Алексей Карелин,
генеральный директор, «Термомакс»
Расширить долю рынка сбыта можно за счет увеличения работы отдела продаж. Однако выходить на новых клиентов часто выгоднее именно с помощью партнеров. В компании, производящей строительные материалы, решили построить сбытовую сеть, которая позволила продажам заметно вырасти. В настоящее время продукцию реализуют уже 60 дилеров. Как же наладить этот процесс?
Раньше мы реализовывали всю продукцию через свой отдел продаж. В основном обеспечивали материалами крупные строительные объекты. Для расширения доли рынка можно было увеличить штат коммерческого отдела и открыть представительства, но мы решили создать партнерскую сеть дилеров.
Мы знали, что продажи через дилеров будут приносить меньше прибыли, чем прямые поставки клиентам. Однако они позволили компании выйти на новые рынки, завоевать большую долю рынка: собственный коммерческий отдел ведет крупные заказы, а перед дилерами мы поставили задачу наладить реализацию продукции средним и небольшим клиентам. Такое разделение устраняет внутреннюю конкуренцию, потому что мы формируем дилерскую сеть на той же территории, на которой работаем сами. Это работа, нацеленная на будущее: расширение клиентской базы позволяет нам продвигать бренд, увеличивает узнаваемость марки. Впрочем, и сейчас дилерская сеть показывает хороший результат: весь прирост в продажах в 2014 году обеспечили партнеры.
Как же увеличить долю рынка за счет партнеров
Используем неудачный опыт для развития
Строить партнерскую сеть мы начали в 2012 году. По сути, поиск и переговоры с потенциальными дилерами ничем не отличаются от b2b-продаж, поэтому мы наняли двух сейлз-менеджеров, которые должны были заключать контракты с дилерами. Первые партнеры появились быстро, но мы были недовольны их работой, к тому же столкнулись с конкуренцией. Дилеры не всегда соблюдали договоренности, продавали наш товар по цене ниже официальной сбытовой. Это приводило к конфликтам с клиентами отдела продаж: они вполне справедливо возмущались тем, что производитель продает им товар по более высокой цене.
Мы решили какое‑то время потерпеть ради увеличения доли рынка в будущем. Однако через десять месяцев после старта проекта поняли, что он не оправдывает себя: к намеченному сроку только 15 дилеров начали активно продавать нашу продукцию. Мы остановили развитие дилерской сети, чтобы проанализировать свои ошибки (рисунок).
Главная ошибка состояла в подборе неподходящих менеджеров по продажам. Собеседование проводил я лично и, как видно по результатам, подобрал не тех людей, которые были нужны. Менеджеры не проявляли интереса к своей деятельности, не совершали нужного количества звонков, не были готовы к напряженной работе, связанной с множеством телефонных контактов и преодолением барьеров при их установлении. А мы не смогли мотивировать их на достижение нужного результата.
Разделяем процесс продажи между сотрудниками
Первый этап на пути к расширению доли рынка оказался непростым.Мы обратились к консультанту с просьбой помочь в развитии дилерской сети. По его совету в первую очередь нашли нового продавца. Он обладал большим опытом в продажах, был активен, нацелен на работу «в полях» и уже участвовал в создании партнерской сети на прежнем месте работы. Мы предложили ему статусную должность коммерческого директора и хороший доход: оклад превышал совокупную зарплату двух менеджеров, которые работали над проектом раньше; в дополнение к фиксированной части полагались бонусы за новых дилеров.
Сначала мы совместно создали базу потенциальных дилеров - информацию брали из интернета, а также использовали контакты, известные нам как участникам рынка. Следующим шагом стало разделение воронки продаж на отдельные этапы и назначение для работы с ними разных исполнителей: заставлять «дорогостоящего» коммерческого директора делать холодные звонки было неразумно, ему мы поручили личные встречи с потенциальными дилерами. Менеджеров для холодных звонков нанимать не стали, делегировали эту задачу штатным специалистам. Мы оптимизировали их нагрузку, и два-три часа в день они посвящали только обзвону потенциальных клиентов.
Перед коммерческим директором поставили цель: две-три встречи с потенциальными дилерами в день. После переговоров он сразу писал отчет о том, как прошла встреча, что он делал, о чем договорился, что запланировал. Если кандидата в дилеры привлекало наше предложение, то технологи или сам коммерческий директор проводили для него презентацию-семинар.
Чтобы коммерческий директор и менеджеры сохраняли фокус на достижении результата и удерживали высокий темп работы, консультант еженедельно проводил мотивационную встречу. В ходе встречи коммерческий директор и менеджеры подводили итоги работы за неделю: сравнивали план с результатами и, если он не выполнялся, выясняли, почему это произошло; анализировали свои ошибки, намечали пути их устранения; ставили цели на следующую неделю. При необходимости работа сотрудников корректировалась: так, чтобы добиться большей эффективности холодных звонков, мы разработали скрипты беседы.
Благодаря регулярным встречам удалось выявить ряд неочевидных проблем. Оказалось, что для работы с дилерами нужны дополнительные инженеры-проектировщики, так как часть расчетов заказов партнеров мы взяли на себя, и наши специалисты не всегда справлялись вовремя. Кроме того, мы изменили упаковку - сделали ее более яркой и привлекательной (раньше забота о дизайне и узнаваемости продукции не казалась необходимой).
Выбранный подход оправдал себя: за шесть месяцев мы подписали контракты с 60 дилерами.
Выстраиваем работу с дилерами
Мы предложили дилерам очень хорошую маржу: они могут зарабатывать на нашем товаре до 30%. Кроме того, включили в предложение техническую поддержку и проводим обучающие семинары для персонала дилеров - учим правильно продавать нашу продукцию, делать расчет комплектов для покупателей. При необходимости помогаем при заключении сделки между дилером и клиентом. В случае сложных заказов на объект клиента дилера выезжает наш инженер, который производит обмер фасада здания, делает первоначальный расчет, - мы берем на себя часть работы над коммерческим предложением. На первоначальном этапе сотрудничества у дилеров много технических вопросов - это тоже требует участия наших специалистов.
При этом мы не предъявляем чрезмерно строгих требований к кандидатам. Не ставим им жесткую планку минимального объема продаж, но оцениваем их профиль. Дилерами могут стать компании, которые работают на рынке комплектации строек и понимают специфику нашей продукции. Предпочтение отдаем организациям, продающим материалы для фасадных работ и не имеющим товарных позиций наших конкурентов. Например, термоизоляция используется для утепления фасада, и компания, которая ее реализует, может продавать наши фасадные системы. А вот тем, кто поставляет кирпич или бетон, трудно продавать нашу продукцию. Мы отсеяли и крупных игроков: они не уделяют достаточного внимания продвижению нашего товара, в то время как средние и небольшие компании более сговорчивы и мотивированы на развитие продаж. Таким образом, основой дилерской сети стали продавцы-оптовики, которые занимались фасадными теплоизоляционными материалами.
Для сайтов дилеров мы предоставляем информацию о своей продукции - технические характеристики, описание преимуществ, фотографии. Сейчас это одно из условий, которые мы ставим перед дилером: описание нашей продукции должно присутствовать на его сайте. На своем сайте список дилеров мы не публикуем. Потенциальные клиенты, которые заходят на наш сайт, должны попасть в наш отдел продаж, а не к дилеру; партнер должен проявить усердие, чтобы найти клиента, а не рассчитывать, что мы его предоставим. Наша стратегия направлена на то, чтобы дилеры давали нам новых клиентов, а не забирали наших постоянных заказчиков или тех, кто сам нас нашел.
