Группа компаний «Оргпром» 2 МИССИЯ Мы содействуем развитию общества, помогая бизнесу и людям увидеть и реализовать свой потенциал через проведение корпоративных программ развития производственных систем Ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по развитию производственных систем на основе концепции «бережливое производство» (Lean Production, Lean Thinking, Toyota Production System, кайдзен)

Что такое политика Брокгауз и Ефрон: Политика (греч. politikó государственные или общественные дела, от pólis государство) - одна из социальных наук, а именно учение о способах достижения государственных целей. Ушаков: – Общий характер, отличительные черты деятельности или поведения (государства, общественной группы, отдельного лица в той или иной области). Держаться разумной политики. Недальновидная п. Твердая п. Нерешительная п. – перен. Хитрость и уловки в отношениях с людьми, хитрый, уклончивый образ действий (разг.). Я твою политику насквозь вижу. Отец протопоп Савелий начал своею политикой еще более уничтожать меня. Лесков. Словарь по экономике и финансам: Политика предприятия - формулировка целей предприятия и выбор средств для их реализации

«Хосин Канри» - «Развертывание политики», «Управление на основе политики» Типичные проблемы Финансы – Прошло уже полтора месяца! Что откуда? Почему? Клиенты, рынки – Труднодоступная информация Внутренние процессы – Недостаточно знаний по выбору и мониторингу Персонал, инновации – Недостаточно знаний по выбору и мониторингу

Что такое Хосин Канри? Стратегический инструмент исполнения и контроля хода выполнения при управлении изменениями в критичных бизнес процессах. Система развертывания стратегического плана по всей организации. Координирует усилия сотрудников и их деятельность со стратегическими планами.

Зачем развертывать политику? «Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда» Марк Твен «Вы должны на что-то опираться, иначе вы в любом случае упадете» Следствие законов Ньютона и Мэрфи Компании, работники которых понимают их миссию и цели, имеют на 29% большую производительность, в сравнении с другими фирмами Watson Wyatt Work Study

Развертывание политики позволяет Сфокусироваться на разделяемых целях и приоритетах Согласовать цели и приоритеты среди всех лидеров Вовлечь каждого лидера в достижение целей и следование приоритетам Согласовать роль и ответственность каждого члена команды в достижении разделяемых целей Сделать программу РПС - востребованной и увязанной на всех уровнях с актуальными бизнес-целями («вытягивание» вместо «выталкивания»)

Происхождение «Хосин Канри» Словосочетание «Хосин Канри» состоит из четырех иероглифов: – Хо - направление,курс; – Син - игла, стрелка; «Хосин» - компас, направление стрелки компаса – Кан - контроль, управление; – Ри - логика, причина; «Канри» - менеджмент, развертывание, логика управления «Хосин Канри» - «Развертывание политики», «Управление на основе политики»

Развертывание политики Россия, XVII век Необходимо и младшим начальникам постоянно иметь его в мыслях, чтобы вести войска согласно с ним. Мало того, даже батальонные, эскадронные, ротные командиры должны знать его по той же причине, даже унтер-офицеры и рядовые. Каждый воин должен знать свой маневр. Александр Васильевич Суворов Не довольно, чтобы одни главные начальники извещены были о плане действия.

Развертывание политики от А.В. Сувоврова План операционный - в главную армию, в корпус, в колонну! Ясное распределение полков, везде расчет времени Ученье - свет, неученье – тьма За одного битого двух небитых дают Люби солдата, и он будет любить тебя – в этом вся правда Я командую вправо, ты видишь надо влево меня не слушай ты ближний!

Миссия = Предназначение Набор фундаментальных, глубинных причин существования компании\подразделения. Суть, душа. Отражает важность, которую люди придают работе – она определяет их, именно, идеалистические представления. Главная роль миссии – направлять и вдохновлять людей на долгие годы, и даже столетия.

Система ценностей Какими принципами и приоритетами при реализации миссии должны руководствоваться – Менеджмент – Сотрудники Кто заинтересованные стороны (в реализации миссии) – Что они ожидают? – Каков их вклад? ОСНОВА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ – Наравне с обучением

Факторы успешности реализации миссии в аспекте баланса интересов 1. Финансы 2. Клиенты 3. Процессы 4. Развитие Качество Точно вовремя Сокращение потерь Качество Точно вовремя Сокращение потерь Безопасность Вовлеченность Развитие персонала Финансы / Рынки Акценты управления Вклад в экосферу

Ежедневный контроль прогресса в достижении результатов При реализации Хосин Ежедневный вал событий и ежеквартальный прессинг получения финансовых результатов не превалируют над стратегическими планами, Наоборот, эта оперативная работа определяется и направляется самими планами (по достижению стратегических целей). Йодзи Акао ДНМКГ ДНМКГ

Управление тремя потоками создания ценности Поток создания ценности Выход потока Потери в потоке Инструменты управления 1) Поток создания потребительской ценности Качество Доставка Себестоимость Довольный заказчик /потом довольные владельцы, сотрудники, поставщики, общество Работа без добавления потр.цен-ти (мура, 7 типов муда, мури) Инструменты Лин (VSM, Just-In-Time, Jidoka, 5S, TPM, VC, SOP, RCA), SCM, … 2) Поток развития талантов Безопасность Вовлеченность Рост Довольный сотрудник/ потом довольный заказчик и общество Работа с угрозой для здоровья или без обучения OHSAS, лидерство, хосин канри, A3, PDCA, SDCA, 5W2H, … 3) Поток создания эко-социума Дивиденды владельцам Сообщество Экологический статус-кво Гармоничный эко-социум/ Затем довольные владельцы, общество и будущие поколения Работа без определения интересов ЗС и их балансировки Отчетность GRI, Natural Step, регулярные совещания с ЗС, … + все вышеперечисленное

Матрица развертывания целей заместителя Гендиректора Оргпром Зам.Генерального директора Миссия: Поток ДеньНеделя МесяцКвартал Год QКачество Выполнение ГУК в срок Коэффициент качества DСроки Доля подразделений в графике (выполняющих суточные задания) Выполнение производственного плана (товар) Выполнение производственного плана (товар) Выполнения плана квартального Выполнение плана годового CСокращение потерь Доля подразделений без дефектов и простоев Выполнение графика ОТМ Количество исполненныых проектов эффективности (расшитых "узких" мест) Количество комплектов на сотрудника Экономический эффект от реализации предложений, проектов и программ повышения эффективности SОхрана труда и безопасность Количество дней без несчастных случаев Доля подразделений без нарушений ОТ и дисциплины Доля подразделений с улучшением оценки по условиям труда, 5С и безопасности Средняя оценка подразделений по условиям труда, 5С и безопасности Доля аттестованных рабочих мест IВовлеченность персонала Количество поданных предложений Реализация предложений (Кол-во реализованных \ Кол- во поданных за последние 3 месяца, %) Доля подразделений с растущим уровнем подачи И реализации Среднее количество реализованных предложений на сотрудника GРазвитие компетенций Выполнение графика обучения (с учетом количества)Средняя зарплата MИнтересы бизнеса Выполнение текущих графиков реконструкции и перевооружения Выполнение текущих графиков компьютеризации, автоматизации, механизации, роботизации AРазвитие партнеров EСоциальное развитие и экология Выполнение плана социальной работы Матрица Периодической Системы Управления Устойчивым Развитием Перспекктива Поток создания потребительсккой ценности (развитие процессов) Поток создания талантливых сотрудников (развитие людей) Поток устойчивого развития бизнеса

