Планирование денежных потоков, анализ отклонений фактических результатов от плановых, формирование управленческих решений как функции финансового контроллинга сегодня приобретают наивысшую актуальность. Однако в условиях, когда заемные средства резко подорожали, а ситуация с платежами обострилась, такие инструменты как бюджетирование движения денежных средств становятся громоздкими и «неповоротливыми». Целесообразно использовать более легкие, но обеспечивающие достаточную точность и надежность, методы планирования и соответствующие информационные системы.
Функциональность и качество финансового контроллинга, как и общего контроллинга, определяется качеством используемых инструментов, то есть, методов и приемов, состоянием механизмов планирования и контроля, а также качеством информационных систем, обеспечивающих автоматизацию процесса планирования и построения аналитических отчетов. Если в компании не уделяется должного внимания денежным потокам, то ей весьма сложно предсказывать кассовые разрывы. Это приводит к тому, что в конце месяца у нее не оказывается денег, чтобы оплатить счета поставщиков. Поэтому сотрудники различных служб вынуждены давать обещание, оплатить текущие счета в следующем месяце из ожидаемых поступлений. Однако из-за отсутствия системы управления денежными потоками (УДП) уверенности в том, что такая ситуация не повторится, нет.
Встречается и более неприятная ситуация, когда компания постоянно пользуется овердрафтом, но из-за несоблюдения условий его использования банк закрывает овердрафт. В результат компания не может совершать платежи. Поставщики, недовольные проблемами с оплатой, отменяют скидки, что незамедлительно сказывается на прибыльности компании.
Итак, неплатежеспособность возникает в тот момент, когда денежный поток становится отрицательным. Важно, что такая ситуация может возникнуть даже в том случае, когда формально предприятие остается прибыльным. Именно с этим связаны проблемы доходных, но неликвидных компаний, стоящих на грани банкротства. Чаще всего проблемы такого рода являются результатом неправильно организованных платежей или нарушения их условий .
Специфика отрасли может подразумевать некоторую отсрочку поступления денежных средств от клиентов. Но наличие существенной дебиторской задолженности и плохая работа с ней может приводить к недостатку денежных средств для оплаты текущей деятельности предприятия. Решать эту проблему можно только комплексно на этапах бюджетирования и оперативного управления платежами.
Проблема нарушения условий платежей как клиентами компании, так и ею самой решается преимущественно на этапе оперативного планирования за счет более качественной работы с клиентами по закрытию дебиторской задолженности. Если в компании существует регламент фиксации планируемых поступлений денежных средств, то при нарушении этих планов становится возможным оперативно установить, какие именно контрагенты нарушают условия платежей.
Недостаточное внимание к планированию и управлению денежными потоками приводит к нехватке ликвидности, нарушениям в сроках оплаты, ухудшению взаимоотношений с контрагентами, необоснованному использованию дополнительных заемных средств и т.п. Даже наличие полноценной системы бюджетирования не может гарантировать отсутствие кассовых разрывов. Необходима система оперативного внесения изменений в планы и инструменты для регулярного отслеживания их исполнения и отклонений план — факт.
Однако кризис показал, что в условиях динамично меняющейся ситуации жесткий план тормозит деятельность. От компании требуется быстрая реакция на изменение внешних условий, а жесткая система бюджетирования этому мешает. В крупных компаниях согласование действий занимает слишком много времени. Для любого решения требуется весомое обоснование, иногда его трудно сформулировать, особенно если оно находится на уровне интуиции. Накопленный опыт показывает, что как небольшим, так и крупным компаниям требуются инструменты быстрого изменения планов.
Основные этапы управления денежными потоками
Управление денежными потоками можно представить как последовательность нескольких этапов (схема 1) с условными названиями: планирование на некоторый промежуток времени, оперативное планирование, факт и анализ.
Основные этапы управление денежными потоками
При формировании бюджетов, исходя из плана продаж и закупок, составляются планы движения денежных средств на некоторый промежуток времени — бюджеты движений денежных средств (БДДС). Уже здесь можно выявить потенциальные кассовые разрывы и принять необходимые меры. Использование БДДС помогает ответить на вопросы: кто, когда, на какие цели и сколько сможет потратить денежных средств.
Этап оперативного планированияпредназначен для планирования текущих потребностей и поступлений денежных средств. Конечной его целью является платежный календарь, который позволяет выявить кассовые разрывы более точно. Чаще всего платежный календарь составляется на основе планируемых поступлений и заявок на расходование денежных средств.
Оперативное планирование не может ограничиваться отражением заявок и корректировкой платежного календаря. Необходимы еще проверка и утверждение документов. Важно провести предварительный отбор заявок, которые должны быть согласованы с ответственными лицами компании. Причем процедура согласования должна быть достаточно быстрой. Одной из важных возможностей утверждения является запрос не к конкретному пользователю, а к некоторой группе ответственных лиц. Это дает возможность быстрей реагировать на ситуацию в случае отсутствия одного из ключевых сотрудников.
Анализ движения денежных потоков — это, по сути, определение моментов и величин притоков и оттоков денег. Во многом темпы развития и финансовая устойчивость предприятия определяются тем, насколько притоки и оттоки денежных средств синхронизированы между собой во времени и по объемам, поскольку высокий уровень такой синхронизации позволяет пользоваться меньшими кредитами и эффективно использовать имеющиеся денежные средства. Для этих целей обычно используют следующие инструменты:
- анализ исполнения планов;
- сравнение долгосрочного плана (бюджета), оперативного плана и факта;
- определение основных показателей движения ДС;
- выявление закономерностей численными методами.
- Оперативные задачи, в которые входят непосредственно организация платежей, их согласование, оперативный контроллинг;
- Среднесрочные задачи, решающие проблемы синхронизации объемов входящих и исходящих платежей, работа с договорами и их условиями для обеспечения платежеспособности компании;
- Стратегические задачи, регулирующие направление развития компании.
Схема
2
Задачи финансового учета, решаемые скользящим планированием
Подходы к бюджетированию ДДС
Схема 3.
Традиционное бюджетирование и скользящее планирование
Традиционно процесс бюджетирования (схема 3) начинается с определения руководством компании направлений ее развития, темпов роста, ключевых показателей и занимает немало времени. Как правило, бюджеты ДДС составляются на квартал или год. Составление БДДС с нуля — довольно трудоемкий процесс, так как требуется обработать большой массив информации о предстоящих доходах и расходах. Работа над бюджетом следующего года может начинаться уже летом.
