Во все времена руководители компаний задумывались о том, как улучшить работу своей организации. Были радикальные методы управления, но они постепенно вымирают. Идеальными считаются либеральные методы управления, но они хороши в небольших компаниях. Когда же в компании работают тысячи, десятки тысяч сотрудников, невероятно сложно находить к каждому сотруднику индивидуальный подход, нужна комплексная философия.

Шесть сигм (six sigma) рассматривается и как методология, и как философия, и как набор инструментов совершенствования работы. Может внедряться в организации разных направлений - от медицинских до транснациональных корпораций.

Шесть сигм - концепция управления производством, основанная на внедрении улучшений, исходя из измеряемости любых данных. Концепция шести сигм была разработана в 1986 году Биллом Смитом, сотрудником Motorola, и нашла широкое применение во многих сферах бизнеса. В середине 1990-ых генеральный директор General Electric Джек Уэлч применил эту стратегию, и она стала всемирно известной. В 2000-е годы получило широкое применение совместное объединение концепции шести сигм и . Обе концепции есть переосмысление философии « ».

Немного математики

Сам термин «шесть сигм» взят именно из математической статистики и означает стандартное отклонение случайной величины от среднего значения. Стандартная величина характеризуется двумя параметрами - средним значением (мю) и стандартным отклонением (другое название - среднеквадратическое отклонение - сигма).

Давайте для примера возьмем параметр «Качество» в качестве (извините за тавтологию) случайной величины. Итак, мы хотим оценить вероятный процент дефективных изделий при производстве. Для этого установим нижнюю и верхнюю границы допуска параметра «Качество». Чем больше будет значение сигмы, тем меньше процент идеальных изделий. Чтобы повысить процент идеальных изделий, нужно уменьшить значение сигмы, а чтобы его уменьшить, нужно просто увеличить количество сигм.

Установление шести сигм в поле допуска будет означать, что у нас будет 3,4 дефектных изделия на один миллион или 99, 99966% идеальных изделий. Суть концепции в том, что применение инструментов управления процессами позволит снизить значение стандартного отклонения.

Базовые принципы концепции шести сигм

• Ключевые показатели эффективности (KPI) должны быть измеряемыми. Если процессы можно измерить, значит их можно контролировать, а поэтому улучшить
• Необходимо постоянно стремиться к тому, чтобы все процессы на производстве были предсказуемыми
• Удовлетворение потребителя. Они же являются индикаторами качества продукции. Сколько бы ни стоила продукция, потребитель ожидает ее высокого качества, быструю доставку, отменное обслуживание
• Интерес к клиенту должен быть искренним. Клиент чувствует неискренность
• Управлять компанией стоит только на основе данных и фактов, а не слухов и домыслов
• Упреждающее управление. Лучше выделить деньги на профилактику, чем потом на восстановление имиджа компании
• Стремление к совершенству
• Налаживание командной работы и вовлечения персонала. Работник должен быть заинтересован в результатах. Заинтересованный сотрудник приносит значительную помощь в развитии компании
• Определение и анализ причин дефектов
• Дальнейший контроль за процессом

Если компания внедрила концепции шести сигм, она теперь может очень гармонично пользоваться различным инструментарием. Это может быть диаграмма , Древовидная диаграмма, .

Методология шести сигм

В основе шести сигм как методологии находятся три взаимосвязанных элемента:

• управление процессами
• улучшение уже существующих процессов
• проектирование новых процессов

Как же происходит улучшение процессов? Для этого применяется пять шагов и называются методом DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

1. Define – определите основные проблемы в процессе. Формируется команда, которая наделяется полномочиями и определяется зона ее ответственности.
2. Measure – собираются все данные. Высказываются предварительные предположения.
3. Analyze – проверяются все предположения, выясняются истинные причины отклонений и проблем.
4. Improve – разрабатываются улучшения и проводится их внедрение.
5. Control – стандартизация и документирование; постоянный контроль на их основе.

Семь степеней владения шестью сигмами

Этим самым командам, которые формируются руководством компании, присваиваются свои звания. Всего существует семь званий.

• Руководство . Это владельцы бизнеса.
• Чемпион . Член высшего руководства компании. Именно он и должен принять решение о запуске проекта шести сигм.
• Черный пояс . Эксперт в области шести сигм. Занимается обучением и руководством команды. Несет полную ответственность за результаты.
• Зеленый пояс . Этот человек работает под руководством черного пояса. Анализирует и решает задачи.
• Желтый пояс. Отвечает за реализацию небольших задач.
• Белый пояс. Отвечает за реализацию простых задач.

В современном мире концепция шести сигм стала очень популярной. Популярность любой концепции зависит от количества и масштабности компаний, которые ее внедряют. Поэтому когда ее внедрила компания General Electric, подтянулись и другие компании. Западные компании берут многое из японских и пытаются усовершенствовать их концепции под западный менталитет. Шесть сигм - едва ли не первая попытка на этом поприще.

А что вы думаете о концепции шести сигм? Оставляйте свои мнения в комментариях.

