Введение

Общественное лидерство присуще самой природе человека и является древнейшей формой организации жизни людей, действенным средством разрешения несущих вопросов.

Уже на первых этапах развития человечества выбирался такой порядок общественной жизни, где ведущую роль играли более опытные, умные, сильные люди. Они получали признание, доверие, авторитет среди своих соплеменников, становились лидерами. По мере развития социальной жизни усложнялась система лидерства. От личностного лидерства общество переходило к более сложным формам.

В обществе существует объективная потребность в лидерстве, и она не может не реализовываться. Лидерство - один из механизмов объединения групповой деятельности.

Основная задача лидера - вызывать активность, устранять пассивность, вовлекать всех членов группы в управление ею.

«Лидерство – это загадочное, ускользающее качество. Существование его легко признать, трудно описать, еще труднее использовать на практике и уже невозможно создать это качество в других»,- писал известный американский специалист в области менеджмента Д. Кэмбелл.

Действительно, пожалуй, ни одна другая тема, связанная с организационным поведением людей, не вызывала и не продолжает вызывать столь большой интерес у социологов, психологов, философов и других специалистов в области гуманитарного знания. И это не удивительно: поведение лидеров, их решения (особенно в области политики) затрагивают судьбы многих миллионов людей, что придает проблеме понимания и объяснения феномена лидерства поистине глобальный, философский характер.

Определения лидерства и лидера

Понятие лидерства и различные его концепции возникли впервые в западной социальной психологии на базе эмпирических исследований малых групп. Многие исследователи изучали лидерство как социально-психологический феномен с разных точек зрения, выделяя тот или иной его аспект.

Лидерство - это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета индивида на поведение членов группы.

Лидерство - одно из проявлений власти. Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных и неформальных организациях самых разных уровней и масштаба.

Лидер - это член группы, чей авторитет безоговорочно признается остальными членами, готовыми следовать за ним. Это личность, за которой другие готовы признать и признают качества превосходства, т.е. качества, которые внушают веру в него и побуждают людей признать его влияние на себя.

Проанализировав различные подходы, американский психолог Р. Стогдилл выявил, что чаще всего лидерство рассматривается либо как фокус групповых интересов, либо как искусство добиваться согласия, либо как ролевая дифференциация в позициях власти.

Теории лидерства

Наибольшее распространение получили следующие теории:

1) Теория личностных черт

Направление в исследовании лидерства с позиции теории черт возникло под влиянием английского психолога и антрополога Ф. Гальтона, который выдвинул идею наследственности в природе лидерства. Основной идеей такого подхода было убеждение, что если лидер обладает качествами, передающимися по наследству и отличающими его от других, то эти качества можно выделить. Однако составить такой перечень не удавалось. Впервые список из 79 черт, упоминаемых различными исследователями как «лидерские», составил американский психолог К. Бэрд в 1940 г. Итоги оказались обескураживающими. Положение теории не выдерживали критики ни в научном, ни в прикладном отношениях. Во-первых, не удалось выявить какой-либо универсальный набор лидерских черт, поскольку примерно лишь 5 % от общего их числа были общими для четырех или более исследований. Во-вторых, провалились попытки прогноза реального поведения людей с помощью психологических тестов, имевших своей идейной основой «теорию черт».

Таким образом, теория черт не смогла дать серьезного научного толкования причин, объясняющих успех отдельных лидеров. Однако она наметила отправные точки исследований этого явления. Ее прикладное значение выразилось в разработке процедур отбора кандидатов на руководящие должности. Для этого были выделены основные черты, которые необходимо иметь лидеру:

Дальновидность - умение сформулировать облик и задачи организации.

Способность различать, что необходимо, а что просто важно.

Стимулирование последователей выражением признания и вознаграждением за успехи.

Владение искусством межличностных отношений, то есть умение выслушать, подсказать, быть уверенным в своих действиях.

«Политическое чутье» - способность понимать запросы своего окружения и лиц, имеющих власть.

Стойкость - непоколебимость перед лицом оппонента.

Способность идти на риск в таких вопросах, как передача части работы, полномочий последователям.

Гибкость - способность отзываться на новые идеи и опыт.

Решительность, твердость, когда этого требуют обстоятельства.

2) Ситуативная теория лидерства

Согласно этой теории появление лидера рассматривается как результат встречи субъекта, места, времени и обстоятельств. Это означает, что в различных конкретных ситуациях групповой жизни выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других по крайней мере в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в сложившейся ситуации, человек, обладающий им, становится лидером. Интересно, что ситуативная теория лидерства подчеркивает относительность черт, присущих лидеру, и предполагает, что качественно разные обстоятельства могут потребовать и качественно разных личностных черт тех или иных индивидов, которые и становятся лидерами.

Эта концепция не показалась исследователям достаточно убедительной. Даже была попытка усмотреть в ней личность лидера как марионетки. Преодолеть это ограничение решил американский ученый лидерства. Он сформулировал ряд заслуживающих внимания предположений, в частности:

Э. Хартли, который предложил модификацию ситуативной теории:

· если человек становится лидером в одной ситуации, то не исключено, что он может им стать и в другой;

· в результате стереотипного восприятия лидеры в одной ситуации рассматриваются группой как «лидеры вообще»;

· став лидером в одной ситуации, индивид приобретает авторитет, который способствует избранию его лидером и в другой ситуации;

· лидером чаще выбирают человека, который имеет мотивацию к достижению этого статуса.

Несмотря на то, что концепция лидерства Хартли была более гибкой по сравнению с предшествующими, ей все же не удалось приобрести четкости и строгости в качестве научной теории лидерства.

3) Ситуативно-личностная теория

Более или менее компромиссный вариант теории лидерства предложили в 1952 г. Г. Герт и С. Милз. Они выделили пять факторов, которые необходимо учитывать при рассмотрении феномена лидерства:

· черты лидера как человека;

· его мотивы;

· образы лидера и мотивы, существующие в сознании его последователей и побуждающие их следовать за ним;

· личностные характеристики лидера как социальной роли;

· институциональный контекст, т.е. те официальные и легитимные параметры, в рамках которых действует лидер и его последователи.

Позднее, появились предложения изучать лидерство с точки зрения статуса, взаимодействия, восприятия и поведения индивидов по отношению к другим членам группы. Таким образом, лидерство стало рассматриваться как межличностные отношения, а не как характеристика отдельного индивида.

Следуя этой традиции, известный психолог и диагност Р. Кеттел предложил рассматривать лидерство как динамичное взаимодействие между целями и потребностями лидера и целями и потребностями последователей, где функция лидера сводится к выбору и достижению групповых целей. В рамках этой традиции развивали теорию лидерства Э. Холландер, Дж.Джулиан.

4) Теория ожидания-взаимодействия

Ее разрабатывали многие американские исследователи - Дж. Хоманс, Дж. Хемфилл, Р. Стогдилл, С. Эванс, Ф. Фидлер. В рамках этой школы создавались операциональные модели лидерства, и Ф. Фидлер предложил свой вариант - вероятностную модель эффективности лидерства. В ней акцент делается на интеграции влияния лидера, его личностных свойств и ситуативных переменных, в частности, отношений между лидером и последователями. Фидлер выделяет два возможных стиля лидерства:

· ориентацию на задачу («инструментальное лидерство»);

· ориентацию на межличностные отношения («эмоциональное лидерство»).

По мнению Фидлера, стиль лидерства соотносится с ситуативными переменными таким образом, что самая благоприятная ситуация для лидера включает хорошие отношения с последователями, тщательно разработанную задачу, сильную позицию лидера.

Фидлер делает вывод, что лидер, ориентированный на задачу, более эффективен, когда ситуация либо очень благоприятна, либо очень неблагоприятна для него. А ориентированный на межличностные отношения лидер более эффективен в ситуациях либо умеренно благоприятных, либо умеренно неблагоприятных.

5) Теория гуманистического направления

Эта концепция утверждает, что человеческое существо по природе своей - сложный мотивированный организм, а организация в принципе всегда управляема. Поэтому лидер должен так преобразовать организацию, чтобы индивиду была обеспечена свобода для осуществления собственных целей и потребностей, и вместе с тем так, чтобы внести вклад в осуществление целей и потребностей организации. Идею разрабатывали американские психологи Р. Блейк, Дж. Макгрегор и др.

6) Мотивационная теория

Представители этой версии - С. Митчел, С. Эванс и др. В ней утверждается, что эффективность лидера зависит от его воздействия на мотивацию последователей, на их способность к продуктивному выполнению задания и на удовлетворение, испытываемое в процессе работы.

Идея предполагает определенную структуру лидерского процесса, определяет типы лидерского поведения:

· поддерживающее лидерство;

· директивное лидерство;

· лидерство, ориентированное на успех, и др.

При исследовании феномена лидерства считается необходимым учитывать:

· установки и поведение последователей;

· удовлетворение или неудовлетворение работой;

· одобрение или неодобрение лидера;

· мотивацию поведения;

· ситуативные факторы: индивидуальные черты последователей и фактор окружающей среды (задачи, система власти в группе).

7) Атрибутивная теория

Рассматривает лидера как своего рода «марионетку»: лидер получает прямые указания и власть от своих последователей. Последние приводят лидера в движение, «как кукольник - куклу».

Существует множество других подходов и точек зрения, разработанных на уровне общей схемы, без тщательного операционального анализа. Исследования в этой области интенсивно продолжаются.

«Я» - концепция лидера

Некоторые люди обладают необычайно сильной потребностью во власти или в других личностных ценностях, например, уважении, как в средствах компенсации травмированной или неадекватной самооценки.

Личные ценности или потребности такого рода могут быть рассмотрены как эго мотивы, поскольку они есть часть эго системы личности. Эго – один из компонентов структуры личности в теории З. Фрейда.

Социальные психологи установили, что всех лидеров можно разделить на три группы в зависимости от их самооценки:

1) Лидер с низкой самооценкой оказывается более зависимым от других людей. Чем ниже самооценка у лидера, тем хуже он реагирует на ситуацию, тем выше его реактивность. Он более чувствителен к обратной связи и изменяет свою самооценку в зависимости от одобрения или неодобрения других.

Лидер с заниженной самооценкой испытывает постоянное недовольство собой, это и может быть той силой, что толкает его на взятие все новых и новых барьеров. Он как бы все время доказывает самому себе, что он чего-то стоит, однако взятые барьеры его уже не радуют. И он стремится к новым, чтобы вновь удостовериться в собственной значимости. Заниженная самооценка толкает лидера на «великие» завоевания, неожиданные для окружения экстравагантные решения. Нередко именно политика для таких лидеров оказывается сферой, где им удается самоутвердиться, компенсировать заниженную самооценку. Стремление к власти такого лидера нередко и есть одна из возможных компенсаций его низкой самооценки.

Низкую самооценку могут составлять пять субъективных негативных чувств в отношении себя в различных комбинациях:

· чувство собственной незначительности;

· чувство моральной неполноценности;

· чувство слабости;

· чувство посредственности;

· чувство интеллектуальной неадекватности.

2) Лидер с высокой самооценкой менее зависим от внешних обстоятельств. Он имеет более стабильные внутренние стандарты, на которых и основывает свою самооценку.

Лидер с завышенной самооценкой переоценивает собственные качества, нередко не замечает внешней и внутренней реакции на свое поведение. Он упивается собственным успехом и относится к критике как к нападкам на него его завистников. У него явно нарушена обратная связь между ним самим и его деятельностью и поведением.

3) Лидер с адекватной самооценкой - наилучший вариант для такой социальной роли. Его деятельность и поведение не мотивируются стремлением к самоутверждению. Обратная связь между последствиями его деятельности и поведения и ним самим работает надежно. Такой лидер, как правило, уважительно и высоко оценивает других лидеров. Он не боится, что его унизят, обойдут. Он твердо знает собственную цену, считает себя не хуже других, с кем ему приходится взаимодействовать. В совместной деятельности он выбирает стратегию, которая дает ему взаимную выгоду и позволяет добиваться поставленных целей оптимальными средствами.

Лидер в любой ситуации, за редким исключением, ведет себя в соответствии собственной Я - концепцией. Поведение лидера зависит от того, кем и как он себя осознает, как он сравнивает себя с теми, с кем он взаимодействует.

Ценность и субъективная значимость личностных качеств и их отражение в образе Я и самооценке могут маскироваться действием защитных механизмов.

В образе Я более или менее ясно аккумулируются восприятия, мысли и чувства лидера по отношению к самому себе. Его образ Я, как считают американские исследователи Д. Оффер и Ч. Строзаер, разделен на шесть различных частей, тесно взаимодействующих:

1) Физическое Я представляет собой мысли лидера о состоянии своего здоровья и физической силе или слабости. Лидеру надлежит быть достаточно здоровым и достаточно физически сильным, чтобы ничто не препятствовало его деятельности и соответствующему поведению.

2) Сексуальное Я, будучи самой сокровенной частью личности лидера, проявляет себя достаточно актуально независимо оттого, является оно свободным и здоровым или зажатым и больным. Отсутствие статистических данных о том, как сексуальное поведение связано с лидерскими способностями, не снижает актуальности гипотезы о наличии такой связи.