Чтобы облегчить этот процесс, часто за основу берутся данные предыдущих периодов. Однако в первой половине года компания располагает фактическими данными о выполнении текущего бюджета лишь за несколько месяцев. Ясно, что сформированный на основе таких данных бюджет имеет неточности, поэтому не может служить ориентиром для компании в течение всего следующего года. Выход из подобной ситуации видится в непрерывном пересмотре планов.
Скользящее планирование — технология, предполагающая после прохождения определенного периода времени изменение планов на будущее, отдаляя границу на величину пройденного этапа. Например, еженедельно составляется план на ближайшие 12 недель. При этом детальность планов уменьшается пропорционально «удаленности» соответствующего периода от точки планирования. Так, план по дням для первой недели, понедельное разбиение для ближайшего месяца и укрупненный план по месяцам для последующих периодов. Методологически скользящее планирование решает все оперативные задачи и частично среднесрочные, которые стали актуальными в настоящее время.
Такая технология планирования имеет ряд преимуществ перед традиционным бюджетированием. Если традиционное бюджетирование иногда сравнивают с планированием «в стену», то есть, компания не видит своего будущего за пределами границ бюджета, то в скользящем планировании горизонт, необходимый для ежедневной работы, увеличивается и детализируется.
Скользящее планированиепозволяет учитывать фактическое движение денежных средств и обещанияконтрагентов по платежам. Становится возможным оперативно вносить коррективы в графики платежей.
Технологические процессы осуществляются в массовом производстве непрерывно, а планирование происходит дискретно. Поэтому скользящее планирование приближает процесс планирования к темпу остальных процессов компании. При этом повышается качество и достоверность информации, на основании которой формируется скользящий план. Увеличивается и оперативность реагирования, так как все ответственные сотрудники регулярно вносят коррективы в свою часть плана.
Переход на скользящее планирование
Основные вопросы, которые требуют в первую очередь ответа при переходе на скользящее планирование, каковы периодичность и горизонт планирования?
Так как процессы в компании протекают непрерывно, то интервалы планирования должны быть как можно мельче. Однако совсем мелкое дробление не всегда удобно. Поэтому интервалы планирования нужно выбирать исходя из особенностей работы торгового, производственного и финансового отделов. Например, если максимальная отсрочка платежа составляет 1 месяц, а максимальный срок выполнения заказа — 2 недели, то не имеет смысла стремиться к детальному плану по поступлениям на полгода вперед. При ведении скользящего планирования можно использовать разную детализацию для различных сроков. Например, на следующую неделю иметь детальный план по дням, на месяц вперед — по неделям, а еще для пары месяцев вперед составить общий план.
Несмотря на некоторую трудоемкость регулярного пересмотра текущей ситуации и изменения планов, скользящее планирование имеет по сравнению с традиционным бюджетированием ряд преимуществ. Так как известны (с точностью вплоть до дня) поступления (по информации от клиентов и условий договоров) денежных средств и планируемые расходы, то имеется возможность оперативно:
- отслеживать планируемые остатки денежных средств и в случае их нехватки также оперативно вносить коррективы в расходы;
- контролировать рассогласования план—факт и корректировать план по поступлениям, если очередная оплата не поступила вовремя или более эффективно использовать дополнительные поступления;
- управлять дебиторской задолженностью.
В первом цикле использования скользящего планирования необходимо составить обычный план по неделям. В дальнейшем понедельный план будет в основном составляться по оформленным заявкам. Поступления денежных средств, о которых есть информация о точной дате совершения операции, оставляют как есть. Те же поступления, по которым нет такой информации, равномерно распределяются по некоторому интервалу времени, обычно — неделя или месяц. Аналогично поступают с расходами. Но так как расходами компания управляет сама, то их можно почти всегда привязаться к более точному, по сравнению с поступлением, периоду (день/неделя). Расходы, которые нельзя привязать к конкретным неделям, разбиваются равномерно по месяцу. С помощью руководителей отделов (продаж, закупок, производства) и дополнительной от них информации о продажах, поступлениях, платежах понедельный план корректируют, равномерно распределяя платежи по интервалу планирования. По окончании очередного периода планирования (неделя/месяц) составляется очередной уточненный план на ближайшее время. То есть, последовательно корректируется план на некоторую глубину, за счет чего достигается большая, по сравнению с традиционным планированием, достоверность.
Источниками данных для скользящего планирования служат:
- Договоры. Например, графики платежей, условия договоров об отсрочке платежей и т.п.;
- Договоренности. Частая ошибка - информацией о планируемых поступлениях владеет только один человек, максимум его руководитель. Эту информацию необходимо фиксировать, например, отражать отклонение в графике платежей.
- Сезонность, другие повторяющиеся колебания. Примеров можно привести множество, главное, что эти неравномерности необходимо учитывать. Одним из инструментов, который помогает прогнозировать подобные неравномерности является
Прогнозирование с помощью интеллектуальных методов
Чем более качественный прогноз движения денежных средств необходимо построить, тем требуется больше ресурсов и времени. Причем для этих целей необходимы высококвалифицированные специалисты. Снизить затраты можно автоматизацией процесс прогнозирования. Многие трейдеры используют математические методы для прогнозирования цены акций и курсов валют. Их суть заключается в том, что компьютер, анализируя предыдущие значения временного ряда, строит модель (обычно в виде формулы) и использует ее для прогнозирования будущих значений. Пожалуй, на очень коротких промежутках времени, когда требуется за считанные секунды принять решение, такие методы — единственный способ построения прогноза.
Наиболее простые методы, к примеру, линейной аппроксимации, когда предыдущие значения показателей пытаются описать простой линией, используются в бизнесе. Хотя этот метод довольно прост, но его точность не велика. Для повышения точности прогноза можно использовать более сложные функции: экспоненты, логарифмы, степенные функции и т. д. Обычно эти функции для построения красивых гладких графиков используют в Excel. Реализованы методы обработки статистических данных и в пакете SPSS. Находят применение в бизнесе и интеллектуальные методы прогноза с использованием нейронных сетей, генетических алгоритмов и т.д., а также соответствующий инструментарий: Matlab, Statistica Neural Networks, Polyanalyst и др. Однако все они требуют большого количества исторических данных (не меньше 30 предыдущих значений). В реальности с учетом постоянно меняющейся рыночной ситуации и, соответственно, меняющейся модели такого количества данных накопить не удается.