Матрица развертывания целей начальника цеха Оргпром Начальник цеха 43 Миссия: Поток ДеньНеделя МесяцКвартал Год QКачество Количество дней без дефектов Количество принятых в работу новыхили усовершенствованных техпроцессов Коэффициент качества DСроки Доля выполняющих задание участков комплекты Выполнение плана номенклатурного Выполнение производственного плана Выполнения плана квартального Выполнение плана годового CСокращение потерь Количество реализуемых и процент выполнения Доля расшитых "узких" мест Экономический эффект Количество комплектов на сотрудника SОхрана труда и безопасность Количество дней без несчастных случаев Выполнение графика обходов Доля участков улучшивших свои показатели по безопастности и 5S Средний балл аудита по безопастности и 5S Доля рабочих мест без вредных условий и опасностей IВовлеченность персонала Количество выявленных возможностей Количество поданных предложений Реализация предложений (Кол- во реализованных \ Кол-во поданных за последние 3 месяца, %) Доля лидеров (подающих И реализующих предложения) Среднее количество реализованных предложений на сотрудника GРазвитие компетенций Выполнение графика обучения Количество наставников Доля рабочих мест, укомплектованных сотрудниками с соответствующими компетенциями Средняя зарплата MИнтересы бизнеса Выполнение графика техперевооружения Доля механизированного труда Мощность цеха в комплектах в год AРазвитие партнеров EСоциальное развитие и экология Выполнение плана социальной работы Поток устойчивого развития бизнеса Перспекктива Матрица Периодической Системы Управления Устойчивым Развитием Мы своевременно изготавливаем качественные фитинги для сборочных цехов Поток создания потребительсккой ценности (развитие процессов) Поток создания талантливых сотрудников (развитие людей)

Матрица развертывания целей начальника участка Оргпром Начальник участка цеха 43 Миссия: Поток ДеньНеделя МесяцКвартал Год QКачество Количество дней без дефектов Доля стабилизированных процессов обработки деталей Выход годного с первого раза DСроки Выполнение сменно- суточных заданий (%) Выполнение плана по номенклатуре Выполнение производственного плана CСокращение потерь Коэффициент полной эффективности оборудования (ОЕЕ) Выполнение нормативного времени на переналадку оборудования (общее время переналадки станков/количество переналадок) SОхрана труда и безопасность Количество дней без травм Количество замечаний по ТБ (2 ступень) Оценка состояния рабочий зоны и рабочих мест (5С) IВовлеченность персонала Количество выявленных возможностей Количество поданных предложений Реализация предложений (Кол- во реализованных \ Кол-во поданных за последние 3 месяца, %) GРазвитие компетенций Доля операторов освоивших быструю переналадку Количество переходов в развитии компетенций (матрица компетенций) MИнтересы бизнеса AРазвитие партнеров EСоциальное развитие и экологияколичество невыходов по причине заболеваний Доля рабочих мест, соответствующих требованиям экологии и безопасности Поток устойчивого развития бизнеса Матрица Периодической Системы Управления Устойчивым Развитием Мы своевременно изготавливаем качественные фитинги для сборочных цехов Перспекктива Поток создания потребительсккой ценности (развитие процессов) Поток создания талантливых сотрудников (развитие людей)

Second Level Hoshin Kanri Primary Responsibility Secondary Responsibility RESOURCES ВТОРОЙ УРОВЕНЬ Danaher Business System Office - Hoshin Kanri 1998 Primary Responsibility Secondary Responsibility Resources ВЫСШИЙ УРОВЕНЬ – Хосин канри и показатели успешности (матрица Оргпрома) для достижения целей предприятия Цели, стратегии развития развернуты и доведены до подразделений Определены ключевые исполнители и индикаторы достижения целей Цели Заготовите льное Мех обработка Агрегатная сборка Сборка Испытания Х-матрицы Доска производственного анализа участка Доска показателей цеха Показатели цехов и участков раскрывают содержание деятельности и степень достижения развернутых целей Рекомендуется использовать в системе вознаграждения

Последовательность Хосин 1. Сформулируйте или уточните философию компании – Предназначение (миссию) Ради чего существует наша компания? – Систему Ценностей Что является и будет являться нашими приоритетами? – Принципы управления На основе каких принципов мы будем обеспечивать эти приоритеты? – Видение будущего компании Какой компанией мы хотим стать? 2. Доведите до персонала, партнеров, общества 3. Неустанно следуйте, согласуйте и сверяйте

Периодическая система управления устойчивым развитием бизнеса Устойчивое развитие бизнес- системы Формули рование и развертывание основ бизнеса Лидерская визуализа ция Гармониза ция и балансиро вка потоков Лидерская стандарти зация Непрерыв- ное обучение действием и решение проблем Формулиров ание и развертывание прорывного видения 1. Периодическое определение состава заинтересованных сторон (ЗС), определение и согласование их ценностей = интересов ЗС (целевых состояний) 2. Периодическое определение и лидерская визуализация потоков создания этих ценностей, потерь в них 3. Периодическая балансировка и гармонизация потоков создания ценностей через сокращение потерь 4. Периодический диалог ЗС и лидерская стандартизация для «вытягивания» соответствующих ценностей 5. Периодическая последовательность в непрерывном совершенствовании и развертывании прорывного видения

Материал из ВикиПро: Отраслевая энциклопедия. Окна, двери, мебеля

Мне нравится

31

Иероглифы: Хосин Канри

Хосин канри (яп.: 方針管理, англ.: Hoshin Kanri) – это метод стратегического управления компанией, в процессе реализации которого устанавливаются направления деятельности предприятия, цели и применяемые для их достижения инструменты и способствующий вовлечению руководителей и персонала в выработку общего видения и общего плана действий.

Хосин канри иногда также рассматривается как процесс развертывания политики (англ.: Policy Deployment) или управление политикой .

Прежде всего, хосин канри это инструмент, связывающий макро и микро уровни организации. Хосин канри помогает увидеть самый верхний уровень целей компании, работая на микроуровне, и в тоже время понимать возможности, творческий потенциал и проблемы микро-уровня, находясь на самых высоких уровнях управления .

Этимология

Примерно в то же время, когда Джозеф Джуран находился в Японии, вышла книга Питера Друкера Практика менеджмента (The Practice of Management ), в которой описана концепция управления по целям (MBO). В ней подразумевается, что сотрудники самостоятельно включаются в процесс постановки целей и выбора направления действий, необходимых для их достижения , при таких условиях сотрудники более мотивированы на исполнение своих обязанностей.

Все эти методы получили в Японии широкое распространение и последующее развитие, и непосредственно способствовали появлению концепции «Хосин Канри». Впервые методологию «Хосин Канри» во второй половине 1960-х годов внедрила японская компания «Бриджстоун» , получившая в 1968 г. премию Деминга в области качества. В 1964 году «Бриджстоун» ввела в обращение термин «Хосин Канри», а в июле 1965 года опубликовав доклад «Руководство по хосин канри» сформулировала основные принципы хосин . Так появилось официальное название "Хосин Канри". Термин «хосин канри» стал широко применяться в Японии в середине 1970-х гг. в таких компаниях, как Toyota , Nippon Denso , Komatsu и Matsushita Electric Industrial Co. (Panasonic Corporation). К концу 1970-х гг. аккумулированный опыт привел к формализации принципов, и первые книги на данную тему вышли в свет.

Во второй половине 1980-х годов, после успеха японских подразделений американских корпораций, а также работам Ёджи Акао, система «хосин канри» привлекла к себе внимание и в Америке. Первой из западных компаний этот подход переняла Hewlett-Packard и при сотрудничестве с Н. Кано внедрила ее в свою систему стратегического управления.

Успех HP привлек к этой теории внимание других крупных американских корпораций которые также начали внедрять её: Florida Power & Light , Procter & Gamble , Exxon , Texas Instruments, Xerox ; Intel .

В России работы по хосин канри начали появляться относительно недавно, в 2008 году была переведена и опубликована на русском языке книга Томаса Джексона «Хосин канри: как заставить стратегию работать», в которой содержится подробное описание концепции хосин канри. Книга уже получившая общее признание в США, по сути, стала первым в России практическим пособием по внедрению хосин канри.

Основы Хосин Канри

Система хосин канри направлена на совершенствование процесса управления стратегией компании и является ключевым элементом бережливого производства . Данный подход ориентирован на развитие качеств и характеристик, обеспечивающих конкурентоспособность всей компании благодаря повышению прибыли. Данный подход используется для интеграции единого процесса производства, в рамках которого хосин канри и бережливые идеи являются единым интегрированным процессом . При этом хосин канри не поощряет внедрение случайных, неупорядоченных усовершенствований и ориентирует организацию на реализацию проектов, которые планомерно продвигают ее к достижению стратегических целей.

