Введение

Теория ожиданий Виктора Врума относится к теориям мотивации, которые основываются на потребностях человека и влияющих на них факторах.

Теории мотивации изучают то, какие усилия и способности прикладывает человека для достижения различных жизненных целей, так как от этого зависит его модель поведения. Согласно таким теориям, выбранная человеком модель поведения, связана с его восприятием действительности и ожиданиями от окружающего мира, а также с возможными последствиями принятых решений.

Теория ожиданий Виктора Врума

Для начала я считаю важным немного рассказать о том, кто такой Виктор Врум и почему его именем названа одна из теорий мотивации.

Виктор Врум – успешный канадский психолог и преподаватель, который родился в 1932 году. Он дополнил теорию ожиданий понятием «валентности», т.е. притягательности для человека каждого конкретного результата действия. Таким образом величина валентности определяет, в какой мере полученный результат является средством для получения определенной ценности.

Теория валентности Врума дополнила теорию ожиданий и оказала большое влияние на психологию, так как утверждает, что модель поведения человека изменяется в зависимости от ожидаемого результата.

Итак, теория ожиданий основана на том, что наличие активной потребности является единственным условием мотивации человека для достижения цели. Индивид верит и надеется, что принятые решения и выбранное поведение обязательно приведет к достижению желаемой цели.

Теория мотивации складывается из трех взаимосвязей:

1. «Затраты труда – Результат».

Это очевидно соотношение между затрачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом. Например, менеджер по продажам может ожидать назначить больше встреч с потенциальными клиентами, если сделает на 5 звонков больше.

В случае, если нет прямой и видимой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутым результатом, то уровень мотивации персонала будет уверенно снижаться.

Основные причины для этого:

• низкая квалификация кадров;
• отсутствие полномочий для выполнения каких-либо функций;
• низкая самооценка и тому подобные причины.

«Результат – вознаграждение».

Это естественное желание получить вознаграждение за достигнутые результаты. Например, наш менеджер по продажам может ожидать получить процент от успешной сделки.

На этом этапе также важно наличие видимой связи между результатом и вознаграждением, иначе мотивация персонала будет снижаться. Зачем менеджеру по продажам стараться искать новых клиентов, если он не получит достойного вознаграждения?

Также, если сотрудник уверен, что после достижения результатов его будет ожидать недостойное вознаграждение по сравнению с затраченными усилиями, то его стремление к выполнению работы будет снижено.

Удовлетворенность вознаграждением.

Это ожидаемая степень уровня удовлетворенности после получения вознаграждения.

Ожидания и потребности индивидов различны, поэтому предлагаемое вознаграждение может иметь ценность для одного, но при этом не иметь ни малейшей ценности для другого.

Например, после серии удачных сделок менеджер мог получить премию к зарплате в то время, как он рассчитывал получить должность коммерческого директора.

На рисунке 1 представлена общая формула теории ожиданий Виктора Врума.

Рисунок 1 – Общая формула теории ожиданий В. Врума

Практическое применение теории ожиданий

Рассмотренная теория предлагает широкий спектр возможностей для управления мотивацией персонала компании.

Зачастую руководители предлагают вознаграждения без оценки степени его привлекательности для сотрудника. Как мы выяснили, разные люди по-разному воспринимают одинаковое вознаграждение. Очевидно, что для эффективной стимуляции мотивации персонала, необходимо прорабатывать вознаграждение в соответствии с потребностями каждого сотрудника. Важно понимать, что вознаграждать стоит только эффективную работу.

Ценность того или иного вознаграждения сильно зависит от потребностей человека. Поэтому чтобы мотивировать сотрудника, необходимо вознаграждать его тем, что имеет наибольшую ценность для него, при этом вознаграждение обязательно связано с достижением цели организации.

Итак, стремление к получению вознаграждения зависит от двух факторов:

• ценности вознаграждения для сотрудника;
• реальной возможности достижения цели.

При мотивации важно внушить персоналу, что высокий уровень результатов достижим, при должных усилиях. Это позволит повысить самооценку сотрудников, что позитивно скажется на уровне мотивации и заинтересованности в деятельности предприятия.

Уровень мотивации напрямую зависит от уровня ожиданий руководителя. В психологии доказано, что ожидания одного человека сильно влияют на поведение другого.