Дилерам, у которых есть торговый зал, мы предоставляем образцы продукции, а если позволяет площадь помещения, возводим демонстрационный стенд. Если такой возможности нет, ограничиваемся брошюрами с описанием продукции. Мы изменили макет брошюр, оставив место для размещения данных дилера, - он может наклеить туда стикер со своим логотипом и контактами или поставить оттиск штампа с номером телефона и адресом сайта. Печатать отдельные тиражи рекламных материалов для каждого дилера нам невыгодно.
Останавливаем расширение сети ради оптимизации
Через шесть месяцев активного роста сети мы приостановили процесс. Развивали ее до весны, когда для нас начался высокий сезон продаж. В этот момент мы перестали искать новых дилеров и начали поддерживать сформированную сеть. Особое внимание уделили повышению эффективности партнеров, сделали упор на обучение и сопровождение продаж. Целью было научить дилеров продавать нашу продукцию во время высокого сезона, чтобы к следующему пику продаж они уже могли работать сами. В соответствии с этими задачами мы изменили команду, которая ранее занималась развитием сети: с коммерческим директором расстались, оптимизацией сети занимается руководитель проекта.
Важно правильно обучить дилеров. Тренинг проходит на территории партнера и ориентирован на менеджеров, которые будут заниматься продажами нашего товара. Обычно занятие проводят два специалиста - руководитель проекта и инженер. Основная часть обучения занимает около трех часов, включая сессию вопросов и ответов. Мы рассказываем о продукте, его конкурентных преимуществах, технологии использования материалов. Учим, как правильно рассчитывать заказ, предоставляем шаблоны таблиц в Excel и делаем пробные расчеты. Обычно этого объема знаний достаточно, чтобы менеджеры по продажам могли самостоятельно вести клиентов.
- Стандарты отдела продаж: пошаговый алгоритм разработки и внедрения
Тем не менее поначалу необходимо постоянно быть на связи: у сотрудников дилера в это время возникает много вопросов, и чем активнее продажи, тем вопросов больше. В основном они сводятся к проблеме правильного расчета расхода материала и составлению коммерческого предложения: продукт представляет собой сложную инженерную систему, поэтому нужно учитывать множество нюансов.Иногда дилеры запрашивают повторное обучение в связи с появлением новых сотрудников из‑за текучести кадров или при расширении отдела продаж - таких около 15–20%.
В первоначальный период важно постоянно наблюдать за работой дилера; если у него нет продаж, нужно выяснить причину. Новые дилеры не всегда проявляют усердие при переговорах с клиентами, и наша задача - убедить их, что мы даем хорошую маржу, что товар качественный и востребованный, а мы готовы помогать им в продажах.
Получая полноценное обучение, сотрудники дилера начинают понимать, как продавать наши материалы, у них не опускаются руки из‑за сложностей, и они добиваются хороших результатов.
В дальнейшем мы осуществляем техническую поддержку дилеров: рассчитываем трудные заказы; если клиент важный и сложный, участвуем в переговорах; сравниваем наше предложение и предложения конкурентов, опираясь на технические характеристики.
Сейчас мы работаем над тем, чтобы дилеры не только продавали товар с нашего склада, но и формировали собственные запасы, пусть даже минимальные. Ведь у них есть и небольшие клиенты, которым может потребоваться две-четыре единицы продукции, а доставлять такой объем товара для нас нерентабельно.
Некоторые проблемы на пути завоевания новых долей рынка пока не решены. Например, отдельные дилеры все еще демпингуют в ущерб нам. Наша реакция зависит от того, готов ли дилер к конструктивным переговорам. Сначала мы замораживаем поставки и ведем разъяснительную работу. Если партнер исправляется, возобновляем сотрудничество, в противном же случае лишаем его дилерских прав. Демпинговали около 10% партнеров, и мы выявили еще не всех. Мы не тратим силы на их обнаружение: как правило, факт демпинга трудно скрыть, и информация сама доходит до нас через участников рынка.
Алексей Карелин окончил Московское медицинское училище №8 в 1986 году. В 1996-м создал компанию по производству строительных материалов. Имеет опыт успешного вывода бизнеса из экономических кризисов 1998 и 2008 годов.
«Термомакс» - разработчик и производитель штукатурных и вентилируемых фасадных систем. Компания создана в 1996 году. Среди клиентов - строительные компании, занимающиеся постройкой и капитальным ремонтом жилых, административных и промышленных зданий. В коммерческом отделе девять сотрудников.
Официальный сайт - www.thermomax.ru
Потенциал увеличения доли рынка
В основе роста прежде всего лежит имеющаяся у человека возможность выбора.
Джордж Элиот «Даниэль Деронда»
Увеличение доли рынка не является основным двигателем роста и не предопределяет различия в темпах роста компаний, но оно важно во многих отношениях.
В краткосрочной перспективе прирост доли рынка может обеспечить скачок темпов роста выручки.
Значительную долю рынка трудно завоевать и еще труднее удержать.
Чтобы добиться этого, нужно иметь явное преимущество или суметь изменить правила игры на рынке.
Как мы уже отмечали, увеличение доли рынка не является основным двигателем роста и не предопределяет темпы роста. Анализ показывает, что увеличением доли рынка можно объяснить только 21 % разницы в темпах роста крупных компаний из нашей выборки за пятилетний период.
Но прирост доли рынка все же имеет значение. В краткосрочной перспективе действия, увеличивающие долю рынка, также могут обеспечить рост выручки. Если сократить период анализа, на который мы ориентировались в главе 2, с шести-семи лет до года, то изменение доли рынка становится куда более важным фактором: оно объясняет в среднем 26 % разницы между темпами роста компаний, а в некоторые годы - и 33 %.
Кроме того, динамика доли рынка важна для самой компании, и ее потеря воспринимается крайне негативно, так как означает соответствующий прирост доли конкурента. В мире, где об эффективности компании часто судят по тому, насколько она опередила конкурентов, руководителям редко прощают сокращение доли рынка.
Наконец, утрата доли рынка может привести к падению рентабельности. В Приложении Б мы показываем, что стратегия роста предполагает увеличение рентабельности или сохранение ее на том же уровне. Поэтому при потере доли рынка рост компании может и не привести к росту ее доходности.
Непростая задача
Итак, прирост доли рынка имеет значение, но управлять им крайне непросто. В нашей базе данных по декомпозиции роста лишь каждая десятая компания смогла существенно увеличить свою долю рынка. Мы имеем в виду случаи, когда увеличение доли рынка обеспечило не менее 4 процентных пунктов среднегодового прироста выручки компании (это не значит, что и доля рынка каждый год росла на 4 процентных пункта).
Отсюда видно, как трудно добиться серьезных успехов, используя лишь один этот двигатель роста. Это еще труднее в тех сегментах, где не хватает «попутного ветра» и все игроки обычно сосредоточены на борьбе за долю рынка.
Изучая наши данные по декомпозиции роста, мы обнаружили, что если компания умеет расти за счет увеличения доли рынка, то она добивается этого на всех фронтах. Так, компании, добившиеся прироста рыночной доли, сделали это в большинстве (79 %) своих сегментов рынка, а компании с отрицательной динамикой, напротив, не смогли добиться этого в большинстве (77 %) своих сегментов (см. рис. 7.1).