Сила этого подхода заключена в его тесной увязке с системой повседневного управления предприятием, основанной на принципах непрерывного совершенствования (система kaizen) .

В отличие от общепринятого подхода к управлению стратегией, подход хосин канри основан на применении цикла Деминга, или PDCA в масштабе всей компании и представляет собой концепцию циклического управления. За счет систематического применения PDCA в системе хосин канри, интегрируются функции планирования и исполнения на всех уровнях организации. Данная концепция подразумевает одновременное так называемое двухуровневое планирование и управление:

1. Уровень стратегического планирования. Основная ориентация данного уровня заключена в достижение значительных улучшений эффективности или обеспечение выполнения ключевых целей компании.
2. Ежедневный уровень. Это уровень текущей деятельности, на котором переводятся установленные стратегические цели на язык конкретных действий.

Правильное сочетание указанных двух уровней в согласованном процессе управления движением организации к целям, разделяемым всеми ее сотрудниками, является ключевым условием надлежащего развертывания политики хосин канри.

Хосин канри представляет собой комплексный замкнутый процесс планирования, установления и доведения до исполнителей целей предприятия и оперативного анализа его работы, который обеспечивает координацию всех действий, направленных на достижение установленных стратегических целей компании . Процесс внедрения системы хосин канри требует жесткого подхода и долгосрочной приверженности, а также терпения и усилий высшего исполнительного руководства.

Помимо всего прочего хосин Канри, как часть всеобщего процесса постоянного совершенствования, эффективен для укрепления корпоративной среды и морального климата в компании . Подход хосин канри содействует комплексному развертыванию стратегических планов компании при объединении усилий всех сотрудников компании.

Цикл Деминга (или PDCA) - ключевой элемент политики Хосин Канри

Классический цикл PDCA

Цикл PDCA (англ.: «Plan/Do/Check/Act») является главным инструментом процесса непрерывного улучшения. Цикл PDCA подразумевает принцип повторения в решении какого-либо вопроса – поэтапное достижение улучшения, и повторение цикла преобразования много раз. Цикл PDCA – это непрерывный процесс улучшений , представленный в виде циклической повторяющейся последовательности:

Применение циклов PDCA осуществляется до того момента, пока результат не совпадет с заранее определенным планом. Это обусловлено тем, что в соответствии с требованиями потребителей планируемые критерии качества подвержены изменениям, цикл PDCA служит непрерывному улучшению качества и является эффективным инструментом для достижения наилучших результатов.

В классическом понимании цикл PDCA представляет собой систему, в рамках которой члены высшего руководства создают и реализуют стратегию, не привлекая к этому тех, кто находится на нижних иерархических уровнях организации, что в итоге приводит к слабому пониманию людьми стратегии и слабой заинтересованности в их реализации. В отличие от классического подхода, в структуре хосин канри циклы PDCA встраиваются друг в друга образуя систему в рамках которой топ-менеджмент компании обеспечивает развернутое внедрение своего стратегического плана, привлекая менеджеров среднего звена и квалифицированных рабочих, как к планированию, так и к выполнению стратегических решений. Так возникает новый высокоэффективный тип организационного саморегулирования, в основе которого лежат четкое понимание всеми менеджерами и рабочими стратегических целей и высокая заинтересованность в их реализации . Со временем такая саморегулирующаяся организация становится гибкой бережливой организацией, потому что все эксперименты PDCA в системе хосин встроены друг в друга или связаны между собой и соответственно изменение, произведенное в одном из циклов, быстро транслируется и вызывает перемены во всех остальных.

Циклы PDCA в системе Хосин Канри

«Хосин Канри» процесс достаточно разнонаправленный. Он включает в себя реализацию циклов PDCA на разных уровнях менеджмента в оперативном, среднеднесрочном и долгосрочном масштабе.

Циклы PDCA в системе хосин канри :

Долгосрочная стратегия:

Общий план деятельности на длительный период (5-100 лет) - направлен на осуществление важнейших преобразований или внесение изменений в миссию организации.

Среднесрочная стратегия:

Это почти законченный план действий, который включает в себя критерии улучшений существующих процессов и рассчитанный на среднесрочную перспективу (3-5 лет). Ориентирован на формирование необходимых характеристик.

Ежегодный план (Тактика):

Конкретный план действий на ближайший период (6-18 месяцев), который подразумевает формирование свойств и характеристик, способствующих повышению конкурентоспособности компании.

Оперативная деятельность:

Достаточно конкретные проекты (3-6 месяцев) реализуемые с целью применения инноваций в стандартизированных процессах.

Применение циклов в системе хосин канри проводятся специально созданными для этого сетью рабочих групп, в состав которых входят высшее руководство, менеджеры среднего звена и в обязательном порядке весь рабочий персонал компании. Такие группы или команды создаются и объединяются по принципу иерархии, обязанности по планированию и внедрению распределяются между ними следующим образом:

• Хосин-команда – это управленческая команда самого высокого уровня, которая отвечает в целом за стратегическое планирование и процесс реализации политики.
• Тактическая команда - разрабатывают и управляют проведением определенных тактик по формированию некоторых характеристик, улучшающих конкурентоспособность организации.
• Оперативная команда - разрабатывает и осуществляет оперативные проекты по совершенствованию конкретных процессов.
• Команда исполнителей - разрабатывает и руководит проведением периодических относительно крупных усовершенствований () и осуществлением непрерывного улучшения (кайдзен).

У каждого цикла PDCA в системе хосин канри имеет свою определенную задачу, зависимую от продолжительности и того, каким образом он связан с общими целями компании. В итоге, чем длиннее определенный цикл, тем выше степень ответственности в управленческой иерархии организации. В целом процесс хосин канри не имеет конечной точки и циклы стратегических преобразований повторяются с периодичностью 1-2 раза в год. Процесс применения циклов PDCA в системе хосин канри, проводимый в контролируемых условиях стандартизированных рабочих процессов, позволяет вовлечь всех сотрудников компании для проверки правильности выбранной компанией стратегии .

Х-матрица. Хосин Канри в формате А3

Одним из основных условий реализации политики хосин канри является создание документа, в котором фиксируются результаты процесса разработки стратегии компании. Для этого в системе хосин применяют такой инструмент, как «Х-матрица», которая дает возможность представить весь процесс разработки стратегии на одном листе бумаги. Важно, что этот документ выполняет функции итогового документа, в котором фиксируются принятые решения и обсуждаемые аргументы, необходимые для формулировки и претворения в жизнь эффективной стратегии .

Х-матрица представляет собой пакет планов работы команд, которые описывают в практических, а также стратегических терминах основную суть бережливой организации: создать и укрепить конкурентоспособность, измеряемую в конкретных показателях, современных технологиях, высшем уровне качества, низких затратах и поставке «точно в срок» . Каждый план работы команды, который включается в систему Х-матриц, призван решить конкретную задачу: ликвидировать непроизводительные потери и уменьшить нестабильность, которые мешают одержать победу над конкурентами.

Х-матрица оформляется в формате А3 (), так как данный формат наиболее нагляден, лаконичен и мобилен, он является самым оптимальный форматом, для того чтобы ничего не упустить и в то же время избежать написание чего-либо лишнего. Данная форма используется для разработки и применения среднесрочной стратегии и годового хосин-плана компании, а также предназначена для объединения многочисленных планов команд различных уровней в единый масштабный документ, направленный на реализацию стратегии.

Х-матрица состоит из четырех основных блоков:

1. Стратегии – это основной движущий фактор в матрице, описание того, что будет делаться, как на текущий период, так и в ближайшие 2-3 года.
2. Тактики – описание того как будет достигаться выбранная стратегия в период ближайших 6-18 месяцев.
3. Процесс – критерии оценки, с помощью которых будет оцениваться ход развития всего процесса.
4. Результаты – описание всех результатов качественного управления процессом.

Дополнительные блоки матрицы:

• Члены команды – перечисляются участники всех процессов;
• Ответственность – отмечается, кто за какой процесс несет ответственность;
• Взаимосвязи – фиксируются имеющиеся взаимоотношения между процессами.