Необходимо следить за достижением целей. В процессе работы могут появится препятствия на пути к достижению цели, что снижает уровень мотивации персонала. При чем важнее для сотрудника поставленная цель, тем сильнее снижается его мотивация. В таких случаях, имеет смысл занизить уровень ожидаемых результатов, чтобы не исказить представления сотрудника о реальности достижения цели, следовательно мотивация опять снизится. Снижение мотивации, сокращает вклад сотрудников и затрудняет процесс достижения поставленной цели.

Не стоит забывать, что персонал в состоянии достичь требуемых результатов для получения ценного вознаграждения, если предоставленные им полномочия и их специальные навыки соответствуют требованиям выполнения поставленной задачи.

Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX ст. В значительной степени она связана с работами К. Левина, однако основным ее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В. Врум.

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности - не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной . Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Например, большинство студентов справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смогут продвинуться по службе.

Мотивацию человека к труду определяют три взаимосвязанных фактора.

1. Ожидания желаемого результата от затраченных дополнительных усилий (затраты - результат).

   Например, торговый агент может ожидать, что если он обзвонит за неделю на 10 человек больше, чем обычно, объем продаж увеличится на 15 %. Менеджер может ожидать, что если он затратит дополнительные усилия и напишет квартальный отчет в срок, то получит высокую оценку своей деятельности. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, ему повысят разряд.

   Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать, что их дополнительные усилия приведут к желаемым результатам. Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты - результат" может и не быть из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

2. Ожидания вознаграждения за полученный результат (результат - вознаграждение).

   Продолжая рассматривать приведенные примеры, отметим, что при увеличении объема продаж на 15 % торговый агент может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий его деятельность будет высоко оценена руководством, он получит продвижение по службе и у него появятся связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

   Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности ослабевает. Например, если торговый агент уверен, что дополнительные звонки приведут к увеличению объема продаж на 15 %, но вероятность адекватного вознаграждения за это мала, он может и не звонить. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов все равно не достичь, то мотивация будет слабой.

3. Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения .

   Валентность - это степень привлекательности реально получаемого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и желания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности. Например, менеджер за выполненную работу рассчитывал на продвижение по службе, а получил незначительную прибавку к зарплате. В этом случае валентность получаемого вознаграждения не слишком велика, и мотивация трудовой деятельности менеджера будет ослабевать.

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначительно влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты труда - низкими.

1. Поскольку люди имеют различные потребности, то они по-разному оценивают вознаграждение. Следовательно, руководство органи­зации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Часто работники получают вознаграждение до того, как у них появляется возможность оценить его. Это может привести к их демотивации.
2. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждать подчиненных следует только за эффективную работу.
3. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если приложат усилие. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если уровень его ожиданий не слишком высок, то производительность скорее всего будет низкой.
4. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ощутимого вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постановленной задачи.
5. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает трудовые усилия работников.

Оценивая теорию ожидания В. Врума, приходим к таким общим выводам: ее ценность состоит прежде всего в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.

В чем заключается модель мотивации Виктора Врума? Каков его вклад в развитие менеджмента и повышение эффективности управления?

Виктор Врум - признанный авторитет в сфере психологического анализа поведения людей в организациях. На сегодняшний день его главный вклад в развитие науки об управлении заключается в исследовании мотивации на рабочем месте, изучении стилей лидерства и возможностей для принятия решений. Сов­местно с другим ученым, Филиппом Йеттоном, он разработал модель выбора руководителем стиля принятия решений в зависимости от конкретной ситуации - знаменитую модель Врума-Йеттона.

Виктор Врум родился в 1932 году в Канаде. В 1955 году он получил степень магистра в МакГилльском университете, а в 1958 - степень доктора философии в Университете штата Мичиган. В. Врум препо­давал в Мичиганском университете, Университете Пенсильвании и Технологическом институте Карнеги. В 1972 году его назначают профессором кафедры организации и менеджмента Джона Серла; кроме того, он становится профессором психологии школы менеджмента Йельского университета. В это же время ученый активно консультирует ряд крупных компаний.

Сферу научных интересов Врума составляют две разные области: менеджмент и психология. Впервые он применил принципы психологии при изучении организационной среды в своей докторской диссертации, которую защищал еще в 1960 году. В ней исследуется влияние личностных характеристик на процесс принятия решений. Впоследствии Врум развивал свои теории в книге «Труд и мотивация» («Work and Motivation», 1964) и именно тогда впервые применил к труду теорию ожиданий. Согласно данной теории наличие потребностей не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек должен также надеяться (ожидать), что выбранный тип поведения приведет к намеченной цели.

