Понятия организационной структуры и организационного процесса. Успешное достижение поставленных целей и выполнение планов практически невозможно без осуществления процесса организации, или организовывания, - следующей за планированием и целепостановкой основной функцией менеджмента. Характерный признак любой организации, в том числе и в сфере услуг, - это ее организационная структура, которая представляет собой совокупность соотношений между уровнями управления и функциональными областями, построенную так, чтобы достичь целей организации. Организационная структура должна:

• создавать четкое представление о том, кто какие работы должен выполнять и кто за какие результаты отвечает;
• устранять мешающие нормальной деятельности препятствия, связанные с нечетким распределением обязанностей;
• обеспечивать ясные коммуникационные сети, способствующие эффективному принятию управленческих решений.

Действия, направленные на формирование такой структуры, создание условий для ее функционирования и развития, называются организационным процессом, а отношения между людьми и условиями их деятельности, возникающие в результате этого процесса, - организационными отношениями.

Организационные отношения и их особенности в сфере услуг. Необходимость организационной деятельности вытекает, по существу, из потребности в кооперации усилий по достижению каких-либо целей. В большинстве случаев люди вынуждены объединять свои усилия, сталкиваясь с различного рода ограничениями (физическими, социальными, психологическими и т. п.). Результатом такого объединения становятся организационные отношения, лежащие в основе разнообразных организационных структур.

Организационный процесс в сфере услуг, как и в других видах деятельности, включает:

1. проведение рационального разделения труда;
2. формирование групп из взаимосвязанных видов работ;
3. создание подразделений внутри организации;
4. разработку иерархических связей между подразделениями;
5. регламентацию функций, работ и операций, разработку правил, стандартов и нормативов;
6. формирование перечня должностей, установление прав и обязанностей должностных лиц;
7. подбор и расстановку кадров.

Сложность формирования общих подходов к организационным отношениям в сфере услуг и ее причины. В экономической и управленческой литературе достаточно подробно рассматриваются классические и современные подходы к формированию и развитию организационных отношений. Однако предлагаемые принципы и методы, как правило, не имеют конкретной отраслевой направленности или же ориентированы на производственную деятельность . Слабое освещение в литературе теории и практики организационных процессов на предприятиях сферы услуг и практически полное отсутствие обобщающих работ по этому вопросу представляется вполне объяснимым и связано с несколькими причинами.

1. Большинство классических организационных принципов, сформулированных в начале XX в. именно для производственной сферы, доказали в течение столетия свою силу и универсальность . Умелое их использование в организациях помогает наладить бесперебойную работу всех систем и приводит к повышению результативности и эффективности независимо от направления деятельности предприятия. "Организация все большего количества услуг основывается на тех же принципах, что и организация производства , и в результате в сфере услуг появляется все больше и больше эффективно работающих корпораций" 1 . Поэтому многие фирмы сферы обслуживания стремятся не столько к выработке особых "услуговых" организационных решений, сколько к приближению собственных технологических процессов к производственным. При этом вводится относительная стандартизация единиц услуг (полная стандартизация услуг по причинам, указанным в предыдущих темах, естественно, невозможна), формируются группы и цепи однородных услуг, компьютеризируется множество управленческих функций, широко используется нормирование работ . Преимущества такого "производственного" подхода были подтверждены в ресторанах "Макдональдс", отелях "Хилтон" и "Мидас", службе "Америкэн Экспресс" и др.

2. Все сложнее становится выделять организационные процессы, структуры и отношения, связанные только с оказанием услуг. Многие производственные организации имеют подразделения , в той или иной степени занимающиеся оказанием услуг; в то же время нередко сервисные фирмы осуществляют производственную деятельность . Граница между производством и сферой услуг становится все менее четкой. Так, американская фирма "Грейхаунд Корпорейшн" долгое время занималась автобусными путешествиями, сейчас же она работает в нескольких областях бизнеса: производство моющих средств и автобусов; обслуживание питанием морских круизов и авиарейсов; операции с недвижимостью 2 . А такие традиционно считающиеся производственными компании, как "Сони", "Ай-Би-Эм", "Ксерокс", оказывают большой объем услуг по сервисному и гарантийному обслуживанию, обучению персонала, продавцов. Поэтому "редко можно встретить организацию, предоставляющую услугу в чистом виде" 3 . Именно с этим связана сложность описания и анализа организационных структур в сфере услуг.

3. Услуги отличаются большим разнообразием, требуют самых разных технологических процессов. Естественно, что способы предоставления услуги в таких областях, как здравоохранение, просвещение, ресторанный и гостиничный бизнес, авиационный и морской транспорт, связь и реклама , существенно различаются. А управленческая инфраструктура организации традиционно формируется как своеобразная надстройка над существующей системой разделения труда и производственными функциями. Отсюда и возникает отсутствие единых общепризнанных подходов к формированию организационных структур в различных областях сферы услуг.

На первый взгляд в современных условиях, когда большинство организаций стремятся удовлетворить не только потребности группы, но и индивидуальные запросы клиента, появилось некоторое единство в организационных отношениях компаний разных отраслей услуг, связанное с маркетинговой ориентацией структур, введением соответствующих подразделений и должностей. Однако при более внимательном изучении становится очевидным, что "организации сферы услуг уступают фирмам-производителям по интенсивности использования маркетинга. Многие фирмы, работающие в сфере услуг, невелики по размеру (парикмахерские, сапожные мастерские), и их руководители считают маркетинг слишком дорогой функцией; другие (колледжи, госпитали) мало нуждаются в маркетинге, поскольку предлагают пользующиеся спросом услуги, а третьи считают использование маркетинга недостойным (юридические, медицинские, бухгалтерские компании)" 4 .

4. Не менее сложно, чем для различных отраслей, обобщить организационные подходы для каждой отдельной отрасли услуг. Ведь в одном бизнесе работают, например, и небольшая сельская гостиница, и сеть отелей "Хилтон". В этих двух организациях действуют совершенно различные организационные структуры, требующие нескольких работников в первом случае и тысяч служащих - во втором. Хотя традиционно большинство предприятий сферы услуг относится к малому и частично к среднему бизнесу, в тех же самых отраслях работают крупные и очень крупные организации, имеющие множество подразделений во всем мире, такие как "Дойче Банк" с филиалами в 141 стране, "Макдональдс" с более чем тысячами точек обслуживания по всему миру, Международная сеть химчисток со штаб-квартирой в Дании. Естественно, что организационные структуры мелких и крупных фирм существенно различаются. Так, территориальная структура "Макдональдс" имеет значительно меньше сходства со структурой небольшого кафе, работающего в том же бизнесе, чем с территориальной же структурой крупных производственных компаний, например "Кока-Кола".

5. Сфера услуг долгое время, особенно в России, относилась к "второстепенным" отраслям хозяйства. Малочисленность персонала в сервисных организациях, малая значимость деятельности в этой области с точки зрения весомых общегосударственных результатов не способствовали привлечению внимания специалистов-управленцев к организационным отношениям, существующим в сфере обслуживания. В течение многих лет считалось, что на предприятиях с небольшим количеством работников не требуется принятия тщательно разработанных организационных решений, а основная деятельность руководства должна быть направлена на достижение определенных экономических показателей, мало связанных с управленческими принципами. В этом смысле положение в сфере услуг напоминает ситуацию в производственных отраслях второй половины ХIХ в., когда и предприниматели, и ученые обращали основное внимание на неуправленческие вопросы бизнеса (цены, прибыль и т. п.), несмотря на то, что объективные изменения в производстве уже требовали выработки управленческих концепций, позволяющих в полной мере реализовать достижения промышленной революции.

Все вышеуказанное, однако, не отрицает возможности формирования общих организационных основ менеджмента в сфере услуг и реализации их в практической деятельности. Эта работа требует тщательного анализа и обобщения множества самых разнообразных организационных структур, изучения их эффективности и приемлемости на предприятиях сферы обслуживания. Значимость и необходимость таких исследований возрастает по мере повышения доли услуг в общем объеме национального производства. Особого внимания требует организационная деятельность в связи с постоянным расширением спектра предоставляемых услуг, увеличением требований клиентов к обслуживающей организации, ужесточением конкуренции в сфере услуг и ее отдельных отраслях.

"Зайдите в любой отель "Ритц Карлтон", и вас встретят не только швейцар, но и множество маленьких приятных неожиданностей. Отелю не нужно задавать вопросы о Вашем работодателе, Вашем домашнем адресе, о том, хотите ли Вы комнату для некурящих, или о том, предпочитаете ли Вы антиаллергенную подушку. Вся эта информация уже получена во время вашего предыдущего визита в "Ритц Карлтон".

К вашему восхищению портье приветствует Вас по имени, когда Вы звоните по поводу звонка для утреннего пробуждения, и спрашивает, желаете ли Вы, как обычно, завтрак в Вашем номере.

Когда Вы просыпаетесь на следующий день, за дверью уже находится Ваша любимая газета "Уолл-стрит джорнэл". Вы даже не должны просить об этом. Действительно, Вы ощущаете, что штат отеля тем или иным образом способен предвидеть и реагировать на каждую Вашу потребность, обеспечивая Вам чувство удовлетворенности, которое возникает от пребывания среди людей, которые заботятся о Вас как об отдельной личности. Вы задаетесь вопросом: "Почему я останавливался где-то еще?"

Действительно, почему? "Ритц Карлтон" приближается к концепции полного предоставления всего того, что Вы желаете. Эта практика является не случайностью, а запланированным результатом тщательно спроектированной стратегии массовой индивидуализации. Эта стратегия воплощена в системе менеджмента, которая соединяет концентрацию на индивидуальных потребностях гостей, информационную технологию, гибкие процессы, уполномоченных работников и, что, возможно, наиболее важно, постоянное изучение потребностей гостей путем наблюдения за ними.

Эта сеть индивидуализирует работу отеля для удовлетворения Ваших уникальных предпочтений, а также предпочтений тысяч других гостей. Каждый день персонал "Ритц Карлтон", тщательно подготовленный посредством интенсивных программ найма и тренировки, аккуратно фиксирует в маленьких блокнотах уникальные особенности, предпочтения и антипатии каждого своего гостя. Эта информация затем трансформируется в общекорпоративную "базу данных истории гостя". В каждом отеле специально назначенный "историк по гостям" по утрам выделяет файл для всех гостей, которые прибудут в данный день и которые останавливались прежде в "Ритц Карлтон", и разрабатывает первоначальный перечень предполагаемых дополнительных контактов, которые могли бы удивить и восхитить клиентов.

Затем рабочие команды изучают этот перечень и данные из "истории гостя" для определения того, что, по их мнению, было бы лучше всего добавить к ожиданиям их гостей. Даже если первоначально гости могут и не заметить эти добавления, со временем они должны получить ощущение комфорта и теплого отношения, с которым не могут соперничать конкуренты" 5 .

В данном параграфе были рассмотрены основные понятия и подходы к изучению и формированию организационных отношений в сфере услуг, особенности использования различных методов построения организационных структур при оказании услуг.

1

Эффективность и качество бизнес-процессов в сфере услуг в нашей стране имеют большие резервы для их увеличения. Не последнюю роль в этом вопросе играет наличие на предприятии системы постоянного улучшения бизнес-процессов. Наличие такой системы жизненно важно для любого предприятия, т.к. главная задача предприятия состоит в том, чтобы наращивать ресурсы для своего развития, постоянно развиваться, улучшать структуру и бизнес-процессы в соответствии с принятой стратегией, конкурентной обстановкой, миссией и целями предприятия. Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. В этой связи наибольший интерес вызывают два вопроса: механизмы создания бизнес-системы и цикличный характер ее функционирования по внешним и внутренними факторам.

баланс кратко- и долгосрочных интересов; управление развитием; регулируемый механизм управления; диапазоны регулирования дисбаланса интересов и характеристик в сфере услуг.