Процесс разработки Х-матрицы.

Перед тем как заполнять Х-матрицу, требуется выполнить стратегический анализ и определить пути развития организации . Только после этого заполняется первый блок матрицы, содержащий сформулированную стратегию. Следующим шагом выбираются и заносятся тактики, которые позволят обеспечить выполнение выбранной стратегии. Далее необходимо описать проекты, то есть, что необходимо выполнить, чтобы реализовать сформулированные тактики. Затем прописываются планируемые финансовые итоги, то есть то, для чего всё это делается. В дальнейшем определяются взаимосвязи между выбранными стратегией и тактиками. В итоге установление этих взаимосвязей позволяет понять, насколько тактики способны реализовать стратегии. Далее необходимо определить, с помощью, каких проектов можно реализовать выбранные тактики и сколько это будет стоить. Взаимосвязи также устанавливаются и между проектами и тактиками. Определение взаимосвязей позволит понять, какой проект способен выполнить ту или иную тактику, а также какая тактика сможет реализовать выбранную стратегию. В результате будет получено видение далекой цели и конкретных шагов, позволяющих ее достичь. На последнем этапе выбираются ответственные лица. И после этого в матрице проставляется связь между проектами и результатами (то есть позволяют ли эти проекты получить желаемые результаты) и устанавливается связь результатов со стратегиями.

Х-матрица – это ключевой документ в системе хосин канри, который призван обеспечить максимально четкую реализацию данного подхода. В результате внедрения этого метода менеджеры начинают обсуждать ход выполнения поставленных задач чаще и в непосредственном контакте со своими подчиненными, а также с вышестоящими руководителями.

Поймай мяч или «кэтчбол» в методологии Хосин канри

Успешная реализация стратегии невозможна без активного участия коллектива в процессе ее развертывания и без заинтересованности каждого в конечных результатах. В системе хосин канри стратегии не просто спускаются с верхних уровней управленческой иерархии на нижние, а согласуются по определённой схеме, которая называется «поймай мяч». Прием «поймай мяч» или «кэтчбол» (англ. catch-ball) является ключевым элементом стратегии хосин канри, и представляет собой способ интерактивного построения плана.

Смысл метода в том, что стратегия как мяч перекидывается между различными уровнями, до тех пор пока не будет достигнуто окончательное согласование. Мяч политики перебрасывается между менеджерами всех уровней, и только потом принимается окончательное решение. Задача приема «поймай мяч» – преобразовать цели высшего руководства в цели всех сотрудников .

«Поймай мяч» - это процесс, с помощью которого руководители команд разрабатывают годовой хосин-план и передают его всем командам в организации. Свое название он получил из-за многочисленных обсуждений и активных переговоров, происходящих между командами при создании и обсуждении уставов и планов, в соответствии с которыми проходит внедрение системы хосин канри. В таком контексте процесс охватывает все уровни и все сектора вашей организации как в вертикальном (сверху вниз и снизу вверх), так и в горизонтальном направлениях, обеспечивая активное обсуждение будущего компании и возможность прийти к соглашению о целевых показателях, основных средствах, ролях, обязанностях и сферах ответственности, распределении и развитии ресурсов.

Ёсио Кондо описывает форму процесса «перебрасывания мяча» при развертывании планов на финансовый год в рамках концепции хосин канри следующим образом :

1. Высшее руководство компании разрабатывает проект плана на будущий год. В проекте учитываются итоги работы прошлого года. Формулируется среднесрочная и долгосрочная стратегия и основная философия компании.
2. Проект политики подвергается обсуждению во всех подразделении организации их руководителями вместе с менеджерами.
3. Каждое подразделение выдвигает свои собственные идеи, относящиеся к планам организации, меняя первоначальный проект стратегии, если в этом есть необходимость.
4. Проект с внесёнными предложениями затем обсуждается в каждом из отделов компании менеджерами следующих более мелких уровней, после чего каждый отдел выдвигает свой вариант предложенной политики.
5. После того как в этом процессе будет учтено мнение как можно большего числа сотрудников компании информация возвращается по иерархии высшему руководству, и уже только после этого стратегия компании на следующий год окончательно принимается после дальнейшего обсуждения и изменения, если требуется.

Таким образом, в приеме «поймай мяч» планы политики для каждого подразделения компании, от высшего до низшего, неоднократно пересматриваются, начиная с высшего уровня в подразделениях, и доходят до нижних уровней. Политика компании утверждается только после того, как высшее руководство учтет информацию, полученную снизу. Благодаря процессу «поймай мяч» циклы PDCA оказываются вмонтированными один в другой по мере того, как стратегический план последовательно развертывается на различных этапах управления иерархии.

Выгоды данного метода заключаются в том, что обсуждение планов компании ее работниками углубляет понимание процессов преобразования и позволяет им думать одновременно о «необходимости» и о «возможности» реализации этих преобразований, т. е. включиться в процесс совершенствования. С помощью приема «поймай мяч» компания осуществляет качественный переход от нисходящих принудительных целей к добровольным восходящим. Вместо того, чтобы просто говорить людям, что делать, метод «поймай мяч» дает каждому менеджеру голос, а это чрезвычайно эффективный путь мотивации людей для достижения поставленных перед ними целей . Применение метода «поймай мяч» в системе хосин канри позволяет каждому работнику почувствовать, что ему доверяют, и поэтому он должен сделать все возможное, чтобы оправдать это доверие. Осознание работниками своей значимости для компании – это именно то, что необходимо руководству для эффективного внедрения концепции всеобщего управления качеством в компании .

Фундаментальная предпосылка, на которой основывается идея хосин канри, заключена в том, что главным условием достижения организацией требуемых результатов является понимание всеми ее работниками выбранного стратегического направления развития и их участия в выработке практических действий, ведущих к достижению желаемых результатов. Хосин канри требует, чтобы каждый сотрудник компании стал обученным и сертифицированным специалистом, способным применять методы PDCA. Для этого требуется активное внедрение различных обучающих программ. В конечном итоге развертывание политики хосин канри заключается в системном планировании, позволяющем увязать стратегию компании с фундаментальными основами, обеспечивающими ее успешную ежедневную деятельность. Применение данного подхода позволяет руководителям оценивать эффективность предлагаемых проектов, осуществлять контроль их выполнения и тем самым управлять изменениями в стратегии и развитии компании.

Примечания

1. Лайкер Д. Дао. Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира//Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»/ перев. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - С. 332 - 402 с. - ISBN 5-9614-0124-3.
2. Shook J. Policy Deployment: aka Strategy Alignment, aka Hoshin Kanri.
3. Корпоративный университет ЭКСWord. Стратегическое управление. Хосин канри.
4. Governica.com. Hoshin Kanri.
5. Нив Р.Г. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса// Модели менеджмента ведущих корпораций/ перев.: Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер. – М.: Альпина Паблишер, 2005. - С. 18 – 376 с. – ISBN 5-9614-0238-X.
6. Управление технологией и инновациями в Японии/сборник статей/перев. с англ./ред. Корнелиус Х. и др. – М.: Волтерс Клувер, 2009. - С. 237 – 512 с.- ISBN 978-5-466-00269-0
7. Всеобщее управление качеством. Материал из Википедии.
8. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2003. - 397c. - ISBN 5-8459-0085-9

Паскаль Деннис Глава из книги «Основы бережливого производства. Путеводитель по самой эффективной в мире системе производства»
Издательство «Олимп-Бизнес »

Как создать поток?

В большинстве организаций существует излишек энергии и таланта. Однако мы боремся за достижение наших целей. В своей организации стремимся создать поток знаний, опыта и креативности. Стараемся вовлекать кадры всех уровней, привлекать творческих и талантливых людей к решению важнейших стратегических проблем. Но как это сделать?

Планирование хосин

• блестящий металл или компас,
• правильное направление корабля в шторм,
• стратегическое планирование.