Одним из перспективных методов считается «Гусеница» или «анализ сингулярного спектра». Он интересен тем, что пытается не просто создать модель временного ряда, а прежде разложить этот временной ряд на простейшие составляющие и не требует большого количества предыдущих данных. Обычно временной ряд представляют в виде тренда, периодических колебаний (например, сезонных) и шумовых составляющих. Разложение на такие составляющие происходит автоматически, пользователю остается лишь указать, какие составляющие необходимо учитывать при построении прогноза, а какие - нет.
«Гусеницу» можно применять не только для прогнозирования, но и для анализа сложных временных рядов. Однако никакие интеллектуальные методы не могут полностью заменить знания и опыт аналитика, а лишь помогают контроллерам формировать предложения для принятия решений.
Анализ отклонений
При скользящем планировании анализ отклонений план — факт несколько отличается от анализа при традиционном бюджетировании. В скользящем планировании план в общем виде состоит из двух частей — конкретных заявок и прогноза, составленного с помощью тех или иных инструментов или основанного на опыте сотрудников, составлявших бюджет.
Принять решения по конкретной заявке на платеж или по плановому поступлению денежных средств относительно легко. Этот, скорее, организационный вопрос. Все, что нужно, — это получить информацию от инициатора или ответственного за конкретную сумму. Планируемое движение будет либо перенесено в один из будущих периодов, либо отменено. А вот спрогнозированная часть плана требует другого подхода. В зависимости от специфики деятельности компании, внутренних процессов и детальности прогноза можно предложить два варианта решения этой проблемы.
Можно игнорировать отклонения и не переносить их в следующие периоды. Например, если лимиты на текущие расходы (канцелярия, текущий ремонт и т.п.) в полном объеме еще не использованы.
Но бывают случаи, когда конкретная заявка не подана (вовремя не получены документы от поставщика и др.), а лимит расходования денежных средств выделен. Тогда его необходимо перенести в следующий период. В подобных ситуациях полезно использовать так называемые «периодические заявки», срок действия которых ограничен некоторым периодом, к примеру, сроком действия договора. На их основе формируются регулярные (еженедельные, ежемесячные) запросы на расходование средств. Принятие того или иного решения можно частично автоматизировать классификацией статей на те, по которым остаток бюджета закрытого периода распределяется по следующим периодам, и на те, по которым план «затирается» фактом.
Элементы описанной выше методологии планирования и учета денежных средств реализованы в продукте «РГ-Софт:Управление денежными потоками». Управление денежными потоками является важным фактором ускорения оборота капитала предприятия. Это происходит за счет сокращения продолжительности операционного цикла, более экономного использования собственных и, как следствие, уменьшения потребности в заемных средствах. Поэтому эффективность работы предприятия в значительной степени зависит от организации системы управления денежными потоками.
Введение
Глава 1. Понятие контроллинга 11
1.1. Контроллинг как подсистема финансового менеджмента предприятия 11
1.2. Контроллинг как организационная система 30
1.3. Генезис контроллинга как научной концепции 53
1.4. Атрибуты контроллинга как научной концепции 71
Глава 2. Корпоративный контроллинг и мониторинг 81
2.1. Цель корпоративного контроллинга 81
2.2. Система мониторинга стратегического развития корпорации 101
Глава 3. Оперативный корпоративный контроллинг 122
3.1. Мониторинг денежного потока корпорации 122
3.2. Оперативный контроллинг денежного притока корпорации 135
Заключение 152
Литература 160
Приложения
Введение к работе
В условиях нарастания сложности и динамичности мира во второй
половине XX в. Финансовое управление организацией изменились
4 существенным образом. Текущее и перспективное управление финансами,
обеспечивающее ликвидность, платежеспособность, финансовую устойчивость, рентабельность и эффективность все больше приобретают черты организма с элементами саморазвития, спонтанными реакциями на изменения внешней и внутренней среды. При этом организации обретают собственные цели и интересы особого вида, определяющие методы и инструменты финансового управления.
Развитие методологии и инструментария финансового менеджмента
Р обусловлено тем, что функцию принятия финансового решения помимо
финансового менеджера, принимают на себя акционеры, менеджеры низших уровней, аналитики, поставщики и обработчики информации, исполнители любой функции, дилеры, заказчики, потребители. Данная ситуация настоятельно требует развития таких аспектов финансового менеджмента, которые решили бы основные проблемы финансового поведения на основе интегрированного подхода к взаимодействию бизнеса и среды.
Процессный подход к финансовому управлению определяет приоритет
т
использования прогнозно - аналитических методов для достижения целей
организации. Контроллинг, являясь интегрированной планово -аналитической подсистемой финансового управления, представляет собой действенный инструмент балансировки целей предприятия и финансовых ресурсов, необходимых для их достижения.
Современное состояние контроллинга как за рубежом, так и в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который больше всего разработан в методическом и инструментальном плане. В оперативном контроллинге наиболее развитыми составляющими являются контроллинг затрат и контроллинг результатов. Неоправданно много
внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. Однако в этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены.
В этой связи особую значимость приобретают вопросы теоретической
& проработки и практического воплощения в финансовом управлении идей
стратегического контроллинга, а также установления его эффективной
взаимосвязи с оперативным контроллингом денежных потоков и
финансовым мониторингом.
Степень разработанности проблемы.
Методология и инструментарий финансового управления разработаны авторами: И. Т. Балабановым, И. А. Бланком, СВ. Большаковым, Ю. Бригхемом, Е. В. Быковой, Дж. К Ван Хорном, Л. Гапенски,
В.В. Ковалевым, Б. Коласом, И.Г. Кукукиной, Н.Я. Лукасевичем, Л.В. Перекрестовой, В.А. Перовым, В.М. Родионовой Е.С. Стояновой, Т.В. Тепловой, Н.Н. Треневым, Н.Ф. Самсоновым, М. А. Федотовой Э. Хелфертом, Р. Холтом, И. П. Хоминич и др. Системный подход к финансовому управлению, представленный в трудах этих ученых стал стимулом к эффективной разработке организации процесса управления финансовыми отношениями, финансовыми ресурсами и их источниками в условиях интерференции краткосрочных и долгосрочных последствий
принимаемых финансовых решений.