Стоит отметить, что 80 % компаний в среднем завоевывают или теряют лишь небольшую долю рынка. Чтобы понять суть процесса, необходимо внимательнее изучать, в каких сегментах потенциал этого двигателя роста был реализован полностью, а в каких нет. И для большинства компаний эффективность работы этого двигателя проявляется только на глубоком уровне детализации: если в разных сегментах рынка динамика доли рынка у вас разная, то вам вряд ли удастся реализовать весь потенциал этого двигателя роста на уровне всей компании.
Так как обеспечить рост за счет увеличения доли рынка сложно, компания, выбравшая этот путь, должна выработать четкий план действий.
Учимся у победителей
С 1999 по 2005 год 15 ведущих компаний по росту доли рынка из нашей выборки смогли добиться существенных успехов. За счет увеличения доли рынка выручка этих компаний росла на 6-20 процентных пунктов ежегодно (рис. 7.2). Глядя на эту мощную динамику, можно предположить, что компании-лидеры смогли изменить сами рынки, на которых работали. Как им это удалось?
Очевидно, что для увеличения доли рынка компании нужно в чем-то превосходить конкурентов, у которых она эту долю отбирает. Анализ 15 лидеров в этой области показывает: каждому из них пришлось сделать серьезный выбор, нацелить усилия на создание особой (и возможно, подрывающей структуру рынка) бизнес-модели, исходя из глубокого анализа рынка или своих явных конкурентных преимуществ. Разумеется, не всегда такие масштабные шаги приводят к росту рыночной доли. Но похоже, что фортуна все-таки благоволит смелым, или по крайней мере компаниям, настроенным на экспансию.
Давайте рассмотрим пять компаний, вошедших в число лидеров по росту рыночной доли.
Dell: свежий взгляд на управление предложением.
Успехи Dell в захвате доли рынка объясняются как проницательностью ее руководителей, увидевших основной вектор эволюции компьютерной отрасли, так и преимуществами, которые компания выстроила в области управления предложением (они описаны во многих публикациях). Благодаря тому что Dell стала продавать компьютеры непосредственно потребителям, она добилась органического роста своей доли на 13 %, хотя рынок в это время стагнировал (за 1999–2005 гг. его объемы сократились на 6 %).
Поняв, куда движется отрасль, руководители Dell приняли серьезное решение - изменить саму суть своей бизнес-модели и систему управления предложением. Затем компания начала перестраивать свои операции в соответствии с этой целью. Если бы весь этот труд был направлен лишь на то, чтобы не отставать от конкурентов, история Dell сегодня была бы совсем иной.
Valero: комплексная переработка.
Как мы уже убедились в третьей главе, Valero - из числа тех редких компаний, которым удалось полностью реализовать потенциал всех двигателей роста. С 1981 по 2005 год компания инвестировала крупные суммы в переработку «тяжелой» нефти. Мощности и навыки, которые Valero выстраивала в течение двух десятилетий, сыграли свою роль, когда цены на сырье взлетели вверх.
Компания приобрела свой первый нефтеперерабатывающий завод в 1981 г. в городе Корпус Кристи, штат Техас. На нем вели переработку тяжелой и высокосернистой нефти - это гораздо сложнее, чем перерабатывать более востребованные бессернистые сорта. Valero потратила около 1 млрд долл. на модернизацию завода, были созданы мощности по производству чистого топлива (реформулированного бензина) из высокосернистой нефти и мазута.
Другие игроки рынка считали инвестиции в нефтепереработку непривлекательными, но руководство Valero понимало, что дальнейшее ужесточение законодательства в области охраны окружающей среды приведет к росту спроса на чистое топливо. Рост выручки оправдал ожидания: с 1999 по 2005 г. темпы роста рынков, где работала Valero, составили 18 %, а за счет увеличения доли рынка компания получила еще 7 % CAGR.
Деятельность Valero не ограничивалась только захватом доли и укреплением позиций на стремительно развивавшемся рынке. Компания активно проводила слияния и поглощения, успешно реконструировала купленные предприятия, даже такие проблемные, как Orion Refining, приобретенная по сниженной цене. Принимая правильные решения на высоком уровне детализации и работая над необходимыми навыками, компания выстроила явное конкурентное преимущество в своей отрасли и завоевала значительную долю рынка.
Toyota: качество по разумной цене.
Компания Toyota показала исключительные результаты: она добилась роста своей доли на всех 19 рынках, где она работает, за исключением двух небольших сегментов на азиатских рынках (за пределами Японии). При этом почти половина общего прироста рыночной доли пришлась на самый важный для компании североамериканский рынок.
Компания заявляет, что ее преимущество основано на способности предлагать высокое качество и надежность по доступной цене. Она добивается этого благодаря приверженности «Производственной системе Toyota» (Toyota Production System). Toyota разработала ряд принципов бережливого производства, потом заимствованных компаниями многих других отраслей по всему миру. Без сомнения, именно этот радикально новый подход к организации производства сыграл ключевую роль в приросте рыночной доли Toyota.
Centrica: новая модель поставок энергии на потребительский рынок.
Не все компании, добившиеся существенного прироста доли рынка, столь же знамениты и могут похвастаться таким же глобальным охватом, как Toyota. Рассмотрим компанию Centrica, которая обеспечила серьезный рост в основном за счет развития конкурентных преимуществ на британском рынке.
В 1990-х годах Centrica (в то время - розничное подразделение British Gas) столкнулась с существенным уменьшением своей доли рынка из-за дерегулирования промышленных и бытовых поставок газа в Великобритании. Но в 1998 г. ситуация полностью изменилась. Хотя доля Centrica на рынке поставки газа для бытовых целей все еще сокращалась, компания воспользовалась открытием рынка бытового электричества для атаки на региональных игроков, традиционно занимавшихся этим бизнесом. Экспансия оказалась успешной: через пять лет Centrica стала лидером рынка, ее доля выросла с нуля в 1998 г. до 24 % в 2003 г.
Преимущество Centrica имело два источника. С одной стороны, активы компании - клиентская база на рынке газа и ее известный бренд - ставили ее в привилегированное положение. В момент выхода на рынок электроснабжения Centrica все еще обслуживала около 80 % британских домохозяйств и смогла предлагать клиентам и газ, и электричество.
А вот и второй источник преимущества Centrica - способность предвидеть, что такое двойное предложение станет ключевым фактором успеха, и понимание, что у компании есть все возможности выйти на рынок с таким предложением. История доказала правоту руководителей Centrica: согласно исследованиям рынка, опубликованным в 2001 г., способность поставщика предложить две услуги в одном пакете была для потребителей вторым по важности фактором после цены.
Samsung: ставка на новые технологии.
Не так давно компания Samsung Electronics добилась рекордного роста доли рынка, особенно в области телекоммуникаций и производства полупроводников. Декомпозиция роста показывает, что деятельность в этих двух секторах обеспечила большую часть прироста доли рынка компании в 1999–2005 гг. Некоторые аналитики считают одной из причин триумфа компании, в особенности в сфере бытовой электроники, отличное управление брендом. И хотя мы согласны с ними, все же это не единственный фактор успеха Samsung. Стоит обратить внимание на фундаментальные решения, принятые председателем совета директоров компании Ли Кун Хи. Эти решения основывались как на глубоком понимании рынка, так и на исключительном потенциале роста самой компании.
Давайте рассмотрим направление телекоммуникаций, которое обеспечило более половины общего прироста рыночной доли компании. Успех в этом сегменте был достигнут благодаря двум решениям: о применении технологии CDMA и об использовании «модели быстрой интеграции» при разработке и тестировании новых продуктов. Так Samsung смогла завоевать большую долю рынка за счет быстрого внедрения инноваций в активно развивающейся и конкурентной среде. Сочетание сильной бизнес-модели и «попутного ветра» в отрасли сделало компанию практически непобедимой.