Рисунок 2. Девять видов разбазаривания знаний

Хосин канри, или планирование хосин, - нервная система бережливого производства. Планирование хосин - это краткосрочный (один год) и долгосрочный (от трех до пяти лет) процесс, используемый для определения и удовлетворения критически важных потребностей бизнеса и развития возможностей людей, который успешно обеспечивается благодаря выравниванию ресурсов компании на всех уровнях и применению цикла PDCA (планируй-делай-проверяй-действуй) для непрерывного достижения важных результатов.

Концентрация на планировании хосин

Планирование хосин сосредоточено на нескольких важных проблемах - крупных валунах на дороге (рис. 3), устранение которых является ключом к улучшению. Обычный оперативный план составляется, чтобы устранить мелкие препятствия, то есть это план рутинной работы. Обычная ошибка - брать на себя слишком много, распыляя энергию и в конце концов не достигая ничего.

Рисунок 3. Дорожная метафора и проблемы, на решение которых вы нацелились

Рутинная работа и работа по совершенствованию

Управленческая работа состоит из двух частей: рутинной работы и работы по совершенствованию. Формальная организационная структура хорошо справляется с первой, гораздо хуже ей удается справиться со второй, поскольку совершенствование требует комплексного подхода. Более того, многие менеджеры полагают, что их работа не имеет ничего общего с совершенствованием, и не оставляют для него места в ежедневных делах. Другие и рады были бы оставить место для улучшений, но их с головой затянули ежедневные кризисы.

Планирование хосин никогда не упускает из виду работу по совершенствованию. Реализация наших материнских стратегий А3 и деятельность департаментов контроля обеспечивают улучшения, необходимые для выполнения работы. Без совершенствования процесса мы всегда будем получать одинаковые результаты.

Выравнивание и гибкость

Через планирование хосин мы стремимся выравнивать наши ресурсы (рис. 4), быстро замечать перемены в деловой среде и откликаться на них (рис. 5).

Рисунок 4. Выравнивание

Рисунок 5. Гибкость

Планирование хосин и управление по целям

Планирование хосин - логическое продолжение управления по целям (management by objectives, МВО), представленного в 1954 г. Питером Друкером в его классической книге «The Praсtice of Management» («Практика менеджмента») . Планирование хосин укрепляет сильные стороны МВО и избегает его слабостей .

Идеи Друкера оказали сильное влияние на развитие управленческой мысли в Японии. Такие компании, как Toyota, разработали планирование хосин, усовершенствовав идеи Друкера. Среди самых важных изменений можно отметить следующие:

• концентрация на целях и процессе;
• PDCA и исходные параметры;
• немаваси;
• кетчбол;
• главное - люди.

Концентрация и выравнивание через планирование хосин

Через планирование хосин мы стараемся:

• определить наиболее важные улучшения на каждый год,
• разработать соответствующие стратегии (А3),
• внедрить стратегии А3 во всей организации,
• вовлечь всех членов команды в решение проблемы.

Очень часто внедрению системы бережливого производства мешает наша неспособность сосредоточиться. Мы берем на себя слишком много, распыляем усилия и в конце концов достигаем очень немногого. Планирование хосин - наше руководство и система поставок, обеспечивающие нас мощными бережливыми инструментами там, где они нужнее всего.

Система планирования хосин

Система планирования хосин невозможна без:

• процесса планируй-делай-проверяй-действуй (PDCA);
• немаваси;
• кетчбола;
• концепции контрольного департамента;
• мышления А3.

PDCA

Планирование хосин включает пересекающиеся циклы PDCA (рис. 6) .

• Макро (от трех до пяти лет). Занимается топ-менеджер.
• Годовой. Занимается технический менеджер.
• Микро (на неделю, месяц и полгода). Занимаются технический менеджер и его подчиненные.

Рисунок 6. Процесс планирования хосин

Концепция PDCA требует специальных поддерживающих управленческих систем, раскрывающих текущее положение вещей всем членам команды и заставляющих их принимать контрмеры. Этот процесс может включать формальный и неформальный пересмотры плана.

Первый должен осуществляться каждые шесть месяцев (в начале, середине и конце года). В конце года составляется краткий отчет о том, что сделано, что является основой для стратегического плана на следующий год (который представляется в январе). Среди менее формальных процедур:

• ежедневные отчеты о состоянии дел, которые читают все члены управленческой команды;
• еженедельные встречи менеджерской команды, на которых главы департаментов докладывают о состоянии дел;
• проверка горячих точек в ходе производственных процессов в цехах.

Цикл PDCA требует твердого понимания параметров и осуществления визуального менеджмента. SMART-критерии необходимо разработать как для результатов, так и для процессов. Контрольные панели или доски объявлений необходимо обновлять ежедневно с минимальными усилиями. Визуальные системы, такие как стенды отчетности и наблюдение за процессами со стороны, помогают всем лучше усвоить данную информацию.

Проверяйте результаты и процесс

МВО - планирование по целям - обращает внимание на результаты, а не на средства. Часто руководитель говорит своему подчиненному: «Мне не важно, как ты будешь это делать, просто делай это» . Такое отношение приводит к стрессу и подрывает моральный дух. Ведь говоря так, начальник подразумевает: мне нет дела до тебя и твоих проблем.

Став лидерами, подчиненные, с горечью вспоминая собственный опыт, часто копируют это поведение. Они словно заявляют: «Почему тебе должно быть лучше, чем было мне?» Такой порочный круг мешает обучению, для которого необходимо понимание, почему мы достигли наших целей или потерпели неудачу.

В отличие от подобной позиции планирование хосин требует, чтобы руководители интересовались как тем, какими средствами подчиненные достигают поставленных перед ними целей, так и результатами их работы. От них ждут, что они будут направлять свою команду, основываясь на том, что обладают более глубокими знаниями и опытом.

Концепция PDCA создает сообщество научных работников

Спирс и Боуэн заявили, что «система производства Toyota создает сообщество научных работников». И правда, научный метод, выраженный PDCA, - это двигатель всех великих компаний. Верхняя половина диаграммы, представленной ниже, показывает различную управленческую деятельность, нижняя часть - соответствующие инструменты. Но все это концепция PDCA: планируй-делай-проверяй-действуй.

Расширяйте возможности людей

Руководители всегда должны спрашивать себя: «Как мне расширить возможности моих людей?» Если нам не удается достичь цели, мы вместо того, чтобы обвинять своих подчиненных, должны несколько раз спросить себя, почему так случилось, затем составить план расширения возможностей. Лишь плохой начальник ставит перед своими людьми задачи, которые они не могут выполнить.

И напротив, хороший лидер знает возможности своих людей и дает им задание, которое требует чуть больших затрат. Такой подход прибавляет уверенности каждому человеку. Члены команды ценят то, что руководитель заботится об их развитии. Это помогает выравниванию.

Немаваси

Это красивое слово означает «подготовить дерево к пересадке» и употребляется для обозначения процесса формирования консенсуса, необходимого для выравнивания . Немаваси влечет за собой пересмотр хосин совместно со всеми клиентами, которых он затрагивает, до того, как план начинают осуществлять. Таким образом, планирование обычно занимает больше времени, однако реализация плана происходит быстрее и эффективнее.

Кто является клиентом хосин? Это те:

• кто выполняет план;
• на кого план повлияет;
• кто будет одобрять план;
• кто сможет улучшить его.

Немаваси предполагает бесконечные пересмотры плана, основанные на обратной связи с клиентами. Однако благодаря этому процессу, представляя план топ-менеджменту, вы будете застрахованы от неприятных сюрпризов.

Следует обратить внимание на то, что достижение консенсуса вовсе не означает, что вы должны отказаться от своих идей или убеждений. Не значит это и то, что прежде, чем претворять план в жизнь, мы все должны согласиться друг с другом. Иногда мы согласны с тем, что мы не согласны. Однако консенсус означает, что я буду поддерживать решение группы.

