения людей к изменениям социологи делят всех людей на группы:

A. 2% - «сопротивляющиеся» (не желают ничего менять)

B. 14% - «выжидающие» (боятся совершить ошибку, требуют доказательств)

C. 34% - «инертное большинство» (пытаются выявить ошибки и угрозы, требуют предварительной проверки)

D. 34% - «менее инертное большинство» (пытаются выявить новые возможности, участвуют в дискуссии)

E. 14% - «испытатели» (им нравятся новые идеи и перспективы; они готовы их испробовать, они покупают не «продукт», а «обещание», стремясь быть в первых рядах)

F. 2% - «изобретатели от природы» (всегда думают по-новому и хотят все поменять)

В зависимости от того, к какой группе относятся сотрудники, мотив присоединения к преобразованиям для них будет разным. Способы преодоления сопротивления для них тоже будут различными.

16% людей (E,F) – новаторы. Хорошо, когда команда внедрения состоит из таких людей – это гарантирует успех преобразований. Мотивация новаторов – «мы это сделали», «мы первые».

34% (D) - инертны, ценят стабильность и неизменность, но не прочь использовать новые возможности. Таким сотрудникам нужно продемонстрировать то, какие выгоды и новые возможности они получат от нововведений. Может быть для кого-то это будет новая должность или новая работа. Для этой группы, в первую очередь, важны личные перспективы.

34% © – инертны, осторожны, боятся, что станет хуже, также, как и для группы D им, в первую очередь, важно влияние изменений на них лично. Для этой группы сотрудников нужно показать, что в их жизни принципиально ничего не изменится: зарплата, начальник, обязанности – в целом все будет также, как и сейчас, изменятся некоторые детали. В спокойном состоянии, эти сотрудники будут следовать за группой D, глядя на то, что с ними ничего не случается и принимая, вслед за ними, все изменения.

14% (B) – до последнего будут считать все изменения ошибкой и плохой затеей. На ход изменений такие сотрудники, как правило, активного влияния не оказывают. Но очень важно, чтобы их не было в команде внедрения. Один такой сотрудник в команде способен остановить весь процесс.

2% (А) – воинствующие ретрограды. Даже когда уже все случится, они будут ностальгировать по старым временам. Очень важно знать таких сотрудников в своей компании. На время изменений их лучше всего отправить в отпуск, чтобы избежать их деструктивного влияния.

Мотивация

Одна из главных задач команды внедрения – найти выгоды от изменений буквально для каждого сотрудника, которого эти изменения затронут. Нужно четко осознавать, что изменения – это стресс для сотрудников и прочти его может помочь только правильная мотивация. Характер этой мотивации зависит от того, к какой из групп отношения к изменениям относится сотрудник.

Информирование

Часто, в процессе изменений роль информирования сильно недооценивается. Приходится видеть, как команда революционеров что-то долго разрабатывает, потом всем объявляют о том, что нужно жить по-новому. Это ошибочная тактика, чаще всего, она приводит к разного рода потерям.

Организационная система – это сообщество людей. Не нужно питать иллюзий. О работе «группы революционеров» станет известно практически сразу. И при отсутствии официальной информации об их работе, она будет замещена домыслами и слухами, которые будут отнюдь не позитивными. Людям вообще свойственно готовиться к худшему, а в нашей стране тем более. В результате, к моменту объявления об изменениях у них уже будет негативный образ, инертное большинство уже будет настроено против изменений.

Поэтому важно начинать информирование об изменениях сразу, еще в начале подготовки к ним. Нужно дать разумное объяснение их необходимости, целей, которые преследуют изменения, примерно обозначить сроки.

Не обязательно говорить о всех деталях, но нужно донести мысль о том, что изменения будут носить позитивный характер и принесут пользу – это поможет в последующем справиться с сопротивлением изменениям. опубликовано

Присоединяйтесь к нам в