Проблемам теории и практики контроллинга как сферы финансового управления посвятили свои труды Е.А. Ананькина, А.А. Ветров, А.Ал. Ветров, СВ. Данилочкина, Н.Г. Данилочкина, И.Ф. Елфимова, СН. Зайцев, В.Б. Ивашкевич, В.А. Ивлев, П.П. Лабзунов, A.M. Карминский, Г.А. Королева, С.А. Николаева, В.М. Носов, В.Р. Окороков, Н.И. Оленев, Т.В. Попова, А.Г. Примак, Ю.А. Соколов, СГ. Фалько, В.А. Чиканова, Л.Н. Юдина и др. Однако предметом данных исследований послужили оперативные аспекты контроллинга, в основном, в области затрат предприятия.
Зарубежные концепции контроллинга представлены исследованиями
А. Дайле, К. Друри, Э. Майера, Р. Манна, Г. Пича, Э. Шерма, X. Фольмута,
Д. Хана, К. Хомбурта, У. Шеффера и др. В данных работах представлены
решения проблем оперативного контроллинга в области производства и
v сбыта предприятия, которые не затрагивали взаимного проникновения
материальных и финансовых потоков в условиях неопределенности внешней среды.
Теория агентских затрат изложена в работах Е. Губина, Т. Тепловой, С. Ляпунова, А. Хайда, И. Хаши и др.
Цель исследования
- системно представить контроллинг и
финансовый мониторинг как инструменты корпоративного финансового
управления.
* Задачи исследования:
раскрыть сущность контроллинга как многомерной подсистемы системы финансового управления;
представить функции, объект, предмет и метод контроллинга как системы научных знаний;
выявить особенности финансового контроллинга в корпорациях;
разработать алгоритм финансового мониторинга;
сформировать методику оперативного контроллинга чистого денежного потока.
Объектом исследования
стал контроллинг в системе финансового
управления корпорации, предметом
- процесс взаимосвязанного
воздействия стратегического и оперативного видов контроллинга на денежный поток корпорации.
Методологическую базу исследования создали системный подход,
процессный подход, компаративный анализ, индукция, аналогия, дедукция,
графическое моделирование.
ь. Теоретическую основу исследования составили классические и
современные труды отечественных и зарубежных ученых, создавших в
6 теории финансового управления концептуальную основу организации и функционирования целостной системы контроллинга на предприятии.
Эмпирической базой исследования
послужили обобщения опыта
работы автора по организации контроллинга в ЗАО «Северсталь - метиз»,
^ факты, опубликованные в экономической литературе, информация
специализированных агентств, информационные ресурсы Internet. Положения диссертации, выносимые на защиту
1. Традиционно процесс финансового управления представлен как
воздействие управляющей подсистемы на объект управления (финансовые
отношения, финансовые ресурсы и их источники), посредством финансовых
методов, приемов, моделей, инструментов и технических средств
финансового менеджмента. При формулировании цели финансового
управления субъект управления в определенной мере отчуждает свои потребности, переводя их на язык управляемого объекта, что позволяет ему передать процедуру синтеза и реализации управления другому лицу или даже автомату. Контроллинг как автоматический управленческий процесс на уровне децентрализованных финансов представляет собой интегрированную систему управления финансами предприятия, включающую в себя управляющее устройство, позволяющее осуществлять финансовое управление в автоматическом режиме на основе стандартизации принятия
финансового управленческого решения, мониторинг внешней среды, мониторинг объекта финансового управления и информационную модель объекта управления.
2. Объект контроллинга тождественен объекту финансового
менеджмента, его предметом являются информационные факты о реальных
или потенциальных количественных и качественных характеристиках
денежных потоков, опосредующих финансовые отношения предприятия.
Основным методом контроллинга как научной дисциплины является
моделирование и мониторинг внешней и внутренней среды предприятия.
Стратегической целью контроллинга коллективных форм бизнеса является минимизация агентских затрат, при этом необходимо учитывать двойственность влияния контроллинга на уровень агентских затрат, так как служба контроллинга позволяет защищать интересы собственника специфическими методами, включающими предварительную проработку стратегии и тактики развития предприятия, но в то же время ее финансирование увеличивает размер агентских затрат;
Организация контроллинга воздействует на прямые агентские затраты следующим образом: снижается объем финансирования на организацию финансового контроля, повышается эффективность структуры коллективного управления. Также увеличивается эффективность организации правовой защиты интересов собственников в результате повышения степени юридической ответственности за достигнутый корпорацией уровень, устанавливаемый на основе разграничения зон ответственности и оценки результата на основании данных контроллинга. Организация контроллинга снижает косвенные агентские затраты в результате применения следующих методов: стандартизация трудовых усилий агента за счет установления стратегических и тактических нормативов, синхронизация долгосрочных и краткосрочных финансовых решений, планирование уровня риска и методов управления им в системе контроллинга, организация предварительного и текущего финансового контроля уровней операционного и финансового рычагов, чистого денежного потока;
Система мониторинга стратегического развития корпорации включает в себя комплекс индикаторов, методику расчета критических значений индикаторов, информационное обеспечение их расчета и форму их отчетного представления, исходя из целей контроллинга.
Методика оперативного контроллинга денежных поступлений предприятия предусматривает двухступенчатый расчет удельного маржинального дохода по продукту в целях контроля уровня операционного
рычага при установлении системы скидок в рамках программ стимуляции спроса.
Научная новизна полученных результатов исследования заключается в следующем:
Обоснована сущность контроллинга как процесса финансового управления, включающего в себя управляющее устройство, позволяющее осуществлять финансовое управление в автоматическом режиме на основе стандартизации принятия финансового управленческого решения, мониторинг внешней среды, мониторинг объекта финансового управления и информационную модель объекта управления.
Определены основные атрибуты контроллинга как научной концепции: объект контроллинга как финансовые ресурсы предприятия и источники их формирования; предмет контроллинга - информационные факты о реальных или потенциальных количественных и качественных характеристиках денежных потоков, опосредующих финансовые отношения предприятия; метод контроллинга - моделирование и мониторинг.