1. Алабугин А.А. Управление сбалансированным развитием предприятия в динамичной сфере. - Книга 1. Методология и теория формирования адаптационного механизма управления развитием предприятия: Монография. - Челябинск: Издательство ЮУрГУ, 2005. - 362 с.

2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2004. - 319 с.

3. Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов [Под ред. Г. А. Титоренкою]. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 439 с.

4. Кокинз Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 315 с.

5. Нортон Дэйвид П., Каплан Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. - М: Олимп-Бизнес, 2004. - 231 с.

6. Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2007. - 240 с.

7. Шиндина Т.А. Управление организационно-техническим уровнем предприятия как основа развития его инновационного потенциала // Вестник Университета. - 2010. - №10. - С 56-62.

8. Эккерсон У.У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов / Уэйн У. Эккерсон; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 396 с.

9. Hannan, M.T., Fregman, Y.Organizational Ecology. - Harward: Univsity Presss, 1988.

Эффективность и качество бизнес-процессов в сфере услуг в нашей стране имеют большие резервы для их увеличения. Не последнюю роль в этом вопросе играет наличие на предприятии системы постоянного улучшения бизнес-процессов. Наличие такой системы жизненно важно для любого предприятия, т.к. главная задача предприятия состоит в том, чтобы наращивать ресурсы для своего развития, постоянно развиваться, улучшать структуру и бизнес-процессы в соответствии с принятой стратегией, конкурентной обстановкой, миссией и целями предприятия. Не секрет, что для современного предприятия характерной чертой стали постоянные изменения (носящие не только добровольный характер, но и вынужденный), обусловленные изменениями среды, которая стала чрезвычайно динамичной. Цель таких изменений состоит не только в достижении большей эффективности производства и повышения конкурентоспособности, но и просто в выживании на рынке и уходе от разорения. Изменения касаются одновременно и продукции выводимой на рынок, и новой организации деятельности. Современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. В этой связи наибольший интерес вызывают два вопроса: механизмы создания бизнес-системы и цикличный характер ее функционирования по внешним и внутренним факторам. Рассмотрим их.

1. Из микроэкономики известно, что за долговременный период своего жизненного цикла предприятие может изменить все факторы производства для обеспечения качества услуг и деятельности. Длительность цикла зависит, главным образом, от сроков влияния факторов, от способности предприятий адаптироваться к изменениям внешней среды. М. Хэннон и Дж. Фриман, предложив теорию экологии популяций организаций, сделали ряд новых выводов на этот счет .

При наличии немногих разновидностей организаций в отрасли, стабильности или отсутствия изменений факторов во времени, плотность однотипных организаций в отраслевой нише сферы услуг растет. Это затрудняет возможности выбора предпочтений в услугах у потребителей, несмотря на рост конкуренции. В итоге продолжительность цикла существования предприятий получит тенденцию к убыванию, так как будут создаваться новые организации, на результаты деятельности которых начнет переключаться спрос потребителей услуг и товаров.

Плотность «популяции» организаций в нише как динамический баланс создаваемых и распадающихся объектов имеет предел. Фактом достижения этого предела служит распад либо вытеснение части организаций (в другую, например, отрасль деятельности). Анализируя зависимость количества создаваемых организаций (NC) от плотности, Хэннон и Фриман определили, что ее вид определяется противоречивыми факторами и для высококонкурентных высокотехнологичных отраслей характеризуется следующим:

• на начальном этапе при минимальной плотности и небольшом числе разновидностей организации обычно существенны барьеры вхождения в рынок, законодательные трудности в получении разрешений на создание предприятий (по лицензированию «ноу-хау», например), и поэтому невелико их число;
• с привыканием общества, увеличением опыта предпринимательства входные барьеры снижаются и начинается быстрый рост числа новых объектов;
• с достижением пределов отраслевой ниши растет конкуренция и в краткосрочном периоде tК (2-3 года) происходит снижение числа вновь создаваемых в среднем организаций.

Иной вид и другие факторы имеют зависимость числа распадающихся организаций (NP) от плотности: в начале их число достаточно большое, так как велики препятствия ухода с рынка, отсутствует острая конкуренция; стабилизирующе действует длительность этапа «зрелости» цикла, надежность предоставления результатов на выходе, широкого диапазона номенклатуры продукции и услуг, больших размеров организации (масштабов деятельности); увеличение числа распадов при возрастании остроты конкуренции, когда плотность организаций вновь достигнет предела. Для обеих зависимостей по выводам авторов характерен U-образный характер их создания (рис. 1-а).

В условиях слабой контролируемости организационных изменений (вследствие факторов политических разногласий, разных взглядов на цели и стратегии и других случайностей) можно предположить наличие в популяции процессов самоорганизации. Это означает, по мнению Хэннона и Фримана, что с увеличением размеров и длительности существования организаций и их популяций (отраслевых союзов, корпораций) уменьшается вероятность их распада (в нишах типов 1, 2, 3). Такой факт можно иллюстрировать на рис. 1-б, на котором, как нам представляется, необходимо ввести параметр времени (Т) цикла с указанием средних по промышленности периодов краткосрочного (tК =2-3 года), среднесрочного (в среднем tС=10 лет) и долгосрочного (tД=40-60 лет). Штриховая линия, огибающая минимальные значения числа создаваемых организаций по периодам, показывает понижающую (понижательную) тенденцию характеристики NP во времени.

Рис. 1. Циклы адаптации и развития предприятий

Очевидно, что период создания либо распада организаций зависит от степени действия внешних и внутренних факторов, соотношения их силы (то есть от сбалансированности интересов). С увеличением управляемости изменений (например, использования методов стратегического планирования, маркетинга для адаптации) возникают лучшие условия процесса перемен. В этом случае изменения проходят за период tС или tД для распадающихся организаций и за время tК - для создаваемых. Развивая этот тезис, можно предположить, что в длительном периоде времени для такой эволюционирующей популяции организаций будет существовать повышательная тенденция (показана штриховой линией на рис. 1-в). Количественные обоснования этой гипотезы должны быть доказаны на основе математических методов и моделей.

По нашему мнению, сопоставление выявленных тенденций разной направленности повышательной и понижательной волн позволяет сделать вывод о вероятности достижения (за период не менее 5-10 лет) зоны устойчивого динамического баланса популяции организаций в отраслевой нише (заштрихована на рис.1-г). Эти диапазоны регулируются при условии эффективности процессов в адаптационных механизмах, создаваемых и ликвидируемых предприятий сферы услуг (в последнем случае механизм действует в процедурах банкротства), обеспечивая динамическое равновесие типа 4 в некоторой ограниченной области параметров.

Таким образом, можно сделать обоснованное предположение о цикличности процесса развития систем в мегасистеме «сфера услуг», образующих среду окружения отдельного предприятия. Это вызывает необходимость также циклических изменений уровня его адаптивности в зоне допустимых значений для регулирования равновесия. Представляется поэтому целесообразным интегрировать предложения Хэннона и Фримана с теорией циклов К. Маркса, Н.Д. Кондратьева, получившей развитие в трудах Й. Шумпетера, Г. Менша, Ю.В. Яковца, и концепцией жизненного цикла. Длинные (40-60 лет), средние (в среднем 10 лет) и короткие циклы Маркса и Н.Д. Кондратьева, четыре научно-технических цикла, подциклы и элементы Ю.В. Яковца следует учитывать в составе внешних факторов цикла изменений качества процессов управления развитием. Они должны определять типы структур механизма и состав функций управления развитием. Очевидно, что главными факторами в сокращении времени между периодами роста количества создаваемых организаций является наличие инноваций и инвестиций на их внедрение.

Механизм управления развитием должен уменьшить время достижения развивающимися предприятиями состояния устойчивости в зоне АВСД (рис.1-е). Это следует обеспечивать на основе особых типов процессов развития, которые нужно оценивать и планировать. В зоне АВСД создаются условия для уменьшения колебаний плотности количества организаций в отраслевой нише. Процесс развития в границах отдельного предприятия становится более направляемым, потери общества от неопределенности действия рыночных и иных сил «невидимой руки рынка» уменьшаются. Это создает лучшие условия действия адаптационного механизма отдельного предприятия.

Зависимость числа распадающихся организаций от времени имеет обратный характер. Это свидетельствует о том, что при больших периодах цикла, приближающихся к средним значениям длинных волн Кондратьева, становятся существенными иные критерии эффективности организационных изменений, чем в кратко- и среднесрочном периодах. Речь идет об изменениях типа устойчивого развития по спирали, расширяющих диапазон допустимых перемен управляемых параметров до ве-личин, когда организация в состоянии приспособиться к любому разнообразию среды либо изменять среду нужным ей образом. Таков диапазон, определяемый по критерию максимума длительности цикла при сохранении стоимости организации и востребованности потребителями результатов деятельности. Иначе говоря, речь идет о выживаемости организации в долгосрочном аспекте по критериям качества управления развитием.

2. Совершенно очевидно, что если не проводить постоянных улучшений бизнес-процессов предприятия, то они будут становиться все хуже и хуже по сравнению с бизнес-процессами конкурентов. Любое совершенствование бизнес-процессов предприятия предполагает их изменение. Поэтому, чтобы бизнес-процессы предприятия были совершенными, они должны изменяться достаточно часто, а организация работы по их совершенствованию должна быть постоянной и проводиться по всем направлениям с использованием всех возможностей и ресурсов. Отсюда следует, что одна из главных задач руководителя любого предприятия - это эффективная реализация бизнес-процессов.

На основе сложившейся передовой практики и обобщения опыта предприятий можно выделить следующие методологии постоянного улучшения процессов:

1. Методология улучшения процессов на макроуровне (вовлечены несколько подразделений или функциональных служб предприятия), включающая в себя:

Методология 1.1. Проведение усовершенствований прорывного характера - проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрению новых процессов.

Методология 1.2. Проведение поэтапных усовершенствований - деятельность по поэтапному постоянному улучшению процессов, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

2. Методология улучшения процессов на микроуровне (вовлечены группы исполнителей, отдельные исполнители или отдельные подразделения), включающая в себя:

Методология 2.1. Систематизированный подход к управлению совершенствованием процессов на микроуровне - сосредотачиваются усилия рабочей группы на решении проблем процесса.

Методология 2.2. Инициативный подход к управлению совершенствованием процессов на микроуровне - обученному персоналу предоставляют полную свободу в поиске проблем процесса и их решению.

Проведение усовершенствований прорывного характера (методология 1.1) осуществляется на основе трех известных основных подходов к совершенствованию БП с помощью внедрения научно-технических достижений, обеспечивающих прорывной характер вносимых усовершенствований:

1. Доработка (перепроектирование) процесса.
2. Реинжиниринг, или радикальная модернизация.
3. Бенчмаркинг.

Проведение поэтапных усовершенствований бизнес-процессов на макроуровне (методология 1.2) применяют к главным процессам, определяющим деятельность организации. Систематизированный подход к управлению совершенствования процессов на микроуровне (методология 2.1) является одним из наиболее универсальных. Он основан на использовании знаний людей, непосредственно выполняющими данный процесс, и, которые лучше других понимают его содержание и могут осуществить усовершенствование процесса. Исходя из передового зарубежного опыта, наиболее подходящими являются методология "ААА" и Методология "Цикл использования возможностей".

Методология "AAA" (area activity analysis) переводится как «анализ работы участка». Эта методология считается лучшей для решения проблем, возникающих на микроуровне управления процессами. Методология "Цикл использования возможностей" применяется, чтобы решить возникшую проблему.

Инициативный подход к управлению совершенствования процессов на микроуровне (методологии 2.2) включает в себя формализованные системы сбора и реализации рационализаторских предложений и позволяет представлять идеи для рассмотрения и последующего внедрения. Такие системы служат эффективным средством привлечения творческих способностей работников к повышению прибыльности компаний. Результатами функционирования системы становится более эффективное использование всех активов компании, повышение ее производительности, сокращение потерь и отходов, снижение себестоимости продукции и повышение ее качества.