3)Социальное Я отражает весьма актуальную способность индивида к совместной деятельности с другими. Надо ли доказывать, насколько это важно для лидера. Ему крайне важно уметь вести переговоры и стимулировать своих соратников и коллег к проявлению их лучших качеств.

4)Семейное Я весьма важный элемент личности лидера. Хорошо известно, какое огромное влияние оказывают отношения в родительской семье на поведение любого взрослого человека, и лидер здесь вовсе не исключение. Некоторые люди преодолевают ранние травмы и конфликты, другие - нет и, становясь лидерами, переносят фрустрации из своего детства на свое окружение.

5)Психологическое Я доставляет представления лидера о своей картине мира, своем внутреннем мире, фантазиях и мечтах, желаниях, иллюзиях, страхах и пр. Страдает ли лидер от осознания собственных страхов или относится к этому спокойно и даже с юмором, - проявляется в его поведении, особенно в периоды ослабления самоконтроля.

6)Преодолевающее конфликты Я - представления лидера о своей способности к творческому преодолению конфликтов. Как и у обычных людей, у лидеров нет врожденного иммунитета от внешних и внутренних конфликтов, в том числе невротических. Перед лидером стоит задача нахождения новых решений для старых проблем. Он должен обладать достаточными знаниями и интеллектом, чтобы воспринимать проблему. Ему важно быть достаточно уверенным в самом себе при принятии решений, чтобы суметь передать эту уверенность другим. Еще один значимый аспект преодолевающего конфликты Я - это осознание лидером своей способности преодолевать стрессы, связанные с этой самой его социальной ролью. Известно, что стрессы приводят к достаточно тяжелым симптомам, которые могут серьезно ограничить интеллектуальные и поведенческие возможности лидера.

Перечисленные составляющие Я - концепции отнюдь не исчерпывают всей ее сущности. Как и у любого другого индивида, сложность Я - концепции у лидера может быть различной - от самой низкой до высокой. Сложность Я - концепции связана с восприятием сходства с другими людьми, и чем более сложна Я - концепция, тем больше вероятность того, что лидер информацию от других воспримет. Лидеры с высокой сложностью Я - концепции легче, чем лидеры с низкой сложностью Я - концепции, ассимилируют как позитивную, так и негативную информацию и, таким образом, реагируют на ситуацию на основе обратной связи.

Психологические потребности и мотивы лидера

Поведение любого лидера практически всегда целенаправленно и мотивированно. Существует множество различных личностных потребностей, которые так или иначе связаны с деятельностью лидера. Тем не менее социальные психологи разных школ выделили следующие основные потребности, мотивирующие поведение лидера:

1) Потребность во власти.

В настоящее время существует немало различных концепций потребности во власти. В западной социальной психологии раньше других появилась концепция Г. Лассуэлла и А. Джорджа, которые рассматривали потребность во власти как средство компенсации травмированной или неадекватной самооценки. Потребность во власти, возникшая как компенсаторный механизм, проявляется у лидера по-разному, в зависимости от условий. Эта потребность может усиливаться другими потребностями или, напротив, вступать с ними в конфликт.

В порядке компенсации лидер старается найти себе сферу деятельности, где он сможет продемонстрировать свою компетенцию и достоинство. Лидер получает социальное пространство, в котором может функционировать достаточно продуктивно и автономно, порой даже агрессивно и самонадеянно, для достижения личного равновесия, поскольку это пространство свободно от вмешательства других. Процесс создания сферы компетентности отличается тенденцией к |сдвигу от одного полюса субъективных чувств к другому, а именно, от отсутствия уверенности в себе к высокой самооценке и самоуверенности в своих действиях. Важность такой мотивации для лиц, страдающих от низкой самооценки, едва ли требует глубокой аргументации.

Впоследствии А. Джордж пошел несколько дальше и предложил более расширенную версию трактовки потребности во власти: власть он стал рассматривать как самодостаточную высшую ценность, что позволило глубже понять мотивацию лидера. Власть при этом подходе выступает не столько как феномен компенсации, сколько как инструмент, позволяющий получить удовлетворение многих других личностных потребностей, таких как потребность в достижении, в уважении, в одобрении, в безопасности, в личной свободе, понимаемой как отсутствие чьей-либо иной доминации над лидером.

Еще одну точку зрения на потребность во власти предложил Д. Винтер. Он рассматривает ее с позиции социальности, показателем потребности во власти в рамках его концепции является занятие позиции, дающей формальную социальную власть. Здесь удовлетворяется потребность в престиже, в престижном материальном мире и престижном же социальном окружении, хотя нередко и возникает конфронтация с другими, имеющими высокий социальный статус.

Тесно связаны с потребностью во власти такие черты лидера, как стремление доминировать в межличностных отношениях, желание манипулировать людьми (макиавеллизм), убедительность, - и каждая реализует свойственный ей набор моделей поведения.

2) Потребность в контроле над событиями и людьми. Эта потребность проявляется в деятельности и поведении лидера как базовая человеческая потребность в контроле внешних сил и событий, влияющих на жизнь людей. Сфера контроля - это широта жизненного пространства и деятельности, которую лидер ищет для применения своего влияния.

3)Потребность в достижении.

Это одно из главных свойств психологической структуры личности, отвечающее за выбор целей, ценностей, методов и средств существования. Самое характерное для него - стремление к улучшению результатов, настойчивость в достижении поставленных целей, умение добиться своего. Установлена тесная связь между уровнем мотивации достижения и реальным успехом в жизни человека. Доказано, что люди, обладающие высоким уровнем потребностей в достижении, ищут ситуации достижения, а также информацию для суждения о своих успехах. Они уверены в успешном исходе дела, готовы принять на себя ответственность, решительны в неопределенных ситуациях, получают удовольствие от решения интересных задач, не теряются в ситуациях соревнования, конкуренции или борьбы, проявляют большое упорство при встрече с препятствиями, ориентированы на результат.

Эта потребность проявляется в заботе о совершенстве, мастерстве, успехе. Обычно она хорошо просматривается в предпринимательской деятельности и поведении. Особый шарм этой потребности придает присущий данной сфере деятельности фактор риска. Потребность в достижении, по мнению американских социопсихологов Д. Маккле-лланда и Дж. Аткинсона, имеет отношение к компетентности, профессионализму, организации физического и социального окружения, манипулированию, преодолению препятствий, установлению высоких стандартов работы, соревнованию, победе над кем-либо. Для лидера выраженной прагматической ориентации высокая потребность в достижении может сочетаться с нечестностью и нарушением закона - еще одна сторона макиавеллизма: цель оправдывает средства.

Потребность в достижении тесным образом связана с уровнем притязаний лидера. Д. Винтер и Л. Карлсон установили, что эта потребность воспитывается во многом родителями, которые являются для будущего лидера высоким эталоном.

4)Потребность в аффилиации, т.е. в принадлежности к кахой-то группе, в получении одобрения. Проявляется в заботе лидера о близких отношениях с другими и подразумевает дружеские, социально желательные отношения, которые реализуются, как правило, в условиях «безопасности», т.е. с себе подобными. Лидер с доминирующей потребностью в аффилиации предпочитает отношения не диадические (отношения двоих), а групповые. Такие лидеры обычно сверхчувствительны в условиях риска или конкуренции.

Одно из важных аспектов потребности в аффилиации - поиск одобрения со стороны других.

Власть - одно из фундаментальных начал общества, всех его структурных уровней. Она существует везде, где есть устойчивые объединения людей: в семье, организациях и учреждениях, во всем государстве и международных коалициях.

Есть множество определений власти, что свидетельствует о многоаспектности этого явления. Можно выделить следующие важнейшие направления в трактовке власти.

Телеологическое (с точки зрения цели): власть рассматривается как устойчивая способность достигать поставленные цели, получать намеченные результаты.

Конфронтационное: власть как столкновение, конфронтация сил, доминирование определенной воли вопреки сопротивлению других.

Бихевиористское: власть трактуется как особый тип поведения, когда одни люди командуют, а другие подчиняются. Этот подход индивидуализирует понимание власти, сводит ее к взаимодействию реальных личностей, обращая внимание на субъективную мотивацию власти.

Психологическое: стремление к власти и особенно обладание ею выполняют функцию субъективной компенсации физической или духовной неполноценности. Власть возникает как взаимодействие воли к ней одних и готовности к подчинению других.

Психоаналитическое: стремление к власти как проявление, сублимация подавленного либидо, представляющего собой подверженное трансформации влечение преимущественно сексуального характера или психическую энергию вообще. Либидо – некоторый вид энергии, чаще всего биохимической, которая лежит в основе потребностей и поступков человека.

Системное: власть трактуется как производное не от индивидуальных отношений, а от социальной системы.

Коммуникационное: власть рассматривается как средство социального общения (коммуникации), позволяющее регулировать конфликты и обеспечивать интеграцию общества. Власть есть специфический вид коммуникации, т.е. взаимодействия, связанного с передачей информации.

Структурно - функционалистское: власть трактуется как свойство социальной организации, как способ самоорганизации человеческой общности, основанный на целесообразности разделения функций управления и исполнения. Власть - это свойство социальных статусов, ролей, позволяющее дифференцировать управленческие и исполнительские функции.

Реляционистское: власть понимается как отношение между двумя партнерами - индивидуальными или коллективными, между двумя агентами, один из которых оказывает определяющее влияние на другого.

Любая власть обладает определенными свойствами, к самым характерным относятся следующие.

1) Социальный характер. Власть - это не персональное, личное свойство или атрибут какого-нибудь лица, она существует лишь в отношениях между людьми. Власть выступает как социальное отношение.

2) Асимметричность. Власть представляет собой отношение и взаимодействие различных людей и потому неравномерна, асимметрична с точки зрения влияния: она направлена от носителя власти к подчиненному.

3) Целевая детерминация. Власть строится на основе определенных целей.

4) Влияние ресурсов власти. Власть своими ресурсами (вознаграждениями и санкциями) влияет на поведение подчиненных.

5) Вера исполнителей в способность носителя власти оказывать на них влияние. Такая вера - один из источников устойчивого подчинения.

6) Возможность сопротивления и даже неподчинения. Власть никогда не бывает абсолютной, поскольку человек обладает свободой выбора.

7) Причинный характер власти. Власть одного человека выступает причиной поведения другого, которое является следствием властного воздействия первого.

8) Ограниченность властной детерминации поведения. Власть не может охватить своим контролем все причины поведения подчиненных. Она не распространяется на их личную жизнь и, отчасти, на свободу.

Власть как отношение между людьми имеет определенную структуру с множеством компонентов. Вот основные из них:

· Субъект - лицо, воплощающее активное начало власти. Наделен правами, полномочиями, ресурсами, привилегиями.

· Объект - исполнитель указаний лидера, наделенного властью, подчиненный, у него есть обязанность или необходимость повиноваться распоряжениям лидера. Власть без подчинения невозможна: нет подчинения, нет и власти.

· Средства (ресурсы) - те средства, использование которых обеспечивает влияние субъекта на объект власти. Власть и есть и способность и возможность превращать свои ресурсы в устойчивое влияние в рамках системы взаимосвязи субъекта и объекта власти. Ресурсы власти разнообразны, как разнообразны средства удовлетворения различных потребностей и интересов людей.

· Сфера (радиус) распространения - территория, на которой функционирует данная власть, а также количество людей - объектов власти.

Величина (сила) власти - функция трех переменных: количества причин, их направленности (позитивная, нейтральная, негативная), силы действия каждой причины.

Временная продолжительность - время функционирования данной власти.

Затраты, связанные с обеспечением функционирования власти, - материальные и иные ресурсы, необходимые для отправления власти.

Способы и процедуры власти - приказы, распоряжения, указания, инструктирование, консультирование, подкрепление, делегирование полномочий.

Противодействующие влияния и поведенческие альтернативы - некая реальность как возможность неисполнения распоряжений со стороны объектов власти.

Авторитет (от лат. auctoritas - власть, влияние) в широком смысле - общепризнанное влияние лица или организации в различных сферах общественной жизни, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте; в узком - одна из форм осуществления власти.

Это крайне неустойчивая, недолговременная и переменчивая форма влияния. Такое влияние возможно при том условии, что вы не угрожаете ни жизни, ни социальному положению другого человека, но оказываете ему какую-либо выгодную услугу.

Авторитет - это признание за индивидом права на принятие решения в условиях совместной деятельности. В этом значении понятие «авторитет» может не совпадать с понятием «власть». Авторитетом в таком случае может пользоваться индивид, не наделенный соответствующими полномочиями, но обладающий высокой степенью референтности для окружающих. Авторитет такого индивида обусловлен его идеальной представленностью в глазах других и значимостью его деятельности.

Авторитет представляет собой высоко ценимые качества, которыми подчиненные наделяют лидера и которые детерминируют их повиновение без убеждения или угрозы наказания. Он основывается на согласии и означает уважение к лидирующей личности, доверие к ней.