Улучшение может осуществляться за счет радикальных изменений (подход реинжиниринга процессов) или за счет незначительных постоянных улучшений (подход кайдзен). Целью улучшений могут быть повышение безопасности продукции, повышение качества, сокращение производственного цикла, улучшение рабочих мест, снижение затрат и пр.

Ключевыми элементами философии 6 сигм являются:

удовлетворение потребителя. Потребители определяют уровень качества работы. Они ожидают высокое качество продукции, надежность, адекватную цену, своевременную доставку, хорошее обслуживание и пр. В каждом элементе ожиданий потребителя скрыты требования к качеству. Организация должна выявить и удовлетворить все эти требования.

определение процессов, их показателей и методов управления процессами. Чтобы повышать качество работы необходимо смотреть на процессы с точки зрения потребителя. Все элементы процессов, не приносящие ценности потребителю, должны быть устранены.

командная работа и вовлечение персонала. Результаты работы организации - это труд ее сотрудников. Для достижения высокого качества каждый сотрудник должен быть заинтересован в работе и заинтересован в достижении высоких результатов. Заинтересованность сотрудников приводит к повышению удовлетворенности потребителей.

6 сигм как инструментарий

Для проведения улучшений, совершенствования, и управления процессами 6 сигм применяет набор различных инструментов качества. Управление процессами может осуществляться на основе качественных и количественных показателей. В каждой организации может применяться свой набор инструментов. Примерами таких инструментов являются - статистическое управление процессами на основе контрольных карт , FMEA анализ , диаграмма Парето , диаграмма Исикавы , Древовидная диаграмма и др.

6 сигм как методология

Шесть сигм является процессно-ориентированной методологией, направленной на улучшение работы. Она позволяет совершенствовать все области деятельности.

В основе методологии 6 сигм находятся три взаимосвязанных элемента:

• улучшение существующих процессов;
• проектирование новых процессов;
• управление процессами.

Для совершенствования существующих процессов применяется подход постепенного улучшения. Основное внимание уделяется снижению уровня дефектности. Целью улучшения в концепции шесть сигм является устранение недостатков в организации и исполнении процессов.

Улучшение осуществляется за счет применения пяти последовательных шагов. Эти шаги называются методом DMAIC (первые буквы от английских слов – Define, Measure, Analyze, Improve, Control ):

Define – на этом шаге определяют основные проблемы процесса, формируется команда проекта шесть сигм по совершенствованию процесса. Команда наделяется необходимыми полномочиями и ресурсами для работы. Устанавливается ее зона ответственности.

Measure – на этом этапе собираются данные о выполнении процесса. Команда проводит анализ собранных данных и выдвигает предварительные предположения о причинах возникающих отклонений в совершенствуемом процессе.

Analyze – в ходе выполнения этого шага команда проверяет предварительные идеи о причинах отклонений в процессах, определяет все причины несоответствий и предлагает методы по устранению выявленных причин.

Improve – на этом этапе разрабатываются мероприятия по улучшению процесса и проводится их апробация. Мероприятия внедряются в практику работы организации.

Control – этот шаг предполагает документирование и стандартизацию улучшенного процесса. Для проверки эффективности мероприятий команда проекта шесть сигм выполняет контроль и мониторинг исполнения процесса. В ходе мониторинга особое внимание уделяется проверке устранения причин несоответствий.

Для вновь создаваемых процессов применяется подход, направленный на предвосхищение ожиданий потребителей. Основное внимание уделяется предупреждению появления дефектов в процессах.

Проектирование нового процесса (или перепроектирование существующего) также осуществляется за пять шагов. Метод проектирования (перепроектирования) в концепции 6 сигм называется методом DMADV (первые буквы слов – Define, Match, Analyze, Design, Verify ):

Define – на этом шаге определяются цели нового процесса с учетом требований потребителей. Создается команда проекта шесть сигм по проектированию (перепроектированию) процесса.

Match – команда разрабатывает и определяет набор технических характеристик, на основании которых можно определить достижение целей процесса.

Analyze – проводится анализ характеристик проектируемого процесса и разрабатываются предварительные варианты исполнения процесса.

Design – в ходе этого шага создаются детальные спецификации нового процесса и осуществляется его внедрение в работу организации.

Verify – на этом этапе команда проекта шесть сигм по проектированию процесса выполняет проверку процесса на предмет достижения поставленных целей с учетом заданных характеристик.

Одним из важных элементов методологии 6 сигм является управление процессами , т.к. очень часто в организации одновременно происходит и совершенствование действующих процессов, и проектирование новых. Управление постоянно изменяющимися процессами становится достаточно сложной задачей.

В целом, методология шесть сигм по управлению процессами не сильно отличается от принятой методологии процессного управления.

Основные элементы управления процессами по методологии 6 сигм включают в себя:

определение процессов , ключевых требований потребителей и владельцев процессов;

измерение показателей , характеризующих выполнение требований потребителей и ключевых показателей эффективности процессов;

анализ результатов полученных измерений и совершенствование механизмов управления процессами;

контроль исполнения процессов на основе мониторинга «входов» процессов, хода исполнения операций, и «выходов» процессов и принятие мер по устранению проблем или отклонений от установленных требований.