Кетчбол

Кетчбол - это обмен чем-либо необходимым внутри одного и между различными управленческими уровнями в процессе планирования . С его помощью стратегия и тактика перемещаются по ступеням организации. Кетчбол стремится связать видение менеджеров и ежедневную работу рядовых работников. Вот как он работает:

1. Служащие компании формируют видение того, что организация должна делать, и возможности, которые необходимо создать для его реализации. Затем они «пасуют» видение топ-менеджерам.
2. Топ-менеджеры «ловят» видение и превращают его в хосин. Затем передают его обратно служащим и спрашивают: «Вы это имели в виду? Сможем ли мы с помощью такой деятельности осуществить наше видение?»
3. Служащие отвечают старшим менеджерам, помогают им найти верный путь. Хосин могут несколько раз переходить снизу вверх и обратно.
4. Наконец, консенсус достигнут. Служащие и старший управленческий персонал пришли к согласию, что «это хосин, которые помогут компании реализовать наше видение».
5. Теперь управленцы старшего уровня передают свои хосин менеджерам среднего уровня, которые принимают их и используют в реальных делах. Их список далее передают наверх, и старшие менеджеры обеспечивают обратную связь и руководство. В конце концов достигается консенсус. Старший и средний управленческий персонал считает, что «именно такие дела (хосин) будут использоваться для достижения целей, перечисленных в хосин старших менеджеров, которые помогут обеспечить видение компании».
6. Средний менеджерский персонал, в свою очередь, опускает свои хосин подчиненным. Процесс завершается списком целей и задач для каждого члена команды.

Дерево планирования и исполнения

Результатом планирования хосин является дерево деятельности, на вершине которого расположены наши стратегические и философские цели. Сюда входят сложные бизнес-цели, обычно сводимые к финансовым показателям, и четко сформулированная цель - короткая фраза, выражающая наши видение, направление и ценности. Это не просто маркетинговый слоган. Эти несколько слов приходится выбирать интуитивно через глубоко прочувствованные эмоции и опыт. Основы нашего бизнеса или сферы деятельности составляют второй уровень дерева, и для них мы создаем так называемый «материнский» А3. Сферы деятельности планирования хосин в Toyota - это безопасность, качество, поставки и затраты. Но они могут не подойти для вашей организации. Основы бизнеса для здравоохранения, компаний, предоставляющих финансовые услуги, или предприятий розничной торговли могут отличаться от тех, что соответствуют производственной организации. Важно продумать их и зафиксировать именно ваш случай.

Третий уровень дерева - это планы деятельности департаментов и кайдзен, реализуемые через процесс кетчбола. Планы деятельности департаментов иногда называют «детскими» А3. Вот пример дерева планирования и исполнения.

Концепция контрольного департамента

В Toyota я начал понимать, что концепция департамента контроля - ключ к ликвидации разобщенности, мешающей работе огромного количества организаций . Основные сферы приложения сил компании - вопросы повышения производительности труда и качества продукции, снижения издержек и улучшения безопасности производства - требуют координации усилий многих групп. Это пересекающиеся цели. Например, для того чтобы выполнить задачи в области качества, одновременно должны быть задействованы следующие направления:

• производственное,
• закупочное,
• производственного контроля,
• проектировочное,
• ремонтное,
• качества.

Департамент контроля в этом случае должен координировать пересекающуюся деятельность, необходимую для достижения целей компании. Среди них:

• управление процессом хосин в области качества;
• управление постановкой целей и определением средств (через немаваси и процесс кетчбола);
• использование концепции PDCA на микро- и годовом уровне для подтверждения успеха;
• обеспечение прозрачности проблемы и поддержка контрмер.

Имидж главного мыслителя

Контрольные департаменты - это «главные мыслители» или «главные научные работники», обладающие глубочайшими знаниями о своей «зоне», ставящие диагнозы и руководящие планированием действий. Пожалуй, в Toyota таким мыслителем является главный инженер. Главный инженер таких моделей, как «Camry» или «Sienna», не обладает большой формальной властью, и не многие подчиняются ему напрямую. Но он и ему подобные считаются самыми влиятельными людьми платформы, даже топ-менеджеры советуются с ними.

Здесь есть несколько тонкостей:

• Департамент контроля разрабатывает общий хосин для всей компании. Отдельные департаменты поддерживают его своими хосин. Например, департамент качества разрабатывает общий хосин для всей корпорации, другие - свои хосин, поддерживающие общефирменный хосин.
• Контрольный департамент отвечает за общие тенденции развития организации, линейные департаменты - за результаты года. Последние обладают властью и должны брать на себя ответ ственность. Так, производственный департамент ответствен за собственные показатели в области качества, а департамент качества - за своевременное обнаружение ухудшающихся тенденций и совместную с производственным департаментом работу над решением проблемы.

Мышление А3

Отчет А3 - это документ объемом в одну страницу формата А3 , . Сначала, в 1960-х годах, А3 обычно использовались в Toyota для обобщения деятельности в циклах кайдзен. Они стали едва ли не самыми эффективными инструментами коммуникации в Toyota.

Сегодня существуют четыре типа документа А3:

• планирование хосин А3. Используется для суммирования хосин отдельных департаментов и всей компании;
• решение проблем А3. Используется для обобщения проблем и контрмер;
• предложение А3. Предназначено для презентации новых идей;
• текущий статус А3. Суммирует нынешнее состояние хосин, проб лемы или идеи.

Со временем я начал понимать, что А3 - это метод мышления, связанный с PDCA, немаваси и кетчболом. Хороший А3 отражает разумное видение проблемы и освоение основных инструментов обучения и мышления. Но лист бумаги не так важен, как процесс.

История написания отчетов

Написание отчетов возникло в прошлом веке как поддержка современной организации. Использовали разные форматы отчетов, среди них были:

• материалы для обсуждения,
• протоколы,
• обоснования.

Обычные проблемы написания отчетов

Важная проблема не стандартна. Формы отчетов в разных департаментах и даже отделах часто отличаются. Представьте себе экономику, в которой каждый пользуется своей валютой. Насколько эффективны будут экономические операции?

Вторая проблема касается объема или принципа «чем больше, тем лучше». Часто ли вы получали стратегический план толщиной в несколько сантиметров? И вы его хоть раз прочитали? Даже краткое содержание растягивается на десять - двадцать страниц. Если вы будете читать все эти отчеты, качество вашей жизни наверняка ухудшится.

Формат: планирование хосин А3

• создание хосин;
• развертывание хосин;
• внедрение хосин;
• конечная оценка.

Каждый этап мы обсудим в последующих разделах.

Создание хосин

На данном этапе происходит постановка целей компании и ее департаментов на год. Целевые установки касаются как процессов, так и результатов; обычно их разрабатывает топ-менеджмент, посоветовавшись со своими подчиненными. Вот пример для департамента качества: Цели компании в области качества и средства их достижения.

Снизить к концу года уровень брака на 20%:

• работая с нашими ключевыми поставщиками над корректировкой десяти целей в области качества;
• улучшая возможности трех самых важных процессов в каждом департаменте;
• сильнее вовлекая рабочих в цехах в борьбу за качество продукции.

Эти утверждения будут основаны на нескольких кетчболах и немаваси.

Развертывание хосин

Сюда входит постановка целей и первичное планирование внутри и между департаментами с помощью немаваси и кетчболов. По мере того как в каждом департаменте хосин спускается сверху вниз, задачи становятся более мелкими и предметными. Каждый уровень должен транслировать цели и средства хосин в осмысленные действия. Подчиненные не должны принимать хосин руководителя безоговорочно. Им следует «подавать мяч» обратно, задавая следующие вопросы:

• «По нашему мнению, этой цели нужно достигать так. А вы как думаете?»
• «Мы считаем, что эта цель недостижима по следующим причинам. Но если мы сумеем сделать то и то, достигнем большего».

Через такой диалог лидер и команда совместно приходят к пониманию ситуации и находят то, что будет помогать им в работе. Цели и средства обычно претерпевают изменения. И действительно, группа способна поставить перед собой более высокую цель, чем это сделал руководитель. В свою очередь, начальник будет помогать команде, предоставляя ей необходимые средства, и делать необходимые немаваси для устранения препятствий.

Вот как отдел сборки может превратить цели в области качества в следующие планы действий.

Цели и средства сборочного подразделения в сфере качества.