· научным (качество учености);

· деловым (компетентность, опыт);

· моральным (нравственные качества);

· религиозным (святость);

· статусным (должностным).

Виды и механизм власти лидера

Власть лидера условно делится на два типа:

1) Позиционная власть основывается на деловом авторитете, контроле за различными ресурсами, используемыми для вознаграждения и санкций, за информацией и условиями труда.

2) Персонифицированная власть базируется на компетентности, дружбе, лояльности, харизме лидера.

В современной социально-психологической литературе рассматриваются следующие виды власти лидера с механизмами их воздействия:

1) Вознаграждение. Может выступать в различных формах в каждом из двух видов: материальное и моральное. Вознаграждение - это основание власти лидера, поскольку оно связано с главной целью индивида - получением средств для удовлетворения его важнейших потребностей и служит основным мотивом подчинения последователей. Личная заинтересованность побуждает последователей к добровольному выполнению распоряжений, делает излишним контроль и применение санкций. Заинтересованность способствует развитию у людей других типов позитивной мотивации подчинения - повиновения на основе убежденности, авторитета и идентификации. Власть через вознаграждение обладает максимальной эффективностью, особенно в тех случаях, когда награда воспринимается как заслуженная и справедливая. Таким образом, успех лидерства зависит от умения руководителя распределять вознаграждение между подчиненными в зависимости от результатов их деятельности: лидер должен оказывать влияние на понимание и восприятие подчиненными поставленной задачи, а также определять пути к достижению цели.

2) Санкции. Наказание обычно действует как потенциальная угроза или возможность его применения. Сила власти, базирующейся на страхе перед санкциями, прямо пропорциональна тяжести наказания и обратно пропорциональна вероятности избежать его в случае непослушания. Такая власть имеет тенденцию к ослаблению вследствие естественного стремления людей избавиться от этого неприятного эмоционального состояния. Работа, мотивированная возможным наказанием, обеспечивает только минимальную эффективность труда и результаты, достаточные лишь для того, чтобы избежать санкций.

Наказание эффективно тогда, когда оно воспринимается как справедливое и опирается на авторитет общепринятых норм и ценностей. В практике лидерства эффективно использовать наказание в комплексе с вознаграждением, показывая противоположность последствий желательного и нежелательного поведения.

3) Деловой авторитет лидера. Власть, основанная на деловом авторитете, - экспертная власть. Она означает, что лидер, по мнению его последователей, обладает компетентностью, знаниями, опытом, умением, необходимыми для решения определенных задач в условиях отсутствия таких способностей у других членов группы. Экспертная власть предполагает превосходство не только в знаниях и информации, но и в навыках, в умении использовать их. По оценке социальных психологов, использование экспертной власти - один из ведущих факторов эффективного лидерства.

4) Информация. Нередко экспертную власть отождествляют с властью информационной, основанной на контроле за знаниями, информацией и средствами их распространения. Эти два вида власти, конечно, связаны, особенно на личностном уровне, поскольку обладатель экспертной власти отличается большей информированностью, необходимой для решения определенных задач. Информационная власть, однако, может иметь не только личный, но и позиционный характер, т.е. может быть связана как с индивидуальным обладанием определенными знаниями, так и с контролем над средствами их получения и передачи, над информационным потоком в целом в силу занимаемого лидером положения. В случае информационной власти основанием подчинения служит не только деловой авторитет, но и убеждения, ценностные ориентации последователей, базирующиеся на получаемой ими информации, а также их собственные решения, детерминированные объемом и характером имеющихся у них знаний. Информационная власть служит распространению объективных сведений, но одновременно способна и к манипулированию, т.е. к управлению сознанием и поведением людей вопреки их интересам (а нередко и воле) путем использования специальных приемов обмана.

5) Легитимизация. Власть через легитимизацию основывается на должностном авторитете, признании норм и ценностей данной организации, а также права лидера приказывать и обязанности нижестоящих - подчиняться. Легитимность власти как таковая переносится на ее представителей. Власть через легитимизацию не всегда жестко закрепляется институционально.

6) Убеждение. Власть через убеждение частично совпадает с властью через легитимизацию и властью информационной. Однако в целом эта разновидность власти имеет более широкие основания.

Подчинение по убеждению связано с мотивационным воздействием достаточно глубоких слоев сознания: менталитета, ценностных ориентации и установок и т.п. Убежденность в необходимости подчиняться лидеру не обязательно вытекает из легитимности последнего, а может быть результатом убеждающего воздействия, осознания общественной пользы или иных мотивов, Власть через убеждение чаще используется в экстремальных ситуациях, когда от последователей требуется большее напряжение сил, нередко выходящее за рамки обычных норм.

7) Идентификация. Власть через идентификацию последователей с лидером нередко вырастает из власти, основанной на интересах, убежденности и авторитете. Идентификация - это преимущественно эмоциональная связь субъекта и объекта власти. Она проявляется в формировании у них чувства единства, в стремлении последователей нравиться лидеру, брать с него пример, подражать ему. В этом случае достигается максимальная сила власти. Лидер воспринимается последователями как их представитель и защитник, а его распоряжения - как общее, важное для всех дело. Субъективная идентификация последователей с лидером может объясняться несколькими причинами:

· реальной двойственностью положения людей в отношении власти, когда они одновременно выступают ее субъектом и ее объектом. В этом случае оба агента власти совпадают, хотя и не в полной мере;

· общностью интересов и ценностей лидера и его последователя и возникновением у последнего чувства единения с первым;

· харизмой лидера, его необычно высокими, по мнению последователей, личными качествами;

· воспитательным воздействием и влиянием культуры, характерной для данной группы и ориентированной на формирование у ее членов преданности группе, корпоративное самосознания, чувства коллективного «мы».

8) Привычка к подчинению. На власть через привычку опираются многие другие виды власти. Привычка к подчинению имеет глубочайшие корни еще в традиционных обществах, где вождь уподоблял главе семейства, а подчиненные повиновались ему как его дети Больше всего власть через привычку проявляется в стабильных, имеющих длительную историю группах с большим стажем лидерства одного и того же лица. Привычка является надежным фактором стабильности власти до тех пор, пока эта власть не приходит в противоречие с новыми требованиями.

9) Организационная экология. Экологическая власть - власть через изменение рабочей среды. Основанием этой власти служат интересы людей. Ее суть состоит в сознательном формировании лидером условий совместной деятельности таким образом, чтобы исключить нежелательное поведение последователей и влиять на них в целом. Экологическая власть проявляется в форме контроля над рабочей ситуацией и влияния, благодаря этому, на сознание и поведение последователей. Этой власти присущ косвенный, опосредованный условиями совместной деятельности, характер воздействия. Власть через изменение рабочей среды отличается от власти через вознаграждение или через санкции тем, что носит так называемый превентивный, не ожидаемый последователями характер.

Механизм власти - взаимодействие агентов власти в рамках: специального институционального процесса, стабилизирующего и регулирующего функционирование власти.

Механизм власти включает в себя:

· организационные структуры власти;

· нормативно-правовую базу (кодексы, уставы, инструкции, нормы, предписания, правила).

Поведение лидера в группах

Психологические типы лидеров

Поведение лидера в группах, как правило, обусловлено его психологическим типом.

Социальные психологи (Р. Зиллер и др.) разработали следующую психологическую типологию личности лидеров на основе исследования самооценки и сложности Я – концепции:

1) Аполитичные лидеры - это деятели с высокой самооценкой и высокой сложностью Я - концепции, которые ассимилируют новую информацию, касающуюся их, без угрозы для их Я - концепции.

2) Лидеры - прагматики. Это лидеры с низкой самооценкой и высокой сложностью Я - концепции, способные прислушиваться к мнениям других людей и модифицировать свое поведение на основе обратной связи.

3) Лидеры-идеологи. Лидеры с высокой самооценкой и низкой сложностью Я - концепции, слабо реагирующие или не реагирующие на мнения других. Их познавательные процессы и поведение очень жестки, а самооценка чрезвычайно стабильна («упертые»).

4) Недетерминированные лидеры - это деятели с низкой самооценкой и низкой сложностью Я - концепции, интенсивно реагирующие на узкий круг социальных стимулов.

Широко известен и активно используется в психологической практике подход Д. Кейрсич пониманию психологических типов. Основываясь на знании особенностей темперамента, он выделяет следующие четыре типа лидера:

1) Интуитивно-эмоциональный тип

Его основной, чертой является ориентация на межличностные отношения и стимуляция индивидуального и профессионального роста каждого человека, с которым он сотрудничает. Это самый демократичный из лидеров. Он внимателен к личным проблемам и интересам сотрудников и занимается прежде всего решением этих проблем, реализацией потенциала каждого члена команды, а уж потом думает о документации и архитектуре системы. В возглавляемой им организации - атмосфера свободы, самостоятельности и инициативы, которую он постоянно культивирует и поддерживает. Он гибок в общении, перевоплощении и преуспевает в создании атмосферы взаимопонимания. Он оптимист по природе, неутомим в стремлении развивать и совершенствовать способности своих сотрудников, умеет отмечать лучшие стороны их профессиональных и личностных качеств, оценивать их по заслугам. Вместе с тем он очень чувствителен к непониманию, болезненно реагирует на отсутствие обратной связи, бывает по этому поводу обескуражен и расстроен. Он не в состоянии понять, почему «слишком свободные» или недисциплинированные его сотрудники надлежащим образом не исполняют своих обязанностей. Негативные отзывы о работе всей системы он принимает на свой счет, что приводит его к разочарованию и ощущению дезинтеграции. Его сила - в способности убеждать и сотрудничать. Его слабость - в чрезмерном личностном подходе к проблемам и порой в нежелании идти навстречу.

2) Интуитивно-логический тип

Этому лидеру свойственно стремление разрабатывать концепции развития руководимой им организации: набрасывать основные положения проекта, составлять идейный скелет предстоящей программы действий, проявлять изобретательность в области интеллектуального творчества и прогнозировать эффективное использование ресурсов. Все это доставляет ему огромное удовольствие. Сложности его не пугают, он всегда готов отстаивать верность принципов своей системы против оппонентов любого ранга. Он обладает способностью планировать будущее своей организации (но не вдаваясь в ненужные ему детали) и движется вперед так быстро, что за ним буквально не успевают его последователи. Умение бесстрастно изменять сложившийся порядок вещей, отказ от рутины и опора на собственные интеллектуальные способности - вот гарантия его успеха.

Вместе с тем он не способен и принципиально не желает общаться и сотрудничать с интеллектуально маловыразительными людьми. Он недостаточно внимателен к чувствам окружающих и чрезмерно погружен в работу. Не способен расслабляться. Быстро теряет интерес к уже созданному в концептуальном плане проекту и меньше всего желает тратить свое время на претворение его в жизнь. Его сила - в умении рассуждать логически и стратегически. Его слабость - представлять вещи сложнее, чем они есть на самом деле, а также нетерпимо относиться к некомпетентности. Он не боится остаться «один против толпы».

3) Сенсорно-решающий тип

Исключительно жесткий и надежный партнер. Его слово - закон, и все действия будут исполнены точно в срок, как было спланировано по предварительной договоренности. Он способен учесть многочисленные существенные подробности и детали операции или технологии, крайне серьезно относится к сохранению материальных ресурсов, а также традиций и обычаев, заведенных в его системе. Устоявшийся за многие годы проверенный порядок на предприятии представляет для него самостоятельную ценность, особенно в сравнении с сомнительными и всегда рискованными перспективами изменений и реформ. Он гарант стабильности предприятия. Он прекрасно вписывается в деятельность силовых структур, систему образования и медицины, производство, сферу услуг.

Этот тип лидера может стать камнем преткновения для развивающейся организации, когда каждое вводимое новшество будет наталкиваться на его жесткое сопротивление. Его преимущество - в сильном чувстве ответственности. Его слабость - в жесткости и узком взгляде на выполнение правил и инструкций.

4) Сенсорно-воспринимающий тип

Наиболее яркая черта этого типа лидера - способность жить, руководствуясь принципом «здесь и сейчас». Такой лидер незаменим в ситуации, где необходимо мгновенно реагировать на следующие одно за другим изменения; в момент риска и опасности, когда успех предприятия висит на волоске и все зависит от безупречной точности действий; в атмосфере усложнившихся межличностных отношений, мешающих эффективно работать. Лишенные сентиментального романтизма, практичные, здравомыслящие лидеры такого типа ориентируются на критерий целесообразности и доверяют только собственным импульсам, Области, где они прекрасно реализуют свои способности, - силовые структуры, профессиональный спорт, поисково-спасательные службы.

Вместе с тем рутинная обыденная деятельность - не для них, пунктуальное следование детально проработанному плану - не их амплуа. Они могут быть невнимательны к букве закона, неважно, к чему этот закон относится - к природе или социуму. Будучи немногословными, ориентированными на четкие действия, они не вникают в сложную и нередко противоречивую область духовной жизни своих последователей - у них просто нет на это времени. Их сила - в способности легко выполнять разнообразные задания; их слабость в том, что им неинтересна ежедневная будничная работа, что они не умеют мыслить широко.