Способность задействовать «модель быстрой интеграции» была результатом не разовой оптимизации производства, а компетентного подхода к управлению операционной деятельностью в компании. Этот подход настолько укоренился в Samsung, что без него вы бы просто не узнали компанию.
Не идите на поводу у рынка
Все эти примеры показывают, что, если компания планирует существенно увеличить свою рыночную долю, необходимы фундаментальные решения по созданию конкурентных преимуществ. Нужна установка на расширение бизнеса. Dell применила свою модель прямых продаж на новых рынках и к новым продуктам. Valero выиграла за счет тщательно выстроенного преимущества - современных нефтеперерабатывающих заводов. Toyota использовала свою систему бережливого производства при работе в новых сегментах и новых странах. Centrica применила опыт поставок газа для выхода в отрасль электроснабжения, а Samsung активно использовала свою способность выводить на рынок новые продукты с беспрецедентной скоростью.
Если же мы рассмотрим 15 худших компаний по динамике доли рынка, перед нами предстанет совершенно иная картина. У всех отмечалось падение темпов роста выручки - от 5 до 15 процентных пунктов ежегодно. Некоторые компании сознательно покидали определенные подсегменты из-за низких результатов - Corning ушла из сферы телекоммуникаций, Fujitsu перестала производить комплектующие. Но большинство таких компаний не смогли противостоять напору конкурентов. К примеру, First Pacific Company Ltd., диверсифицированная гонконгская компания, работавшая на рынках продуктов питания и телекоммуникаций, ничем не ответила на действия новых игроков, торговавших по ценам ниже себестоимости, и проиграла в борьбе с новыми бизнес-моделями.
Вместо того чтобы самостоятельно решать свою судьбу, компании, потерявшие свою долю, шли на поводу у рынка. В этом важное различие между победителями и проигравшими. Большие победы требуют принятия серьезных решений - почти 80 % компаний-победителей получили явное конкурентное преимущество за счет своих бизнес-моделей. Но чтобы проиграть, необязательно ошибаться при принятии фундаментальных решений или столкнуться с какими-то большими препятствиями. Для проигрыша достаточно занять пассивную позицию. И хотя половина компаний из нашей выборки, потерявших долю рынка, действительно оказалась в невыгодном положении, вторая половина проиграла, не сумев наладить реализацию пусть даже и правильных решений.
Размер сегмента имеет значение
Как мы уже отмечали, метод декомпозиции роста применяется на уровне сегментов. Это значит, что прирост или сокращение доли рынка компании рассчитывается как средневзвешенная разница между показателями ее органического роста и показателями роста соответствующего сегмента. Чаще всего компании, в которых наблюдались максимальный прирост или максимальное сокращение доли рынка, приобретают или, соответственно теряют долю рынка и в большинстве других сегментов, где они работают (см. рис. 7.1).
В этом случае размер сегмента также имеет значение: мы увидим, что финансовые результаты в более крупных сегментах больше всего влияют на общую динамику выручки. Разумеется, в крупной компании любое изменение доли рынка ощутимо сказывается на доходах. Но все же важно помнить, что даже небольшие изменения доли рынка в крупных сегментах оказывают непропорционально сильное влияние на общую картину деятельности компании.
Если разбить динамику роста рыночной доли по сегментам, можно заметить, что самые крупные изменения происходят в небольших сегментах, на которые приходится до 23 % от годового роста выручки и до 33 % от ее падения. Однако наибольшее влияние на темпы роста выручки оказывают те направления бизнеса, доля которых в общей выручке не менее 30 % (рис. 7.3).
Краткосрочные победы
Мы уже отмечали, что изменения доли рынка больше всего влияют на бизнес в краткосрочной перспективе. В пределах одного года от этих изменений может зависеть до 33 % различий в темпах роста компаний. Что это означает?
Многие компании используют инструменты, обеспечивающие быстрый рост выручки, - транзакционные цены, стимулирование продаж и даже запуск новой линейки продуктов. В случае успеха эти меры приводят к росту доходов и отражаются в нашем анализе как рост доли рынка. Но краткосрочные меры, стимулирующие рост доходов, редко меняют основную траекторию роста компании - чаще всего их эффект быстро нивелируется действиями конкурентов. Вот почему значение доли рынка проявляется сильнее при анализе годовых темпов роста, чем при анализе пятилетнего периода (во всяком случае для большинства компаний).
Конечно, рост выручки нужно стимулировать, если есть такая возможность. Но не ждите, что увеличение доли рынка изменит общую траекторию роста вашей компании. Это возможно только в том случае, если вам удалось создать реальное преимущество в большинстве сегментов, где работает компания.
Обсуждая динамику доли рынка, большинство компаний и исследователей сталкиваются с проблемой - как ее определить. Значимость двигателей «увеличение рыночной доли» и «потенциал собственных активов» зависит от того, на каком уровне детализации вы рассматриваете рынок. Если вы используете обобщенное определение рынка, колебания рыночной доли будут более заметны. Но при более глубокой детализации может оказаться, что некоторые из этих колебаний объясняются разницей потенциала активов в зонах роста. Мы считаем, что более глубокая детализация (скажем, уровень 4) позволяет компаниям лучше понять возможности роста и в итоге принимать более правильные решения.
Если вы намерены стимулировать рост компании путем постоянного и устойчивого увеличения доли рынка, следует найти такие преимущества, которые выделяют вашу компанию в отрасли и основаны на глубоком понимании рынка или на исключительных навыках вашей компании. Если не следовать этим правилам, то эффективность ваших конкурентов скоро достигнет вашего уровня, ваша доля рынка упадет, а разочарованные акционеры затормозят программу роста компании.
Из книги Розничный рынок: порядок организации и деятельности автора Красова Ольга СергеевнаГлава 2. Организация розничного рынка по-новому
Из книги Австрийская экономическая школа [Рынок и предпринимательское творчество] автора Уэрта де Сото Хесус Из книги Легко ли быть издателем. Как транснациональные концерны завладели книжным рынком и отучили нас читать автора Шиффрин Андре Из книги Удвоение продаж в интернет-магазине автора Парабеллум Андрей АлексеевичГлава 4. Цензура рынка Недавние перемены в издательском мире, описываемые на этих страницах, - последствие применения теории рыночной экономики к сфере распространения культуры. Следуя рецептам Рейгана и Тэтчер с их политикой поддержки большого бизнеса, владельцы
Из книги Рост бизнеса под увеличительным стеклом автора Вигери Патрик Из книги Учредитель и его фирма: все вопросы [От создания до ликвидации] автора Анищенко Александр ВладимировичГлава 5 Потенциал активов компании Ответ знает только ветер… Из песни Боба Дилана? Есть три способа увеличить потенциал активов: переместить ресурсы в зоны с высоким потенциалом роста, изменить состав портфеля или стимулировать рынки, на которых работает
Из книги Интуитивный трейдинг автора Луданов Николай НиколаевичГлава 6 Потенциал слияний и поглощений Конечно, на свете масса вещей, которых ни за какие деньги не купишь, но ответь мне по совести, мой современник: ты когда-нибудь пробовал купить их без денег? Огден Нэш «Ужасные люди» ? В типичной крупной компании 31 % общего роста
Из книги автора Из книги автора Из книги автораГлава 1. Как женщине реализовать свой потенциал, и Почему прошлое мешает вам в этом? Каждая из нас чувствует внутри себя большой потенциал, смутно догадывается о том, что может самореализоваться и быть довольной своей жизнью.Вспомните себя, когда вы закончили школу или
Из книги автораГлава 1. Формирование новых позитивных привычек. Как использовать потенциал своего мозга Помните главу, где я рассказала о нейронных сетях? Именно знание, как работает ваш мозг, и работа с телом даст вам возможность начать менять свою жизнь за 21 день. Почему именно 21
Практическая форма для оценки возможностей увеличения прибыли, которая может применяться для любого бизнеса как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. Содержит анализ действий для увеличения доли рынка и разработки новых методов конкурирования.