Внедрение 6 сигм

Внедрение концепции 6 сигм в любой организации строится на постоянной работе проектных команд. Команды формируются по уровням управления. Как правило, таких уровней всего три – высший уровень управления , уровень управления процессами и уровень управления отдельными задачами . В состав команд входят специалисты с различной «степенью владения» концепцией шесть сигм.

Выделяют семь степеней владения данной концепцией:

Руководство – это высшее руководство организации и владельцы бизнеса. Задача руководства состоит в создании условий для внедрения концепции 6 сигм.

Чемпион – как правило, это представитель высшего руководства организации. Его задача заключается в определении необходимых проектов по совершенствованию процессов, их организация и контроль за ходом исполнения.

В I-пространстве воскликнули: «Опять эти Six Sigma! И причем здесь они? Это же про процессы и качество! Ничего не понимаю». Действительно, давайте разберемся, как «Шесть сигм» сопрягаются с проектным управлением. Эта система находится в составе проектного управления или внедрение данной доктрины – один из проектов модернизации компании? Затронутая интересная тема на несколько минут займет наши умы и позволит немного сдвинуть ракурс восприятия управленческой школы.

Исходный базис методологии

Действительно, при поверхностном рассмотрении «Шести сигм» в сознании автоматически всплывают связки «оптимизация бизнес-процессов» и «постановка системы качества». И это вполне обоснованная логическая модель восприятия предметной области концепции. Эта методика в англоязычной среде именуется «Six Sigma» или сокращенно «6σ». Среди множества определений наиболее адекватным представляется следующее. «Шесть сигм» – многоплановая система настройки процессов бизнеса, обеспечивающая существенное снижение потерь, себестоимости и дефектов продукта деятельности в направлениях:

• экономного использования ресурсов;
• сокращения нерезультативных расходов;
• управления качеством основных и вспомогательных БП;
• оптимизации времени деловых циклов.

Согласитесь, что представлено весьма емкое определение. Оно охватывает целые пласты управленческой науки и практики, при этом претендует на значимость «тектонических сдвигов» во внутреннем обустройстве компании стратегического уровня. В нашей беседе важно понять и акцентировать внимание на том, какое место в современной действительности занимают 6σ.

Предваряя выводы, сразу замечу, что «Шесть сигм» – это далеко не просто метод, хотя его называют и так. Гораздо точнее и полно данная концепция подлежит рассмотрению с точки зрения принадлежности к целостной системе управления.

Мы знаем из теории, что бизнес-процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных работ, имеющих вход, выход, управление и основание в форме ресурсов и механизмов. Это классическая методика, которой мы не замедлим воспользоваться. В ходе реализации процессов постоянно обнаруживается множество факторов, влияющих на преобразования заданных «входов» в получаемые «выходы». Эти факторы работают и в момент входа в процесс извне, и в ходе внутренних процедур. Примеры источников такого влияния:

• сырье;
• внешняя среда;
• технология;
• наладка и технический уровень оборудования;
• настроение и квалификация исполнителей и т.д.

Аксиомой воспринимается тезис, что качество процесса и качество его результата всегда определяется количественными параметрами. Назовем целевые значения результата как Y1, Y2,… Yn, их всегда несколько. Соответственно, количественные параметры внутренних событий процесса определим, как X1, X2,… Xm. Эти параметры как раз и есть: сырье, оборудование, технологии, другие ресурсы и механизмы. Критерий Y описывается как функция различных Xi. Логика рассуждений опирается на визуальную модель-схему представления процесса с параметрической точки зрения, которая представлена далее.

Модель процесса как функции Y=f(X)

Вариативность показателей Xi по отношению к их оптимальным значениям наносит вред результирующим Yj, причем нестабильность каждого из входных факторов и факторов текущих процессных процедур приводит к разбросу результатов на выходе процесса. Параметры Yj практически всегда обладают очерченным диапазоном допустимых значений, позволяющих судить о том, что результат качественный. Если отклонение существенное, и Yj не соответствует уровню допустимых значений, то результат БП считается дефектным. Отсюда следует, что отклонения в процессах ведут к потерям времени, ресурсов, издержек за счет дефектов продукта.

Почему сигм именно шесть?

Методика «Шесть сигм» опирается на постулаты математической статистики, которые все активнее пробивают себе дорогу в прагматику бизнеса. Здесь работают всего две идеи о том, что разброс значений Y подчиняется правилам стандартного отклонения (σ), и что разброс характеристик результата должен быть мал. Величина разброса незначительна по сравнению с границами допусков, а влияние внешних и внутренних факторов оказывается нивелированным. При этом запас надежности (длина расстояния между пиком гистограммы отклонений и ближайшей границей допусков) значительно превышает параметр σ.

Концепция предполагает, что вся настройка процесса происходит в направлении снижения разброса показателей и сближения срединного значения гистограммы отклонений с центром диапазона допусков. Целью выступает удаление всех деструктивных факторов, влияющих на процесс, а следовательно, и на его результат. Обратите внимание на схему целевого качества в модели «Шести сигм».