Поведение лидера в группах характеризуется определенными стилями, некоторые из них считаются классическими. Таким образом, К. Левин (1938 г.) выделял три стиля лидерства:

Авторитарный – характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

Либеральный – отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий;

Демократический – опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения.

Можно видеть, что демократичный лидер исходит из представлений о мотивированности людей потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при которой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т.е. обеспечить внутреннюю мотивацию деятельности.

Различия трех стилей проявляются во всех основных компонентах организации управленческой деятельности.

К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается качество и особенно - оригинальность исполнения; возникает напряженность и агрессивные формы поведения (как между руководителем и исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном руководстве значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.

Таким образом, Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей.

Заключение

Вопросы лидерства занимают важное место в современной психологии. Большое количество исследований и публикаций посвящено этой теме.

Вся жизнь человека протекает в социальном контексте, он живет и действует в составе разнообразных групп и, следовательно, всю жизнь испытывает влияние всевозможных формальных и неформальных лидеров. Ими могут быть люди разных личностных качеств и общественного положения

В тоже время, всем известно, что человек, желающий стать лидером, может приобрести все необходимые качества для достижения успеха. Личность, обладающая лидерскими качествами, приобретает в обществе и в профессиональной сфере авторитет.

Основные проблемы, с которыми может столкнуться лидер в процессе работы - это утверждение и развитие определенного типа организационной культуры, формирование рабочих групп и управление ими, проблемы коммуникабельности из-за большого различия в уровнях интеллектуального и творческого развития, управление конфликтами, развитие партнерских отношений, своевременное реагирование на изменения внешней среды.

Эффективным является управление, связанное со способностью достойно встретить требования ближайшего будущего (с ориентацией на новые достижения) и с разумным использованием ресурсов организации в случае решения насущных проблем.

Менеджмент обеспечивает эффективное функционирование организации без учета отношений лидерства. Однако в случае нестабильной ситуации, которая требует от компании постоянной готовности к изменениям в соответствии с новыми запросами, эффективность организационной деятельности напрямую зависит от потенциала лидерства.

Психология лидерства - одна из самых актуальных дисциплин психологии, к которой обращаются современные исследователи.

Шалагинова, Л. В. Психология лидерства/ Л. В. Шалагинова. – СПб. : Речь, 2007. – С.5

Морозов, А. В. Деловая психология: учебник/ А.В. Морозов.- СПб Союз, 2007.- С. 548

Мокшанцев, Р. Социальная психология: учеб. пособие/ Р. Мокшанцев, А. Мокшанцева. - М. : Сибирское соглашение, Инфра-М, 2007. – С. 162

4 Шалагинова, Л. В. Психология лидерства/ Л. В. Шалагинова. – СПб. : Речь, 2007. – С. 12

Мокшанцев Р. Социальная психология: учеб. пособие/ Р. Мокшанцев, А. Мокшанцева. - М. : Сибирское соглашение, Инфра-М, 2007. – С. 164

Мокшанцев Р. Социальная психология: учеб. пособие/ Р. Мокшанцев, А. Мокшанцева. - М. : Сибирское соглашение, Инфра-М, 2007. – С. 166

Морозов, А. В. Деловая психология: учебник/ А.В. Морозов.- СПб Союз, 2007.- С. 567

Морозов, А. В. Деловая психология: учебник/ А.В. Морозов.- СПб Союз, 2007.- С. 470

Мокшанцев Р. Социальная психология: учеб. пособие/ Р. Мокшанцев, А. Мокшанцева. - М. : Сибирское соглашение, Инфра-М, 2007. – С.166-168

Мокшанцев Р. Социальная психология: учеб. пособие/ Р. Мокшанцев, А. Мокшанцева. - М. : Сибирское соглашение, Инфра-М, 2007. – С. 169-171

Морозов, А. В. Деловая психология: учебник/ А.В. Морозов.- СПб Союз, 2007.- С.548

Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе/ В. А. Хащенко [и др.].- Дубна: Феникс, 2006.- С. 49

Кравченко, А.И. Социология управления: фундаментальный курс: учеб. пособие/ А. И. Кравченко, И. О. Тюрина. - М.: Академический Проект, 2005. – С. 530

Кравченко, А.И. Социология управления: фундаментальный курс: учеб. пособие/ А. И. Кравченко, И. О. Тюрина. - М.: Академический Проект, 2005. – С. 559

Мокшанцев, Р. Социальная психология: учеб. пособие/ Р. Мокшанцев, А. Мокшанцева. - М. : Сибирское соглашение, Инфра-М, 2007. – С. 175-177

Http://azps.ru/polpsy/lib/image.html

Мокшанцев, Р. Социальная психология: учеб. пособие/ Р. Мокшанцев, А. Мокшанцева. - М. : Сибирское соглашение, Инфра-М, 2007. - С. 178-179

Карпов, А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие/ А. В. Карпов. - М.: Гардарики,

2005. – С. 509

Захарова, Т.И. Организационное поведение: учебно-методический комплекс/ Т. И.. Захарова – М.: центр ЕАОИ, 2008. – С. 148

Захарова Т.И. Организационное поведение: учебно-методический комплекс/ Т. И.. Захарова – М.: центр ЕАОИ, 2008. – с.138

Только личностными характеристиками руководителя, но и средой, в которой осуществляется деятельность компании. Необходимо разделить менеджеров и лидеров, так как их влияние на деятельность организации и коллектива далеко не однозначна. (2. стр.264). 3. Общепринятые теории лидерства. Теория лидерских черт. Какие особенности или черты делают человека лидером? Ранние теории лидерских...

Одновременно как вдохновителем, так и исполнителем. · По стилю руководства: а) авторитарный, б) демократический, в) совмещающий в себе элементы того и другого стиля. Различают авторитарное лидерство, предполагающее единоличное управление деятельностью группы, демократическое, вовлекающее в управление членов группы, и анархическое, когда группа предоставлена самой себе. В разных типах...

Введение 3

1. Типы отношений лидерства 4

2. Обзор теорий лидерства 5

2.1. Теория лидерских качеств 5

2.2. Концепция лидерского поведения 6

2.3. Концепции ситуационного лидерства 9

3. Формальный руководитель 13

4. Неформальный лидер 14

5. Лидер и менеджер 15

6. Власть и личное влияние 16

7. Стиль управления 19

8. Требования, предъявляемые к менеджеру 19

Заключение 20

Введение

Управленческий труд, или менеджмент, является специфическим ви­дом человеческой деятельности, разновидностью умственного труда. Хотя он непосредственно не участвует в производстве материальных благ, он оказы­вает огромное влияние на эффективность работы предприятия. Главная цель управления - создание необходимых условий для достижений целей организа­ций. Продуктом управленческого труда является управляющее воздействие на коллективы людей и их трудовую деятельность, т.е. управленческое ре­шение. При принятии решений руководитель, проводя анализ внутренней и внешней среды, решает многочисленные проблемы, создающие нестандарт­ные ситуации, поэтому результативность принятых решений зависит не только от знаний, квалификаций, опыта руководителя, но и от здравого смысла, интуиции, личностных качеств руководителя.

Особое влияние на результативность работы руководителя оказывает лидерство - способность влиять на отдельные личности и группы людей, на­правляя их усилия на достижение поставленной цели. Задача лидера, как и руководителя, заключается в принятии решений, эффективном использовании ресурсов группы для достижения поставленных целей. Кроме того, лидер должен заботиться о членах группы и удовлетворять их потребности. Лидер, в отличие от руководителя, не назначается, а завоевывает авторитет и власть сам; если группа признает его лидером, то она добровольно передает ему властные полномочия и предоставляет свои ресурсы для достижения постав­ленных целей.

Было выявлено, что довольно большое число руководителей является лидерами. Причем, если руководитель обладает качествами эффективного лидера, то, как правило, значительно повышается эффективность работы предприятия. Поэтому, в виду огромного влияния лидерства на эффектив­ность работы руководителя, в данной курсовой работе рассматриваются сле­дующие проблемы:

понятие лидерства;

типы отношений лидерства, стили лидерства;

теории лидерства, основными из которых являются теория ли­дерских качеств, концепция лидерского поведения, концепция ситуационного лидерства, формальное и неформальное лидерство;

стиль управления;

власть и личное влияние;

требования, предъявляемые к менеджеру.

1. Типы отношений лидерства

Лидерство представляет собой специфический метод управленческого воз­действия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов производства и побуждении людей к достижению общих целей. Лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Рассмотрим наиболее яркие типы отношений управления:

1. Неэффективное лидерство достроено на отношениях типа "хозяин-раб", когда власть лидера практически абсолютна, может распространяться на решение во­просов о жизни и смерти членов его группы. Исторически она связана с рабо­владельческим и феодальным обществом и построена на рабском, малооплачи­ваемом и малопроизводительном труде людей. В современных условиях оно распространено в мафиозных группировках, теневом бизнесе и в семейном фермерском хозяйстве в отдаленных от цивилизации местах. Данному типу свойственно самое низкое участие работников в управлении и низкая возмож­ность в достижении поставленных целей.

2. Авторитарное управление построено на традиционных отношениях "начальник-подчиненный", когда власть лидера поддерживается всеми нормативными до­кументами административной системы. Однако подчиненные, работающие по найму, за пределами рабочего времени, свободны от начальника, т.е. имеет ме­сто частичная зависимость от начальника. Данный тип эффективен для дости­жения поставленных лидером целей, т.к. практически не допускает отклонений от его заданий, но имеет низкую степень участия работников по управлению производством.

3. Эффективное лидерство построено на новом типе отношений "лидер-последователь", когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место, осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и должен уметь налаживать эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей, предусматривает участие последовате­лей в управлении этим процессом.

4. Демократическое управление построено на типе отношений "выборный руково­дитель-подчиненный", когда в коллективе высокий уровень самоуправления и группа сама выбирает лидера. В этом случае члены группы являются не просто подчиненными, но и соучастниками процесса по достижению поставленных це­лей. При этом у лидера существует определенная зависимость от коллектива в части возможного неизбрания на следующий срок, если он не будет отражать настроение большинства членов коллектива. Поэтому эффективность достиже­ния поставленных целей по сравнению с эффективным лидером низкая при вы­соком уровне участия работников управления.

Таким образом, наиболее оптимальным типом отношений управления является эффективное лидерство, где при высокой степени участия работников в управлении быстро достигаются поставленные цели. Однако, отношения управления "лидер-последователь" стали возможными только с развитием рыночной экономики, процессы демократизации общества, когда рабочая сила стала иметь стоимость, а личность получила гарантию прав со стороны государства.

2. Обзор теорий лидерства

Становление частного бизнеса, поиск путей интенсивного развития компа­ний, исчерпание резервов административного управления, создание теорий управ­ления дали толчок развитию теорий лидерства. В теории получили признание три концепции лидерства:

1. Теория лидерских качеств (теория великих людей) утверждает, что лучшие лидеры обладают определенным набором личных качеств, которые позво­ляют им вести за собой людей. Однако универсального набора лидерских качеств выделить не удалось.

2. Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера определяется манерой его поведения и стилем руководства, возможностью психологического воздействия на людей с целью координации их действий в достижении целей. Поведение зависит от ориентации лидера на интерес к производству, работе, стиля руководства и взаимоотношений с подчиненны­ми.

3. Концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости сочета­ния лидерских качеств и поведения в зависимости от конкретной ситуации. Лидер должен вести себя по-разному в зависимости от группы последовате­лей, ситуации и воздействия внешней среды.

2.1. Теория лидерских качеств

Теория лидерских качеств отражает наиболее ранний подход к изучению и объ­яснению лидерства. Ученые пытались объяснить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидера. Этот подход базировался на ве­ре в то, что лидерами рождаются. Ученые пришли к выводу, что лидеров характеризуют пять основных качеств:

ум, или интеллектуальные способности;

господство, или преобладание над другими:,

уверенность в себе;

активность и энергичность;

знание дела.

Однако, многие люди, обладающие этими качествами, так и остались после­дователями. В ходе дальнейших исследований определилась следующая группа лидерских качеств:

управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления действий по достижению результатов, чтобы это было привлекательным для последователей;

управление значением, или способность так передать значение соз­данного образа, идей или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

управление собой, или способность хорошо знать и вовремя призна­вать свои сильные и слабые стороны.

Последующее изучение привело к выделению следующих четырех групп лидерских качеств:

1. Физиологические - внешность (рост, вес, фигура, лицо), голос, здоровье, представительность, работоспособность, энергичность.

2. Психологические - тип личности (экстраверт, интроверт), темперамент (флегматик, сангвиник, холерик), властность, амбициозность, независи­мость и т.д. Эти качества проявляются через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основу.

3. Интеллектуальные - ум, логика, память и др.; результаты исследования совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нели­деров. Эффективность выполнения у лидеров своих функций напрямую связана с достаточно высоким уровнем умственных способностей. Одна­ко, если уровень этих качеств у лидера значительно выше, чем у его по­следователей, то он может столкнуться с множеством проблем.