(Richard Koch), преподаватель экономики управления и стратегии бизнеса Школы бизнеса при Бирмингемском университете. М атериал публикуется в тезисном изложении в сокращенном переводе с английского. Подробно этот материал изучается в программе "Современный бизнес" системы дистанционного образования Элитариума.
Форма для оценки возможностей увеличения прибыли, которая может применяться для любого бизнеса.
Способы увеличения прибыли:
А. Сокращение издержек.
1. Бизнес неприбылен.
2. У конкурентов более высокие показатели рентабельности продаж.
3. Покупатели не ценят некую составляющую предложения товара.
4. Затраты на единицу продукции растут на протяжении длительного времени.
5. Некоторые конкуренты передают отдельные виды работ внешним фирмам, а вы выполняете их сами.
В. Повышение цены.
6. Конкуренты, вероятно, вслед за вами повысят цены.
7. Прибыльность сегмента низка.
8. Ваша доля рынка увеличивается.
9. Покупатели оценивают вас высоко.
10. У вас более низкие цены, чем у конкурентов.
С. Снижение цены.
11. У ваших конкурентов более низкие цены.
12. Вы теряете долю рынка из-за цены.
13. Маловероятно, что конкуренты тоже понизят цены.
14. Прибыли выше «нормальной зоны».
15. Покупатели считают, что цена - наиболее важный критерий.
D. Изменения в структуре бизнеса.
16. Показатели прибыльности ваших сегментов сильно различаются.
17. Показатели относительной доли рынка ваших бизнес-сегментов очень различны.
18. Покупательские оценки вашей деятельности на разных сегментах весьма различаются.
19. У вас существует возможность добиться лидерства на определенном сегменте при условии, что вы на нем сконцентрируетесь.
Е. Изменения в основной деятельности.
20. Вы, очевидно, являетесь лучшими в какой-то части «цепочки создания ценности» (такой, как научно-исследовательская деятельность и разработки, производство, маркетинг и т. п.), и вам следует сконцентрироваться только на этой деятельности и передать все остальное другим компаниям.
21. Вы можете «перекрыть» канал или бизнес путем интеграции вперед или назад.
F. Расширение деятельности в имеющихся сегментах.
22. Вы обладаете способностью расти быстрее, чем рынок.
23. Вы можете поглотить конкурентов, путем приобретения, не выплачивая фантастических сумм.
24. Вы можете достичь более высоких цен и/или более низких издержек, чем любой конкурент на выбранном сегменте.
G. Расширение деятельности в смежных сегментах.
25. Существуют такие сегменты бизнеса, в которых вы можете хорошо использовать свои навыки или преимущество в издержках, чего вы сейчас не делаете.
26. Ни один из конкурентов в этих смежных сегментах не крупнее вас и не финансируется лучше.
27. Смежные сегменты по крайней мере также прибыльны, как и те, в которых вы сейчас находитесь.
Н. Изобретения и инновации.
28. Вы успешны в данной области.
29. Отрасль исторически не является очень инновационной.
30. Нововведения инициируются поставщиками.
31. С помощью инноваций могут быть привлечены новые покупатели.
32. Вы может скопировать новые тенденции, существующие в других отраслях, которые еще не применялись в вашей отрасли.
33. Вы обнаружили возможность для инноваций в вашей отрасли, которые на данный момент применяются только в других странах.
Как увеличить прибыль в долгосрочном периоде
А. Действия, направленные на увеличение доли рынка в существующих сегментах
Замечание: вы должны увеличивать долю рынка только в том случае, если сегмент является для вас одним из основных, а рынок привлекателен. В определенных сегментах вы должны активно стремиться к тому, чтобы «продать» долю рынка, для того чтобы оплатить увеличение доли рынка в ключевых сегментах. Будьте избирательны.
1. Снизьте цены. Цены должны быть снижены, если: 1) рынок или важная и прибыльная его часть чувствительны к цене; 2) вы можете быть твердо уверены, что конкуренты не будут, в свою очередь, надолго снижать цены или, во всяком случае, у вас при обслуживании этого сегмента будут более низкие издержки, чем у конкурентов. В последнем случае будет не столь принципиально, снизят ли конкуренты цены, потому что рано или поздно им придется вновь их повысить или уйти с сегмента (если только сегмент не столь важен для них, что они будут готовы нести убытки, для того чтобы сохранить долю рынка).
Ценовая чувствительность широко различается в зависимости от рынка, но трудно найти такие сегменты, которые в долгосрочном периоде могут не поддаться попыткам производителей привлечь их высокой ценностью товара в обмен на уплату дополнительной суммы денег.
Снижение цен - это не очень популярная тактика, но она практически всегда эффективна при стремлении к увеличению доли рынка. Окупаемость может быть не очень быстрой: снижение цен обычно приводит к существенному сокращению прибыли на протяжении первых трех или пяти лет. Но есть и несколько примеров того, когда последовательно проводимая политика снижения цен не оказывала подобного воздействия и приводила к тому, что бизнес становился гораздо более дорогостоящим в долгосрочном периоде.
Снижение цен должно привести к формированию следующего эффективного цикла: увеличение доли рынка; непосредственно следующее за ним давление на внутренние издержки, вызванное более низкой прибылью; более высокий объем продаж, ведущий в ближайшем будущем к сокращению издержек на единицу продукции; еще большее увеличение доли рынка; давление на конкурентов, с тем чтобы они или вышли из бизнеса или перешли в сегменты, где цены более высокие; дальнейшее увеличение доли рынка; дальнейшее снижение себестоимости единицы продукции и т. д.
Единственный случай, когда снижение цен приносит ущерб его инициатору и всем остальным, - это когда в бизнесе существуют значительные избытки мощностей, а также существуют неэкономические барьеры выхода. Во всех остальных случаях это очень хороший шаг.
2. Создайте дополнительные свойства, ценность, сервис и качество. Эта тактика должна сопровождаться снижением издержек производства и не должна рассматриваться как его альтернатива. Надо сказать, что это гораздо более популярная тактика, чем снижение цены, а тех, кто достигает успеха, следуя ей, как правило, гораздо меньше. Это связано не с тем, что эта тактика плоха, а просто с тем, что ее гораздо сложнее реализовать. Однако те фирмы, которые являются успешными на протяжении более или менее длительного периода времени, практически всегда стараются предоставить своим покупателям нечто большее - больше, чем они предоставляли год назад, и больше, чем их конкуренты.
3. Устраните конкурента или путем его поглощения, или заставив его уйти с сегмента. В некотором смысле вся прибыльная экономическая деятельность подразумевает установление очень высокой относительной доли рынка на сегменте, или, выражаясь эмоционально, установление монополии, или по крайней мере олигополии. В общем, лучший способ достижения этой цели - обеспечение более качественного и дешевого обслуживания своих покупателей.
Но, без сомнения, устранение конкурентов также чрезвычайно помогает. К счастью, механизмы антитрестовских и антимонопольных ограничений недостаточно тщательно отлажены или не столь распространены, для того чтобы препятствовать этому в большинстве случаев.