Дальнейшими исследованиями причин, заставляющих людей принимать те или иные решения в рабочей среде, Врум занимался совместно с Филиппом Йеттоном, и это сотрудничество в итоге привело к созданию знаменитой модели принятия решений Врума-Йеттона («Лидерство и принятие решений», 1973). Указанная модель определяет разные стили лидерства, подходящие для разных ситуаций. В частности, менеджеры могут использовать ее для оценки того, в какой степени им следует привлекать к процессу принятия решений подчиненных и других людей.

Впоследствии Врум доработал эту модель, но уже в сотрудничестве с Артуром Джаго, в результате чего была создана модель Врума-Джаго, описанная в книге «Новое лидерство: управ­ ление участием в жизни организаций» («The New Leadership: Managing Participation in Organizations»).

Основные идеи теории ожидания Виктора Врума

В книге «Труд и мотивация» Врум дает следующее определение главной задачи мотивации: «объяснение выбора, сделанного из различных вариантов спонтанной реакции». Чтобы понять, как делается выбор, он предлагает рассмотреть три концепции: валентность, ожидание и силы - и объясняет, каким образом они, работая в комбинации, определяют, как человек может решить действовать при условии, что выбранный им курс поведения приведет его к тем или иным конкретным результатам.

Валентность - предполагаемая ценность удовлетворения или не­ удовлетворения, возникающего в связи с получением (либо неполучением) вознаграждения.

Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и прилагаемыми усилиями, неинтересны человеку, его мотивация находится на низком уровне; валентность отрицательная. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию, и, валентность будет положительной. Если же человеку безразлично, достигнет ли он результата, валентность нулевая.

Например, если менеджер особенно сильно стремится к повышению и считает, что к этой цели его приведет успешное завершение проекта, валентность окончания данного проекта будет, с его точки зрения, положительной, и он получит мощный стимул к выполнению этой задачи, поскольку вознаграждение должно быть высоким.

Однако на поведение человека влияет не только его отношение к тому или иному результату, но и вероятность достижения нужного результата. Врум определяет ожидание как «кратковременную надежду на то, что конкретные действия обеспечат конкретный результат». Ожидание может варьироваться от нулевого значения (когда человек абсолютно уверен, что за определенным действием не последует нужный результат) до единицы (человек убежден: конкретное действие непременно даст ожидаемый результат).

Например, если кто-то хочет выпить чашечку кофе и знает, что может получить напиток в комнате для отдыха персонала, он отправится прямо туда. Данное действие имеет высокое значение ожидания. Но если человек, желающий выпить кофе, пойдет, скажем, в бухгалтерию, то это значение будет низким: там явно не получить желаемое.

Третья концепция, описанная Врумом, - это сила мотивации. Он утверждает: поведение человека - результат действия нескольких сил, каждая из которых имеет конкретное направление и величину. Математические, числовые значения валентности и ожиданий в отношении тех или иных действий в совокупности определяют гипотетическую силу мотивации, и мы обычно выбираем действие, обеспечивающее наибольший из этих показателей. А самый большой показатель силы мотивации обеспечивают действия с наиболее высокими показателями валентности и ожиданий.

Модель Врума можно представить в виде формулы

М = (О х В),

где М - это мотивационная сила, возникающ ая при наличии определенных ожиданий и валентности;

О - показатель ожидания, а В - валентность (воспринимаемая человеком ценность возможного вознаграждения за достижение конкретного результата).

На практике теория Врума используется в форме устных опросов либо анкет для оценки значений валентности и ожиданий людей. Проводящий исследование сотрудник на основании результатов опроса вы ­ водит баллы, и балл ожидания умножается на балл валентности. Полученные по всем пунктам результаты, которые только может обеспечить конкретная поведенческая альтернатива, складываются, и их сумма дает ожидаемую ценность (ОЦ) той или иной альтернативы. Итак, к каждому возможному варианту действий можно приписать свою ОЦ, и эта модель позволит предсказать, что исследуемый объект, вернее всего, выберет вариант с самым высоким показателем ОЦ.

Для менеджеров эта модель полезна: раз мотивация тесно связана с вознаграждением, они могут целенаправленно стимулировать высокую отдачу подчиненных, предлагая в качестве награды те материальные или иные поощрения, которые они ценят выше всего. Для этого менеджерам, потребуется провести дополнительные исследования, чтобы как можно больше узнать, чем заинтересовать того или иного работника.