4. Личностно - деловые качества - порядочность, коммуникабельность, ор­ганизованность, ответственность и т.д. Эти качества в основном приобре­таются и развиваются при выполнении лидером своих функций. Их зна­чимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Но еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков, так как перечень по­тенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным и их точное измерение затруднено, поэтому не удалось создать универсальный образ лидера, также не удалось установить тесную связь между рассмотренными качест­вами и лидерством. Хотя подход, изучающий лидерские качества, интересен, но до сих пор он не принес пользы практике, так как на основе вышеописанных качеств оказалось невозможным выявить лидеров в коллективе. Тем не менее, он послу­жил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства.

2.2. Концепция лидерского поведения

Активная разработка в концепции лидерского поведения началась накануне Второй мировой войны и продолжается до настоящего времени. Общим с концеп­цией лидерских качеств было то, что ученые пытались найти универсальное лидер­ское поведение. Важнейшее отличие состояло в том, что предполагалась возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам поведения. Извест­но пять концепций лидерского поведения:

1. Преобладающий стиль руководства поведения основан на сравнении эф­фективности достижения результатов группы при использовании различ­ных стилей руководства лидером:

	Демократический стиль	Либеральный стиль
Сосредоточение всей вла­сти и ответственности в руках лидера.	Делегирование полномо­чий с удержанием ключе­вых позиций у лидера.	Снятие лидером с себя от­ветственности и отрече­ние от власти в пользу группы.
Прероргатива в установ­лении цели и выборе средств	Принятие решений разде­лено по уровням на осно­ве участия.	Предоставление возмож­ности самоуправления 6 желаемом для группы режиме.
Коммуникационные пото­ки идут преимущественно сверху.	Коммуникация осуществ­ляется активно в двух на­правлениях.	Коммуникация в основ­ном на горизонтальной основе.

Выявлено, что авторитарный стиль более эффективен для групп рабочих, полицейских, пожарных; демократический стиль - для творческих работников НИИ и вузов; либеральный - для групп с высокой потребностью участия в принятии решений.

Достоинствами данного подхода является полное совпадение стилей лидерства и руководства, простота и доступность в овладении подходам многими ме­неджерами на основе минимального обучения.

В качестве недостатков следует отметить отсутствие прямой связи меж­ду результатами труда и удовлетворенностью членов группы, сложность воздейст­вия лидерства на группу с разной мотивацией (на работу или человеческие отно­шения). Кроме того, на практике редко доминирует какой-то один стиль руково­дства и чаще сочетаются различные стили в зависимости от управленческой ситуа­ции и состава группы.

2. Сосредоточенность лидера на работе или человеке исходит из ориентации руко­водителя на работу (достижения конечного результата, рост производительно­сти труда, четкое выполнение задания, система вознаграждения за труд) или на человека (создание человеческих отношений, упор на взаимопомощь, участие работников в принятии решений, помощь в профессиональном росте).

люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избе­гают работы;

у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответствен­ности, предпочитают, чтобы ими руководили;

больше всего люди хотят защищенности и предпочитают работать в группе;

чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуж­дение и угрозу наказания.

Для группы, работники которой обладают вышеописанными качествами, наиболее эффективным руководителем является автократ, сосредоточенный на ра­боте, выдающий четкие задания группе, осуществляющий строгий контроль за действиями подчиненных, могущий оказать психологическое давление на членов группы.

В соответствии с теорией "у" для людей:

труд - процесс естественный, люди не только принимают ответствен­ность, но и стремятся к ней;

если люди приобщены к организационной цели, они будут использо­вать самообучение и самоконтроль;

приобщение является функцией вознаграждения, связанного с дости­жением цели;

способность к творческому решению проблем встречается часто, а ин­теллектуальный потенциал человека используется лишь частично.

Для данной группы последователей идеальным является демократичный ру­ководитель, хорошо применяющий теорию человеческих отношений, главное вни­мание которого сосредоточено на человеке. В этом случае коллектив характеризу­ется высокой степенью делегирования полномочий и хорошим социально-пси­хологическим климатом.

Концепция сосредоточенности лидеров на работе или человеке хороша своей простотой, логичностью и четкостью мотивации. Вместе с тем, она обращается к двум противоположным группам людей, которые в коллективе составляют мень­шинство, и поэтому имеет ограниченные возможности применения. Большинство людей в коллективе сочетают качества "х" и "у", что требует сочетание автори­тарного и демократического стилей руководства.

3. "Системы Ликерта". Подход основан на классификации стилей лидерства в за­висимости от доверия лидера к своим подчиненным и его уверенности в них, характера используемой мотивации людей (наказания и вознаграждения), сте­пени влияния лидера на подчиненных и характера взаимодействия с ними. Вы­делено четыре стиля лидерства:

благосклонно - авторитарный стиль основан на отношениях типа "начальник-подчиненный", где допускается минимальное участие членов группы в обсуждении решений, мотивация к труду членов группы обеспечивается материальным вознаграждением, а в некото­рых случаях и наказанием;

консультативно-демократический стиль предусматривает частичное доверие руководителям к подчиненным, доминируют отношения типа "выборный руководитель-подчиненный", когда важные решения при­нимаются лидером, а некоторые решения - непосредственно в группе;

демократический стиль строится на отношениях типа "лидер - после­дователь", когда большую часть группы составляют работники, описываемые теорией "у", взаимоотношения руководителя и его подчи­ненных дружеские и доверительные, а большая часть решений прини­мается в группе коллегиально.

Четыре стиля лидерства по Ликерту более гибкие и адаптивные к конкрет­ным группам людей, чем два стиля Д. МакГрегора. Они позволяют использовать более разнообразные мотивы к труду, повышают вариабельность управления груп­пами, где есть люди, описываемые теориями "х" и "у". Однако, "системы Ликерта" применимы далеко не ко всем управленческим ситуациям, так как они не раскры­вают механизм использования вознаграждения и наказания за количество и качест­во труда.

4. Лидерское поведение на основе вознаграждения и наказания. Выделяют четыре типа поведения лидера в зависимости от применения мер вознаграждения и наказания. Выбор того или иного типа зависит от стиля руководства лидера и со­става группы подчиненных:

наказание за невыполнение работы имеет место всегда при несвое­временном выполнении заданий, различных срывах и отклонениях от графиков;

наказание за низкое качество работы применяется только в том слу­чае, если у лидера имеются претензии к качеству труда подчиненного, то есть в связи с возникшей ситуацией;

вознаграждение без учета качества работы применяется лидером неза­висимо от того, насколько хорошо выполнена работа. В этой модели за несвоевременное и некачественное выполнение задания штрафные санкции не применяются;

вознаграждение за высокое качество работы используется для того, чтобы выделить передовых подчиненных, работающих на эталонном уровне для членов группы. При этом подразумевается, что все члены группы выполняют задания в срок и по стандартам качества, а на от­дельные упущения не обращается внимание.

Первые два типа используют преимущественно методы морального и материального наказания за несвоевременное выполнение заданий и их низ­кое качество. Третий и четвертый типы ориентированы, в основном, на воз­награждение подчиненных за результаты и качество труда.

Поведение на основе вознаграждения и наказания подкупает просто­той мотивации труда подчиненных, а особенности стиля руководства нахо­дятся как бы на втором плане. Однако, применение этого стиля так же суще­ственно зависит от состава группы подчиненных и общей философии фир­мы.

5. лидерское поведение в зависимости от интереса к производству и людям. Наи­большую популярность среди концепций поведенческих стилей лидерства в последнее время имеет модель, получившая название управленческой сетки Блейка и Моутона. Она представляет собой матрицу, образованную пересечени­ем двух переменных лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к работе и на вертикальной оси - интерес к людям. Ранжирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что, независимо от ситуации, стиль 9,9 является луч­шим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки оптимального лидерского поведения че­рез участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивация, коммуникация и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучение в таких областях, как принятие решений, планирование организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 показывает, что человек не способен быть руководителем, он случайно оказался на должности менеджера.

Стиль 1,9 - управление людьми (внимательное отношение к потребностям и нуждам людей для установления отношений удовлетворенности, ведущих к созда­нию удобной и дружественной атмосферы и применяемого темпа работы в органи­зации).

Стиль 5,5 - организационное управление (адекватное выполнение работы ос­новывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновремен­ным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне).

Стиль 1,1 - минимальное управление (приложение минимальных усилий во всех нап­равлениях в попытке сохранения занимаемой позиции).

Стиль 9,1 - управление работой (производительность операций исходит из ор­ганизации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания).

Стиль 9,9 - оптимальное сочетание внимания к работе и к человеку, обеспе­чивающее максимальный результат.

Концепция лидерского поведения привлекает внимание руководителей своей простотой, поскольку имеется прямая связь стиля руководства и целевой ориен­тации лидера (работа или человек) на группу последователей. В однородной по со­ставу группе, при стабильной внешней среде и определенных мотивах к труду ли­дер может достаточно долго сохранять свое влияние на группу и, следовательно, лидерское поведение. Однако, концепция лидерского поведения не дает гибких решений в случае резкого изменения ситуации в группе и не дает ответа на вопрос о связи лидерства с производительностью коллективного труда группы. Это по­служило основой разработки другой концепции лидерства.

2.3. Концепции ситуационного лидерства

Главной идеей концепции ситуационного лидерства является то, что лидер­ское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный под­ход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы предсказать возможное поведение лидера в определен­ной ситуации и последствия этого поведения. Наиболее известны следующие кон­цепции ситуационного лидерства:

модель ситуационного лидерства Фидлера;

модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта;

модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда;

модель "путь-цель" Хауза и Митчелла;

ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.

1. Модель ситуационного лидерства Фидлера.

Американский ученый Ф. Фидлер вполне заслуженно считается основателем ситуационного лидерства. Его модель позволяет предсказать эффективность рабо­ты группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности для определенного ли­дерского стиля: отношение между руководителем и членами группы, структура задачи или степень координации работы, должностные полномочия (реальная власть, возможность вознаграждения и наказания).

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил исполь­зовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работ­ника (НПР). В соответствии с этой шкалой лидеры должны, отмечая балы по каж­дой из позиций шкалы, описать идеальную личность, с которой они могли бы рабо­тать наиболее успешно. После подсчета баллов по всем позициям шкалы опреде­ляется стиль лидера. Лидеры, набравшие больше баллов, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения (лидер с высоким НПР), а набравшие меньше баллов имеют стиль, ориентированный на рабо­ту (лидер с низким НПР). Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется в различных ситуациях, т.к. в стиле отражены основы мотивации индивида (на отношение или работу). Три ситуаци­онные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций.

Ситуации
Отношения с подчиненными:
Структура задачи
Должностные полномочия:

работу (низкий НПР)

отношения с подчиненными (высокий НПР)

работу (низкий НПР)

Эффективность достигается лидером, ориентированным на:

Наиболее благоприятная ситуация 1

Наиболее благоприятная ситуация 8

Лидеры, ориентированные на работу, будут наиболее эффективны в ситуациях наибольшего благоприятствования (ситуация 1-3) и при не имении бла­гоприятных условиях (ситуация 8). Объясняется это тем, что в условиях наибольше­го благоприятствования они будут больше уделять внимания установлению хоро­ших отношений с подчиненными, учитывая благоприятность ситуации, высокую предсказуемость в выполнении работы. Работников это устраивает и они работают лучше. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к решению задач путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

Лидер, ориентированный на отношения с подчиненными, добивается луч­ших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). В случаях, когда задание структурировано, но отношения с лидером плохие, лидер должен об­ратить внимание на отношение с подчиненными. В ситуации, когда лидер имеет хорошие отношения с подчиненными, но задачи слабо структурированы, ему необ­ходимо перевести внимание с отношений на работу.

Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии с ситуа­цией, сложившейся в организации. Кроме того, если по каким-либо причинам нельзя сменить руководителя, модель подсказывает пути изменения ситуации в лучшую сторону:

изменить отношения с подчиненными;

изменить координацию работы и технологию решения задач;

изменить должностные полномочия в организации.

Все эти изменения следует проводить в том или ином направлении в зависи­мости от того, на работу или отношения должен ориентироваться лидер в конкрет­ной ситуации.

В модели Фидлера есть и спорные моменты: полнота измерения лидерского стиля с помощью НПР, постоянство лидерского стиля во времени, возможность эффективного управления в ситуации 8 (здесь нужно отстранять руководителя, как несоответствующего занимаемой должности).

2. Модель лидерского поведения Танненбаума - Шмидта.

В данной модели представлены семь лидерских стилей: демократический, авторитарный и пять промежуточных. Лидер выбирает только один из семи воз­можных образцов поведения в зависимости от воздействия на отношения лидерст­ва трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.

Различия, между авторитарным и демократическим стилями основаны на предположении лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, и что люди в большинстве своем обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях пра­вильной мотивации.

Автократ считает, что власть дается его позицией в группе, и что люди по природе своей ленивы и на них трудно полагаться.