Можно достичь 25-процентного снижения общего уровня брака:

• создав рабочую группу по пяти основным проблемам качества, куда войдут инженеры, ремонтники и поставщики (сроки: промежуточный отчет - 30 апреля, итоговый отчет - 30 сентября);
• внедрив контроль качества процессов в нашем подразделении (срок - 30 июня);
• усилив вовлеченность членов группы через обучение всей команды сборочного подразделения в рамках циклов кайдзен (цель: каждый мастер должен провести два курса кайдзен в год).

Результаты развертывания хосин

Результаты развертывания хосин обычно либо группируются по сходным признакам, либо представляются в виде древовидных диаграмм и стратегических планов А3. На каждом уровне они разрабатываются в ходе мозговых штурмов. Выступая в роли консультанта, я обычно провожу пару дней с каждым менеджерским уровнем, начиная с высшего. В первый год планирования хосин на подтверждение выравнивания и разработку удовлетворяющей всех стратегии в формате А3 каждого уровня уходит до двух недель. К концу второго года у процесса появляется история, и на его завершение тратится гораздо меньше времени.

На рисунках 9 и 10 показаны группировочные и древовидные диаграммы, отражающие поставленную цель «Завоевание Кубка Стенли». Порой, чтобы стимулировать мозговой штурм, бывает полезно представить, что цель уже достигнута, и спросить себя: «Как нам это удалось?»

Обратите внимание на то, что у нашей древовидной диаграммы всего пять веток. Очень хорошее правило гласит: видов деятельности не должно быть больше, чем пальцев на одной руке. Как я уже говорил, типичная ошибка - брать на себя слишком много. Каждый год следует убирать небольшое количество булыжников.

На рисунке 11 изображен возможный годовой стратегический план профессиональной хоккейной команды . Разработанный план должен быть представлен в виде связной «истории»: каждый последующий раздел должен быть естественным продолжением предыдущего.

Внедрение хосин

Проведение мероприятий, направленных на внедрение разработанных хосин, - сфера деятельности управленческого персонала, частью которой является применение различных циклов PDCA. Она включает формальные и неформальное отчеты, благодаря которым текущее состояние дел и принимаемые контрмеры становятся прозрачными.

Оценка хосин

Оценка каждого хосин проводится в конце года. Достигнуты ли нужные результаты в работе или процессах? Если да, то пять раз переспросите, как это удалось. Если нет, тоже пять раз поинтересуйтесь, почему. Чему мы научились? Как мы можем повысить наши возможности? Именно при таком подходе к делу организация может называть себя обучающейся.

Книга знаний

Ежегодные хосин, обеспечивающие важнейшие сферы развития предприятия (например, производительность, качество, безопасность, затраты и защита окружающей среды) должны храниться в разделе «Книга знаний». Таким образом, у нас появится четкая, доступная история нашей деятельности и решаемых проблем - еще один признак обучающейся организации.

Рисунок 9. Пример группировочной диаграммы*
* Роберт «Баджер Боб» Джонсон (Robert «Badger Bob» Johnson) - известный профессиональный хоккейный тренер в университете штата Висконсин. - Примеч. переводчика.

Рисунок 10. Пример древовидной диаграммы

Рисунок 11. Стратегический план команды «Ред Вингс»

Рисунок 11. Окончание

Резюме

Планирование хосин - нервная система бережливого производства. Через него мы стремимся выровнять ресурсы с достойными целями. Система хосин-планирования включает PDCA, кетчбол, немаваси, концепцию департамента контроля и мышление А3. Она состоит из четырех фаз: создания, развертывания, внедрения и пересмотра.

Стратегия и тактика постепенно, уровень за уровнем, должны превращаться в осмысленные действия. Укрепление кадровой составляющей - важная цель планирования хосин. Общая ошибка - брать на себя слишком много. Ежегодно отбирайте только те «булыжники», с которыми будете работать.

Диаграммы причинно-следственной связи помогают определить причину возникновения проблемы или бреши. Диаграммы Парето расставляют причины в приоритетном порядке в виде гистограммы. Более подробную информацию вы найдете в книге: Brassard Michael, Ritter Diane. The Memory Jogger II, A Pocket Guide to Tools for Continuous Improvement and Eff ective Planning, Methuen MA: Goal/OPC, 1944.

Akai Yoji. Oр. cit.

Отдел сборки ставит перед собой более амбициозную цель, чем 20%, предложенных топ-менеджментом. Это решение основывается на понимании текущей ситуации и своих возможностей.

Я выбрал «Детройт Ред Вингс», поскольку многие мои клиенты болеют за эту команду, я не хочу еще больше навлекать беду на свою любимую команду «Maпл Лиф», которая уже 33 года не выигрывала Кубок.

Вы можете управлять только тем, что можете измерить и влиять.

Методика оценки эффективности бизнеса, ускорения на пути к целям и вывода фирмы в лидеры.

Если переводить дословно с японского, то «канри» — управление, контроль, «хосин» — направление или сияющая игла, а все вместе можно перевести – как компас. Еще есть такой перевод – «управление политикой» или «развертывание политики»

Понятие хосин канри появилось в 1950–1960-х годах в Японии после войны, когда страна вышла на международный рынок.

В Японии каждый год вручается «Оскар» в области развития- премия Э. Деминга. В 1958 году союз ученых и инженеров, управляющий этой премией, добавил номинацию «Политика и планирование».
В 1964 году компания Bridgestone Tire ввела в обращение термин «хосин канри», а через год опубликовала свое «Руководство по хосин канри». Там были основные принципы, выделенные в работах обладателей премии Деминга. Термин стал широко применяться в Японии в середине 1970-х гг.. В 1980-х гг., концепция распространилась в США. Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel, и Xerox начали внедрять собственные версии «хосин канри».

Хосин канри — японский метод разработки стратегии и политики высшим руководством, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса. ХК является отличительным признаком бережливого производства ().

Целью метода является всесторонняя ориентация организации на достижение желаемых результатов путем повышения эффективности системы оперативного управления. И повышение конкурентоспособности предприятия.

Уникальность хосин канри в том, что он сплавляет воедино стратегию и тактику. В большинстве компаний эти две сферы живут независимой жизнью. «Хосин канри» основывается на применении цикла Деминга (PDCA) и использовании так называемых Х-матриц. В подходе хосин канри участвуют все сотрудники компании, а высшее руководство должно поощрять энергию и энтузиазм каждого сотрудника.

Хосин канри – командный метод.

Создается несколько команд специалистов, каждая из которых отвечает за определенные эксперименты.

Первая, как правило, — управленческая, отвечающая за определенную бизнес единицу (целую компанию или подразделение, товарную линию, производственный участок и т.п.).
Вторая – тактическая команда, создается управленческой командой. Специалисты этой команды разрабатывают и руководят тактическими инициативами, которые направлены, как правило, на совершенствование бизнес-процессов функционального уровня.
Третья – оперативная команда, формируется тактическими командами. Данные команды разрабатывают и осуществляют операционные проекты по совершенствованию конкретных продуктов и процессов.
Четвертая – команда исполнителей, формируется оперативными командами. Они осуществляют периодические, относительно крупных, улучшения, а также осуществляют непрерывные поступательные улучшения.

Чтобы внедрить представленную в экспериментальном виде бизнес-стратегию, командам необходимо выполнить семь экспериментов хосин канри:

• долгосрочная стратегия,
• среднесрочная стратегия,
• годовой план хосин канри
• тактика,
• оперативная деятельность,
• кайкаку,
• кайдзен

Только выполнение всех семи экспериментов даст результат.

3 самые распространенные ошибки при использовании ХК.
– недооценка значения данного проекта руководством компании — внедрение этой системы в компании возможно только в том случае, если в этом заинтересованы топ-менеджеры, которые осуществляют управление предприятием.
— внедрение под сильным нажимом времени — в этом случае команда внедрения попадает в своеобразный ступор, морально и психологически перегорает.
— применение одного шаблона внедрения на разных предприятиях — что подходит одному предприятию, может быть абсолютно недопустимо на другом.

Выводы:

• Необходима личная вовлеченность руководителей высшего звена, которые не только дают распоряжения и принимают отчеты, но и проявляют активную лидерскую позицию: участвуют в проектах, идут в гембу.
• Основой системы должны быть сотрудники, непосредственно работающие на участках внедрения. Лин-эксперты должны быть исключительно катализаторами проектов преобразований.
• Любое предприятие уникально. При внедрении «Хосин канри» необходимо, с одной стороны, проявлять гибкость, а с другой, – быть последовательным и системным.