Все материальные стимулы и любые льготы в компании надо напрямую увязать с действиями, гармонирующими со стратегией организации и способствующими ее успеху. Но следует помнить о том, что это нормативная модель; с ее помощью можно предсказать только то, как люди должны принимать решения относительно своих действий, но не то, как они фактически подходят к решению этой задачи. В реальности же очень немногие из нас проинформированы обо всех доступных вариантах выбора и обо всех их возможных результатах, чтобы абсолютно точно определить, какое наше поведение будет наиболее правильным и обеспечит самое достойное вознаграждение.

В 1968 году теория ожиданий Виктора Врума была расширена исследователями Портером и Лаулером; их идеи и концепции подробно описаны в книге «Управленческие установки и эффективность» («Managerial Attitudes and Performance»). Предложенная учеными модель основана на том, что на эффективность человеческого труда, помимо мотивации, влияют и многие другие факторы. Дальнейшие исследования были посвящены тому, чтобы показать, как модель ожиданий можно использовать для довольно точного предсказания выбора работниками карьерного пути, а также для оценки уровней их удовлетворенности собственным трудом и определения усилий, затрачиваемых на рабочем месте.

Модель принятия решений Врума-Йеттона

Другая модель, разработанная Врумом в сотрудничестве с Филиппом Йеттоном, описывает, как для решения разных типов задач используются различные стили лидерства. В книге «Лидерство и принятие решений» («Leadership and Decision-Making», 1973) исследователи разработали принцип определения уровня и формы участия работников в процессе принятия решений, позволяющий выбрать наилучший вариант для конкретной ситуации. Многие менеджеры-новички считают, что должны все решать самостоятельно, однако Врум убежден, что это не так. Он описывает разные методы принятия решений проблем, влияющих на рабочую группу менеджера и проблем, которые имеют отношение к нему лично.

В книге Врума «Лидерство и принятие решений» говорится о существовании трех типов управленческих методов разрешения групповых проблем.

• Самостоятельные решения - принимаются менеджером без привлечения других людей. С1 - менеджер принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данный момент информацию. С2 - менеджер принимает решение самостоятельно, но сначала получает необходимую информацию от подчиненных или других членов рабочей группы.
• Консультативные решения - принимаются менеджером после консультаций с рабочей группой. К1 - менеджер по очереди обращается к нескольким работникам и выслушивает идеи и предложения. К2 - менеджер собирает нескольких со­трудников для обсуждения предложений, а потом менеджер принимает решение.
• Групповые решения - принимаются группой при условии достижения консенсуса. Г2 - менеджер собирает нескольких работников; они обсуждают проблему и принимают совместное решение.

Чтобы упростить менеджеру выбор варианта решения, наиболее подходящего для конкретной ситуации, Врум и Йеттон создали дерево решений. Последовательно отвечая на ряд вопросов, требующих ответа «да-нет», менеджер продвигается по дереву решений и к концу опроса определяет, к какому из 14 выделенных типов относится проблема и выбирает наиболее подходящие для ее решений методы.

Поскольку проблемы некоторых типов можно решить не одним, а несколькими методами, менеджеру нужен способ, помогающий и тут сделать правильный выбор. В связи с этим Врум и Джаго в 1988 году пере­ смотрели описанную выше модель и высказали идею: важнейший фактор такого выбора - время. Поскольку расходы человекочасов связаны с определенными финансовыми затратами, зачастую наилучшим является быстро принятое решение; иногда сделать это надо немедленно, а участие в процессе его принятия других людей обязательно замедляет процесс.

Модель Врума-Йеттона после разработки неоднократно пересматривалась и дополнялась ее создателями. Они, в частности, исследовали следующие аспекты:

• в какой степени участие людей в процессе принятия решений полезно для организации и обеспечивает ли это им возможность профессионального роста;
• влияет ли на принятие решений позиция менеджера в организационной иерархии;
• стили работы, используемые менеджерами-женщинами.

Идеи Виктора Врума: современный взгляд

Виктор Врум сделал серьезный вклад в развитие менеджмента и психиатрии. Его методы прошли проверку временем, были внедрены и дополнены; их создание и сегодня является одной из важнейших вех развития промышленной психологии. Врум исследовал и другие аспекты этой научной дисциплины, но две описанные выше теории стали наиболее значимыми и полезными. Модели, предложенные Врумом и Йеттоном, в значительной мере способствовали пониманию менеджерами поведения подчиненных, на­ учили их моделировать это поведение так, чтобы обеспечивать наиболее благоприятные для организации результаты.