Выявлена стратегическая цель контроллинга, заключающаяся в минимизации агентских затрат корпорации и определено двойственное воздействие службы контроллинга на агентские затраты, заключающееся с одной стороны, в эффективной защите интересов собственника специфическими методами, включающими предварительную проработку стратегии и тактики развития предприятия, с другой, - в увеличении размеров агентских затрат в объеме финансирования службы контроллинга.
Установлен характер воздействия контроллинга на прямые агентские затраты, заключающийся в снижении объема финансирования на организацию финансового контроля, повышении эффективности структуры коллективного управления и росте эффективности организации правовой защиты интересов собственников, а также классифицированы методы снижения косвенных агентских затрат, используемых контроллингом,
состоящие из стандартизации трудовых усилий агента за счет установления стратегических и тактических нормативов, синхронизации долгосрочных и краткосрочных финансовых решений, планирования уровня риска и методов управления им в системе контроллинга, предварительного и текущего финансового контроля объектов контроллинга.
5. Разработана методика расчета критических значений
индикаторов, включенных в систему мониторинга стратегического развития
корпорации и сформирован алгоритм проведения мониторинга внешней и
внутренней среды корпорации.
6. Разработана методика оперативного контроллинга денежных
поступлений предприятия, основанная на двухступенчатом расчете
удельного маржинального дохода по продукту в целях контроля уровня
операционного рычага при установлении системы скидок в рамках программ
стимуляции спроса.
Теоретическая и практическая значимость результатов исследования.
Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в приращении научного знания в области теории финансового менеджмента, содержащегося в системном представлении цели, сущности, объекта, предмета, методического инструментария контроллинга как автоматического процесса финансового управления корпорацией.
Практическая значимость исследования заключается в возможности применения методики мониторинга и методики оперативного контроллинга денежных поступлений предприятия в практике финансового менеджмента различных коллективных форм бизнеса.
Апробация работы. Основные идеи и выводы диссертационного исследования докладывались на научных сессиях Волгоградского государственного университета в 2003-2005 гг.
Результаты исследования внедрены в деятельность ЗАО «Северсталь -метиз» в виде методики мониторинга стратегических целей корпорации и методики оперативного контроллинга денежных поступлений предприятия
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих 8 параграфов, заключения, списка литературы из 146 наименований. Работа содержит 7 рисунков, 17 таблиц, 2 приложения.
Во введении изложены актуальность, объект, предмет и метод
исследования, сформулированы его цель и задачи, охарактеризована
теоретическая и эмпирическая базы диссертации, представлены элементы
научной новизны работы.
Ф
В первой главе «Теоретические основы финансового контроллинга»
рассмотрено понятие контроллинга в виде подсистемы финансового управления предприятием, организационной системы и научной концепции.
Во второй главе «Корпоративный контроллинг и мониторинг» представлены цели и особенности контроллинга в корпорации, рассмотрен алгоритм мониторинга стратегических целей корпорации.
В третьей главе «Оперативный корпоративный контроллинг» описаны
и проанализированы методики управления выручкой предприятия.
** Заключение содержит теоретические и практические выводы по
диссертации.
Контроллинг как подсистема финансового менеджмента предприятия
Финансовое управление, в расширенном его представлении имеет своим предметом финансовые ресурсы, совокупность отношений, обязательств и результатов деятельности предприятия, поддающихся стоимостной оценке. Учитывая, что любые действия но реализации финансовых отношений, и частности, в приложении к коммерческой организации, немедленно сказываются на ее имущественном и финансовом положении, финансовый менеджмент можно также трактовать как систему действии но оптимизации ее баланса.
Система управления состоит из двух ключевых элементом субъекта управления и объекта управления; субъект воздействует на объект с помощью так называемых общих функций управления (анализ, планирование, организация, учет, контроль, регулирование), руководствуясь при этом системой целей, стоящих перед хозяйствующим субъектом. В приложении к управлению финансами предприятия субъект управления, или управляющая подсистема, может быть представлена как совокупность шести базовых элементов: оргструктуры управления финансами, кадров финансовой службы, финансовых методов, финансовых инструментов, информации финансовою характера и технических средств управления финансами.
Однако, как отмечает Л.В. Перекрестова, финансовые методы, относятся к средствам организации финансовых потоков объекта, для достижения им стратегических и тактических целей, таким образом, однозначно выносит финансовые методы за пределы состава субъекта управления. Следовательно, процесс финансового управления представлен как воздействие управляющей подсистемы на объект управления (финансовые отношения, финансовые ресурсы и их источники), посредством финансовых методов, приемов, моделей, инструментов и технических средств финансового менеджмента.
Финансовые методы, приемы, модели представляют собой основу инструментария, практически используемого в управлении финансами. Все приемы и методы, находящиеся в арсенале финансового менеджера, с определенной долей условности можно разделить па три большие группы: общеэкономические, прогнозно-аналитические и специальные.
К первой группе относятся кредитование, ссудозаемные операции, система кассовых и расчетных операций, система страхования, система расчетов, система финансовых санкций, трастовые операции, залоговые операции, трансфертные операции, система производства амортизационных отчислений, система налогообложения и др. Общая логика подобных методов, их основные параметры, возможность или обязательность исполнения задаются централизованно в рамках системы государственного управления экономикой, а вариабельность в их применении достаточно ограниченна.
Во вторую группу входят финансовое и налоговое планирование, методы прогнозирования, факторный анализ, моделирование и т.д. Большинство из этих методов имповизационны по своей природе.
Цель корпоративного контроллинга
Особенностью современной структуры собственности компаний является распыленность капитала, степень которой различается по странам и сферам деятельности. Эта распыленность, однако, позволяет привлекать значительные размеры капитала. Практика показывает, что корпорации (акционерная форма организации) могут принимать проекты, требующие уровня технологии, недоступного для компании других форм. Преимущество акционерных компаний состоит также в том, что их устав допускает дробление собственности на многие мелкие единицы. Это дает инвесторам возможность по собственному усмотрению ограничивать риск ответственности. Одновременно акционерная компания получает также возможность привлекать рисковый капитал в такой мере, какой не обладают никакие другие правовые формы предприятий.