В методологии существуют рационализаторские предложения двух основных типов. Рацпредложения, подача которых выходит за рамки должностных обязанностей работника. Для них используются классические системы сбора и реализации рацпредложений. Рацпредложения, разработка которых предусмотрена должностными инструкциями сотрудников в рамках программ совершенствования работы.

Программа совершенствования работ включают в себя систему сбора и реализации рацпредложений от сотрудников, для которых выработка таких предложений входит в должностные обязанности. В программе предусматривается механизм стимулирования творческих способностей работников и их поощрения за соответствующие достижения при исполнении служебных обязанностей . Программа рационализации, или упрощенная система кайдзен содействует работникам в выдвижении множества новаторских идей и делегировании им необходимых полномочий для принятия решений и самостоятельной (или совместной с коллегами) реализации предлагаемых ими рацпредложений.

Система постоянного совершенствования БП предприятия не может функционировать сама по себе, без участия специально организованных и обученных групп. В соответствии со структурой, создаваемой на предприятии системы постоянного улучшения процессов, создаются группы исполнителей, которые в зарубежном менеджменте получили следующие названия и предназначения:

1. Группы совершенствования работы подразделения, или естественные рабочие группы (ЕРГ) - состоят из сотрудников одного подразделения, подчиняющихся одному менеджеру. Эти группы нацелены на проблемы, для решения которых их участники располагают необходимыми знаниями и ресурсами.
2. Группы совершенствования процессов (ГСП) - предназначены для радикальной реорганизации процессов за очень короткий промежуток времени, нацелены на непрерывное совершенствование производственных процессов.
3. Целевые группы (ЦГ) - образуют для решения конкретной задачи, после чего их распускают.
4. Специальные рабочие группы (СРГ) - создают для решения одной особо важной задачи.
5. Кружки управления качеством (КрК) - создают добровольцы, которые собираются на короткие совещания, стремятся решить определенные проблемы, существующие в их подразделении или на предприятии в целом.
6. Автономные рабочие группы (АРГ) - самоуправляемые рабочие группы, которые занимаются своими делами самостоятельно, без вмешательства со стороны руководства. Они отвечают за формирование бюджета группы, управление собственными ресурсами и даже за прием и увольнение своих участников.
7. Команды исполнителей проектов с использованием методологии «Шесть сигм» (КШС) и т.д.

Создание по настоящему эффективной системы постоянного улучшения БП на предприятии представляет собой сложную задачу, требующую использования всех методологий на макро и микроуровне, создания специальных групп, прошедших специальное обучение, а также систему материального поощрения. Комплексное решение этих вопросов позволит создать на предприятии высокоэффективную систему постоянного улучшения бизнес-процессов.

Рецензенты:

• Шиндина Т.А., д.э.н., декан факультета экономики и предпринимательства Южно-Уральского государственного университета, г. Челябинск.
• Киселева В.А., д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономики фирмы и рынков факультета экономики и предпринимательства Южно-Уральского государственного университета, г. Челябинск.

Библиографическая ссылка

Алабугин А.А., Переверзев П.П. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В СФЕРЕ УСЛУГ И АНАЛИЗ ЦИКЛИЧНОСТИ ИХ РАЗВИТИЯ ПО ВНЕШНИМ И ВНУТРЕННИМ ФАКТОРАМ // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – № 1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=5598 (дата обращения: 06.04.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

В данном диссертационном исследовании автором обоснована необходимость применения реинжиниринга бизнес-процессов как нового управленческого подхода к организационному развитию в компаниях сферы услуг, который позволит эффективно решить основные задачи управления, стоящие перед менеджментом.

Нами проведен анализ основных понятий и определений концепции организационного инжиниринга, процессно-ориентированного подхода к управлению и перепроектированию бизнес-процессов предприятий сферы услуг. Реинжиниринг рассматривается как одна из основных инноваций современного менеджмента. Классический менеджмент давал ответы на вопросы внутренней организации предприятий, их структурах, способах реализации работ. В новых концепциях упор делается на выживание на рынке, эффективное развитие, оптимальное применение имеющихся ресурсов, постоянную адаптацию к изменяющимся рыночным факторам. Эти, так называемые гибкие системы управления, эффективны там, где успех зависит от инноваций в самой системе управления. Для предприятий сферы услуг одним из ключевых факторов успеха является способность наиболее полным образом удовлетворить индивидуальные потребности каждого конкретного клиента и скорость и качество адаптации организационной структуры под изменяющиеся внешние запросы будет в этом случае иметь решающее значение.

Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления – взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. В

отличие от традиционного подхода к построению организационных структур, в данной диссертации обоснована возможность рассматривать процесс организационного развития, как процесс построения «идеальной» бизнес-системы.

Автором критически пересмотрены сущностные характеристики основных понятий и определений реинжиниринга бизнес-процессов. На основе изучения научной и учебно-методической литературы был проведен детальный анализ понятийного аппарата реинжиниринга бизнеспроцессов, внесены предложения по уточнению определенных понятий и их классификации, проведен анализ определений и сформулировано уточненное определение понятия бизнес-процесса, для которого справедливы следующие утверждения: бизнес-процесс имеет определенный вход и определенный выход (результат), представляющий ценность для потребителя (внутреннего или внешнего); состоит из совокупности связанных действий, заданий, каждое из которых, в свою очередь имеет свой вход и выход (т.е. выход предшествующего действия одновременно является входом для последующего); осуществляет определенную бизнес-функцию; выполняется в повторяющейся манере, обеспечивающей один результат с одним уровнем качества в один период времени.

В ходе анализа выявлены особенности и специфика сферы услуг с точки зрения особенностей осуществления процесса реинжиниринга и сформулированы основные функции реинжиниринга в компаниях сферы услуг: управление качеством услуг; управление производительностью;

управление человеческими отношениями; управление

дифференцированием предлагаемых услуг.

Качество услуг определяется сотрудниками, ответственными за их предоставление, и конкретными клиентами. Поэтому качество услуг в высшей степени изменчиво. Мы считаем, что уменьшению отрицательного эффекта разнородности услуг и существенному повышению их качества после проведения реинжиниринга бизнеспроцессов могут способствовать следующие основные меры:

Вложение средств в отбор персонала, его мотивацию и обучение.

Оптимизация сервиса.

Индивидуализация обслуживания.

Особое внимание в данном научном исследовании посвящено исследованию бизнес-процессов предприятий сферы услуг и их трансформации в процессе реинжиниринга. В основном изменения сводятся к упрощению работ по достижению конечного результата и

повышению эффективности этих работ. В итоге мы получаем новую

компанию, с измененными процессами, измененными требованиями к результатам работы, наконец, с новой организационной культурой.

В диссертации сделан вывод, что компании, работающие в области сервиса, имеют ряд особенностей, которые требуют особого внимания в процессе проведения реинжиниринга. Более того, они определяют постановку целей осуществляемых проектов и определяют критерии оценки полученных результатов. В процессе исследования выявлены основные отличительные свойства бизнес-процессов компаний сферы услуг, подвергшихся реинжинирингу. К ним относятся: разделение деятельности по степени контакта с потребителем, повышение степени участия клиента в процессе обслуживания, горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, минимизация согласований.

Автором представлен детальный анализ организационных изменений в процессе реинжиниринга, которые рассматриваются в комплексе, как изменения в единой, саморегулирующейся системе. Анализ данных изменений позволил заключить, что особое значение при этом будет играть так называемый «человеческий фактор». Для предприятий сферы услуг, где основную ценность для предприятия имеют не основные активы в виде оборудования и недвижимости, а именно человеческие ресурсы, этот фактор будет иметь не просто важное, а определяющее значение. Вместе с тем нами выявлен недостаток внимания к такому аспекту реинжиниринга как человеческая составляющая. В теоретических трудах и практических рекомендациях специалистов по реинжинирингу не уделяется достаточного внимания вопросам организационной культуры и управления человеческими ресурсами в процессе реинжиниринга. В нашей работе мы попытались восполнить данный пробел. По мнению автора, для описания поведения организационной модели в процессе реинжиниринга следует принимать во внимание не только чисто экономические и инжиниринговые аспекты проведения изменений, но и психологические. Данные вопросы лежат в пограничной области знаний и требуют особого подхода к их изучению. В данной диссертации нами предложены методы управления организационным поведением в процессе изменений для самых сложных – так называемых открытых социальных систем.

В этой связи в процессе реинжиниринга особое значение мы придаем важности управления изменениями, построения новой культурной среды, программ мотиваций и вознаграждений, программам по преодолению сопротивления изменениям.

В диссертации проведен критический анализ основных методологий реинжиниринга, с целью выявления сильных и слабых стороны каждой из

методик. На основе анализа данных методологий, и с учетом специфики проведения РБП в компаниях сферы услуг, была предложена новая методика планирования и реализации проекта по реинжинирингу бизнеспроцессов, по мнению автора наиболее полно отвечающая требованиям конкретной специфики отрасли и учитывающая современные тенденции организации бизнес-процессов. Однако бесспорным остается то, что лучший подход для команды по реинжинирингу тот, который принят командой, особенно если это общее принятие базируется на глубоком понимании недостатков и преимуществ различных методологий реинжиниринга.

На рис.1 представлена поэтапная структура мероприятий по реинжинирингу бизнес-процессов. Особое значение мы придаем вопросам адаптации предложенной методики реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов к конкретным условиям каждого отдельного проекта в целях достижения максимальной эффективности. Были предложены конкретные рекомендации, как по оценке характеристик проекта, так и непосредственно по адаптации данной методики к особенностям конкретного проекта на основании его главных характеристик. Задачи, стоящие на этапе адаптации – выявление ключевых стадий и действий проекта, с целью правильной расстановки приоритетов и распределения ключевых ресурсов организации, таких как, время высшего руководства и специалистов по реинжинирингу, финансовые ресурсы.

Разработанная методика планирования проекта реинжиниринга бизнес-процессов была успешно применена при моделировании бизнеспроцессов сервисной компании и показала высокую эффективность при решении конкретных управленческих задач. В процессе апробации методики было установлено, что ее основные предпосылки являются соответствующими действительности.

Особое внимание нами уделено роли информационных технологий в процессе РБП. В контексте данной научной работы реинжиниринг представляет собой использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей. Современные ИТ позволяют радикально изменить бизнес-процессы и значительно улучшить основные показатели деятельности компании, что позволяет опережать конкурентов.

В этой связи стоит отметить важность применения ИТ для построения современных информационных систем (ИС) предприятий, которые играют особую роль в процессе стратегического развития компаний. Как отмечает профессор А.Н. Петров3, стратегия развития предприятия требует хорошего регулирования и реагирования. Но в процессе

3 Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятий. СПбГУЭФ, 1993.

Инициирование

Диагностика

Перепроектирование

Реконструирование

Утверждение управленческого видения

Определение возможностей реинжиниринга

Информирование заинтересованных лиц

Организация команды по реинжинирингу

Постановка целей и проектное

Выбор процессов

Определение требований внутренних клиентов процесса

Документирова ние существующих процессов

Анализ существующих процессов

Определение и анализ концепции нового процесса

Детальный дизайн нового процесса

Дизайн структуры человеческих ресурсов

Анализ и дизайн

Реорганизация

Внедрение ИС

Обучение пользователей

Тестирование процесса

Оценка выполнения процесса

Связь с программами по постоянному усовершенств ованию

планирование

Рис. 1. Поэтапная структура мероприятий по РБП

реализации стратегического плана может быть получена новая информация об изменении во внешней и внутренней среде, поэтому для организаций необходимы механизмы улавливания изменений, позволяющие достичь желаемых результатов. Механизм улавливания изменений должен быть встроен в саму систему выработки реализации стратегии. Одним из ведущих элементов механизма улавливания изменений выступает информационная система. ИС должна быть единой для всей системы управления, позволяющей реализовать все функции управления на одной и той же базе данных и дать все необходимые рычаги руководству для принятия адекватных и своевременных стратегических решений.