Практически единственным случаем, когда устранение значительного конкурента не помогает, является ситуация, когда входные барьеры незначительны и устранение одной фирмы может просто привести к тому, что на рынок придет другая, так что вам нужно будет оценить, насколько велики шансы того, что это произойдет. Если шансы незначительны, то приобретение конкурента или следование такой ценовой политике, которая вынуждает его уйти с рынка, практически всегда окупится сполна независимо от того, что показывает вам анализ затрат и результатов на данный момент.
4. Инвестируйте больше и более разумно, чем ваши конкуренты. Рыночная доля в конце концов переходит к тому из конкурентов, кто в большей степени привержен идее, кто инвестировал большую сумму. Традиционно под инвестициями понимают вложения в физический капитал в форме заводов, сетей распределения, сервисных центров, розничных торговых точек и/или компьютерных систем. Это по-прежнему представляется важным во многих отраслях, но все более эффективными являются инвестиции в программное обеспечение, научные исследования и разработки, разработку брэндов, сближение с покупателями, дизайн и нововведения.
Но инвестиции - не инвестиции, если они не обходятся дорого. По определению инвестициям не свойственна мгновенная окупаемость, и, как правило, они окупаются не скоро. Составьте список всех возможных инвестиций, которые вы могли бы осуществить. Затем оцените потенциальную выгоду от их реализации с точки зрения доли рынка в ближайшие десять лет. Попытайтесь дать предположительную оценку, опираясь на соответствующую базу для каждого возможного варианта инвестиций. Цифры будут неверными, но при этом все равно полезными. Затем дайте предположительную оценку стоимости каждой инвестиции и ранжируйте все варианты инвестиций в соответствии с их рентабельностью. После этого осуществляйте по порядку все инвестиции из вашего списка, которые вы можете себе позволить.
Второй способ увеличения качества и количества прибыли в долгосрочном периоде - это изменение правил игры в ключевом сегменте.
В. Действия, направленные на конкурирование по-новому
Замечание. Конкурирование по-новому - это очень сильное и мощное средство, однако оно может быть невозможным или неподходящим для определенной фирмы. Тем не менее к вопросу конкурирования по-новому всегда стоит подходить наиболее творчески, хотя бы только для того, чтобы быть осведомленным о потенциальных угрозах для вашего традиционного бизнеса. К тому же вы просто можете сорвать банк...
1. Обдумайте радикальные способы снижения издержек в каждом виде деятельности до уровня, вполовину меньшего по сравнению с текущим. Это будет невозможно, если вы не сделаете что-то совершенно по-иному. Проведите коллективное обсуждение возможных способов, сколь угодно нестандартных.
2. Отдельно обдумайте, в каких случаях «меньше» могло бы означать «лучше» , например самообслуживание в супермаркетах и на бензозаправках, где одновременно может быть снижена стоимость и покупатели, возможно, предпочитают быть более активно привлеченными к участию в процессе.
3. Определите наиболее дорогую часть выполняемых в отрасли операций и проведите «мозговую атаку», с тем чтобы найти решение относительно того, как можно изменить ситуацию.
4. Подумайте, что информационные технологии и Интернет , применяемые творчески, могли бы дать отрасли. Как бы это могло выглядеть лет через тридцать?
5. Поставьте себя на место покупателя. Что сегодня раздражает ее или его в том, как их обслуживают? Как это может быть сделано лучше? Может ли покупатель участвовать в предоставлении некоторых услуг?
6. Мысленно перенеситесь в прошлое и представьте, что товар/услуга сегодня еще не существует. Как бы вы начали создавать отрасль с нуля, если бы вы не могли просто скопировать то, как она развивалась исторически? При ответе на этот вопрос нельзя использовать существующие способы.
7. Как могла бы выглядеть «более зеленая» отрасль? А более социально ответственная? Та, которая больше соответствует социальным изменениям? Та, которая более интересна и для поставщика, и для покупателя?
8. Украдите идеи у других отраслей, где разворачивается конкуренция по-новому.
9. Украдите идеи у других стран, где что-то делается по-другому или более дешевым способом.
Третий способ увеличения прибыли в долгосрочном периоде - это вхождение в новые сегменты, особенно в те, которые являются «смежными» по отношению к тем сегментам, в которых вы на данный момент присутствуете и которые являются для вас прибыльными. Некоторые идеи приведены ниже.
С. Проникновение в новые сегменты
1. Обдумайте, каким образом вы могли бы использовать имеющуюся затратную базу в новом сегменте...
2. ...или использовать имеющиеся навыки, в отношении которых вы полагаете, что они лучше, чем у ваших конкурентов.
3. Подумайте о тех товарах/услугах, которые те «хорошие» покупатели, которые у вас уже есть, возможно, захотели бы у вас купить.
4. Придумайте другие различные способы использования имеющихся у вас технологий.
5. Составьте список всех сегментов, в которых работают ваши конкуренты. Почему вы в них не работаете? (Но будьте осторожны: для этого могут быть веские причины.)
6. Изучите ряд услуг, предоставляемых вашими «коллегами» в других странах и/или в схожих отраслях.
7. Существуют ли конкуренты, которые являются лидерами в смежном по отношению к вашему сегменте? Могло бы иметь смысл их приобретение или организация совместного предприятия?
Учебные программы по этой теме:
Программа "Современный бизнес" : 21 дистанционный курс: Защита личных интересов в бизнесе, основы бизнеса, бизнес-планирование, конкурентная разведка, разработка бизнес-моделей, электронный бизнес, логистика, создание стратегических альянсов, управление знаниями.
В основе обзора - аналитический мониторинг рынка России для выявления новых тенденций маркетинга и рекламы.
Как надо действовать сегодня, чтобы:
- выжить в конкурентной войне,
- решения в маркетинге и рекламе приближали бизнес к продажам.
Предпосылки
Итак, что нового произошло на рынке и почему сегодня мы должны говорить о новых подходах?
Первая причина:
СВЕРХбыстрое развитие рынка
График (диагр. 1) демонстрирует изменение доходов населения. В 1990 г. мы начинали с дохода в 5 долл. на человека в месяц. При таком доходе развитие рынка невозможно. Речь может идти только о борьбе за выживание. Потребитель совершенно безразличен к множеству товарных групп. Он пользуется только группами первой необходимости. Также при среднем доходе в 5 долл. в месяц на человека наблюдается полное безразличие к маркам и приоритеты имеют весовые безбрэндовые товары. Такая ситуация сохранялась в России до середины девяностых годов.
Начиная с 1997 г. доходы населения превысили знаковую величину 100 долл. в месяц на человека, на графике - пунктирная линия. В этот момент начался бурный рост рынка России. Так было и в Восточной Европе, так было и в Латинской Америке. И это мы видели в 1997 г. в России, когда продажи многих товарных групп возросли на 30-50% за один год. Сегодня мы имеем трехкратный рост доходов за три года с 40-50 долларов в 1998 до 110-120 долларов в среднем по России в 2001 г.
2001 г. - год важных перемен и сверхбыстрого роста доходов населения и соответственно рынка России. Население начинает выбирать товар. Появляется лояльность к тем или иным маркам товара. Еще одним доказательством бурного роста рынка является рост ВНП России на 5% за 2001 г. И это - самый большой показатель роста из всех экономик мира за последний год.