Схема целевого качества модели «Шести сигм»

Стандартное отклонение (σ) демонстрирует степень вариабельности уровня параметра выхода процесса. Разработчики рассчитали, что оптимальным является уровень стандартного отклонения, когда оно в шесть раз меньше, чем расстояние от срединного значения до ближайшего контрольного предела. И именно такое достижимое состояние обеспечивает уровень качества, равный 99,9997% от заданного плана. Такова концепция методологии, диктующая содержание достаточно строгой системы.

Методика предлагает результативное управление качеством процессов и себестоимостью изготовления продукта. Это направляет руководство на подлинно эффективные бизнес-процессы и двигает к бездефектному производству. Метод 6σ, в отличие от традиционного представления о качестве, еще до наступления предела допуска требует наращивания активности по исключению дефектов процессов. Данная позиция нашла свое выражение в модели функции потерь Г. Тагути. Концепция модели представлена ниже в графической форме.

Подход к реагированию на отклонения по модели Г. Тагути

Парадоксально, но традиционный подход предполагает, что брак возникает резко в момент перехода границы допуска по качеству параметра. При этом получается, что внутри диапазона вполне можно «почивать на лаврах» и не предпринимать усилий для улучшений, условно считая, что все благополучно. Инновационная концепция функции потерь, напротив, выдвинула ряд требований, притом достаточно жестких.

1. Есть только единственные параметры результатов процесса – целевые.
2. Любое, хотя бы малейшее отклонение от целевых значений создает угрозу и инициирует реагирование.
3. Размер угрозы потерь возрастает с ростом отклонений и требует адекватного усиления реакции.

Таким образом, концепция «Шесть сигм» предполагает внедрение в управленческую парадигму революционных идей, связанных с уничтожением причин возникновения дефектов. Если реализовать их, то брак перестанет возникать. Потребность в громоздком контроле качества отпадет.

Соотношение «Шести сигм» и проектного управления

Представляемая вашему вниманию концепция предполагает системный подход во внедрении и поступательное развитие методологии. Система как совокупность взаимосвязанных элементов, опираясь на основной метод, задействует для своей реализации практически все компоненты управления, разветвляясь во многие функциональные управленческие сферы. Сила метода такова, что включая потребные изменения, он действует с синергетическим эффектом, наполняя комплексное решение энергией большей силы, чем его составные части. Рассмотрим образно состав системы Six Sigma.

Компоненты системы Six Sigma

Компоненты системы находятся в состоянии «Кубика Рубика»: каждая из них является частью целого и включает элементы других компонент. В ходе рассмотрения системы с точки зрения главных задач бизнеса нельзя ни учесть фундаментального правила менеджмента: «Перед любым значимым преобразованием – исследуй ключевую проблему!» Этому соответствуют две компоненты, отвечающие за исследования и статистический контроль процессов по параметрам потерь, дефектов и издержек.

Последовательность шагов по становлению системы предполагает действия от исследования проблемы до перевода корпоративной и технологической культур в новое состояние качества и издержек. В определенной перспективе расходы на поднятие качества при таком подходе становятся многократно ниже роста эффектов.

Любая система управления делится на две большие части: персонал и средства деятельности. Последние состоят из материальной части (оборудование, техника, средства связи и т.д.) и нематериальной (коммуникации, ДОУ, информационное и программное обеспечение и т.п.). В этой связи никак не обойти стороной вопрос отладки инфраструктуры внедрения и системы обучения персонала.

Методика 6σ несостоятельна без применения проектного подхода. Проектная реализация здесь опирается на исследованную проблематику и важность избранных направлений улучшений качества и издержек. Соблюдение принципов и методов PM востребовано в доктрине «Шести сигм» как нигде. Начинать проект внедрения рекомендуется с тех направлений, которые дадут максимальный эффект в самые короткие сроки. Это очевидно следует из правила Парето 20/80. Типовой проект по внедрению системы «Шести сигм» должен соблюдать определенные условия, которые одновременно являются жесткими критериями для отбора проектных задач к выполнению:

• решает значимые для компании задачи, его поддерживает ЛПР;
• обеспечивает компании добавочный доход, соответствующий ее масштабам;
• опирается на реально присутствующие в компании ресурсы;
• успех возможной реализации очевиден для руководства и команды проекта;
• не требует больших сроков и реализуется в сроки 3-6 месяцев;
• соотношение «полученный эффект/расходы на реализацию» в первый год составляет значение не менее 5.

Завершая настоящие осмысления, подчеркну главный вывод статьи: концепция Six Sigma является современной (особенно для таких стран, как Россия) системой управленческих преобразований в проектной парадигме управления бизнесом. Одновременно масштаб этой системы позволяет ставить ее на достаточно высокую планку в иерархии средств управленческой школы. Это целая философия, имеющая серьезные перспективы развития. В качестве цельной и структурированной доктрины «Шесть сигм» гармонично интегрируется в проектные и процессные разделы управления.