Делегирование управления фирмой наемным менеджерам позволяет участвовать в хозяйственных делах фирмы акционерам, которые сами по себе не являются предпринимателями или не обладают необходимыми для этого специфическими способностями. Функционирующие рынки прав на участие в предприятии предоставляют акционерам возможность в любое время и по своему желанию ликвидировать свой вклад в его капитал. Ради такого преимущества акционеры отказываются от прямого права распоряжаться своей собственностью, своими капиталовложениями. Этим обусловлены значительные проблемы стимулирования инвестиций, поскольку считается, что только собственник с правом прямого распоряжения своей собственностью может ее эффективно использовать.
Реализация выгод привлечения капитала требует передачи собственниками функции ежедневного, оперативного контроля над активами профессионалам - финансовым менеджерам (агентам) .
Аналогично заданию целевой функции инвестора-индивида цель компании может формулироваться в терминах максимизации благосостояния владельцев капитала, как инвесторов фирмы. Однако здесь возникает спорный момент: рассматривать максимизацию благосостояния владельцев только собственного капитала (maximize the wealth of stockholders), как долевых участников, или максимизацию благосостояния всех заинтересованных функционировании компании лиц, имеющих возможность воздействовать на принимаемые решения (владельцев и собственных и заемных средств, работников и т.д.)? Можно ли в последнем случае говорить о максимизации благосостояния фирмы (wealth of the firm), объединяющей интересы все держателей ее обязательств (claimholders)? Правильно ли их благосостояния свести к денежным оценкам, т.е. фактически к максимизации денежно оценки компании (firm value)? Специалисты по финансовому менеджменту положительно отвечают на эти вопросы, хотя нередко аналитик фондового рынка, например, рассматривают в качестве цели компании максимизацию благосостояния владельцев собственного капитала. Более того, эта цель трансформируется в максимизацию рыночной капитализации, т.е. в максимизацию цены акции80.
Выгоды и недостатки такой ситуации рассматриваются агентской теорией, или теорией агента (agency theory).
Мониторинг денежного потока корпорации
Контроллинг денежного потока корпорации сопряжен с организацией взаимосвязанных информационных потоков.
Этапы контроллинга денежного потока корпорации:
1. Идентификация бизнес - процесса, лежащего в основе денежного потока корпорации;
2. Предварительный мониторинг бизнес - процесса, включающий в себя выявление и ранжирование хозяйственных процессов корпорации;
3. Построение модели существующих процессов;
4. Последующий мониторинг бизнес - процессов;
5. Выбор приоритетных бизнес - процессов.
В рамках контроллинга проводится операционное исследование процессов, на основании которых и создается динамическая модель корпорации. Определяется экономически обоснованное время на осуществление каждого этапа движения денежных средств, и вводятся поправки, учитывающие влияние случайных факторов.
Далее оценивается производительность занятых в этом процессе объектов, связей и субпроцессов, что позволяет провести их сравнение. При этом принимается во внимание влияние неучтенных факторов и вносятся соответствующие корректировки в модель115.
Определим последовательность процедур контроллинга, уделив особое внимание мониторингу как методу контроллинга:
1) Идентификация бизнес - процесса, лежащего в основе денежного потока корпорации:
Определение имеющихся показателей - время, цена, качество реализации хозяйственного процесса с точки зрения клиентов, взаимодействующих с данным хозяйственным процессом ("внешняя" метрика);
Вир, Ст. Кибернетика и управление производством: Пер. с англ. М.: Государственное издательство физико-математической литературы., 1963, - с.217
То же с точки зрения экономического субъекта ("внутренняя" метрика); рассмотрение возможности создания уникальной метрики хозяйственного процесса ("внешняя" = "внутренней").
Бизнес - процесс корпорации основан на жесткой системе сбалансированных показателей. Система сбалансированных показателей - это подход, необходимый для обеспечения менеджмента компании информацией, которая помогает сформулировать стратегическую политику, цели организации. Основной акцент мониторинга как одного из методов контроллинга, делается на то, что пользователя необходимо обеспечить объективной и беспристрастной информацией, которая направлена на все значимые участки деятельности организации. Предоставленная информация должна включать в себя как финансовые, так и нефинансовые элементы и покрывать такие области, как прибыльность компании, удовлетворение потребителей, внутренняя эффективность и инновации.
Система сбалансированных показателей осуществляет функцию доведения до сотрудников различных уровней стратегических планов компании и тем самым позволяет увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом. Также применение системы позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность и актуальность.
В составе механизмов управления денежными потоками важная роль отводится системам и методам их внутреннего контроля.
Внутренний контроль денежных потоков представляет собой организуемый предприятием процесс проверки исполнения всех управленческих решений в области их формирования с целью реализации разработанной политики их развития и намеченных показателей текущих и оперативных планов.
Создание систем внутреннего контроля является неотъемлемой составной частью построения всей системы управления предприятием с целью обеспечения его эффективности. Системы внутреннего контроля создаются на предприятии по линейному и функциональному принципу или одновременно сочетают в себе оба эти принципа. В основе этих систем лежит разделение контрольных обязанностей отдельных служб и их менеджеров. В этих традиционных системах внутреннего контроля органической составной частью является и система контроля денежных потоков.
В последние годы в практике стран с развитой рыночной экономикой широкое распространение получила новая прогрессивная комплексная система внутреннего контроля, организуемая в компаниях и фирмах, которая называется “контроллинг”. Концепция контроллинга была разработана в 80-е годы как средство активного предотвращения кризисных ситуаций, приводящих предприятие к банкротству. Принципом этой концепции, получившей название “управление по отклонениям”, является оперативное сравнение основных плановых (нормативных) и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии с целью воздействия на узловые факторы нормализации деятельности. Система контроллинга начинает внедряться и в нашу практику.
В общей системе контроллинга, организуемого на предприятии, выделяется один из центральных его бло
ков - финансовый контроллинг, в рамках которого формируется блок контроллинга денежных потоков.
Контроллинг денежных потоков представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях их развития, своевременное выявление отклонений фактически достигнутых результатов их формирования от предусмотренных н принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих их нормализацию.
Основными функциями контроллинга денежных потоков являются:
Наблюдение за ходом реализации финансовых заданий по их формированию, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;
Измерение степени отклонения фактических результатов развития денежных потоков от предусмотренных;
Диагностирование по размерам отклонений серьезных нарушений в планируемом развитии денежных потоков предприятия и связанного с этим снижения темпов его экономического развития;
Разработка оперативных управленческих решений по нормализации денежных потоков предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;
Корректировка при необходимости отдельных целей и показателей развития денежных потоков в связи с изменением внешней экономической среды, конъюнктуры финансового и товарного рынков и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.