В первом случае имеется возможность участие в управлении, во втором- це­ли, средства и политику определяет только лидер. Между этими двумя крайностя­ми существует еще пять промежуточных лидерских стилей, в которых область сво­боды действий для последователей убывает, а область применения лидером власти возрастает от демократического стиля к авторитарному.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно- следственных связей в отношениях лидерства.

3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

Данная модель одним из ключевых факторов лидерства называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает в себя две составляющие:

Профессиональная зрелость - знание, умение, навыки, опыт, способ­ности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что по­следователи не нуждаются в директивах и указаниях.

Психологическая зрелость - желание выполнять работу, или мотивированность работника. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователи уже внутренне мотивированы на результат.

Люди не способны, не желают работать. Они либо некомпе­тентны, либо не уверены в себе (низкая зрелость).

Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений (умеренно низкая зрелость).

Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель (умеренно высокая зрелость).

Люди способны и желают работать (зрелые последователи).

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректи­ровать свои действия по установлению отношений с подчиненными и по структу­рированию работы.

В данной модели выделяются четыре основных лидерских стиля:

Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователя. Лидер должен проявлять высокую директивность и вести тщательное наблюдение за работником.

Убеждающий стиль является лучшим в условиях умеренно низ­кой зрелости последователей. Он реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает рабо­тать.

Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающий ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со сторо­ны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.

Делегирующий стиль является лучшим для руководства зрелы­ми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников.

Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относи­тельной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Но, вместе с тем, данная модель не объясняет, что делать, если зрелость последователей в группе очень разная. Неясно также, достаточно ли учитывать только один фактор зрелости последователей, чтобы оп­ределить характер ситуации, или же лидеры могут менять стиль в зависимости от ситуации.

4. М одель лидерства "путь-цель" Хауза и Митчелла.

Эта модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е годы. В ее основе лежит предположение о том, что работники удовлетворены и производи­тельны только тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями, результата­ми работы и вознаграждением.Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель утверждает, что эффективным явля­ется тот лидер, который помогает своим подчиненным идти путем, ведущим к же­лаемой цели. При этом предлагаются различные варианты лидерского стиля в за­висимости от ситуации:

директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, что и когда от них ожида­ется;

поддерживающее лидерство - большое внимание к нуждам работни­ков и их благополучие создание дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными, как с равными;

лидерство, ориентированное на достижения - это установление напря­женных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных дос­тичь высокого уровня выполнения работы;

участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к пред­ложениям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к уча­стию в управлении.

В данной модели используются два ситуационных фактора:

характеристики последователей (вера в предопределенность результа­тов в зависимости от действий индивида, склонность к подчинению, способности);

организационный фактор (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Поведение последователей определяется удовлетворенностью работой (хо­рошо работаем - хорошо получаем) и мотивацией (если приложу усилие - будут результаты, в соответствии с результатами получу вознаграждение).

При практическом применении данной модели менеджеру следует помнить, что не результат работы подчиненного должен влиять на выбор руководителем то­го или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повы­шению уровня выполнения работы. Данная модель позволяет лидерам применять один или все из указанных стилей. Причем эффективные комбинации лидерских стилей зависят от ситуации.

5. Ситуационная модель принятие решений Врума-Йеттона-Яго.

Модель лидерства на основе принятия решений была предложена Врумом и Йеттоном и затем дополнена Яго. Основным отличием модели является ее ориен­тированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчи­ненных к участию в принятии решений. Лидерам предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой она возникла. Причем ряд социальных процессов может оказать влияние на степень участия подчиненных в решении проблемы.

Главная идея модели заключается в том, что степень привлечения подчинен­ных к участию в принятии решения зависит от характеристики управленческой си­туации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать. Модель предполагает использование дерево решений для определе­ния лидерского стиля, наиболее подходящего для сложившейся ситуации. При ис­пользовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева. При этом он сталкивается с семью проблемными ситуациями (вопросами), на которые он дол­жен ответить "да" или "нет". Эти ответы выводят менеджера на конкретную проблем­ную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения.

В рассматриваемой модели не существуют единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. Эффективность решения зави­сит от качества решения, уровня принимаемых подчиненным обязательств по вы­полнению решения и срочности решения.

Концепции ситуационного лидерства предполагают, что лидер должен вы­бирать стиль, исходя из сложившейся ситуации. В некоторых ситуациях руководи­тели могут добиться эффективности работы, структурируя задачи, планируя и ор­ганизуя задачи и роли, проявляя заботу о подчиненных и оказывая им поддержку. В других ситуациях будет более правильным оказывать внимание, разрешая под­чиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структуриро­вать условия осуществления работы. Время от времени руководитель при необхо­димости может менять свой стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами.

3. Формальный руководитель

Руководитель-работник, возглавляющий определенный коллектив, наделен­ный необходимыми полномочиями в принятии решений по конкретным видам дея­тельности организации и несущий всю полноту ответственности за результат ра­боты возглавляемого им коллектива. В современной российской экономике все чаще как синоним понятию "руководитель" стало употребляться понятие "менеджер".

Менеджер- это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкрет­ным видам деятельности фирмы. Термин "менеджер" употребляется применитель­но к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений, к руководителю по отношению к подчиненным, к администратору любого уровня, организующему работу на основе современных методов. По мнению отечествен­ных и зарубежных специалистов, принципиальных различий в труде руководителя, менеджера, администратора, начальника нет.

Руководитель, выполняя свои функции (планирование, организация, ко­ординирование, мотивирование, контроль) организует сбор информации, осущест­вляет разработку вариантов решений, выбирает лучший вариант, принимает окон­чательное решение и направляет усилия подчиненных на его реализацию.

Современный менеджер, кроме выполнения своих функций, выступает в следующих ролях: менеджер-управляющий, менеджер-дипломат, менеджер-лидер, менеджер-воспитатель, менеджер-инноватор, менеджер-человеческое существо.

Реализация системы функций и ролей менеджера определяет эффективность работы организации в целом. Формальное лидерство достаточно хорошо изучено в теории управления. Формальные группы организуются по воле руководства и поэтому в определенной степени являются консервативными, так как часто зависят от личности руководителя и людей, которым предписано работать в данной группе. Но как только формальные группы созданы, они сразу становятся социальной сре­дой, в которой люди начинают взаимодействовать между собой по иным законам, создавая неформальные группы.

4. Неформальный лидер

Неформальные организации - это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярные отношения по интересам для достижения опреде­ленных целей. Данные группы существуют во всех организациях. Неформальные группы имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах скла­дывается определенное распределение ролей и позиций, эти группы имеют своего лидера. При этом лидер занимает в группе центральную позицию и концентрирует авторитет и власть, которая доминирует над подчиненными. Право на власть при­обретается лидером в ходе формирования группы последователей заключается в принятии решений и распоряжении ресурсами группы для достижения поставлен­ных целей. Реально этим правом лидер пользуется только до того момента, пока это признается его последователями неформальной организации. Группа последо­вателей признает личностные и физиологические качества лидера, передает ему властные полномочия, наделяет его ответственностью, а также оказывает ему не­обходимую поддержку в достижении поставленной цели.

Зачастую руководители считают, что неформальная организация возникает там, где непопулярны официальные руководители, где не сложился здоровый пси­хологический климат в коллективе, где допущена явное просчеты в организации труда, в материальном стимулировании людей, т.е. это результат не эффективного управления. На самом же деле неформальные группы существуют практически в каждой организации. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами яв­ляются членами одной или нескольких неформальных организаций.

Современные теоретики считают, что неформальные организации могут по­мочь формальной в достижении ее целей. Этого можно добиться следующим обра­зом:

признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной орга­низации, т.е. руководителю следует признать неформальную органи­зацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;

выслушивать мнение членов и лидеров неформальной группы. Руко­водитель должен знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации.

перед принятием каких-либо действий просчитать их возможные от­рицательные воздействия на неформальную организацию;

разрешить группе участвовать в принятии решений, чтобы ослабить сопротивление переменам с ее стороны;

быстро выдавать точную информацию, тем самым» препятствуя рас­пространению слухов.

5. Лидер и менеджер

Лидерство - это способность влиять на группу людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленной цели.

Управление - это процесс воздействия на коллективы людей с целью эффек­тивной координации их действий в производстве.

Таким образом, управление носит всеобщий характер, оно существует всегда и везде, а лидерство - это вершина управления, когда необходимо обеспечить наи­более эффективное достижение цели.

Лидерство не заменяет управление и не существует вне его; дополняет его в тех случаях, когда традиционные методы управления не дают высоких результатов и не позволяют достигать поставленной цели. Лидерство построено на проникно­вении целей в сознание людей, побуждает их к активным действиям, но зависит от состава последователей и не может механически переноситься из одной группы в другую.

Управление менее зависимо от состава группы, т.к. базируется на более об­щих принципах и категориях, и меньше пронизано духовностью между лидером и последователем.

В перспективе лидерства, по мере его осмысления, может стать базовой тео­рией построения гибких систем работы с персоналом, особенно в матричных структурах управления. Таки образом, лидерство-это часть управления, основанное на исключительных способностях лидера влиять на группу людей в целях эффек­тивного достижения поставленных целей. Эффективное лидерство является наибо­лее желательным типом отношений управления, самыми высокими возможностями участия работников в управлении и в достижении конечных целей.

Вместе с тем, эффективный лидер необязательно является эффективным ме­неджером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных из­мерениях.

Менеджер - это человек, направляющий работу других и несущий персо­нальную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свои отношения с подчиненными он строит соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в административ­ной системе или в формальном процессе принятия и реализации решений, в соот­ветствии с фактической информацией, нормативными документами, традициями организации и в рамках поставленных целей. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации.

Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, пе­редавая им свое видение будущего, помогая им адаптироваться к новому и пройти этап изменений. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства - любовь и ненависть. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации,

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к цели. Чаще всего они ориентируются на кем-то установленные цели и практиче­ски не используют их для проведения изменений.

Лидеры сами устанавливают цели и используют их для изменения отноше­ния людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать план работы в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность.

Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения бу­дущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и кон­троль последователей.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.

Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их в групповой совместной работе, т.е. делая акцент на партнерских отношениях.

Используя свой профессионализм, знание и умение, менеджеры концентри­руют усилия в области принятия решения. Они пытаются сузить альтернативу ре­шения проблем. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта.

Лидеры предпринимают постоянные попытки разработки новых неодно­значных решений проблемы. Лидер берет на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная часть менеджеров во многом обладают лидерскими качествами. Обратный вариант встречается гораздо реже. Отличия менеджера от лидера:

Менеджер
Администратор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План - основа действий	Видение - основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решение	Превращает решение в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело

6. Власть и личное влияние

Для того, чтобы организация эффективно работала, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления, для чего руководитель должен обладать властью и влиянием.

Влияние - это любое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Средства, с помощью кото­рых одно лицо может влиять на другое, самые разнообразные - от упрашивания до приставленного к горлу ножа. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию дан­ной идеи, а к действию, необходимому для достижения целей организации.

Власть - это право оказывать воздействие на других, которым наделен чело­век в силу своего служебного положения в организации. Это обоснование полно­мочий, которыми должны быть наделены руководители. Иногда власть характери­зуют, как возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей другого лица.

В условиях организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек, определяется не только уровнем его полномочий, но и степенью зависимости от других людей. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последний зависит от него в таких вопросах, как повышение зарплаты, рабочие задания, передвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.д. В то же время, руководитель зависит от подчиненных в таких вопросах, как необходимая для принятия решения информация, неформальные контакты с людьми в других организациях, чье содействие необходимое для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, способность подчиненных выпол­нять задание. Фактически в любой организации сохраняется баланс власти руково­дителя и подчиненных.

Для того, чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необхо­димо иметь основы власти, т.е. для того чтобы обладать властью руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее зна­чение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от руководителя и заставит действовать так, как желает руководитель.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя или препятствуя удовлетворению своих потребностей, т.е. они побу­ждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом, на­чинают представлять в уме воздействие его поведения на потребности. Руководи­тель также представляет эффект своего влияния на поведение исполнителя. Таким образом, власть:

определяет круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем и в этом смысле формальная власть допускает приме­нение принудительных санкций;

обеспечивает профессиональную экспертизу всех принимаемых ре­шений путем включения в управляющую иерархию нужных и автори­тетных экспертов;

обусловливает координацию усилий всех членов организации, т.е. признание ими обязательных для них решений и общих целей.

Власть может принимать различные формы:

власть, основанная на принуждении. В ее основе лежит страх наказа­ния за невыполненную работу. Страх используется в современных ор­ганизациях, но не часто, так как страх может одерживать верх только тогда, когда имеется достаточно высокая вероятность того, что чело­века поймают в момент неуставного поведения. Но для этого необхо­димо использовать эффективную систему контроля, что является очень дорогостоящим делом. Исследования показывают, что обраще­ние к страху может стать эффективным методом влияния, если пред­лагаются конкретные меры.

Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения - это один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, по­тому что в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, он ждет получения обещанного вознаграждения. Все люди индивидуаль­ны и их потребности имеют уникальный характер, поэтому то, что представляется ценным вознаграждением для одного, может не ока­заться таковым для другого или даже для первого, но в иной ситуации. Власть, основанная на вознаграждении, будет всегда действенна при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением и фактически предло­жить ему это вознаграждение. Однако, на практике у руководителя существует масса ограничений в возможности распоряжаться ресур­сами.

Экспертная власть. По-другому эта власть называется влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что руководитель обладает осо­бым экспертным знанием в отношении данной проблемы. Руководи­тели обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явственны, тем большей власти добивается руководитель.

Эталонная власть, или власть примера. Эта власть называется также харизма-это форма влияния на других посредством личной привлека­тельности, вызывающей поддержку и признание, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств спосо­бен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. В целом харизматическому лидеру приписывают нали­чие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окру­жению, глубокого видения решения проблемы, умение свести это ви­дение до уровня, понятного последователям и побуждения их к дейст­виям, неординарного поведения в реализации своего видения. Иссле­дование практики деловых организаций показало, что в обычной си­туации харизматическое лидерство не всегда требуется для достиже­ния высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического ли­дерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

Законная власть. Исполнитель в данном случае верит, что влияющий имеет право отдавать приказы и что его долг - подчиняться им, так как тра­диция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребно­стей. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный пови­нуется указанию руководителя только потому, что руководитель стоит на более высокой ступени организационной иерархии, все руководители пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Убеждение и участие. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, ликвидируется ин­теллектуальный разрыв между руководителем и подчиненным, уменьшаются социальные и финансовые различия между ними, воз­никает необходимость сотрудничества, при котором руководитель осуществляет свою власть через убеждение и участие. Убеждение яв­ляется одним из наиболее эффективных способов влияния. Убеждение основано на доведении до сознания исполнителя, что если он сделает так, как требует руководитель, он удовлетворит свою потребность. При этом исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Чтобы добиться этого, руководитель пользуется и логикой, и эмоция­ми в зависимости от расположенности слушателя. Слабая сторона та­кого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Кроме то­го, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, т.е. при каждой новой задаче приходится убеждать человека заново, что отни­мает много времени. Самое большое преимущество использования убеждения, заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют не нужно будет контролировать и он постарается выполнить больше, чем минимальное требование, потому что считает что эти действия помогут ему удовлетворить личные потребности. Че­ловек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его по минимуму.

7. Стиль управления

Стиль руководства - это процесс согласования руководителем работы своих подчиненных. Под стилем понимается манера поведения руководителя по отноше­нию к подчиненному, позволяющая влиять на них и заставить делать то, что в дан­ный момент необходимо. Наиболее популярной разновидностью классификации стилей является "шкала власти", в рамках которой существуют следующие виды стилей:

авторитарный стиль, характеризуется тем, что руководитель в приня­тии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, огра­ничиваясь узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы администра­тивного и психологического воздействия на подчиненных. Оппози­цию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях. Руководитель такого типа может привести свою фирму как к большому успеху, так и к полному краху.

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива и должен выражать ин­тересы большинства. Сочетает методы убеждения и принуждения. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудово­го коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, иногда становится марионеткой в руках "серого кардинала", фактически управляющего предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии решения. В целом это достаточно неустойчивый стиль управления. Смешанный стиль сочетает перечисленные выше типы стилей руко­водства, наиболее часто встречается на практике.

8. Требования, предъявляемые к менеджеру

Специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленче­ских функций обусловливает особые требования, предъявляемые к менеджерам. На протяжении всей истории развития менеджмента постоянно изменялись, совер­шенствовались и конкретизировались требования, которым должен был отвечать руководитель. Сегодня к числу важнейших требований к менеджерам любого уровня относятся:

профессиональная компетентность, наличие общей подготовки в об­ласти менеджмента;

знание техники и технологии производства в отрасли, к которой при­надлежит организация по виду и характеру своей деятельности;

осведомленность в теории экономики и права, психологии и педагоги­ки;

владение навыками администрирования, умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные решения и настойчиво доби­ваться их исполнения путем воздействия на подчиненных;

чувство нового, возможность предвидеть тенденции развития фирмы;

организаторские качества;

умение управлять людьми.

Среди личностных качеств - ум, энергичность, упорство в достижении цели, принципиальность, решительность, честность, справедливость и другие.

Заключение

Проблема лидерства является ключевым фактором, влияющим на эффективность работы руководителя.

Из рассмотренных типов отношений лидерства наиболее положительное влияние на достижение высоких результатов оказывает эффективное лидерство, при котором пре­дусматривается участие последователей в принятии решений и наиболее быстро достига­ются поставленные цели.

Теория лидерских качеств основана на определении набора универсальных лидер­ских качеств, позволяющих лидеру формировать группу последователей для достижения целей. Хотя данная теория довольно интересна, она не объясняет успехи лидеров с разны­ми наборами качеств. К тому же, список лидерских качеств оказался практически беско­нечным.

Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера опреде­ляется манерой его поведения и стилем лидерства в зависимости от состава группы и ори­ентации лидера на работу или отношения. Но если группа достаточно разнородна по сво­ему составу, то данная модель не дает ответа, какое поведение предпочтительнее.

Концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости согласования поведения лидера со сложившейся ситуацией. При высокой степени структурированности работы руководитель должен уделять больше внимания отношениям. Если же психологи­ческий климат в коллективе хороший, то следует уделять больше внимание работе.

Из всех теории лидерства наиболее гибкой и приспособленной для практического применения является модель ситуационного лидерства, т.к. данная модель дает руководителю свободу выбора стиля в зависимости от конкретной ситуации, состава группы последователей и факторов внешней среды.

Для повышения эффективности работы руководителя часто используется лидерст­во. При чем замечено, что значительная часть руководителей является лидерами, а обрат­ное встречается значительно реже.

Главное в работе лидера-власть и влияние. Власть-это право оказывать воздействие на других людей в соответствии со служебными полномочиями. Влияние-это любое пове­дение одного человека, вносящее изменения в поведение и ощущения другого человека. Наиболее эффективным является сочетание нескольких форм власти в зависимости от си­туации и личности того человека, на которого оказывается влияние.

Применение стилей управления также зависит от ситуации и группы подчиненных. Если работники не желают работать, наиболее эффективным будет авторитарный стиль. Если подчиненные могут работать самостоятельно, то наилучшим будет демократический стиль, делегирующий часть полномочий подчиненным. В случае, когда подчиненные по уровню знаний близки к руководителю, применяется либеральный стиль, при котором ставится общая задача, а как ее решать, подчиненные решают сами.

Между требованиями, предъявляемыми к менеджеру и лидерскими качествами существует много общего. В частности, менеджер, как и лидер, должен обладать компе­тентностью, знанием своего дела, знать психологию людей и уметь воздействовать на них наиболее эффективным способом, не боятся нововведений, уметь организовывать людей.

Главный вывод, который можно сделать из всего вышесказанного: лидерство явля­ется ключевым фактором повышения эффективности работы руководителя посредством выбора стилей и типов поведения, подходов к решению проблемных ситуаций.

доказывают, что поручаемое задание не входит в их обязанности и что им должен заниматься кто-то другой;

стараются всегда выглядеть обиженными – можно будет оправдаться тем, что «в такой обстановке невозможно работать»;

заявляют, что поручаемая работа им не по плечу («я не профессор», «я не могу все знать» и т.п.);

обвиняют начальника в том, что его невозможно понять или с ним невозможно работать;

немедленно признают себя виновным, каются и дают обещания испра-

принимают задание, не указывая срока его выполнения, чтобы их было трудно обвинить в его срыве и невыполнении;

занимаются в рабочее время общественной работой, не являющейся их обязанностью;

исходят из принципа «делай – не делай, все равно ничего не изменишь».

Тема 8. Лидерство в организации

8.1. Лидер и организация

Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они иногда работают не в полную силу, просто выполняя свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызывать у них соответствующийотклик, осуществляя лидерство.

Лидер команды – менеджер играет ключевую роль в ее работе. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности, доверия. Доверие к лидеру – это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия, и это доверие означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива: группа, имея образ лидера (модель), требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ему, а с другой стороны, от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия люди не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами своих последователей лидер выстраивает структуры воздействия на них. Эти структуры, во-первых, призваны обеспечить инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа; во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личную поддержку членам группы. Решение названных задач осуществляется посредством информационноаналитической функции; выработки программ, принятия решений, организации исполнения решений.

Опытный лидер-руководитель, создавая команду, старается строго наметить цель и не разбрасывать свои силы по пустякам. Свою деятельность лидер коллектива начинает с достижения успеха в малом. Получив удовлетворение от проделанной работы, показав пример своим сотрудникам, он вместе с ними сможет «покорять высоты». При этом любое решение, а затем и его выполнение должны быть одобрены не только самим руководителем, но и его подчиненными или коллегами. Лидеры должны советоваться с людьми, чтобы не потерять авторитет и не стать объектом осуждения.

В наше время появляются все более сложные проблемы, требующие быстрого решения. Необходимо реально оценивать ситуацию. Часто руководители многое обещают, но выполняют далеко не все.

Конечно, обещать легче, чем выполнять, и порой на ложные обещания люди реагируют покорным молчанием. Но всему наступает конец, и несостоятельность лидера становится очевидной, что, несомненно, дискредитирует его в глазах окружающих.

Коллектив невозможно сплотить без усилий лидера и доверия к нему. У преуспевающего лидера нет секретов от сотрудников. «Борясь за руль», человек всегда должен быть готовым к тому, что коллеги могут испытывать к нему противоречивые чувства. В случае негативного отношения следует не «зарывать голову в песок», а смело доказывать свою состоятельность.

Опытные руководители всегда заметны, от этого их роль в коллективе более значима, их авторитет возрастает с каждым днем. Нельзя быть «одиноким волком» и «вожаком стаи» одновременно, поэтому все проблемы должны решаться совместно, в коллективе.

Людей нельзя заставить изменить отношение – их можно заставить притворяться, будто они меняются.

Нередко приходится принимать помощь со стороны других. Опытный руководитель и лидер группы должен хорошо продумать, к кому можно обратиться. При совершении ошибки не стоит отчаиваться – следует признать свою неправоту, регулярно анализировать свои поступки.

Лидер должен знать потребности своей группы, проявлять высокую степень открытости – это существенная черта коллективного подхода, быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности, создавать каждому из них возможность роста и развития. Известно, что суть лидерства – в межличностном влиянии, которое реализуется через общение.

Для того чтобы играть главенствующую роль в коллективе, лидеры обязаны придерживаться некоторых правил:

распределять работу по принципу справедливости – не взваливая всю работу на более компетентных работников;

избегать фаворитизма и фамильярности – это может разрушить атмосферу сотрудничества в команде;

показывать пример, не демонстрируя свою неспособность владеть ситуацией;

поощрять хорошую работу, прилюдно хвалить сотрудника;

участливо относиться к проблемам подчиненного;

не только возлагать на сотрудника ответственность, но и наделять его соответствующими правами;

делиться информацией, не опасаясь потерять «власть»;

делегировать ответственность; делегирование – самый мощный инструмент, которым могут владеть лидеры.

Не многим руководителям удается оптимально осуществлять делегирование. Как уже говорилось, принцип весьма прост: можно делегировать все, кроме регулируемой законом ответственности и прямых деловых контактов. Лидер, поставивший своих сотрудников в зависимое положение, совершенно незаменим из-за огромного объема работы: тот, кто делегирует большинство обязанностей, выполняет меньший объем работ, но его сотрудники выполняют намного больше работы.

Существует несколько видов лидерства, связанных с делегированием:

1) директивное лидерство, предполагающее высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным что икак делать, а такжечто икогда от них ожидается;

2) поддерживающее лидерство, уделяющее большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитию дружественного рабочего климата и обращению с подчиненными как с равными;

3) лидерство, ориентированное на достижение, учитывающее установление напряженных, но притягательных целей, уделяющее огромное внимание качеству, обладающее уверенностью в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы;

4) участвующее лидерство, подразумевающее совет с подчиненными, внимание к их предложениям, замечания в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Конечно, нельзя собрать вместе нескольких человек, даже высоко талантливых, и надеяться, что они будут блестяще работать. Недостающий ингредиент – умение работать в команде.

Работая сообща, можно достичь потрясающих результатов. Если вся команда разделяет общее видение, вся команда получает дополнительный импульс. Идеи, творческое решение, остроумные предложения в конечном счете будут исходить от самих членов группы. Но чтобы сконцентрировать всю эту энергию – прояснить задачи, установить цели, помочь каждому понять, что значит работать в команде, как правило, нужен сильный лидер. Большинство хороших тренеров и руководителей очень часто говорят от первого лица множественного числа: «Мы должны...», «Срок сдачи нашей работы...». Хороший руководитель всегда подчеркивает, как важен вклад каждого.