Автором представлены рекомендации в области организационного обеспечения отрасли, где нам кажется целесообразным реконструировать отрасль, составив управленческие модели на новой основе. Это удастся в форме территориального торгового конгломерата – корпорации свободной формы, куда войдут все виды предприятий сервисной сферы, реализация услуг которых осуществляется путем бронирования и продажи билетов или иных форм материального подтверждения предварительной оплаты услуги. Основу данного образования составляет создание единой информационной базы предлагаемых услуг всех предприятий отрасли, с помощью которой потребитель получает одновременный доступ к услугам сразу всех участников корпорации. Сущность такой корпорации – продажа услуг любым потребителям, на данной территории постоянно, в любое время суток, в удобном для потребителя месте. На рис.2 представлена карта отрасли туристического сектора сферы услуг после реализации новой модели меж организационных связей.

Естественно это объединение подразумевает приведение бизнеспроцессов компаний к единым стандартам исполнения и управления. Данный процесс невозможен без осуществления проектов по реинжинирингу устаревших бизнес-процессов и приведения их к мировым стандартам качества предоставления услуг.

В диссертации разработан и подробно рассмотрен организационный механизм реализации оригинальной модели РБП на предприятии сферы услуг, а также рассмотрены особенности и инновационные решения реализации модели в данной компании.

Проект реинжиниринга бизнес-процессов предприятий сферы услуг

на основе применения новых информационных технологий продемонстрирован на конкретном примере реорганизации бизнеспроцессов деятельности культурно-зрелищных заведений и агентств по реализации билетов на мероприятия в области культуры, отдыха и досуга. В настоящее время сервис заказа и бронирования билетов слабо развит и

Культурнозрелищные учреждения

Гостиницы,

Рестораны,

Туристические агентства, туроператоры

Транспортные компании

сервисная о

информац т

заказа, б

брониров и

продажи е

билетов и л мест ь

Рис.2 Карта отрасли туристического сектора сферы услуг после реализации новой модели меж организационных связей.

обладает серьезными недостатками, прежде всего из-за несовершенства технологии реализации.

Для решения данных проблем нам необходимо несколько поменять точку зрения на данный вид сервиса. При реализации такой услуги, как зрелищное мероприятие, его поставщик, в данном случае культурнозрелищное заведение, продает не билет как таковой, а продает доступ в зал, обычно на определенное место. Билет выступает здесь в качестве материального подтверждения того, что данный покупатель оплатил услугу.

Решение проблемы лежит в организации единой информационной базы о наличии свободных мест на каждое культурно-зрелищное мероприятие и введении единой формы билета (подтверждения оплаты услуги). Единая информационная билетная система с возможностью заказа, бронирования и покупки билета с любого удаленного терминала, подключенного к данной системе, позволит реорганизовать существующие бизнес-процессы реализации билетов. Данные возможности информационных технологий уже давно реализованы в процессах продажи транспортных билетов, в первую очередь, авиационных (система «Амадеус») и железнодорожных (система

«Сирена»).

Информационные службы существуют и успешно функционируют практически в любом городе мира, который принимает туристов. Такие структуры создают “комфортную туристическую среду”, и в конечном итоге приносят городу реальные доходы. Данное направление особенно актуально, т.к. в соответствии с мировыми тенденциями в Санкт-Петербурге

продолжаются изменения в структуре экономики, приводящие к увеличению доли услуг, туризма, торговли, информации и связи. Санкт-Петербург сохраняет функции научного, образовательного и культурного центра для близлежащих регионов России, а также усиливает свои позиции в качестве мирового центра культуры. Развитию этих функций должны помочь проекты празднования трехсотлетия города "Санкт-Петербург 2003" и "Санкт-Петербург - культурная столица". Международная роль Санкт-Петербурга связана с усилением его позиций на рынке культурных и туристских услуг. Их развитие может внести решающий вклад в рост экспорта международных услуг города в целом. Из городского бюджета

на развитие туризма в Петербурге в 2002 –2005 годах выделяется 120 млн.

рублей. По предварительным оценкам, в результате реализации целевой программы ожидается рост туристов до 5 млн. человек в 2005 году, увеличение экспорта услуг до 5250 млн. долл., увеличение налоговых отчислений от осуществления в Петербурге туристской деятельности до

525 млн., а также появление новых рабочих мест.

Для экономического обоснования проекта по реинжинирингу в данном научном исследовании проведена оценка экономической эффективности инновационного проекта по реинжинирингу бизнеспроцессов компании по реализации билетов на зрелищные мероприятия, выявлен значительный экономический эффект от внедрения новых технологических решений.

Также нами определены положительные косвенные последствия внедрения проекта на данную сферу бизнеса в целом, так как реинжиниринг на основе E-бизнеса вызывает фундаментальную трансформацию в B2B-коммерции переход от оптимизации отдельных компаний к оптимизации компаний в сети.

Процессный подход к управлению предприятием основан на выделении объектов для исследования, выявления определенных закономерностей и тенденций развития хозяйственной деятельности, дальнейшего применения функций управления: организация, планирование и контроля бизнес-процессов предприятий сферы услуг.

Характер и результативность осуществления бизнес-процессов предприятий является предпосылкой для получения определенного уровня доходности предприятия, то есть выполнение поставленных оперативных, тактических или стратегических задач, поэтому осуществлять оценку конкурентоспособности бизнес-процессов предприятий-туроператоров в соответствии с тем, что формирование конкурентных преимуществ бизнес-процессов предприятий- туроператоров происходит на трех уровнях: первым и простым уровнем является оперативный, характеризующий эффективность основных бизнес-процессов.

На базе существующего оперативного уровня возможно формирование тактического уровня конкурентоспособности, который является результатом осуществления предприятием-туроператором бизнес-процессов управления и наконец, после достижения предприятием конкурентных преимуществ тактического уровня, при наличии бизнес-процессов развития и взвешенного подхода к их осуществлению, предприятие-туроператор имеет предпосылки для создания конкурентоспособности стратегического уровня.

Оценка бизнес-процессов предприятия сферы услуг

Поэтому оценка конкурентоспособности бизнес-процессов предприятий-туроператоров должна проводиться согласно трехуровневого подхода к оценке бизнес-процессов предприятий сферы услуг.

На первом этапе оценки конкурентоспособности бизнес-процессов предприятий необходимо построить сеть бизнес-процессов. Выделить главные бизнес-процессы, характеризующие каждый из исследуемых уровней конкурентоспособности бизнес-процессов. Так, для оперативного уровня конкурентоспособности бизнес-процессов определяющими основные бизнес-процессы исследуемых предприятий, а именно:

Процесс формирования туристического пакета, как сочетание туристических услуг поставщиков (проживание, питание, экскурсионных программ, транспорта, визовой и страховой поддержки и реализация сложившихся туристических пакетов услуг потребителю), который характеризует показатели производительности труда и рентабельности продаж.

Показатели, характеризующие туристический пакет услуг, а именно:

– широта ассортимента;
– глубина ассортимента;
– насыщенность дополнительными услугами;
– гарантии выполнения услуг;
– простота оформления документов.

Второй составляющей, характеризующей оперативный уровень конкурентоспособности бизнес-процессов предприятий сферы услуг являются показатели эффективности процесса, которые отражают результативность осуществления основных бизнес-процессов:

– относительный показатель производительности труда;
– показатель рентабельности.

Следующим шагом трехуровневого подхода к оценке бизнес-процессов предприятий сферы услуг является исследование бизнес-процессов, характер которых формирует тактический уровень конкурентоспособности, а именно: бизнес-процессы управления, в свою очередь, формируют удовлетворенность потребителя туристического пакета услуг, разработанного предприятием- туроператором.

Определяющими показателями тактического уровня конкурентоспособности бизнес-процессов предприятий-туроператоров автором выбрана группа показателей удовлетворенности клиента, среди которых:

– коэффициент затоваривание сформированного туристического пакета услуг;
– темп роста дохода от реализации;
– процент постоянных клиентов предприятия-туроператора;
– работа с рекламациями.

Для оценки стратегического уровня конкурентоспособности бизнес-процессов необходимо исследовать бизнес-процессы развития предприятий сферы услуг. Которые характеризуют направленность осуществления бизнес-процесса хозяйственной деятельности, основанной на непрерывном процессе развития имеющихся ресурсов и продуктов, которые формируются в процессе предоставления услуг.

Конкурентные преимущества предприятия- туроператора

Вместе с тем, предприятия-туроператоры, как субъекты деятельности в сфере услуг, прежде всего, свои конкурентные преимущества формируют за счет уровня квалификации персонала. Поэтому еще одним бизнес-процессом развития, как определителя стратегической конкурентоспособности является постоянное развитие персонала.

Предложенная трехуровневая оценка бизнес-процессов предприятий-туроператоров сложившейся выборки для определения показателей оперативного, тактического и стратегического уровней конкурентоспособности бизнес-процессов позволит выделить предприятия, занимающие лидирующие позиции на каждом из уровней. По каждому из исследованных показателей, в рамках исследованных уровней конкурентоспособности бизнес процессов: оперативного, тактического и стратегического.

480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут

240 руб. | 75 грн. | 3,75 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Автореферат - 240 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

Иванов Сергей Васильевич. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий сферы услуг: диссертация... кандидата экономических наук: 08.00.05. - Санкт-Петербург, 2002. - 200 с. : ил. РГБ ОД, 61:02-8/1992-2

Введение

Глава 1. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов как направления организационного развития

Понятия, принципы и определения реинжиниринга бизнес-процессов 26

Выводы к первой главе 55

Глава 2. Исследование трансформации бизнес-процессов предприятий сферы услуг при проведении реинжиниринга

2.1. Анализ реконструируемых бизнес-процессов компаний сферы услуг в процессе реинжиниринга 56

2.2. Анализ основных методик проведения реинжиниринга 64

2.3. Исследование организационных изменений в процессе реинжиниринга компаний сферы услуг 71

Выводы ко второй главе 83

Глава 3. Методические подходы к разработке организационного механизма реализации модели реинжиниринга бизнес-процессов в компаниях сферы услуг. Разработка методики планирования проекта по реинжинирингу бизнес-процессов 85

Организационный механизм реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов в компании сферы услуг 94

Оценка экономической эффективности инновационного проекта по реинжинирингу 108

Выводы к третьей главе 118

Заключение 120

Введение к работе

1. Общая характеристика работы Актуальность темы исследования

В последнее время в странах с развитой экономикой резко изменяется организационная структура предприятий, что связано с коренной перестройкой бизнес-процессов в условиях внедрения новейших информационных технологий. Изменения настолько глубоки и радикальны, что нередко говорят о революции 90-х годов в сфере бизнеса, сравнимой по своим масштабам с великой промышленной революцией XVIII-XIX в.. Недаром М.Хаммер и Дж.Чампи одну из наиболее популярных монографий по теории и практике организации (и реорганизации) деятельности предприятий различных отраслей и масштабов определили вполне по-марксистски - манифест бизнес-революции .

Необходимость реинжиниринга обосновывается высокой динамичностью
современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные
изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали
обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою
конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать

корпоративную стратегию и тактику.

Решением проблемы является смена базовых принципов организации компаний и переход к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) рассматривается как наиболее эффективная концепция. Реинжиниринг бизнес-процессов необходим любой компании, независимо от рода ее деятельности или ее размера. Что же касается компаний сферы услуг, то они, безусловно, в большой степени, чем все остальные нуждаются в процессно-ориентированном подходе к организации труда и реинжиниринге. Мы считаем, что сфера услуг заслуживает отдельного внимания по следующим причинам.