Как видно из этих функций, контроллинг денежных потоков не ограничивается осуществлением лишь внутреннего контроля за ходом их развития, но является эффективной координирующей системой обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, анализом, планированием и внутренним контролем денежных потоков на предприятии.
С учетом обеспечения выполнения перечисленных функций контроллинг денежных потоков предприятия на предприятии строится по следующим основным этапам (рис. 3.8).
1. Определение объекта контроллинга. Это общее требование к построению любых видов контроллинга на предприятии с позиций целевой его ориентации. Объек-
том контроллинга денежных потоков являются управленческие решения по основным аспектам их формирования на предприятии.
2. Определение видов и сферы контроллинга. В соответствии с концепцией построения системы контроллинга, он подразделяется на следующие основные виды: стратегический контроллинг; текущий контроллинг; оперативный контроллинг. Каждому из перечисленных видов контроллинга денежных потоков должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций. В таблице 3.4 приведены основные характеристики отдельных видов контроллинга денежных потоков предприятия.
3. Формирование системы приоритетов контролируемых показателей. Вся система показателей, входящих в сферу каждого вида контроллинга денежных потоков,
ранжируется по значимости. В процессе такого ранжирования вначале в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из контролируемых показателей данного вида контроллинга; затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня; аналогичным образом формируется система приоритетов третьего и последующих уровней. Такой подход к формированию системы контролируемых показателей облегчает подход к их разложению при последующем объяснении причин отклонения фактических величин от предусмотренных соответствующими заданиями.
При формировании системы приоритетов следует учесть, что они могут носить разный характер для отдельных типов центров ответственности; для отдельных направлений хозяйственной деятельности предприятия; для различных аспектов формирования денежных потоков. Однако при этом должна быть обеспечена как иерархическая сводимость всех контролируемых показателей по предприятию в целом, так и их сводимость по отдельным направлениям хозяйственной деятельности.
Пример формирования системы приоритетов контролируемого показателя суммы чистого денежного потока приведен в таблице 3.5.
| Таблица 3.5. Пример формирования системы приоритетов контролируемого показателя суммы чистого денежного потока предприятия по операционной деятельности
|
| 182 |
Разработка системы количественных стандартов контроля. После того, как определен и ранжирован перечень контролируемых показателей денежных потоков, возникает необходимость установления количественных стандартов по каждому из них. Такие стандарты могут устанавливаться как в абсолютных, так и в относительных показателях. Кроме того, такие количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер (подвижные количественные стандарты могут быть использованы при контроле показателей гибких бюджетов, для корректировки стандартов при изменении учетной ставки, темпов инфляции и т.п.). Стандартами выступают важнейшие целевые параметры развития денежных потоков, показатели текущих планов и бюджетов, система государственных или разработанных предприятием норм и нормативов и т.п.
3. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в контроллинг денежных потоков. Система мониторинга (или как ее часто переводят “следящая система”) составляет основу контроллинга, самую активную часть его механизма. Система мониторинга денежных потоков представляет собой разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями их формирования, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.
Построение системы мониторинга контролируемых показателей функционирования денежных потоков охватывает следующие основные этапы (рис. 3.9).
а) Построение системы информативных отчетных показателей по каждому виду контроллинга денежных потоков основывается на данных финансового и управленческого учета. Эта система представляет собой так называемую “первичную информационную базу наблюдения”, необходимую для последующего расчета агрегированных по предприятию отдельных аналитических абсолютных и относительных финансовых показателей, характеризующих результаты формирования денежных потоков предприятия.
б) Разработка системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля, осуществляется в четком соответствии с систе-
мой показателей развития денежных потоков. При этом обеспечивается полная сопоставимость количественного выражения установленных стандартов и контролируемых аналитических показателей. В процессе разработки такой системы строятся алгоритмы расчета отдельных обобщающих (аналитических) показателей с использованием первичной информационной базы наблюдения и рассмотренных методов финансового анализа.
в) Определение структуры и показателей форм контрольных отчетов (рапортов) исполнителей призвано сформировать систему носителей контрольной информации. Для обеспечения эффективности контроллинга 184
такая форма отчета должна быть стандартизирована и содержать следующую информацию:
Фактически достигнутое значение контролируемого показателя (в сопоставлении с предусмотренным);
Размер отклонения фактически достигнутого значения контролируемого показателя от предусмотренного;
Факторное разложение размера отклонения (если контролируемый показатель поддается количественному разложению на отдельные составляющие). Алгоритм такого разложения должен быть определен и доведен до каждого исполнителя заранее;
Объяснение причин отрицательных отклонений по показателю в целом и отдельным его составляющим;
Указание лиц, виновных в отрицательном отклонении показателя, если это отклонение вызвано внутренними факторами деятельности подразделения.
Форма стандартного контрольного отчета (рапорта) исполнителя дифференцируется в соответствии с содержанием доведенного ему бюджета (плана).
г) Определение контрольных периодов по каждому виду контроллинга денежных потоков и каждой группе контролируемых показателей в целом основывается на рекомендациях, изложенных в таблице 3.4. Конкретизация контрольного периода по видам контроллинга и группам показателей определяется “срочностью реагирования”, необходимой для эффективного управления денежными потоками на данном предприятии. С учетом этого принципа выделяют:
Недельный (декадный) контрольный отчет;
Месячный контрольный отчет;
Квартальный контрольный отчет.
д) Установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов осуществляется как в абсолютных, так и в относительных показателях. Так как каждый показатель содержится в контрольных отчетах исполнителей, на данной стадии он агрегируется в рамках предприятия в целом. При этом по относительным показателям все отклонения подразделяются на три группы:
Положительное отклонение;
Отрицательное “допустимое” отклонение;
Отрицательное “критическое” отклонение.
Для проведения такой градации на каждом предприятии должен быть определен критерий “критических” отклонений, который может быть дифференцирован по контрольным периодам. В качестве критерия “критического” отклонения может быть принято отклонение в размере 20 и более процентов по недельному (декадному) контрольному периоду; 15 и более процентов по месячному периоду; 10 и более процентов по квартальному периоду.
е) Выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов проводится по предприятию в целом и по отдельным “центрам ответственности”. В процессе такого анализа выделяются и рассматриваются те показатели контроллинга денежных потоков, по которым наблюдаются “критические” отклонения от целевых параметров, заданий текущих планов и бюджетов. По каждому “критическому” отклонению (а при необходимости и менее значимым размерам отклонений показателей приоритетов первого порядка) должны быть выявлены вызвавшие их причины. В процессе осуществления такого анализа в целом по предприятию используются соответствующие разделы контрольных отчетов исполнителей.
Современная компания, как правило, многопрофильна по роду своей деятельности, т.е. дифференцирована. А это предполагает наличие соответствующего портфеля видов деятельности, управление которым служит залогом финансовой устойчивости предприятия.
Каждый вид деятельности приносит предприятию за один и тот же период времени разные доходы, и перед руководством стоит сложная задача их перераспределения.
Движение денежных потоков внутри компании определяется диагностикой структуры портфеля и стратегией развития каждого из структурных подразделений.
БОСТОНСКАЯ МАТРИЦА
Помогает понять финансовое взаимодействие в рамках структуры портфеля и определить направления распределения и перераспределения денежных потоков очень популярная Бостон-ская матрица. Сегодня именно она в несложной форме помогает реализовать управленческий подход к многопрофильной компании как к системе денежных потоков, за движением которых следует осуществлять постоянный мониторинг.
Бостонская матрица стала чуть ли не первым матричным ме-тодом управления диверсифицированным портфелем видов деятельности. Сетка из четырех квадратов, разработанная в начале 70-х годов Бостонской Консультационной группой, претерпела взлеты и падения в своем развитии, а с середины 90-х годов вновь превратилась в один из эффективных инст-рументов принятия финансовых стратегических решений, напраштенных на достижение финансовой устойчивости.
Сегодня эта матрица легко позволяет осуществлять мониторинг денежных потоков, акцентируя внимание финансовых менеджеров и руководителей компаний на проблемах финан-сирования общей стратегии развития. Она в понятной и доступной форме проясняет подходы к распределению денежных ресурсов внутри компании между ее структурными под-
разделениями, позволяя осуществлять мониторинг денежных потоков.
Принципы построения БКГ. Матрица БКГ, строится с использованием двух параметров: темпов роста рынка и относительной доли рынка. Недаром двумерную матрицу БКГ часто критикуют за ее примитивизм. Темпы роста рынка - это темпы роста совокупного объема продаж продукции данной отрасли. Относительная доля рынка - это отношение объема продаж компании к объему продаж ее главного конкурента (или группы ведущих конкурентов).
Темпы роста рынка откладываются по осе ординат, а относительная доля рынка - по осе абсцисс (рис. 8). На этом рисунке каждое структурное подразделение изображено в виде кружочка с определенным диаметром. Размер этого диаметра соответствует вкладу подразделения в доход предприятия, выраженному в процентах.
Посмотрев на рис. 8, увидим, что матрица БКГ состоит из четырех квадратиков, они разъединены двумя разграничительными линиями. Как они строятся, эти линии? Вот во-прос, на который стоит ответить: Согласно каким критериям одни темпы являются высокими, а другие низкими; какие виды деятельности приносят доход, а какие нет, и почему?
I емпы роста рынка (%)
Высокие (быстрей, чем экономика)
О
о О О
О
о
О
о
о
10
о
О о о
О
Ни жие (ниже, чем экономика в целом)
о
о
О
4,0 1,0
Относительная доля рынка
Рис. 8. Матрица Бостонской консалтинговой группы
Критические точки матрицы. Долгое время разграничительная горизонтальная линия между «высокими» и «низкими» темпами роста рынка размещалась на уровне удвоенных темпов роста валового национального продукта плюс темп инфляции. Финансисты же предпочитают пользоваться разграничительной линией, проходящей через критическую точку на оси ординат, равную 10%, пологая следующее: все, что выше этой линии, развивается высокими темпами, а все, что ниже - низкими. Безусловно, это разграничение условно.
Но! Отбросим в сторону условности и постараемся обратиться к здравому смыслу. Если отрасль развивается темпами выше, чем темпы роста экономики в целом, то она развивается, очевидно высокими темпами. И, наоборот, «низкие» темпы роста это тогда, когда отрасль развивается медленней всей экономики, т.е. она относится к зрелым насыщенным рынкам, порой уже стагнирующим. При построении Бостонской матрицы, горизонтальную линию нужно разместить так, чтобы виды деятельности (или структурные подразделения) с высоким потенциалом роста рынка оказались под ней (см. рис. 8).
Относительная доля рынка указывает на сравнительную рыночную силу структурного подразделения, характеризует его конкурентоспособность.
Если подразделению А принадлежит 15% общего объема производства данной отрасли, а его основной конкурент владеет 30% всего производства, то относительная доля рынка подразделения А составляет 0,5. Если подразделение Б удерживает 40% рынка, а его главный соперник 30%, то относительная доля подразделения Б равна 1,33.
Вывод. Только те структурные подразделения, которые являются лидерами в своих отраслях, имеют индекс относительной доли рынка больше 1. Индекс остальных подразделений соответственно ниже.
Вертикальная разделительная линия, а точнее граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка по стандартам БКГ должна проходить через критическую точку на оси абсцисс 1,0. (см. рис. 8). Структурные подразделения, оказавшиеся левее вертикальной границы, относятся к отраслевым лидерам и потому способны диктовать «моду» в области затрат и цен, а, следовательно, генерировать высокие- денежные потоки. Структурные подразделения, оказавшиеся по правую сторону от границы отстают от лидера, вынуждены следовать в их фарватере.
«Степень отставания» от лидера определяется соотношением относительных долей рынка.
Например, отношение 0,10 означает, что подразделение владеет долей рынка, составляющей всего 1/10 доли крупнейшей компании на рынке, а отношение 0,80, показывает долю рынка, соответствующую 4/5 или 80% доли лидера.
V КОММЕНТАРИЙ. Компания-лидер в своей отрасли способна реализовать стоимостную стратегию, которая влечет за собой снижение затрат и цен, соответственно привлечение большего числа клиентов, повышение оборота, доли рынка и прибыли.