Когда люди собираются в команду, они все равно остаются разными людьми, имеющими разные навыки, разные страхи и надежды. Талантливый лидер признает эти различия, ценит их и использует на благо всей команды или группы.

Если группа добилась успеха и признания, лидер обязан поощрять сотрудников. Пусть каждый получит свою долю благодарности. Люди всегда будут благодарны за то, что их упомянули за заслуги.

Как подчеркивал У. Липпман, «величайшая награда, которой может добиться лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, – это группа одаренных, уверенных в себе людей, которые способны к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами».

Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, является ли формирование лидерства управляемым или стихийным процессом.

Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, имеющиеся теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении лидерством; сомнения могут возникнуть в вопросе о границе или пределах управляемости. Проблемауправлениялидерствомворганизациивключаетвсебяпятьаспектов.

Выявление лидеров, т.е. выявление лиц с прирожденными (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих постов. Это направление может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором – о привлечении на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Существует несколько способов выявления лидерских способностей: тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, изучение биографии и трудового стажа и т.д. Ориентация на лиц с уже имеющимися лидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовки руководящих кадров среднего и высшего звена ориентируется на лиц, уже доказавших свои лидерские способности преимущественно на низовых, первичных руководящих должностях.

Американский исследователь С. Кови утверждает, что лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем уровне. Лучшие лидеры обычно разделяют общие ценности – справедливость, равенство, беспристрастность, честность, доверие. Каждый человек может определить пригодность к лидерству с помощью следующих критериев:

1) непрерывное самосовершенствование – вы ищите способы самоусовершенствования: читаете, задаетевопросы, проходитедополнительныекурсы обучения;

2) ориентация на служение другим – вы ориентированы на предоставление услуг независимо от того, как вы зарабатываете себе на жизнь. Иными словами, вы спрашиваете себя, что нужно другим, а не только то, что нужно вам;

3) излучение положительной энергии, доброжелательность, уклонение от восприятия отрицательной энергии и от конфликтов;

4) вера в других – вы защищаете их, цените их доброту и потенциальные возможности;

5) рациональное распределение времени и усилий – вы стараетесь оптимально распределить свою жизнь между работой, домом и обществом;

6) внутренняя уверенность, оптимизм, восприятие жизни как приключения;

7) самокритичность, толерантность (терпимость), признание других и их равного права на самовыражение – вы понимаете, что ваш метод не является единственно правильным, и рассматриваете новые альтернативы как вызывающие интерес, а не как угрожающие вам;

8) забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии.

Развитие лидерства, т.е. целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Для развития лидерства используется ряд процедур:

выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, веры в достижение цели, энтузиазма и т.д.;

развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств – прежде всего профессиональной компетентности, порядочности, без которой трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; интеллекта, который проявляется в быстроте понимания сути проблемы, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.п.;

обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношении с членами группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы;

приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.

Учет интересов группы и неформальное лидерство. Тесная увязка и ин-

теграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника, лишенного эмоций и переживаний, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. Живое общение с людьми, уважение к ним внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников и т.п. – все это позволяет руководителю совмещать роли формального

и неформального лидера и повышает эффективность руководства.

Интеграция лидеров, устранение деструктивного лидерства. В силу различных причин (индивидуальные способности, занятость производственными задачами и др.) даже в первичных организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выполнять все функции неформального лидерства. Очень часто это просто физически невозможно. Вот почему для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства или, по крайней мере, контролировать этот процесс, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности. Интеграция лидеров предполагает обеспечение ло-

яльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их про- фессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничество со стихийно сложившимися группами и их лидерами.

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации способны нанести деструктивные лидеры, например, противники нововведений. Для устранения такого рода лидерства используют различные способы. Самый простой из них – разрушение системы «лидер – последователи» с помощью административных мер: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или включения в группу лиц-соперников, изоляция лидера, загрузка его работой, затрудняющей неформальное общение, расформирование группы последователей и т.д.

Административное устранение негативного лидерства – крайний способ, часто оно невозможно без нарушения законодательства. Кроме того, подобного рода меры, особенно когда они осуществляются без должной разъяснительной работы и воспринимаются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руководству, вызывают деструктивные конфликты. Поэтому гораздо более предпочтительным является второй способ устранения деструктивного лидерства – изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания и т.д.

Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь в том случае, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации, подчинить свою активность целям организации.

Третий способ преодоления деструктивного лидерства – перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые пытается удовлетворить лидер. Например, если неформальная группа возникла из опасения работников утратить свои рабочие места, в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль неформального лидера основана на передаче различного рода информации, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя, то лидерство такого рода может быть устранено за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременного полного информирования сотрудников, рассеивания их необоснованных опасений, например, о грядущем резком сокращении штата организации.

Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства – подрыв репутации лидера, его компрометация в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет вежливой, но постоянной демонстрации на собраниях низкой профессиональной компетентности такого лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

В дальнейшем этот список пополнялся и изменялся, и если посмотреть на разброс лидерских черт у разных авторов, то мы увидим, что ни одна из них не занимала в перечнях прочного места: 65% названных черт были упомянуты лишь однажды, 16-20% – дважды, 4-5% – трижды и лишь 5% черт были названы четыре раза. Под сомнение попадали даже такие качества личности как «интеллект» и «сила воли». Таким образом, выяснилось, что задача составления строго определенного, дискретного набора лидерских черт является нерешаемой.

При всей своей занимательности, теория «героев» или «черт» малопродуктивна в научном отношении. Она позволяет красиво описать яркий феномен, но не приближает проникновение в саму суть. Несмотря на это, число сторонников данного подхода растет, создаются все новые списки необходимых для лидера качеств, но теперь основное внимание уделяется не личным характеристикам, а навыкам, связанным с работой. В определенной мере, это продолжение в развитии прежних, описательных подходов.

2.2 Ситуационные теории

Руководствуясь одним из основных положений социальной психологии о значении социальной ситуации, рассматривать эффективность лидера, учитывая только черты личности – недостаточно. Существует несколько теорий лидерства, которые фиксируют внимание одновременно на личностных качествах лидера и ситуации, в которой он действует. Это, так называемые, ситуационные теории лидерства.

Главная идея ситуационного подхода заключается в том, что лидерское поведение будет в разных ситуациях разным. Модель предполагает влияние на поведение лидера различных ситуационных факторов - потребностей и личных качеств подчиненных, характера задания, воздействия среды.

Из группы ситуационных теорий мы рассмотрим:

 модель эффективного лидерства Фидлера;

 теорию лидерства «путь-цель» Хауса.

Ситуационная модель эффективного лидерства Фидлера. В 1967 году американский психолог и один из ведущих представителей организационной психологии XX века Фред Эдвард Фидлер разработал, так называемую «ситуационную модель Фидлера», которая явилась важным вкладом в развитие теории о лидерстве. Основная предпосылка модели: лидерский стиль остается относительно постоянным и мало меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Фидлер предложил использовать два лидерских стиля поведения – лидер, ориентированный на людей и лидер, ориентированный на работу, и три ситуационных фактора, позволяющих определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля – отношения с подчиненными, структурированность работы и должностные полномочия лидера.

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя, который сможет наилучшим образом справиться с поставленной задачей. Основным критерием подбора является соответствие стиля руководства возникшей ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве и слабой подверженности изменениям поведения лидера во времени. Модель, также, не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

Теория лидерства «путь-цель» Хауса. Модель получила свое развитие в 70-е годы XX века и фокусируется главным образом на мотивационной теории ожиданий. Исходной посылкой является то, что люди работают эффективнее и более удовлетворены результатами своего труда, когда существует прямая зависимость между усилиями и результатами работы, и результатами работы и вознаграждением. Идеальным является вариант, при котором вознаграждение полностью соответствует результату.

Эффективным лидером, в соответствии с моделью, является лидер, который может ясно объяснить подчиненным путь, приводящий к достижению желаемой цели.

Так как модель ситуационная, то предполагается, что в зависимости от ситуации лидер может вести себя по-разному (в этом, кстати, состоит основное отличие от теории Фидлера), проявляя один или же несколько из следующих стилей:

 директивное лидерство – предполагает высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным что делать, а также что и когда от них ожидается;

 поддерживающее лидерство - большое внимание уделяется нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными;

 лидерство, ориентированное на достижение, - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы;

 участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры:

I. Вера в предопределенность происходящего. В зависимости от этого параметра выделяются два типа поведения последователей:

 люди, внутренне уверенные, что полученное вознаграждение определялось их усилиями - предпочитают участвующий стиль лидерства;

 люди считающие, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами - удовлетворены директивным стилем.

II. Склонность к подчинению. Предполагает существование типа людей, которые предпочитают быть ведомыми. Такие люди склонны к директивному стилю лидерства, тогда как другие стремятся активно участвовать в управлении.

III. Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

Дальнейшие исследования оказали поддержку вытекающим из этой теории прогнозам в отношении удовлетворенности работников трудом и мотивации подчиненных; предсказания в отношении эффективности не получили столь же сильного подтверждения.

Таблица 2

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель» Хауса

Ситуация	Стиль лидерства	Воздействие на подчиненных
Амбициозное задание	Директивное лидерство	Обеспечивает направленность и ясность в действиях
Недостаточное вознаграждение	Директивное лидерство	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение
Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающее лидерство	Увеличивает интерес к работе
Неуверенность в силах	Поддерживающее лидерство	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения
Отсутствие возможностей отличиться	Лидерство, ориентированное на достижение	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели
Задача или цель не определены	Участвующее лидерство	Выясняются цели и параметры работы

При воздействии лидера на подчиненных, подчиненные будут настолько благоприятно воспринимать требования лидера, насколько они будут ощущать и рассчитывать, что он поможет им достичь их целей.

Из рассмотренных ситуативных теорий лидерства, автору больше симпатизирует теория Фидлера. Действительно, лидерское поведение относительно постоянно и практически не меняется от ситуации к ситуации. Это убеждение уходит корнями еще в то время, когда Гиппократ выявил 4 типа темперамента людей – меланхолики, флегматики, сангвиники и холерики. По определению, темперамент - совокупность индивидуальных психических свойств человека, характеризующих степень его возбудимости и проявляющихся в его отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. С момента выделения четырех типов темперамента прошло более 2000 тыс. лет, и, судя по всему, теория прошла проверку временем.

Также, кажется удачным предположение о том, что в зависимости от сложившийся ситуации можно подбирать такого лидера, который сможет наилучшим образом справиться с поставленной задачей. Из данного убеждения следует, что существует конечное число лидеров, наличие которых в организации позволит ей работать наиболее эффективно, успешно преодолевая возникающие проблемы.

Дополнительным преимуществом модели является возможность графического представления результата на основе работы лидера с «Анкетой наименее предпочитаемого работника».

В III главе, для описания лидерского поведения на примере организации, автором была применена именно модель Фидлера.

2.3 Теории стилей

Известно, что психологический климат в группе определяется, прежде всего, деловыми отношениями руководства и подчинения, отношениями ответственной зависимости. Следовательно, от стиля руководства в значительной мере зависит эффективность деятельности группы, уровень осознанности общих целей и задач каждым его членом, степень личного участия в их реализации.

Рассмотрим из группы теорий стилей также две теории:

 теория четырех систем менеджмента Ренсиса Лайкерта;

 концепция «управленческой решетки» Роберта Блейка и Джейн Моутон.

Теория четырех систем менеджмента Ренсиса Лайкерта. В начале 60-х годов Р. Лайкерт и его коллеги по Мичиганскому университету, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях, разработали собственную систему менеджмента. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Было предложено четыре основных системы/стиля – диктаторско - авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативный и партисипативно - демократический. Сам Лайкерт надеялся, что эти четыре системы станут своеобразным руководством для классификации поведения лидеров.

Так, для лидеров, придерживающихся диктаторско – авторитарной системы характерны черты лидера-автократа. Они не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.

Благосклонно-авторитарные лидеры связаны с подчиненными авторитарными отношениями, но ограниченно разрешают им участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. Подчиненные посвящены в дела организации в большей мере, чем в организациях, в которых лидеры придерживаются первого стиля. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх.

Лидеры другой, консультативной системы, проявляют значительное, но все еще не полное доверие к подчиненным. Для этой системы характерны двусторонние коммуникации. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения - подчиненными. Здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

Система, получившая название партисипативно - демократической, по мнению Лайкерта наиболее эффективна. Лидеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Их взаимоотношения основаны на дружбе и взаимном доверии. Процесс принятия решений в высшей степени децентрализован, система подразумевает групповые решения и участие работников в принятии этих решений. Коммуникации эффективные и двусторонние. Цели формулируются людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные лидеры сосредоточивают внимание на человеческом аспекте проблем своих подчиненных; выстраивают взаимоотношения, основанные на помощи; создают эффективные рабочие группы и устанавливают высокие стандарты эффективности. Они продуманно разделяют подчиненных на производственные группы и ставят перед ними усложненные задачи, используют групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.