Во-первых, сфера услуг - быстро развивающийся сектор современной экономики. В крупных европейских странах, США и Японии в сфере услуг занято больше служащих, чем во всех остальных отраслях, вместе взятых. По различным оценкам частный и государственный секторы услуг обеспечивают от 60 до 70% национального продукта . В 1999 году в США на сферу услуг приходилось 79% всех рабочих мест и 74% ВВП . В соответствии с прогнозами Бюро статистики занятости США до 2005 г. включительно увеличение числа свободных мест будет происходить только за счет сферы услуг. Кроме того, сфера услуг - наиболее быстро развивающийся сектор международной торговли, составляющий 20% объема мирового экспорта.

Но приведенные нами показатели не передают всей важности сферы услуг для национальной экономики и занятости населения, поскольку многие производственные фирмы на самом деле являются предприятиями обслуживания. Около половины затрат на производство относится к приобретению услуг (реклама, транспортировка, финансовые услуги). Все больше и больше сотрудников производственных фирм занимаются проектированием, маркетингом, финансами, послепродажным обслуживанием, а не производством товаров. Управление услугами внутри компании требует решения тех же проблем, что и предприятиях сферы услуг.

Во-вторых, менеджмент в сфере услуг имеет определенную специфику. Дело в том, что услуги характеризуются неосязаемостью предложения, неотъемлемостью производства и потребления, сложностью их стандартизации и несохраняемостью, что предопределяет основные задачи управления и основные задачи реинжиниринга в данной сфере: контроль качества, повышение производительности труда и управление человеческими ресурсами. Пожалуй, основная задача управления компаний сферы услуг - решение проблемы низкой производительности. Простым и очевидным фактом является то, что производительность и объемы производства гораздо быстрее растут в материальном производстве, чем в сфере услуг. (Это подтверждает и сдвиг в пропорциях занятости: люди могут быть заменяемы машинами более активно в

производстве товаров, нежели услуг.) Производительность в сфере услуг, поскольку они представляют собой отношения между людьми, а не взаимодействие между человеком и машиной, неизбежно будет оставаться ниже, чем в материальном производстве. Это справедливо фактически для всех видов услуг. В сфере образования, например, несмотря на программное обучение, применение телевидения и больших лекционных залов, издержки обучения повышаются на 5-7 процентов в год, в то время как показатель производительности во всей сфере услуг (включая и образование) растет не более чем на 1,9 процента. В здравоохранении, несмотря на использование механизированных диагностических приспособлений, имеет место рост числа обследованных, но одновременно и снижение внимания к каждому из них, ибо время врача, отдаваемое пациентам, не может быть увеличено до бесконечности. На наш взгляд, именно реинжиниринг бизнес-процессов на основе применения информационных технологий способен наиболее эффективно решить проблему повышения производительности труда без снижения качества обслуживания.

И, наконец, именно современные компании сферы услуг являются основой для создания новых моделей эффективного менеджмента. В прошлом управленческая мысль находила наибольшее развитие в компьютерной индустрии, еще раньше - в автомобильной, но сегодня именно компании сферы услуг обеспечивают экономическое развитие страны и новые рабочие места.

Преобразование организационных структур и методов управления представляет собой комплексную задачу, затрагивающую все без исключения участки деятельности организации. Особую актуальность в этой связи приобретает исследование теоретико-методологических основ реинжиниринга бизнес-процессов и их адаптация к конкретным особенностям организации труда в компаниях сферы услуг.

Существует настоятельная необходимость восполнить пробел, существующий между практикой и теорией и дать научно обоснованную методику, позволяющую обеспечить высокую эффективность и снизить риски

проектов по реинжинирингу бизнес-процессов организаций. Следует отметить, что в данной области можно выявить проблемы как научно-теоретического, так и практического характера, важнейшими среди которых являются: отсутствие научно-обоснованных рекомендаций по проведению перепроектирования бизнес-процессов предприятий сферы услуг с учетом их специфики; отсутствие методики, которую можно было бы использовать непосредственно для решения проблем предприятия; проблема несоответствия разработанных информационных и технологических решений современным возможностям информационных технологий из-за их стремительного развития. Рассматриваемые вопросы не претендуют на бесспорность. Мы ставим своей целью обратить внимание, во-первых, на их актуальность. В данном научном исследовании нами была предпринята попытка перейти от изучения зарубежного опыта и проверки академических гипотез к разработке и экспериментальной проверке адаптированных к реальным условиям программ по реинжинирингу бизнес-процессов в российских компаниях сферы услуг.

Выявленные научные и практические проблемы обусловили выбор целей и задач исследования.

Цель и задачи исследования

Целью диссертационной работы является научное обоснование и разработка методических рекомендаций для проведения реинжиниринга бизнес-процессов предприятий сферы услуг.

Для достижения поставленной цели ставятся следующие основные задачи:

исследовать теоретические аспекты проведения реинжиниринга бизнес-процессов;

провести анализ основных подходов к проведению реинжиниринга

бизнес-процессов и обобщить опыт, накопленный в данной области на основе зарубежных и отечественных работ и практических материалов;

Провести системный анализ позитивных и негативных сторон практики
проведения реинжиниринга предприятиями сферы услуг;

разработать научно обоснованную методику проведения реинжиниринга бизнес-процессов для компаний сферы услуг и обосновать ее преимущества в сравнении с рекомендациями, отраженными в существующих научных и практических материалах;

определить наиболее эффективные формы и методы проведения реинжиниринга бизнес-процессов предприятий сферы услуг, повышения эффективности использования его результатов, с учетом последних достижений в области информационных технологий и прогноза их развития на ближайшие годы.

Объект исследования

Предприятия сферы услуг различных организационно-правовых форм.

Предмет исследования

Экономические и управленческие отношения в рамках проведения реинжиниринга бизнес-процессов российских предприятий сферы услуг.

Теоретическая и методологическая основа

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по теории управления и организационного развития, в частности, И. Ансоффа, П. Друкера, B.C. Ефремова, А.Н. Петрова, М. Портера, А. Стрикленда, А. Томпсона, и других. Были тщательно проработаны труды специалистов в области реинжиниринга М. Хаммера, Дж. Чампи, Т. Давенпорта, Дж. Шорта, Е.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, Э.А. Уткина и других; в области разработки концепции бизнес-процессов и их моделирования К. Саймона, П. Страссмана, Дж. Харрингтона, Д. Морриса, Дж. Брандона, В. Ф. Кравченко, П.В. Забелина, В.А. Ивлева, М.С. Каменнова и других. В области управления персоналом и эффективности человеческих ресурсов труды отечественных специалистов В.П. Галенко, О.А. Страховой, Н.А. Горелова.

Методологически работа простроена на использовании положений системного подхода к анализу хозяйственных систем. Были использованы подходы теории управления качеством, отраженные в международных стандартах качества ISO 9000 (принятых также в качестве национальных стандартов в нашей стране, в частности, ГОСТ Р ИСО 9001-96), а также методология структурного анализа и проектирования систем (SADT), практически реализованная в стандарте моделирования IDEF0-DFD.

Научная новизна

Научная новизна основных теоретических и практических результатов, полученных автором:

сформулировано уточненное определение понятия бизнес-процесса как интегрированной системы действий, направленных на получение заданного результата при осуществлении определенной бизнес-фунции;

сформулированы основные функции реинжиниринга на предприятиях сферы услуг, заключающиеся в управлении человеческими отношениями, управлении качеством предоставляемых услуг и производительностью;

на основе анализа практики реинжиниринга в отечественных и зарубежных компаниях сферы услуг разработана программа мер по повышению эффективности его проведения и снижения возникающих при этом рисков, реализуемая в рамках механизма управления организационными изменениями, основанного на последовательном проведении мероприятий по устранению первопричин возникновения сопротивления изменениям;

разработана оригинальная методика планирования проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компаний сферы услуг,

разработаны рекомендации по ее адаптации, использованию и наиболее эффективному применению на основе оценки таких ключевых характеристик проекта, как его радикальность и масштаб, степень структурированности процессов, степень ориентации на клиента, потенциальные возможности информационных технологий; - разработаны методические рекомендации по реализации организационной модели развития компаний сферы услуг, интегрированных в общую структуру на базе меж организационных связей и совместных функций (бизнес-процессов) в процессе предоставления услуг.

Практическая значимость

Практическая значимость диссертации заключается в том, что разработанные автором теоретические, методические и практические подходы к проведению реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях сферы услуг способны служить основой для комплексного совершенствования системы управления предприятиями, повышения их эффективности и конкурентоспособности.

Непосредственное практическое значение имеют разработанные и реально апробированные методы реинжиниринга, структурной перестройки, модели перепроектирования информационных систем.

Основные выводы и рекомендации, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы в процессе переподготовки и консультирования работников предприятий сферы услуг. Возможно использование материалов диссертации при проведении научных исследований в рамках изучаемых проблем.

Апробация работы

Рекомендации и предложения по проведению реинжиниринга, изложенные в диссертационной работе нашли свое отражение в практической деятельности одной из российских компаний, внедряющей новый проект на рынке услуг.

Структура и объем диссертационного исследования

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

2. Основное содержание работы

В данном диссертационном исследовании нами обоснована необходимость применения реинжиниринга бизнес-процессов как нового управленческого подхода к организационному развитию в компаниях сферы услуг, который позволит эффективно решить основные задачи управления, стоящие перед менеджментом. Нами проведен анализ основных понятий и определений концепции организационного инжиниринга, процессно-ориентированного подхода к управлению и перепроектированию бизнес-процессов предприятий сферы услуг. Реинжиниринг рассматривается как одна из основных инноваций современного менеджмента. Классический менеджмент давал ответы на вопросы внутренней организации предприятий, их структурах, способах реализации работ. В новых концепциях упор делается на выживание на рынке, эффективное развитие, оптимальное применение имеющихся ресурсов, постоянную адаптацию к изменяющимся рыночным факторам. Эти, так называемые гибкие системы управления, эффективны там, где успех зависит от инноваций в самой системе управления. Критерием эффективности такого подхода является конкурентное преимущество, своевременность реагирования на изменения, а не экономия на масштабах производства (невозможная в сфере услуг) или за счет более дешевых ресурсов. Трансформировалась вся система критериев оценки бизнеса и инвестиций. И если в классических ситуациях эффективность инвестиций базируется на минимизации затрат на единицу

результата, то для гибких систем на первый план выходят критерии приспособляемости к изменяющимся условиям.

Возможности гибких систем наиболее полно раскрываются в условиях внешней нестабильности, ибо они меньше зависят от трансформации внешних воздействий. Именно поэтому данные инновации современного менеджмента полностью отвечают требованиям, предъявляемым к построению организаций по обслуживанию потребителей. Для предприятий сферы услуг одним из ключевых факторов успеха является способность наиболее полным образом удовлетворить индивидуальные потребности каждого конкретного клиента и скорость и качество адаптации организационной структуры под изменяющиеся внешние запросы будет в этом случае иметь решающее значение.

Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. В отличие от традиционного подхода к построению организационных структур, в данной диссертации обоснована возможность рассматривать процесс организационного развития, как процесс построения «идеальной» бизнес-системы.

Успех сложных преобразований, затрагивающих всю организацию, будет зависеть не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления. Можно констатировать, что одним из современных подходов к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне является «организационное развитие». В составе «организационного развития» можно выделить организационный инжиниринг, направление, которое в большей степени ориентировано на рациональные (инжиниринговые) подходы к организационной проблематике. Данный подход нашел свое отражение в определении содержания стратегии и основных этапов проекта реинжиниринга бизнес-процессов в компаниях сферы услуг, который включает следующие пять крупных этапов: разработка образа будущей компании, создание модели

существующей компании, разработка новой модели компании, внедрение перепроектированных процессов, оценка проекта.