БЕРИСЬ И ДЕЛАЙ!!! Пусть у Вас всё будет хорошо.

, 2008.

Это первое в России практическое пособие по внедрению Хосин канри – одной из наиболее эффективных систем разработки стратегии и развертывания планов внутри компании. Разработать стратегию компании непросто. Но еще сложнее ее реализовать. Ведь для этого необходимо трансформировать ее в конкретные оперативные планы отдельных сотрудников. Как это сделать? Toyota, Bridgestone и Komatsu используют технику Хосин канри. А эта книга – первое в нашей стране практическое руководство по внедрению этой концепции. Книга сопровождается дополнительными материалами в электронном виде. Материалы содержат пустые таблицы, документы и инструкции к их заполнению, которые потребуются хосин-командам при работе. Все материалы размещены на сайте www.icss.ac.ru/books на странице книги «Хосин канри: как заставить стратегию работать».

Что такое хосин канри

Хосин канри для организации может означать многое. Это и метод стратегического планирования, и инструмент управления комплексными проектами, и система управления качеством, позволяющая учитывать требования и пожелания потребителя при разработке новых продуктов, и операционная система компании, обеспечивающая надежный рост прибыли. Это также метод управления на межфункциональном уровне и интеграции цепи поставок в процессе бережливого производства. Но прежде всего хосин канри – это метод организационного обучения и система создания конкурентоспособных ресурсов .

На японском языке иероглифы в слове «канри» означают управление , контроль . Иероглифы в слове «хосин» можно перевести как направление и сияющая игла , а все вместе – как компас . Как правило, эти иероглифы переводятся как политика , поэтому вы часто можете встретить такой перевод хосин канри: управления политикой или развертывания политики. У большинства англоязычных читателей слово политика немедленно вызывает ассоциации с бюрократическим миром, который не имеет ничего общего с организационным обучением. Поэтому в рамках данного руководства мы будем использовать оригинальный японский термин – хосин канри.

Основы хосин канри - встроенные эксперименты, Х-матрица и формирование команд

В этой главе мы исследуем основы хосин канри. В таблице 1-1 (часть 1 , часть 2) приведена «дорожная карта» - поэтапная схема хосин канри (Исследуй - Планируй - Делай - Проверяй - Воздействуй ), которой будут придерживаться различные рабочие группы (или команды), выполняя практические задания по внедрению хосин канри. Как говорилось во введении, данное пособие построено в соответствии с циклом PDCA (Планируй - Делай - Проверяй - Воздействуй ) и логикой поэтапного процесса хосин канри. На этапе «Исследуй» команда выполняет определенную работу, прежде чем приступать к реализации цикла PDCA в рамках хосин канри. На этапе «Планируй» разрабатывается стратегия или последовательность эксперимента, подбираются и формируются команды, а также распределяются обязанности между четырьмя командами, осуществляющими планирование и внедрение. На этапе «Делай» в процессе управления проектами и организации тренингов для персонала происходят подготовка лидеров и внедрение разработанного плана. Этап «Проверяй» предполагает организацию регулярного контроля и оценки. А этап «Воздействуй» направлен на то, чтобы сделать хосин канри частью корпоративной культуры посредством стандартизации и непрерывного совершенствования.

Поэтапная схема хосин канри также указывает на необходимость сформировать команды специалистов, каждая из которых должна отвечать за определенные эксперименты. Таких команд или рабочих групп понадобится несколько. Первая команда, которую вам необходимо создать, - это хосин-команда. Как правило, хосин-команда - это управленческая команда, отвечающая за определенную бизнес-единицу (целую компанию или одно подразделение, филиал, бренд, товарную линию, департамент, рабочий участок или поток ценности). Для удобства изложения мы будем считать управленческую команду командой по управлению хосин, или хосин-командой. Далее в этой главе вы узнаете, как провести отбор участников в хосин-команду.

Вслед за компанией Cybernautx , чей пример мы используем для иллюстрации процесса хосин, будем считать, что управленческая команда отвечает за поток ценности в целом. На самом деле вы можете выбрать любую точку отсчета, соответствующую вашим условиям. Например, командой хосин могут быть партнеры частной акционерной компании, формирующие стратегию увеличения стоимости ее холдингов. Или командой хосин могут быть, как описано в книге «Внедрение системы бережливого менеджмента», директор завода и его непосредственные подчиненные, разрабатывающие программу внедрения TPM (всеобщего ухода за оборудованием). Или же это может быть руководитель отдела с его непосредственными подчиненными, формирующие стратегию усовершенствования отдела. С чего бы вы ни решили начать процесс хосин, в управляющей хосин-команде должна присутствовать основная заинтересованная сторона - представители того бизнес-подразделения, в котором будет разворачиваться хосин или реализовываться формируемая стратегия. Это означает, что команда должна быть многофункциональной (то есть включать в себя представителей различных функциональных подразделений) или - как в примере потока ценности, показанном нами в кейс-исследовании компании Cybernautx, - межорганизационной (то есть включать представителей различных компаний).

Прежде чем формировать команду, компании потребуется исследовать свою бизнес-

среду, чтобы определить проблему или задачу, на решение которой должна быть направлена стратегия. Провести необходимое исследование может хосин-команда или, по вашему выбору, эта функция может быть делегирована специалистам-экспертам. (В нашей книге исследованиями занимается хосин-команда.) После проведенного анализа хосин-команда разрабатывает стратегию и создает Х-матрицу, чтобы компания могла представить свою бизнес-стратегию в экспериментальном формате, включая все семь экспериментов хосин, для решения установленной проблемы или задачи. Разрабатывая стратегию, хосин-команда определяет все стратегически важные элементы, в том числе - первый из семи нижеописанных экспериментов хосин.

Семь экспериментов хосин канри

Конечный результат применения стратегии заранее никому не известен (и этим стратегия похожа на научную гипотезу ), особенно такой динамичной стратегии, которая предполагает совершенствование ваших методов ведения бизнеса. Чтобы узнать, что получится, вам придется ее внедрить. В этом научно-исследовательском контексте ваши планы становятся «экспериментами». Данные «эксперименты», проводимые в контролируемых условиях стандартизированных рабочих процессов , позволяют вовлечь в процесс хосин канри каждого менеджера и каждого работника для проверки гипотезы, т.е. целесообразности избранной вашей компанией стратегии.

Эксперименты хосин канри проводятся сетью рабочих групп, в состав которых входят топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и - в обязательном порядке на этапе «Делай» - весь рабочий персонал. У каждого эксперимента цикла PDCA в системе хосин канри - своя задача, которая зависит от продолжительности данного эксперимента и того, как он связан с общими целями организации. В целом чем длиннее цикл, тем выше уровень ответственности в управленческой иерархии. Более того, процесс хосин канри бесконечен. Циклы стратегических улучшений повторяются с периодичностью раз в год. У компаний на начальной стадии преобразований, которые только приступили к внедрению бережливого производства или шести сигм, выполнение первого цикла может занять до 18 месяцев. А компании, движущиеся по этому пути с более высокой скоростью, могут успеть повторить цикл дважды за год, чтобы ускорить процесс организационного обучения.

Как говорилось выше, хосин-команда отвечает за реализацию первых трех экспериментов в системе хосин. На этапе «Планируй» хосин-команда поможет сформировать и распределить обязанности по последним четырем экспериментам между командами трех других типов, каждая из которых будет иметь собственный набор задач по каждому циклу «Планируй - Делай - Проверяй - Воздействуй» . Будет создано несколько тактических команд - приблизительно по одной на каждого члена хосин-команды, много команд оперативных и еще больше команд исполнителей. В финале этапа «Планируй» вы сможете вовлечь в процесс хосин каждого менеджера. В конечном итоге на этапе «Делай» за счет формирования команд исполнителей вы добьетесь участия в процессе хосин всего рабочего коллектива на всех существующих в вашей компании организационных уровнях.