Начало работ в направлении создания методологии «Шесть сигм» («Six Sigma») было положено решением президента компании Motorola Б. Гелвина в 1981 году достичь десятикратного повышения производительности течении пяти лет. В процессе поиска путей решения этой задачи инженер Б. Смит установил, что, если продукт отбраковывался и исправлялся в производстве, вероятность его безотказной работы у потребителя резко снижалась из-за скрытых дефектов. Было принято решение существенно ограничить вариабельность производственных процессов и изменить их настройку. Предложены методы оценки доходности инвестиций в реализацию этих ограничений и улучшения потребительских свойств продукции. Разработаны методы реализации ограничений, в том числе подготовка и использование специалистов при работе над проектом по совершенствованию работы компании. Авторство Motorola в создании и использовании концепции «Шесть сигм» подтверждается тем, что этот термин зарегистрирован в качестве торговой марки этой фирмы.

При участии и финансовой поддержке таких известных фирм, как IBM, Texas Instruments, Defense Group, Digital Electronics и др., компанией Motorola был создан исследовательский институт, который начал разработку стратегии внедрения методологии «Шесть сигм», распространение руководств по использованию и внедрению инструментальных средств на предприятиях. В середине 1990-х годов была создана академия «Шесть сигм» для подготовки специалистов в этой области.

«Шесть сигм» опирается на инновационный подход к совершенствованию, традиционный для американских компаний.

Философия «шесть сигм» основана на том, что существует прямая зависимость между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей.

Греческой буквой σ (сигма) обычно обозначают среднее квадратичное отклонение какой-либо случайной величины ξ от ее математического ожидания в генеральной совокупности:

σ = √Dξ;

Dξ = M (ξ – Mξ) 2 .

Где Dξ дисперсия случайной величины ξ; M (ξ – Mξ) 2 – математическое ожидание квадрата отклонения случайной величины ξ от ее математического ожидания Mξ.

Значения Dξ и σ характеризуют вариативность ξ, степень ее разброса относительно Mξ.

Название данной методологии связано с ее основным требованием:

T ≥ ± 6σ ,

Где, Т – согласованный с потребителем допуск на критичную для качества характеристику процесса; σ –среднее квадратичное отклонение этой характеристики, обеспечиваемое при реализации процесса.

Эти требования и методология в целом распространяются практически на все бизнес-процессы, как при производстве, так и при предоставлении различных услуг. Этому способствует использование безразмерных обобщающих показателей качества продуктов и связанных с ними процессов:

Число дефектов на миллион возможностей;

Отношение поля допуска на характеристику качества к 6σ;

Затраты, связанные с плохим качеством (переделкой, браком, предотвращением и разрешением проблем, экспертизой качества, измеряются в процентах от объема продаж);

Уровень разброса параметров – расстояние от среднего значения измеряемого параметра процесса до ближайшей границы допуска, измеренное в единицах стандартного отклонения σ.

Характерной особенностью методологии «Шесть сигм» является повышенное внимание к взаимосвязям характеристик процессов с финансовыми результатами работы фирмы. В рамках данной методологии принята классификация организаций по уровню вариабельности процессов и его соотношения с допуском (табл. 21).

Таблица 21. Влияние качества процессов на конкурентоспособность организации

Расстояние между центром распределения и границей допуска	Число дефектов на млн.	Стоимость низкого качества, % от объема продаж	Уровень конкурентоспособности
		<10	Мировой класс
		10-15
	6210	15-20	Средний по отрасли
	66807	20-30
	308537	30-40	Неконкурентоспособен
	690000

Примечание: Данные этой таблицы основаны на опыте компаний США и являются ориентировочными.

Для реализации требований к процессам и организациям в методологии «шесть сигм» предложено использовать комплекс традиционных и оригинальных методов. К оригинальным методам можно отнести цикл непрерывного совершенствования процессов DMAIC (определить – измерить – проанализировать – усовершенствовать – проконтролировать), создание инфраструктуры для внедрения подхода «Шесть сигм». К традиционным – широкое использование статистических методов (инструментов качества) для анализа, улучшения и контроля процессов, процессное описание бизнеса, командную работу, проектный подход к улучшению.

Рассмотрим особенности менеджмента качества «Шесть сигм».

В рамках концепции «Шесть сигм» цикл Шухарта-Деминга трансформировался в цикл MAIC (Measure «измеряй» – Analyze «анализируй» – Improve « улучшай» – Control «управляй»). В последнее время наиболее часто встречается вариант DMAIC – в начале цикла добавляется стадия Define «определяй». Руководители академии «Шесть сигм» М. Хэрри и Р. Шредер считают, что эта программа состоит из восьми ступеней: Recognize «осознай» – DMAIC – Standardize «стандартизируй» – Integrate «интегрируй».

Для внедрения «Шесть сигм» в организации создается инфраструктура, формируемая из «чемпионов» и «спонсоров», «мастеров черного пояса», «черных поясов», «зеленых поясов», «желтых поясов». Эти названия заимствованы из карате, в целях привлечения внимания к методологии.