На данный момент можно констатировать, что в управлении бизнесом преобладают три подхода, три "R": реконструирование (reengineering), создание заново (reinventing), перепроектирование (redesigning) процессов.

Автором критически пересмотрены сущностные характеристики основных
понятий и определений реинжиниринга бизнес-процессов. На основе изучения
научной и учебно-методической литературы был проведен детальный анализ
понятийного аппарата реинжиниринга бизнес-процессов, внесены предложения
по уточнению определенных понятий и их классификации, дано развернутое
определение реинжиниринга бизнес-процессов, проведен анализ определений и
сформулировано уточненное определение понятия бизнес-процесса. В ходе
анализа выявлены особенности и специфика сферы услуг с точки зрения
особенностей осуществления процесса реинжиниринга и сформулированы
основные задачи реинжиниринга в компаниях сферы услуг: управление
качеством услуг; управление производительностью; управление

человеческими отношениями; управление дифференцированием предлагаемых услуг.

Наверное не вызовет сомнения утверждение, что качество услуг определяется сотрудниками, ответственными за их предоставление, и конкретными клиентами. Поэтому качество услуг в высшей степени изменчиво. Мы считаем, что уменьшению отрицательного эффекта разнородности услуг и существенному повышению их качества после проведения реинжиниринга бизнес-процессов могут способствовать следующие основные меры:

-Вложение средств в отбор персонала, его мотивацию и обучение. Обучение сотрудников новым способам выполнения работы и их стимулирование в процессе реинжиниринга позволяет добиться соответствия услуг стандартам обслуживания и справляться с непредсказуемыми запросами клиентов.

-Оптимизация сервиса. Необходимо изыскивать возможность автоматизации процесса предоставления услуги (например, банкомат). Эффективность труда работников может быть также повышена с помощью детализации должностных инструкций, детального описания бизнес-процессов, рабочих процедур и тщательного контроля.

-Индивидуализация обслуживания. Разнородность услуг обращается в преимущество, если компания обслуживает клиентов в соответствии с их индивидуальными требованиями. Эффективность и объемы производства гораздо быстрее растут в материальном производстве, чем в сфере услуг. Производительность в сфере услуг, поскольку они представляют собой отношения между людьми, а не взаимодействие между человеком и машиной ниже, чем в материальном производстве. Это относится фактически ко всем видам услуг. Выявлено, что величина производительности в сфере услуг базируется на взаимодействии трех факторов. Во-первых, высокая степень вовлечения потребителя в процесс обслуживания затрудняет его стандартизацию и автоматизацию. Во-вторых, услуги всегда включают в себя интенсивный труд персонала. В-третьих, несохраняемость услуг ведет к появлению избыточной мощности и к последующему снижению показателей прибыли на инвестируемый капитал. Несмотря на перечисленные выше проблемы, предложенные нами методы проведения реинжиниринга в компаниях сферы услуг позволяют рассчитывать на достаточно высокие результаты в вопросах повышения производительности без снижения качества предоставляемых услуг.

Особое внимание в данном научном исследовании посвящено исследованию бизнес-процессов предприятий сферы услуг и их трансформации в процессе реинжиниринга. В основном изменения сводятся к упрощению работ по достижению конечного результата и повышению эффективности этих работ. В итоге мы получаем новую компанию, с измененными процессами, измененными требованиями к результатам работы, наконец, с новой организационной культурой.

В диссертации сделан вывод, что компании, работающие в области сервиса, имеют ряд особенностей, которые требуют особого внимания в процессе проведения реинжиниринга. Более того, они определяют постановку целей осуществляемых проектов и определяют критерии оценки полученных результатов. В процессе исследования выявлены основные отличительные свойства бизнес-процессов компаний сферы услуг, подвергшихся реинжинирингу. К ним относятся: разделение деятельности по степени контакта с потребителем, повышение степени участия клиента в процессе обслуживания, горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, минимизация согласований.

Многие годы считалось, что основная область применения новой техники и технологии - это производство, прежде всего, обрабатывающее. Руководители в сфере предоставления услуг должны осознать ошибочность этого утверждения и искать возможности замены труда техникой там, где это выгодно.

До сегодняшнего времени подобные технологические решения применялись только по отношению к тем услугам, которые давали стандартный результат. Однако, учитывая постоянный технический прогресс, особенно в сфере информационных технологий, растушую осведомленность покупателей о технологиях и системах, можно сделать вывод, что конвейерный подход к обслуживанию в ближайшем будущем будет применяться и для тех услуг, которые выполняются в соответствии с индивидуальными требованиями клиентов.

Одним из основных принципов реинжиниринга, которой, по мнению автора, имеет особое значение для компаний, работающих в сфере услуг, является принцип единой точки контакта клиента и уполномоченного менеджера. Механизм "уполномоченного" менеджера применяется в тех

случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. "Уполномоченный" менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы исполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям. Из этого принципа логично вытекают изменения в требованиях, предъявляемые к работникам организации, как в процессе исполнения рабочих заданий, так и на стадии обучения и тренинга.

Проведение реинжинирнга влечет за собой изменение требований к сотрудникам, принимаемым на работу. Традиционные компании готовят своих сотрудников на обучающих курсах, цель которых обучить, как выполнять некоторую конкретную работу или как управлять той или другой специфической ситуацией. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников.

Соблюдение норм сервисной культуры зависит не от приобретенной квалификации (по выполнению отдельных рабочих функций), а от личностных качеств сотрудника. Главным же из них выступает мораль, соответствующая культурным нормам.

Нами проведен критический анализ основных методологий реинжиниринга, с целью выявления сильных и слабых стороны каждой из методик. Большинство методологий реинжиниринга содержат общие элементы, но те небольшие различия, которые они имеют, могут иметь значительное влияние на успех или неудачу проекта. На основе анализа данных методологий, и с учетом специфики проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компаниях сферы услуг, была предложена новая методика планирования и реализации проекта по реинжинирингу, по мнению автора наиболее полно

отвечающая требованиям конкретной специфики отрасли и учитывающая современные тенденции организации бизнес-процессов. Однако бесспорным остается то, что лучший подход для команды по реинжинирингу тот, который принят командой, особенно если это общее принятие базируется на глубоком понимании недостатков и преимуществ различных методологий реинжиниринга.

Как и любое другое организационное изменение, реинжиниринг бизнес-процессов требует соблюдения определенного алгоритма проведения данного проекта, а именно: «размораживание» текущего состояния, проведение изменений, «замораживание» нового состояния организации. Однако, после того как компания провела реинжиниринг своих процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения. Обычно эти цели значительно скромнее, чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы компании. Эта работа по изменению компании локальна и не охватывает весь бизнес. Однако усовершенствование бизнес-процессов должно продолжаться, так как это очень важно для всей компании в долгосрочной перспективе. Обобщение практики реинжиниринга в зарубежных компаниях сферы услуг, добившихся наилучших результатов в построении и реорганизации бизнес-процессов, а также собственного опыта диссертанта позволило предложить новый метод диагностики и контроля состояния существующих и реконструируемых бизнес-процессов. Данный метод, по мнению автора, содержит в себе большинство преимуществ разработок, используемых в настоящее время в международной практике.

Автором представлен детальный анализ организационных изменений в процессе реинжиниринга, которые рассматриваются в комплексе, как изменения в единой, саморегулирующейся системе. Анализ данных изменений позволил заключить, что особое значение при этом будет играть так называемый «человеческий фактор». Для предприятий сферы услуг, где основную ценность для предприятия имеют не основные активы в виде

оборудования и недвижимости, а именно человеческие ресурсы, этот фактор будет иметь не просто важное, а определяющее значение. Вместе с тем нами выявлен недостаток внимания к такому аспекту реинжиниринга как человеческая составляющая. В теоретических трудах и практических рекомендациях специалистов по реинжинирингу не уделяется достаточного внимания вопросам организационной культуры и управления человеческими ресурсами в процессе реинжиниринга. В нашей работе мы попытались восполнить данный пробел. По мнению автора, для описания поведения организационной модели в процессе реинжиниринга следует принимать во внимание не только чисто экономические и инжиниринговые аспекты проведения изменений, но и психологические. Данные вопросы лежат в пограничной области знаний и требуют особого подхода к их изучению. В данной диссертации нами предложены методы управления организационным поведением в процессе изменений для самых сложных - так называемых открытых социальных систем.

В управлении услугами, предполагающими высокую степень вовлечения клиентов, особое внимание на наш взгляд должно уделяться отношениям сотрудников компании к потребителям. Неотделимость производства от потребления обуславливает участие в процессе обслуживания большого числа сотрудников, а взаимодействие клиента с одним из работников будет отличаться от его общения с другим. Каждый отдельный контакт становится «моментом истины» для компании, когда клиент выносит оценку услуги. Обычные методы контроля здесь не работают, так как в отличии от бракованного товара неудовлетворительное обслуживание нельзя «изъять», «проверить» и «заменить» на другое, пока покупатель ничего не заметил.

В этой связи в процессе реинжиниринга особое значение мы придаем важности управления изменениями, построения новой культурной среды, программ мотиваций и вознаграждений, программам по преодолению сопротивления изменениям.

В диссертации представлен организационный механизм реализации оригинальной модели РБП на предприятии сферы услуг, а также рассмотрены особенности и инновационные решения реализации модели в данной компании. Особое значение мы придаем вопросам адаптации предложенной методики реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов к конкретным условиям каждого отдельного проекта в целях достижения максимальной эффективности.

С этой целью нами сформулированы главные характеристики проекта с точки зрения особенностей его планирования: радикальность и масштаб проекта; степень структурированности процессов; степень ориентации на клиента; потенциальные возможности ИТ.

Были предложены конкретные рекомендации, как по оценке характеристик проекта, так и непосредственно по адаптации данной методики к особенностям конкретного проекта на основании его главных характеристик. Задачи, стоящие на этапе адаптации - выявление ключевых стадий и действий проекта, с целью правильной расстановки приоритетов и распределения ключевых ресурсов организации, таких как, время высшего руководства и специалистов по реинжинирингу, финансовые ресурсы.

Также в работе проведен анализ и классификация управленческих техник, применяемых на различных стадиях проектов по реинжинирингу, дано их краткое описание. Даны рекомендации по их применению в зависимости от условий проекта по реинжинирингу.

В процессе апробации методики было установлено, что ее основные предпосылки являются соответствующими действительности. Разработанная методика планирования проекта реинжниринга бизнес-процессов была успешно применена при моделировании бизнес-процессов сервисной компании и показала высокую эффективность при решении конкретных управленческих задач.

Особое внимание нами уделено роли информационных технологий в процессе реинжиниринга бизнес-процессов. В контексте данной научной работы реинжиниринг представляет собой использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей. На сегодняшний день информационные технологии (ИТ) - это не просто база многих других важных технологий (персональных и портативных компьютеров, сетей и средств коммуникации, робототехники, распределенных баз данных и т.д.), но и способ, с помощью которого информация предлагается клиентам. Информация стала важной составляющей частью товаров и услуг, поставляемых компаниями на рынок. На этом аспекте мы бы хотели особо акцентировать внимание, потому что выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие компании, особенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информационной фабрики или фабрики документов. Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального улучшения их структуры процессов -рационализации, и для фундаментальной последующей перестройки -реинжиниринга.

Таким образом, современные ИТ позволяют радикально изменить бизнес-процессы и значительно улучшить основные показатели деятельности компании, что позволяет опережать конкурентов. Однако современные технологии продолжают развиваться, и поэтому те правила бизнеса, которые кажутся незыблемыми сегодня, могут устареть через год или ранее. В этой связи стоит отметить важность применения ИТ для построения современных информационных систем (ИС) предприятий, которые играют особую роль в процессе стратегического развития компаний. Как отмечает профессор А.Н.Петров , стратегия развития предприятия требует хорошего регулирования и реагирования. Но в процессе реализации стратегического плана может быть получена новая информация об изменении во внешней и внутренней среде, поэтому для организаций необходимы механизмы

улавливания изменений, позволяющие достичь желаемых результатов. Механизм улавливания изменений должен быть встроен в саму систему выработки реализации стратегии. Одним из ведущих элементов механизма улавливания изменений выступает информационная система. ИС должна быть единой для всей системы управления, позволяющей реализовать все функции управления на одной и той же базе данных и дать все необходимые рычаги руководству для принятия адекватных и своевременных стратегических решений.