Диаграмма 1
Источник: Госкомстат, исследования и анализ Агентства Качалов и Коллеги
Вторая причина:
СВЕРХнасыщенность рынка товарными группами
и марками
В начале девяностых годов на рынке России было 200 товарных групп. Уже в 2001 г. количество товарных групп составило около 1 400. Мы наблюдаем семикратный рост товарных групп. За последние 10 лет произошел двадцатикратный рост количества марок в каждой группе с 3-5 марок в 90-х гг. до сотен марок на группу в 2001 (диагр. 2). Всего за 10 лет рынка Россия прошла путь, на который другим странам потребовались сотни лет рыночного развития.
Как пример, на сегодняшний день в классе алкогольных напитков зарегистрировано порядка 20 000 марок.
Громадное количество марок в группе характеризует сверхнасыщенность рынка.
Третья причина: СВЕРХинформационность рынка и общества
В прошлом количество информации, которое «обрушивалось» на потребителя, увеличивалось весьма медленно. Так, первое удвоение доступной информации произошло за несколько тысяч лет развития человеческой цивилизации к шестидесятым годам прошлого века. После этого рост информации приобрел взрывной характер (диагр. 3).
Начиная с конца девяностых годов, количество обрушивающейся на потребителя информации удваивается ежегодно. Коммуникации компаний: реклама, рассылка и др. - один из ручейков воздействия на покупателя. С каждым годом наша маркетинговая активность становится все менее заметной в общем потоке информации.
Формально, чтобы оставаться на прежнем месте по заметности в условиях удваивания общего информационного потока, компания тоже должна удваивать количество коммуникаций на потребителя. Но компания не может удваивать объем рекламных затрат ежегодно. Это слишком дорого.
Диаграмма 2
Источник: Роспатент, McKinsey, исследования и анализ Агентства Качалов и Коллеги.
Диаграмма 3
Четыре основных тенденции маркетинга
и рекламы
Эти три СВЕРХпричины требуют поиска новых подходов к маркетингу и рекламе. Причем основными направлениями изменений в подходах сегодня являются:
- повышение эффективности маркетинга,
- снижение расходов на коммуникации.
Часть новых подходов можно сгруппировать в следующие блоки:
- Эффективность Инвестиций в Брэнд:
- «Зонтичность» марочной структуры
- Вывод Локальных Брэндов
- Комплексные Коммуникации – Integrated Marketing Communications, IMC
- Правило 5 секунд
- Гонорар агентства от результата в продажах товара «Вклад в продажи»
Экономия на Коммуникациях:
Эффективность Сообщений Покупателю:
Безусловно, это не все то новое, что принес в практику бизнеса XXI век. Но на взгляд Агентства Качалов и Коллеги, эти решения - одни из ключевых. Ниже мы постараемся проиллюстрировать основные положения.
Шаг первый: сильный брэнд и марки
Принцип зонтичности: марки - под «зонтиком»
На схеме (диагр. 4) показана структура организации портфеля марок компании Nestle. Мы видим, что под одним общим «зонтом» объединяются товары из разных товарных групп. Под «крышей зонта» мирно соседствуют и кофе, и шоколад, и готовые завтраки и другие товары. Успешным продажам товаров Nestle помогает объединение их под одним мощным «зонтом».
Основные выгоды для компаний, использующих зонтичную марочную структуру - экономия на маркетинговых ресурсах при выводе новых отдельных товаров. Ведь потребитель уже хорошо знает основную зонтичную марку и имеет положительное отношение к ее репутации и качеству.
Напомним об основном «подводном камне» такой организации товарно-марочной структуры: шумный провал одного товара в зонтичной структуре может привести к падению продаж других товаров.
Преимущества Зонтичной Структуры: снижение издержек при маркетинге отдельных товаров.
Опасность Зонтичной Структуры: провал одного товара отражается на других товарах.
Необходимо помнить - при выводе марок под «зонтом» существуют два ограничения:
- должны быть единые целевые группы потребителей,
- товарные группы должны быть смежными.
Давайте посмотрим, кто использует зонтичные решения. Это компании:
- Stollwerck с маркой «Дары Покрова», имеющая 12% рынка шоколада в Москве.
- Вимм-Билль-Данн, занимающая 40% рынка йогуртов в России.
- Coca-Cola, контролирующая 30% рынка прохладительных напитков. С 2001 г. на этикетках ее товаров крупно наносится логотип компании.
- Завод Кристалл, владеющий 40-45% рынка водки в Москве.
Таких примеров множество. Мы видим, что эти компании - лидеры рынка. Они используют зонтичные технологии при построении товарно-марочной структуры.
Диаграмма 4
Локальность: россиянам - российское
Интересные решения при развитии брэндов на территории России предлагают зарубежные компании. Особенностью этого развития является локальность марок. Иностранные компании стараются быть ближе, роднее к потребителям на разных рынках.
Развиваются марки, отвечающие локальным требованиям рынка. Например:
- компания Danon развивает брэнды «Растишка» и «Утренний».
- Пивной холдинг Sun Interbrew «приучает» потребителя к «Толстяку», «Клинскому» и «Сибирской Короне».
- Nestle - «Россия» и «Ш.О.К.».
- Stollwerck - «Дары Покрова», «Воздушный».
Так иностранные компании добиваются, чтобы местный потребитель их услышал и понял. Это позволяет им расширять свою долю на российском рынке.
Этот шаг позволяет экономить маркетинговый бюджет компании.
Разные каналы информации работают совместно, но эффективность каждого в отдельности снижается. Итак, давайте посмотрим основные отличия нового подхода от сложившегося, и основные новые тенденции в общении с потребителем (табл. 1).
Цель коммуникаций СЕГОДНЯ - изменить поведение покупателя, заставить покупателя действовать:
- Попробовать или купить товар впервые.
- Удержать на повторные покупки.
- Убедить покупать больше в пределах своей потребительской корзины.
Основой традиционного подхода к передаче сообщения является творческая реализация и размещение в наиболее рейтинговых программах. Комплексный подход делает акценты на содержании утверждения и месте. где потребитель расположен к восприятию информации.
Основной целью коммуникаций сегодня является не просто информировать покупателя, а заставить его действовать. Это действие - шаг к покупке или сами покупки. Это - основной водораздел между традиционными и новыми подходами в коммуникациях - УБЕДИТЬ покупателя действовать!
Шаг третий: правило «5 секунд»
Как мы с вами видели в начале обзора, рынок характеризуется резким ростом потока информации. Совершенно понятно снижение времени на знакомство потребителя с информацией. Разные исследования показывают: у нас с вами есть только 5 секунд для захвата внимания потребителя.
Именно в эти 5 секунд у нас есть шанс склонить покупателя слушать или смотреть дальше наши коммуникации и рекламу. Если эти 5 секунд настолько важны, то что мы должны успеть сказать?
Прежде всего, показать понимание проблемы потребителя. И тут же показать, виртуозно продемонстрировать, решение проблемы потребителя. Покупатель отдает деньги тому, кто:
- знает проблему,
- знает, как ее решить.
Потом уже можно использовать дополнительные аргументы, доказательства и другие средства убеждения. Но именно в течение первых 5 секунд делается основной выбор покупателей: слушать дальше или пропустить мимо ваше сообщение или рекламу.
На примерах это выглядит следующим образом:
- Хочешь утолить жажду?
- Sprite, не дай себе засохнуть.
Хочешь расти? - Растишка от Danon, расти на здоровье, расти с Danon.
Хочешь сохранить белизну зубов? - Dirol поможет.