Но пика своей популярности модель принятия управленческих решений Врума-Йеттона достигла еще более четверти века назад, а управленческая мысль с того времени сильно ушла вперед. Сегодня все больше внимания уделяется расширению и распределению полномочий, «плоским» организационным структурам и матричному менеджменту - и все это серьезно влияет на выбор менеджерами стиля управления. Но Врум не остается в стороне от этих перемен и, по сути, использует их для того, чтобы еще раз подтвердить релевантность своих работ современному миру бизнеса.

На веб-сайте Йельского университета он написал следующее: «Менеджеры редко живут в статичном мире. Они меняют должности и организации, переезжают из страны в страну, переходят из одного сектора экономики в другой. Такие изменения… порождают новые задачи и новые преимущества, предъявляют к руководителям новые ситуационные требования… Если вы хотите эффективно реагировать на современные проблемы и возможности, от старых методов управления надо избавляться».

Теория ожидания Виктора Врума

Давайте попробуем кратко разобраться с еще одной теорией мотивации – теорией ожидания, которую разработал канадский психолог Виктор Врум.

Эта теория в настоящее время является достаточно востребованной среди управленцев в различных сферах бизнеса – от продаж до интернет-бизнесов.

Основная идея теории Врума

Основная идея теории ожидания Врума состоит в том, что наличие у человека какой-либо потребности не является необходимым и достаточным для его полноценной и эффективной работы по удовлетворению этой потребности или достижению цели.

Короче говоря, по Вруму: иметь потребность – не значит стараться достичь ее.

Врум считал, что человек ожидает, что выбранное им поведение позволит ему удовлетворить потребность. То есть, человек оценивает вероятность того, что при его текущем поведении он достигнет чего-то в будущем. И это его мотивирует вести себя именно так.

Поясним на примере.

Школьник ожидает, что если он будет хорошо учиться, то сможет поступить в престижный университет. Это мотивирует его делать уроки. То есть, он оценивает вероятность, что если он сделает все уроки и будет учиться – вероятность его поступления в МГУ выше. Вот и мотивация.

Формула теории мотивации Врума

Формула мотивации в теории ожидания такова:

«Ожидание, что усилия дадут результат» + «Ожидание, что за достигнутый результат будет вознаграждение» = «Мотивация»

Или более короткий вариант:

• «Усилия» + «Результат» + «Вознаграждение» = «Мотивация»

Применение теории ожидания на практике

Эту формулу мотивации можно применять практически в любом бизнесе.

Или, например, рабочий на конвейере. Он знает, что если его усилия по улучшению качества продукции дадут результат – сокращение брака – он получит вознаграждение – премию.

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности - не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Например, большинство студентов справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смогут продвинуться по службе.

Рассматривает роль мотивации в контексте той рабочей ситуации, в которой оказывается работник. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения:

1.Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату.

2.Инструментальность – понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения.

3.Валентность – значимость вознаграждения для работника. Мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату.

Если вероятность того, что прилагаемые усилия приведут к высокому результату, является слишком низкой, то это не будет мотивировать работников. Например, работа на старом, некачественном, несовременном оборудовании приведет к тому, что работник будет иметь низкие ожидания относительно того, что его работа даст соответствующую отдачу. Как бы он ни старался, он понимает, что вероятность того, что он сможет перевыполнить план и заслужить премию, будет низкой. Соответственно в таких условиях будет низкой и мотивация работника.

Вера человека в то, что добросовестная работа будет справедливо оценена и вознаграждена руководством, определяет инструментальность добросовестного труда для индивида. Например, если работник выполнил план, то он ожидает свою обычную зарплату. Если он перевыполняет план, то его ожидания возрастают: он рассчитывает на более высокую оплату или на премию. Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения.

Возможен и другой вариант – повышение производительности и качества работы никак не отражаются на оплате труда. В данном случае высокая производительность труда не выступает в качестве инструмента для получения более высокого вознаграждения. И наконец, если даже работник получает вознаграждение, соответствующее его вкладу, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую валентность.

Теория менеджмента.

Менеджмент (управление) - это процесс, направленный на достижение целей организации посредством упорядочения преобразований исходных субстанций или ресурсов (труда, материалов, денег, информации и т.п.) в требуемые результаты (изделия, услуги).

Теория менеджмента отличается следующими особенностями:

Ориентирована на решение практических задач;

Имеет междисциплинарный характер;

Разрабатывается в международном масштабе.