«Чемпионы» – это один или несколько из высших руководителей, знающий идеологию «Шесть сигм» и активно стремящейся к ее внедрению. Кроме того, «чемпионами» называют всех неформальных лидеров, которые применяют методологию в своей повседневной деятельности и делятся своими идеями при первой возможности. «Спонсоры» – это владельцы процессов, которые помогают инициативе «Шесть сигм» и координируют деятельность в пределах своей ответственности.

«Мастера черного пояса» – это лица, обладающие наивысшими технологическими и организационными навыками и обеспечивающие техническое руководство программами «Шесть сигм». Они владеют статистическими методами, обучают им «черные» и «зеленые пояса» и способны применять эти методы в нестандартных ситуациях. Прежде всего, это учителя.

«Черные пояса» – это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе и посвящающие работе над проектом «Шесть сигм» 50-100% своего времени. Это лидеры команд, отвечающие за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами, влияющими на рост удовлетворенности потребителей и/или производительность.

«Зеленые пояса» – это лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. Они проходят ускоренный курс обучения в течение 6-10 дней, и тратят на проекты «Шесть сигм» небольшую часть своего времени.

«Желтые пояса» – нередко временные работники, которые прошли вводное обучение инструментам DMAIC, и могут осознанно участвовать в работе команд, возглавляемых «черными» и «зелеными поясами».

Ориентировочно принято считать, что для компании с численностью 1 тыс. человек желательно иметь 1 «мастера черного пояса» и 10 «черных поясов», 50-70 проектов «Шесть сигм» в год. При этом экономия от одного проекта в среднем составляет 150-240 тыс. долл.

В методологии «Шесть сигм» используются все известные инструменты и методы управления качеством. По области их применения выделяют 5 групп:

1. Инструменты генерации идей и структурирования информации (например, «мозговой штурм», диаграмма сродства, экспертные методы; древовидная диаграмма, карта процесса, блок – схема, причинно-следственная диаграмма Йошикавы);

2. Инструменты сбора данных (например, выборочный метод, операционные определения, методы определения голоса потребителя, контрольные листки и электронные таблицы, анализ системы измерений);

3. Инструменты анализа процесса и данных (например, анализ течения процесса, анализ добавленной ценности, графики и диаграммы, анализ Парето, гистограмма, график трендов);

4. Инструменты статистического анализа (основные группы: проверка статистической значимости, корреляция и регрессия, планирование эксперимента; кроме того методы оценки погрешностей измерений, анализа вида и параметров распределений, изучения случайных процессов, пакеты специальных программных средств).

5. Инструменты реализации решения и управления процессом (например, методы управления проектами, анализ потенциальных проблем, видов и последствий отказов, анализ заинтересованных сторон, документирование процесса, сбалансированная система показателей).

В зависимости от степени охвата процессов организации возможны три пути развертывания методологии «Шесть сигм»:

1. Трансформация организации в целом (в кризисных ситуациях под угрозой банкротства).

2. Совершенствование отдельных видов деятельности организации.

3. Решение отдельных проблем организации.

Основной особенностью реализации методологии «Шесть сигм» является командная работа над проектами по циклу DMAIC. Каждой командой руководит «черный» или «зеленый пояс». Обычная численность команды – от 3 до 10 человек (оптимально 5-6). Члены команды представляют разные части процесса, над которым работает команда, и они равны между собой.

Жизненный цикл команд обычно состоит из следующих стадий:

Стадия 1. Определение и выбор проекта. На этом этапе задача группы – четко сформулировать, почему проект нужен для бизнеса. Например, какие затраты несет компания от того, что проблема не решается? Какие возможности предоставит улучшение ситуации? Для каждого проекта обычно выбирается свой «чемпион» или «спонсор».

Стадия 2. Формирование команды. Формирование команды идет параллельно с определением проблем. Выбирается лидер («черный» или «зеленый пояс»). Руководство стремится выбрать команду из сотрудников, имеющих практические знания о ситуации, но которые не столь связаны с ней, чтобы самим быть частью проблемы.

Стадия 3. Создание программы. Программа это главный документ, описывающий проблему или проект. Она включает: обоснование выбора проекта, его цель, базовый план реализации, область применения, краткое описание полномочий и ответственности и т.д. Обычно основу программы набрасывает «чемпион», а члены команды ее дорабатывают. По ходу реализации программы ее нередко приходится корректировать.

Стадия 4. Обучение команды. Главная цель обучения – научиться работать по методологии DMAIC и применять ее инструменты. Обычно обучение занимает 1-4 недели. Однако это врем весьма растянуто. После первой недели обучения лидер команды и ее члены возвращаются на рабочие места, где посвящают значительную часть своего времени работе над проектом. По прошествии 2-5 недель приходит время второй учебной сессии, за которой опять следует период работы и еще одна неделя подготовки.

Стадия 5. Работа по DMAIC и реализация решений. На этом этапе команда ищет решение поставленной задачи, используя методику DMAIC. Реализация найденного решения может проводиться самой командой или совместно со специалистами, которые в будущем будут его использовать постоянно. Команда должна разработать планы проекта и обучения сотрудников, планы пилотных внедрений и процедур реализации. Она отвечает как за начало, так и за обеспечение устойчивой работы в течение разумного периода времени.