В процессе работы проведено моделирование и представлена архитектура инжиниринга бизнеса. Разработка алгоритма и методики реорганизации осуществлялась с использованием требований международных стандартов качества ISO 9000, которые являются концентрированным воплощением практического опыта и с точки зрения проблематики данной работы могут служить рамками, отсекающими заведомо неэффективные решения, а также дополнительными способами повышения качества принимаемых решений, обеспечивающих получение запланированных результатов реорганизации в приемлемые сроки. Изучение специальной литературы позволило заключить, что наилучшей методологической основой данных процессов служит методология структурного анализа и проектирования (SADT), или хорошо разработанное на ее базе семейство методологий IDEF, являющееся государственным стандартом в США. IDEF предоставляет не только средства, но и методологию взаимодействия «аналитик-специалист» и, кроме того, технологию создания проектов, охватывающую все стадии жизненного цикла.

Моделирование проведено с применением методологии SADT, в виде стандарта IDEF0. Применяемая технология моделирования гарантирует внесение в рассмотрение только минимально необходимого набора элементов, достаточных для достижения основных результатов деятельности моделируемой системы. Она также позволяет построить описание методики в соответствии с основными принципами создания информационных массивов,

использование которых позволяет добиться большой степени корректности и наглядности предлагаемой методики.

Наряду с представлением различных методологий реинжиниринга нами рассмотрены различные инструментальные средства, наиболее подходящие для проведения реинжиниринга в компаниях сферы услуг. В настоящее время имеется несколько методологий реинжиниринга бизнес-процессов, разработанных различными консалтинговыми фирмами, и ряд инструментальных средств их поддержки. Обобщение практики проведения реинжиниринга, в том числе собственного опыта диссертанта позволяет сделать вывод, что не существует универсальной методологии, как не существует единого лекарства от всех болезней. В настоящее время ведущие консалтинговые фирмы располагают интегрированными совокупностями методов и приемов, а выбор методов определяется особенностями конкретного проекта по реинжинирингу. Чем шире диапазон методов, тем больше у проекта шансов на успех.

При разработке положений общей стратегии развития сервисных предприятий города нами проведен анализ внешней среды компаний сферы услуг, работающих на рынке Санкт-Петербурга. В соответствии с мировыми тенденциями в Санкт-Петербурге продолжаются изменения в структуре экономики, приводящие к увеличению доли услуг, туризма, финансового обслуживания, торговли, информации и связи. По мере стабилизации экономики происходит оживление сферы науки, образования, культуры и искусства - отраслей сферы услуг, стратегически важных для сохранения долгосрочных источников развития, для поддержания благоприятного имиджа города. Санкт-Петербург сохраняет функции научного, образовательного и культурного центра для близлежащих регионов России и места соответствующих контактов с сопредельными странами Балтийского региона, а также усиливает свои позиции в качестве мирового центра культуры. Развитию этих функций должны помочь проекты празднования трехсотлетия города "Санкт-Петербург - 2003" и "Санкт-Петербург - культурная столица".

Международная роль Санкт-Петербурга связана с усилением его позиций на рынке культурных и туристских услуг. Их развитие может внести решающий вклад в рост экспорта международных услуг города в целом. Из городского бюджета на развитие туризма в Петербурге в 2002 -2005 годах выделяется 120 млн. рублей . По предварительным оценкам, в результате реализации целевой программы ожидается рост туристов до 5 млн. человек в 2005 году, увеличение экспорта услуг до 5250 млн. долл., увеличение налоговых отчислений от осуществления в Петербурге туристской деятельности до 525 млн., а также появление новых рабочих мест. В этом смысле туристический сектор сферы услуг будет являться своеобразным локомотивом всей отрасли, и будет естественным сосредоточить весь современный управленческий потенциал именно на этом участке сферы услуг.

Автором представлены рекомендации в области организационного обеспечения отрасли, где нам кажется целесообразным реконструировать отрасль, составив управленческие модели на новой основе. Это удастся в форме территориального розничного торгового конгломерата - корпорации свободной формы, куда войдут все фирмы, имеющие отношение к индустрии туризма и работающие в туристском секторе экономики. Сущность такой корпорации -продажа услуг для туристов и любым потребителям, на данной территории постоянно, в любое время суток. Естественно это объединение подразумевает приведение бизнес-процессов компаний к единым стандартам исполнения и управления. Данный процесс невозможен без осуществления проектов по реинжинирингу устаревших бизнес-процессов и приведения их к мировым стандартам качества предоставления услуг.

Проект реинжиниринга бизнес-процессов предприятий сферы услуг на основе применения новых информационных технологий продемонстрирован на конкретном примере реорганизации бизнес-процессов деятельности культурно-зрелищных заведений и агентств по реализации билетов на мероприятия в области культуры, отдыха и досуга. В настоящее время сервис заказа и

бронирования билетов слабо развит и обладает серьезными недостатками, прежде всего из-за несовершенства технологии реализации. Для решения данных проблем нам необходимо несколько поменять точку зрения на данный вид сервиса. При реализации такой услуги, как зрелищное мероприятие, его поставщик, в данном случае культурно-зрелищное заведение, продает не билет как таковой, а продает доступ в зал, обычно на определенное место. Билет выступает здесь в качестве материального подтверждения того, что данный покупатель оплатил услугу.

Решение проблемы лежит в организации единой информационной базы о наличии свободных мест на каждое культурно-зрелищное мероприятие и введении единой формы билета (подтверждения оплаты услуги). Единая информационная билетная система с возможностью заказа, бронирования и покупки билета с любого удаленного терминала, подключенного к данной системе, позволит реорганизовать существующие бизнес-процессы реализации билетов. Данные возможности информационных технологий уже давно реализованы в процессах продажи транспортных билетов, в первую очередь, авиационных (системы «Амадеус») и железнодорожных (системы «Сирена»). В данном научном исследовании проведена оценка экономической эффективности инновационного проекта по реинжинирингу бизнес-процессов компании по реализации билетов на зрелищные мероприятия, выявлен значительный экономический эффект от внедрения новых технологических решений. Реинжиниринг бизнес-процессов приведет к общему снижению затрат за счет:

увеличения производительности труда,

снижения численности персонала,

снижения затрат на аренду помещений для размещения персонала;

снижения транспортных издержек.

Также реинжиниринг процессов приведет к увеличению доходов от оперативной деятельности за счет более полного и своевременного

удовлетворения запросов потребителей и предоставления услуг в более

удобной для них форме.

В процессе оценки экономической эффективности нами были определены

положительные косвенные последствия внедрения проекта на данную сферу

бизнеса в целом, так как реинжиниринг на основе Е-бизнеса вызывает

фундаментальную трансформацию в В2В-коммерции - переход от оптимизации

отдельных компаний к оптимизации компаний в сети.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов реализации билетов на основе

применения новых информационных технологий позволит добиться

кардинальных результатов по всем показателям деятельности компаний данной

сферы бизнеса.

Публикации

Различные аспекты диссертационного исследования были представлены на научно-практических конференциях в Санкт-Петербургском Университете Экономики и Финансов (2000, 2001), Санкт-Петербургском Электротехническом Университете (1999). По теме исследования опубликованы четыре статьи общим объемом публикаций около 1 п.л.

Понятия, принципы и определения реинжиниринга бизнес-процессов

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов {Business Process Reengineering) возникло примерно в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. С 1994 г. в США проводятся ежегодные конференции по РБП. Издано более десятка монографий и сотни статей, посвященных РБП. Среди специалистов в этой области следует отметить такие имена как: Майкл Хаммер (М. Hammer), Джеймс Чампи (J. Champy), Томас Давенпорт (Т. Davenport), Дж. Шорт (J. Short), Джон Харрингтон (J. Harrington), Дж. Тенг (J. Teng), Д. Андрюс (D. Andrews), С. Сталик (S. Stalick), Пол Саймон (P. Simon). Наибольшим авторитетом пользуется работа М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе» (Reengineering the Corporation: А Manifesto for Business Revolution) . Наряду с термином бизнес-процесс реинжиниринг в научной литературе могут встречаться другие названия данного управленческого подхода, такие как: перепроектирование, реорганизация бизнес-процессов.

Прежде всего, приведем определения реинжиниринга, как они даны в трудах основных специалистов в данной области.

М.Хаммер и Дж. Чампи (Hammer and Champy) определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения драматических улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, сервис и темпы» .

Дж. Тенг (Teng) определяет РБП как «критический анализ и радикальное перепроектирование существующих бизнес-процессов для достижения переломных улучшений в измеримых показателях эффективности» .

Давенпорт (Davenport) приводит следующее определение реинжиниринга: «радикальный подход к изменениям, объединяющий физические и технические решения с изменениями организационной и управленческой структуры, с изменениями организационной культуры» .

У него же есть более развернутое определение данного термина: «реинжиниринг интегрирует новую структуру для достижения кардинально лучших бизнес-результатов. Подразумевает отход от общепринятых бизнес-процессов для их творческого переосмысления и радикального изменения в целях улучшения основных бизнес-показателей деятельности» .

Стадлер (Stadler) рассматривает реинжиниринг как: «интегрированный процесс по перестройке существующих бизнес-операций, характеризующийся радикальными улучшениями в ценности достигаемых результатов» .

Как мы видим, все приведенные определения реинжиниринга мало чем отличаются друг от друга и от определения, данного основоположниками этого нового управленческого подхода. Во всех определениях содержатся ключевые характеристики, которые и определяю Зсновный смысл реинжиниринга:

Фундаментальность:

На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на следующие фундаментальные вопросы о деятельности компании: Почему мы делаем то, что мы делаем? И почему мы делаем это таким способом? Реинжиниринг в первую очередь определяет, что компания должна делать, чем как делать. Реинжиниринг ничего не принимает на веру. Реинжиниринг игнорирует то, что есть и концентрируется на том, что, должно быть.

Радикальность:

Слово радикальный происходит от латинского «radix» (корень). Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные изменения, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы. Реинжиниринг - это изобретение, а не улучшение, увеличение или модификация.

Значительность:

Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей деятельности компании на 10%. При этом используются более традиционные методы (например, «управление качеством»), применение которых не сопряжено со значительным риском. Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь скачкообразного (на порядок) улучшения показателей деятельности компании путем замены старых методов выполнения работы на новые.

Ориентированность на процесс:

В связи с тем, что процесс является самым важным в определении понятия «реинжиниринг» и существует несколько определений самого понятия «процесс», посвятим ему отдельный подраздел.

Понятие «бизнес-процесс»

Современная концепция РБП предполагает переосмысление и трансформацию бизнес-процессов организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости. Данная проблематика нашла свое отражение в трудах Банкрофта (Bancroft), Бакстера (Baxter), Лисбурна (Lisburn), Кашина (Cashiri), Чампи (Champy), Давенпорта (Davenport), Шорта (Short), Дафта (Daft), Йохансона (Johansson), Фишера (Fischer), Хаммера (Hammer), Ойхмана, Попова, Робсона (Robson), Уллаха (Ullach).

По мнению автора, именно, полисемия понятий «процесс» и бизнес-процесс часто приводит к существенному «сдвигу» в сознании лиц, ответственных за проведение реинжиниринга бизнес-процессов, внесению путаницы и неразберихи.