Таблица 1
Шаг четвертый: гонорар агентства от вклада в продажи
Хорошо известны наиболее распространенные подходы к оплате услуг рекламных агентств. Прежде всего, это - комиссия от выделенного бюджета на рекламу. Обычно это комиссия составляет 10-15% от стоимости закупленной и размещенной рекламы. Такой подход фактически и неизбежно стимулирует агентства к закупкам большего количества рекламы в более дорогих местах.
Сегодня предлагается следующий новый подход во взаимодействии с вашим рекламным партнером: комиссия от вклада маркетинговых усилий партнера в продажи товара (табл. 2). Процедура работ примерно следующая:
- Фиксируются задачи перед рекламной или маркетинговой акцией. Задачи фиксируются в терминах покупательской активности (см. Шаг 2) и, соответственно, результирующих объемов продаж.
- По результатам продаж выплачивается вознаграждение рекламно-маркетингового партнера.
Бесспорно, есть ограничения для принятия такого решения. Условия важны! Нельзя перейти к новым условиям за один день.
Основные условия:
- Как правило, такими соглашениями охватывается вся активность на протяжении года. Отдельные акции практически не подлежат таким оценкам.
- Агентство и Клиент должны иметь большую историю отношений: от одного года до двух лет. Это позволяет накопить опыт и сформировать единый подход к развитию бизнеса товара.
Мы имеем возможность использовать опыт одного из крупнейших рекламодателей в мире. Это - компания Procter&Gamble с маркетинговым бюджетом около 3,6 миллиардов долларов в год.
Procter&Gamble в 1999 г. ввел оплату по результатам продаж. Тенденция в структуре бюджета:
- снижение доли телевизионной и печатной рекламы,
- рост акций в местах продаж,
- рост прямого маркетинга.
Таблица 2
Для повышения эффективности маркетинговых коммуникаций и снижения затрат ИСПОЛЬЗУЙТЕ:
- «Зонтичность» при построении товарно-марочной структуры.
- Интегрированный (комплексный) подход при планировании и построении маркетинговых и рекламных коммуникаций.
- Правило 5 секунд: показывайте Проблему покупателя и пути ее Решения явно и сразу.
- Увязывайте оплату постоянных маркетинговых и рекламных партнеров с вкладом в продажи товара.
Ускоренный рост расширение доли рынка. Наступление за счет максимального использования эффекта опыта.
Создав образ своего будущего, приступают к постановке целей в области финансов, освоения рынков, работы с потребителями и взаимоотношений с конкурентами. Стратегические цели направлены на расширение доли рынка (абсолютной, относительной к главному конкуренту), увеличение объема продаж при минимальных издержках и обеспечение прибыльности акционерного капитала . Разрабатывается программа действий , направленная на оптимизацию ресурсных возможностей фирмы и захват планируемой доли рынка в конкурентной борьбе.
Тот факт, что конкуренты могут преследовать различные цели, прекрасно иллюстрирует противостояние американских и японских компаний. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей , поскольку успехи менеджмента оценивают прежде всего акционеры. В случае если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями росту стоимости капитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расширение доли рынка. Поскольку они имеют возможность получать значительные банковские кредиты под низкий процент, японские компании удовлетворяются меньшей нормой прибыли.
Компания должна определить стратегию изменения эффективности использования продукта на длительном отрезке времени. Здесь возможны три варианта. Первый, когда производитель постоянно улучшает продукт, часто приносит увеличение прибыли и расширение доли рынка. Второй, наиболее распространенный, заключается в поддержании на заданном уровне качества продукции . И третий вариант стратегии состоит в понижении с течением времени качества продукции . Его используют для того, чтобы компенсировать возрастающие издержки производства в надежде, что покупатели не заметят изменений. Некоторые компании снижают качество продукта преднамеренно, рассчитывая увеличить текущую прибыль . Такое решение представляется нам бесперспективным.
Третий фактор - возможность неправильной стратегии маркетинга -микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга-микс , весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании
Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии . Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.
Рассмотренные нами стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера , должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.
Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.
Конкурирующая фирма может оценивать снижение цены вашей компанией как стремление к расширению доли рынка, как признак неустойчивого финансового положения и попытку увеличить объем продаж или как знак к общеотраслевому снижению цен в целях стимулирования спроса.
Расширение доли рынка и рост объемов продаж достигаются за
Что означает расширение доли рынка за счет конкурирующих товаров
Расширение доли рынка Модернизация товара
Трансформация, напротив, призвана способствовать достижению долгосрочной конкурентоспособности компании. Суть ее состоит в совершенствовании стержневых компетенций и мотивации персонала , направленных на достижение компанией лидерства в отрасли. Трансформация проходит сложнее и занимает длительный период времени, поскольку задачи, которые она призвана решить, являются внешними. Цель трансформации - завоевание сердец и умов покупателей и лидирующего положения на рынке. На современных международных рынках это означает приобретение статуса компании мирового класса. Решения касаются уже не затрат, а результатов деятельности расширения доли рынка, позиционирования марок, стимулирования инноваций в области товаров, процессов и маркетинговых каналов.
Авторы многих учебников отстаивают тезис о том, что стратегии позиционирования подразделяются на 3 типа дифференцирование, лидерство по издержкам и фокусирование. Суть стратегии дифференцирования заключается в повышении цен на товар путем предложения уникальной ценности одной или нескольких характеристик товара эксплуатационных свойств продукта, его имиджа или уровня обслуживания покупателей . Лидерство по издержкам основано на том, что компания является единственным производителем в отрасли, продающим товары по более низким ценам, и использует свое положение для расширения доли рынка. Стратегия фокусирования состоит в более эффективном обслуживании конкретного сегмента, в сравнении с конкурентами, захватившими большую часть рынка.
Внимание менеджмента ориентированных на производство компаний сконцентрировано на достижении высокой его эффективности, снижении издержек стоимости и массовом распределении продукции . Приверженцы производственной концепции утверждают, что потребители заинтересованы прежде всего в приобретении товара, а не в его высоких качествах , а поставщики концентрируют усилия на поисках способов расширения выпуска. Отсюда вытекает положение о том, что основным инструментом расширения доли рынка компании является снижение цен на продукцию.
Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают различное значение долго- и краткосрочным доходам. Большинство американских компаний ориентируются на максимизацию краткосрочных прибылей , поскольку успехи менеджмента оценивают прежде всего акционеры. В случае, если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями , собственники компании могут избавиться от своих акций, что приведет к увеличению стоимости капитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расширение доли рынка. Поскольку они имеют возможность получать значительные банковские кредиты под низкий процент, японские компании удовлетворяются меньшей нормой прибыли . Альтернативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков , технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т. д. Знание того, как конкурент оценивает те или иные цели, облегчает прогнозирование его реакций. Если ваш конкурент - подразделение какой-либо крупной компании, вам необходима информация о стратегии ее руководства в отношении данной структуры.
Стремясь к расширению доли рынка, многие компании пытаются копировать опыт наиболее удачливых конкурентов (см. Контрольные срав-
Пропаганда полученных результатов имела своим следствием то, что многие компании поставили своей целью расширение доли рынка и лидерство. General
Второй фактор - экономические издержки . Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. На рис. 13.3 оптимальная доля рынка компании составляет 50 %, а ее увеличение ведет к снижению рентабельности. Данный вывод не противоречит заключениям МСУП, хотя в исследовании не приведены данные о рентабельности компаний, владеющих более чем 40 % рынка. В целом издержки, связанные с расширением доли рынка, могут превысить получаемые выгоды. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители могут в принципе негативно относиться к любой монополии, другие - лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка . В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на