Последовательность и содержание работы команды по методике DMAIC можно представить следующим образом:

Шаг 1: определение (постановка) проблемы. Первый шаг в процессе нередко наиболее труден, так как приходится отвечать на множество вопросов: Над чем мы работаем? Почему? Кто потребитель? Каковы его требования? Как работа выполняется сейчас? Каковы будут выгоды от совершенствования? После того как получены предварительные ответы разрабатывается программа и составляется диаграмма действующего процесса.

Шаг 2: измерение. Измерение нацелено на две задачи: а) собрать данные для подтверждения проблемы и для ее количественного определения; б) начать поиск фактов и цифр которые могут дать ключ к определению причины проблемы.

Выбирается одна или несколько критически важных для качества характеристик по процессу (вход, процесс, выход), намечается соответствующий процесс, осуществляются необходимые измерения, записываются результаты и оценивается кратковременная и долговременная воспроизводимость существующего процесса.

Шаг 3: анализ. Команда должна установить причины изучаемой проблемы. Может проводиться бенчмаркинг ключевых производственных показателей или использоваться другие методы. Проводится анализ разрывов и определяется, какие факторы способствуют и обуславливают достижение наилучших показателей. В некоторых случаях в результате становится очевидным необходимость переделать продукт и/или процесс. Для уверенности собираются дополнительные доказательства подтверждающие существование выявленной причины.

Шаг 4: совершенствование. Здесь команде требуется обратить внимание на улучшение конкретных характеристик продукта или процесса, чтобы достичь целей по качеству и финансовым показателям. После этого характеристики диагностируются и выявляются основные источники изменчивости. Затем с помощью методов планирования эксперимента определяются ключевые переменные процесса. Для каждой переменной, оказывающей существенное влияние на процесс, устанавливаются технические требования (допуски) качества.

Решение реализуется. Команда должна проанализировать потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в ходе реализации, и решить, как их можно избежать и как ими управлять.

Шаг 5: управление (контроль). Основная задача на этом этапе обеспечить стабильность нового или улучшенного процесса при его долгосрочной реализации. Для этого:

Оценивается точность и стабильность реконструированного или нового процесса;

Разрабатывается план мероприятий по управлению рисками и обеспечению требуемых характеристик процесса;

Разрабатывается вся необходимая документация для реализации и контроля;

Проводится обучение персонала, который будет обслуживать процесс;

Обеспечивается долговременная поддержка проекта со стороны руководства.

Стадия 6. Передача дел. Все изменения в действующем процессе или вновь разработанный процесс документально оформляются, апробируются, и полученные результаты передаются владельцу процесса и его команде, которые будут осуществлять этот процесс постоянно. Команда DMAIC либо будет распущена, а ее члены вернуться к выполнению своей обычной работы, или будут привлечены к следующему проекту.

После того как пройдены все фазы «Шесть сигм» для всех ключевых процессов в организации, наступает прорывное улучшение в экономике предприятия и удовлетворении потребителей.

Сторонники методологии отмечают следующие сильные стороны методологии «Шесть сигм»:

1. Универсальность – возможность применения для улучшения всех процессов организации (проектирования, производства, финансовой деятельности, отношений с потребителем и т.д.).

2. Интеграция процессного подхода, поэтапного решения проблем на основе отдельных проектов и командной работы, более полного использования человеческого фактора посредством создания специальной инфраструктуры, включающей подготовленных специалистов с повышенной мотивацией. Именно отсутствие инфраструктуры, по мнению ряда авторов, привело к провалу около 80% всех проектов внедрения TQM в прошлом.

3. Ориентация на конечный финансовый результат. Ни один проект «Шесть сигм» не получает одобрения, пока не определена его прибыль.

4. Объединение инструментов совершенствования в единую систему. Упорядоченный подход на основе цикла совершенствования, строгая ограниченность проектов во времени (от трех до шести месяцев). Эффективное использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных команд создало высокую результативность методологии.

Противники «Шесть сигм» отмечают следующее:

1. Концепция «Шесть сигм» является оценочной, не содержит ничего нового для предотвращения дефектов. Методы оценки качества не являются средством его улучшения.

2. Высокая эффективность методологии в ряде крупных компаний объясняется низким исходным уровнем качества их продукции. В подобных условиях высокую эффективность демонстрируют и другие системы менеджмента качества.

3. Современные подходы делают упор на совершенствование продукции путем ее планирования, проектирования и производства, ужесточения требований к качеству, а не на установление допустимого числа дефектов тем или иным способом.

4. Большинство «черных поясов» признают, что 90% улучшений достигается с помощью 20% полученного ими обучения.

5. Программы «Шесть сигм» эффективны только в компаниях с сильной директивной культурой («мастера черного пояса» говорят, что тратят до 60% времени на сбор данных и отчетность по проектам). Если нажим сверху слабеет, все усовершенствования остановятся.

6. Обучение корпоративного клиента в академии «Шесть сигм» стоит от 1 млн. долл. И больше – это приемлемо только для огромных компаний.