Теория менеджмента - молодая научная дисциплина, систематическая разработка ее основ начата относительно недавно. Она стала предметом академических исследований в основном в XX в. при этом интенсивное изучение началось лишь после второй мировой войны.

Теория разрабатывалась быстро и во многих направлениях. Однако существует ряд нерешенных проблем, касающихся терминологии, определения масштабов теории, обоснования принципов и т.п. Некоторые утверждения носят общий характер и недостаточно точны. И все же, несмотря на определенные недостатки, современные достижения теории менеджмента в значительной степени могут помочь практике управления.

Постепенно сформировались несколько вариантов понимания процесса менеджмента и содержания его теории. Ряд авторов выделяет три главных подхода к менеджменту - классический, бихевиористический и с позиции "науки управления". Другие же считают, что существуют пять традиционных подходов, включающих помимо указанных информационный подход и подход с позиции принятия решений.

Наиболее распространенной является классическая интерпретация практики и теории менеджмента с функциональных позиций, основанная на следующих двух аксиомах:

Основу менеджмента составляет процесс, одинаковый для всех организаций, т.е. имеющий универсальный характер;

Процесс менеджмента складывается из ряда действий, т.е. основных функций управления, выделенных в результате специализации труда, которые в совокупности составляют единое целое.

Самым значительным достижением классического подхода является признание менеджмента как важного феномена организованной деятельности. Чрезвычайно большое значение имеет определение главных функций управления, которые во многих современных учебниках служат основой при изложении теории менеджмента. Недостаток такого подхода заключается в акцентировании внимания на организационной структуре и процедуре менеджмента при игнорировании роли человеческого фактора.

Представители бихевиористической науки рассматривают менеджмент как процесс взаимодействия людей. Они полагают, что его задачи сводятся к изучению межличностных отношений.

Ученые-бихевиористы в значительной степени способствовали изучению человеческого аспекта менеджмента и в первую очередь функций руководства людьми. Они исходят из того, что менеджеры выполняют свою работу взаимодействуя с людьми и поэтому должны использовать достижения психологии и социологии. Отсюда делается правильный вывод, что менеджер должен уметь работать с людьми, т.е. быть эффективным руководителем.

Представители "науки управления" (management science), рассматривают менеджмент как систему математических формул или моделей.

В теории менеджмента особое место занимают основные подходы к изучению отдельных частных проблем и менеджмента в целом, а также к исследованию возможностей использования достижений на практике. В этой связи выделяются системный и контингентный подходы.

Системный подход можно охарактеризовать как специфичный способ мышления и анализа проблем организации и менеджмента. Согласно ему организация воспринимается как система взаимосвязанных элементов, имеющих общую цель - обеспечить свое существование и развитие в окружающей среде.

Контингентный подход к менеджменту ставит своей целью примирить обе позиции.

Сущность контингентного подхода можно выразить следующим образом: прежде всего необходимо выявить переменные величины (факторы), изменяющиеся в зависимости от ситуации. К их числу относятся масштаб компании, ее специфика, особенности внешней среды, имеющиеся ресурсы, технология, групповая динамика и т.п. Затем эти переменные величины следует оценить. Эффективное решение в соответствующих условиях находится на основе использования знаний и принципов рационального менеджмента. Это означает, что в менеджменте существуют принципы и рецепты, но необходимо знать, когда и как их применять.

Описательная теория менеджмента предусматривает отображения того, как люди, особенно менеджеры, управляют деятельностью организации, как реагируют на сложившуюся ситуацию, что делают и т.п. Из описания взаимоотношений в определенных условиях вытекает, что если в данной ситуации произойдет событие А, то за ним последует событие В. Однако описательная теория не указывает, что нужно сделать для достижения поставленной цели.

Нормативная теория менеджмента основывается на установлении цели и причинных связей, определяющих пути достижения цели. Она дает ответ на вопрос, что нужно сделать или как следует управлять, чтобы добиться поставленной цели. Некоторые авторы считают, что эта теория аналогична физиологии при соотнесении ее с медициной или физике по отношению к техническим наукам.

В теории и практической деятельности менеджеров делается различие между описательным и нормативным подходами. Оба подхода необходимы. При определенных условиях рекомендации, представленные в описательной форме, заменяются нормативными указаниями. В связи с тем, что желательной и реальной целью является совершенствование процесса менеджмента, рекомендации в будущем должны иметь максимально возможный нормативный характер.