Существует множество определений или интерпретаций понятия «бизнес-процесс». К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает количество авторов

В первую очередь приведем определение бизнес-процесса данное М.Хаммером и Дж.Чампи .

Процесс- это набор (collection) действий (activities) по преобразованию одного или несколько видов входа (input) в выход (output), представляющий ценность для потребителя.

Давенпорт: «Процесс- это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий (activities) во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов» .

Процесс - это «определенная структурированная совокупность действий, спроектированная для того, чтобы произвести специфический выход для определенного клиента или рынка. Это подразумевает строгое определение того, как работы выполняются внутри организации» .

Давенпорт и Шорт определяют бизнес-процесс как «совокупность логически связанных задач, выполняемых для достижения определенного бизнес-результата» .

Другое интересное определение процесса связано с понятием «потока ценностей» {value stream), введенным Дж.Мартином:

Поток ценностей - это «множество законченных (endo-end) состыкованных действий (action), которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента» . Дж. Мартин отказался от термина «процесс», поскольку последний, по его мнению, имеет слишком много различных значений, что может приводить к недоразумениям.

Основные функции реинжиниринга бизнес - процессов в компаниях сферы услуг

Мы бы хотели начать рассмотрение данного вопроса с анализа особенностей самого процесса предоставления услуг. При этом, на наш взгляд, неважно, будет это дополнительный сервис для клиентов производственной компании, или основной бизнес-процесс компании сферы услуг.

Из характеристик услуг, таких как: неосязаемость, неотделимость предоставления услуг от потребления, непостоянство, несохраняемость, отсутствие права собственности вытекают основные особенности реинжиниринга бизнес-процессов компаний сферы услуг. Прежде всего это касается особенностей в постановке целей реинжиниинга и выборе ключевых участков для концентрации организационных ресурсов и управленческих усилий. Исходя из этих особенностей, мы бы выделили четыре основные функции менеджмента компаний сферы услуг, на совершенствование которых должны быть нацелены мероприятия по реинжинирингу бизнес-процессов: 1. Управление качеством услуг 2. Управление производительностью 3. Управление человеческими отношениями 4. Управление дифференцированием предлагаемых услуг. Управление качеством

Исследования показали, что воспринимаемая относительная ценность товара или услуг - основной фактор, определяющий долгосрочную долю рынка и прибыльность компании. Ученые Института стратегического планирования определили, что компании, предоставляющие услуги низкого качества, ежегодно теряют до 2% доли рынка, а их средняя прибыль составляет всего 1% от объема продаж . В то же время доля рынка компаний, услуги которых отличаются высоким качеством, увеличиваются на 6% в год, а норма прибыли (к объему продаж) составляет в среднем 12%. Поскольку потребительские И) требования к стандартам обслуживания постоянно возрастает, достижение высокого качества услуг - основная задача компаний-поставщиков.

Однако сами потребители не могут дать четкого определения понятия «качество в сфере услуг», а исследователи - найти его количественное выражение. Большинство ученых, изучающих качество услуг, имеют опыт изучения сферы материального производства. Японцы определяют качество как отсутствие дефектов - делать все правильно сразу же; Ф. Кросби, один из специалистов в области управления качества, определяет его как «соответствие требованиям» . Д. Гарвин измерял качество путем подсчета числа «внутренних» (которые были обнаружены еще на производстве) и «внешних» дефектов (выявленных уже после продажи товара) .

На наш взгляд данные теоретические положения не соответствуют специфике сферы услуг. Во-первых, услуги характеризуются неосязаемостью, а значит, к ним применимы очень немногие определяемые и измеримые физические стандарты качества. Во-вторых, разнородность услуг затрудняет разработку соответствующих стандартов. В-третьих, из-за нераздельности предоставления услуг и их потребления участие потребителей в процессе обслуживания усложняет управление качеством.

Неотделимость - причина еще одной проблемы, связанной с управлением качеством. Взаимодействие потребителя и производителя, являющееся одной из характеристик услуг, означает, что покупатель оценивает их качество с точки зрения не только результата, но и самого процесса обслуживания. Для формального описания качества услуги может использоваться модель SERVQUAL .

Качество услуг определяется сотрудниками, ответственными за их предоставление, и конкретными клиентами. Поэтому качество услуг в высшей степени изменчиво. Поведение и отношения людей обычно непредсказуемы и не отличаются последовательностью. Мы считаем, что уменьшению отрицательного эффекта разнородности услуг и существенному повышению их качества после проведения реинжиниринга бизнес-процессов могут способствовать следующие основные меры:

Вложение средств в отбор персонала, его мотивацию и обучение. Обучение сотрудников новым способам выполнения работы и их стимулирование в процессе реинжиниринга позволяет добиться соответствия услуг стандартам обслуживания и справляться с непредсказуемыми запросами клиентов.

Оптимизация сервиса. Необходимо изыскивать возможность автоматизации процесса предоставления услуги (например, банкомат). Эффективность труда работников может быть также повышена с помощью детализации должностных инструкций, детального описания бизнес-процессов, рабочих процедур и тщательного контроля.

Индивидуализация обслуживания. Разнородность услуг обращается в преимущество, если компания обслуживает клиентов в соответствии с их индивидуальными требованиями.

Ожидания и результативность деятельности компании Критерий суждений потребителей о качестве услуг - их соответствие ожиданиям. Как мы знаем из психологии - фрустрация есть функция ожидания. Если воспринимаемое качество превысило ожидания, потребитель будет доволен услугами, даже восхищен ими. Если результаты обслуживания не оправдали его представлений, клиент останется неудовлетворенным и, возможно, в следующий раз обратится к другим поставщикам. Ожидания потребителей формируются их опытом, отзывами других покупателей, рекламой и другими формами коммуникаций . Обеспечение соответствующего ожиданиям потребителей качества услуг - одна из основных задач менеджмента компаний.

Основные функции реинжиниринга бизнес - процессов в компаниях сферы услуг

Выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие компании, особенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информационной фабрики или фабрики документов . Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального улучшения их структуры процессов - рационализации. Рационализация предваряется только анализом рабочих потоков (workflows) и предполагает сжатие времени передачи результатов работы. Обходя стороной саму структуру функций и их содержание, она «безопасна» для иерархии. Сторонники «половинчатого»решения приводят статистические данные, по которым время фактического выполнения работы отнимает, в среднем, не более 10% времени всего бизнес-цикла . Типичное решение по рационализации состоит в замене всего бумажного документооборота электронным и (или) увеличением числа сотрудников, занятых рутинной работой.

Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно/децентрализованного подхода.

В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер (от контролирующей к тренерской) и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более «плоской» . Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети.

Чтобы пояснить, каким образом проведение РБП повышает эффективность работы компании, рассмотрим, как реинжиниринг может изменять реконструируемые бизнес-процессы.

Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии конвейера, в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то может создаваться команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз .

Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании могут осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.

При традиционной организации работ, ориентированной на предоставлении стандартизированных услуг исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений . Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса . В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, должны быть ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

Организационный механизм реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов в компании сферы услуг

Прежде чем приступить непосредственно к описанию организационного механизма реализации проекта по реинжинирингу нам необходимо определить, в рамках какой стратегии реализуется данный проект, выделить особенности данной стратегии, а также указать логические предпосылки и условия для данного стратегического решения. Только в этом случае мы сможем быть уверены, что планы работы компании представляют собой комплекс мер, направленных на достижение намеченных целей и задач, а тактические задачи соответствуют иерархии целей и определяют текущие рабочие задания в рамках общего организационного механизма реализации проекта по реинжинирингу.

Анализ внешней среды компаний сферы услуг и разработка общих положений стратегии развития сервисных предприятий В соответствии с мировыми тенденциями в Санкт-Петербурге продолжаются изменения в структуре экономики, приводящие к увеличению доли услуг, туризма, финансового обслуживания, торговли, информации и связи. Санкт-Петербург сохраняет функции научного, образовательного и культурного центра для близлежащих регионов России, а также усиливает свои позиции в качестве мирового центра культуры. Развитию этих функций должны помочь проекты празднования трехсотлетия города "Санкт-Петербург - 2003" и "Санкт-Петербург - культурная столица".

Перспективы развития отрасли находятся в зависимости от внешних и внутренних факторов. К внешним факторам можно отнести географическое и геополитическое положение, макроэкономическую ситуацию в стране, тенденции мировой и российской экономики и внешней торговли. К внутренним - состояние ресурсов (включая население и его квалификацию, оборудование и технологии, недвижимость), финансовые средства, условия хозяйственной деятельности, объединяемые понятием хозяйственного климата, состояние городской среды и инфраструктуры.

Главные выводы анализа внешней среды, интегрированные в соответствии с принципами SWOT-анализа, приводятся в Приложении 10. Международная роль Санкт-Петербурга связана с усилением его позиций на рынке культурных и туристских услуг. Их развитие может внести решающий вклад в рост экспорта международных услуг города в целом. Из городского бюджета на развитие туризма в Петербурге в 2002 -2005 годах выделяется 120 млн. рублей . По предварительным оценкам, в результате реализации целевой программы ожидается рост туристов до 5 млн. человек в 2005 году, увеличение экспорта услуг до 5250 млн. долл., увеличение налоговых отчислений от осуществления в Петербурге туристской деятельности до 525 млн., а также появление новых рабочих мест. Для сравнения, в структуре экспорта услуг в 1996 г. ведущее место занимали услуги гостиниц и ресторанов - 49% (39.3 млн долл.), по 9% приходилось на услуги почты и связи, услуги по организации отдыха, культурных и спортивных мероприятий и услуги в области права.

Статистические данные по рынку услуг, связанному с туристической сферой приведены в Приложении.

Однако, как справедливо замечает профессор А.Н. Петров , стратегическое планирование возможно лишь в условиях относительной стабильности хозяйственного механизма. Аналогично, в условиях большой экономической неопределенности прогнозы экономической среды не являются достаточно надежными и это должно учитываться при принятии стратегических решений. Исходя из этих ограничений, нам кажется целесообразным сосредоточиться на функциональных стратегиях, обеспечивающих меньшую зависимость от внешней среды, т.е. направленные, прежде всего на интенсификацию внутреннего развития предприятия, повышения его устойчивочти к внешним факторам воздействия, разработки новых технолгических решений, дающих конкурентное преимущество.

Исходя из классификации функциональных стратегий, которую нам предлагает А.Н. Петров, мы считаем наиболее отвечающим сегодняшним требованиям функциональную стратегия НИОКР - наступательную стратегию, направленную на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме интенсификации рынка. В этом случае специфика НИОКР накладывает особые требования к системе управления инновационным процессом: гибкости, наилучшего использования квалифицированного потенциала, более неформальной организационной структуры, возможность быстрой перестройки и наличие жесткого контроля за сроками и эффективностью проведения работ .

В области организационного обеспечения нам кажется целесообразным реконструировать отрасль, составив управленческие модели на новой основе. Это удастся в форме территориального розничного торгового конгломерата -корпорации свободной формы, куда войдут все фирмы, имеющие отношение к индустрии сервиса и работающие в туристском секторе экономики: учреждения непосредственного туризма - туроператоры и турагенты; культурно-зрелищные предприятия; предприятия питания; предприятия коммунально-бытового обслуживания; предприятия транспорта; культурно-исторические объекты; природно-рекреационные объекты; предприятия безопасности; предприятия торговли.

Основу данного образования будут составлять все виды предприятий сервисной сферы, реализация услуг которых осуществляется путем бронирования и продажи билетов или иных форм материального подтверждения предварительной оплаты услуги. Технологической основой, позволяющей реализовать данную организационную модель является создание единой информационной базы предлагаемых услуг всех предприятий отрасли, с помощью которой потребитель получает одновременный доступ к услугам сразу всех участников корпорации. На рис.2 представлена карта отрасли туристического сектора сферы услуг после реализации новой организационной модели.