7. Концепция «Шесть сигм» не использует систему глубинных знаний Э. Деминга и не предполагает изменения культуры организации и стиля менеджмента, поэтому это очередное модное проходящее увлечение, приносящее огромную прибыль тем то им торгует.

Эти суждения не лишены оснований, но они справедливы в большей степени для первоначальной версии концепции «Шесть сигм» По мере развития этой методологии многие из перечисленных недостатков были устранены, но методология не является панацеей от всех проблем в области качества и успеха компаний.

Развитие методологии «Шесть сигм» идет в основном в двух направлениях:

Все больше внимания уделяется обеспечению требований к качеству, нежели его оценке;

Расширяется арсенал средств и методов достижения требуемого качества.

В частности, перспективным является использование в методологии «Шесть сигм» принципов «Экономного производства», всеобщего обслуживания оборудования (TRM), TQM.

«Шесть сигм» все шире используют предприятия среднего и малого бизнеса, организации непроизводственного профиля (транспортные, туристические, торговые фирмы, фирмы предоставляющие услуги в области связи, информации; банки и др.).

August 3rd, 2017

Шесть Сигм позволяет перестроить и восстановить бизнес-процессы. Используя определенные инструменты и техники, Пояса Шести Сигм помогают избавиться от потерь и вариативности, отлаживая процессы до достижения лучшего результата. Шесть Сигм стоит за успехом многих крупнейших корпораций мира. Таких как Microsoft.

Но задавались ли вы когда-нибудь вопросом, как такие корпорации достигают такого успеха? В сегодняшней статье проанализируем путь корпорации Microsoft и посмотрим, каким образом там используются методы Шести Сигм. Хотите понять, каким образом им удается оставаться лучшими в своей отрасли? Как они стали одной из ведущих компаний в сфере цифровых технологий? В этой статье вы найдете ответы на эти вопросы.

История Шести Сигм в Microsoft

Ведущая корпорация в сфере цифровых технологий, Microsoft постоянно трудится для достижения все новых и новых вершин. Даже став именем нарицательным во всем мире, Microsoft никогда не останавливается на достигнутом. Они также работают над инновациями в сфере технологий для “умного дома” и облачных решений. Во всех направлениях они добиваются успеха в мировом масштабе.

Но знали ли вы, что Microsoft в своих операциях применяет инструменты Лин Шесть Сигм? Хотя их успех уже не на том уровне, как в середине 90-х, в связи с появлением таких конкурентов, как Apple, Microsoft внедрил очень значимые перемены, чтобы удержать свои позиции и оставаться на первом месте. В первую очередь, они сменили фокус на создание программных решений для веб-приложений для организаций. Мы также не можем не упомянуть о все большей роли Интернета в мире технологий, что заставило Microsoft реорганизовать свои операции с учетом появления новых продуктов и переналадки имеющихся процессов.

Такой инструмент Лин Шесть Сигм, как карта потока создвания ценности позволяет проанализировать потребительский спрос и выстроить свою работу так, чтобы соответствовать требованиям потребителей. Так Microsoft разработал свою платформу Windows CE OS. Это был один из самых успешных продуктов, совместимый с сетевыми устройствами для работы не только на компьютере, но и телевизорами и персональными цифровыми помощниками. Платформа CE OS также послужила первым шагом на пути к цепочке других успешных проектов. За большинством успешных проектов корпорации стоит успешное применение методов и техник Шести Сигм.

Microsoft / Шесть Сигм Сегодня

Уже ближе к настоящему моменту Microsoft использовал подход Шести Сигм для очередного гигантского скачка в операционной эффективности. На протяжении поздних 2010-х годов они начали реорганизацию структуры Лидерства. Это позволило им получить максимальные преимущества от постоянно возникающих возможностей в мире технологий. Также их целью было внедрить культуру непрерывного совершенствования во все свои организационные структуры.

Во главе с новым менеджментом (Шесть Сигм делает ставки на лучших из лучших), Microsoft трансформировал свою корпоративную культуру. Microsoft всегда был рефлексирующей и отзывчивой на любые изменения конъюнктуры компанией, приспосабливаясь к появляющимся тенденциям и новым возможностям рынка. Более того, реорганизация структуры лидерства не случайно совпала с увеличением продаж по портативным гаджетам, таким как смартфоны и планшеты. (Более того, это произошло также благодаря компания Amazon и Apple.) В результате реструктуризации Лидерства в корпорации появилось лучшее понимание рынка и его тенденций, что привело к увеличению прибыли и удовлетворенности клиентов.

Существует множество техник Шести Сигм. Применение методов Шести Сигм для устранения факторов неэффективности процессов вместе с реструктуризацией Лидерства и устранением ненужных слоев иерархии позволило Microsoft понять тенденции потребительского спроса и быстрее на них реагировать. Одним из основополагающих принципов Шести Сигм является соответствие требованиям потребительского спроса. И именно на этом Microsoft и сделал ставку для достижения результата, также как и на другие факторы достижения внутренней эффективности – устранение потерь, например. Microsoft это только одна из многих корпораций, которые на своем примере демонстрируют эффективность методов Шести Сигм.