Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Результаты многих исследований подтвер-дили, что с увеличением доли рынка прибыльность также повышается. Поэтому предпри-ятия, владеющие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие компании стараются увеличить свои рыночные доли для повышения собст-венной прибыльности. Существуют три способа, с помощью которых компании могут упрочить свою лидирующую позицию.

Завоевание потребителей конкурентов. Завоевать потребителей конкурентов — дело нелегкое. Стимулирование сбыта и снижения цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладаю-щими большими ресурсами, чем их конкуренты. Значительно чаще завоевание доли рынка достигается долговременными вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.

Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это может открыть компании доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для компаний завоевание конкурентов — это своего рода бросок, который позволяет им увеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения сходных предприятий.

Завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания преданности потребителя невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно назвать попытки становления взаимоотношений с потребителем на основе удовлетворения их нужд в течение длительного времени.

Завоевание большей доли рынка автоматически поднимает уровень прибыльности компании. Но тут многое зависит от стратегии ее борьбы за такую долю рынка. Мы знаем, что существуют множество компаний, владеющих большой долей рынка, прибыли которых невелики, и в то же время, многие компании, владеющие лишь небольшой долей рынка, являются высокоприбыльными. Расходы на приобретение большей доли рынка могут значительно превысить полученную в результате прибыль. Увеличение доли рынка может дать прирост прибыли только в том случае, если с увеличением этой доли себестои-мость единицы продукции падает или если назначенная компанией надбавка к цене покрывает затраты на выпуск товаров более высокого качества.

Кроме того, во многих отраслях существует всего одна или лишь несколько крупных высокоприбыльных компаний, несколько прибыльных и, как правило, более специализированных компаний, и большое количество компаний средних размеров, получающих лишь небольшие прибыли.

Таким образом, оказывается, что прибыльность компании растет, если она завоевывает некоторую долю рынка не саму по себе, а по отношению к конкурентам на обслуживаемом ей рынке.

Одним из важнейших показателей работы современного предприятия является, конечно же, доля рынка. Это индикатор её конкурентной борьбы с другими компаниями, привязанность к ней стабильной категории потребителей.

Что такое доля рынка в маркетинге

Доля рынка - это характеристика положения отдельно взятой компании на рынке относительно ее конкурентов. Данный показатель выражается в процентном соотношении объема продаж товаров компании к общему объему продажи на рынке товаров такой же категории. Бывает, что объем продаж отдельной категории товаров в целом на рынке может быть неизвестен, тогда он выражается в процентном соотношении относительно:

• относительно продаж ближайших конкурентов;
• относительно ведущего конкурента, лидера.

Определяется доля рынка двумя методами:

• в единицах товара;
• в денежном выражении.

Как рассчитать

Рассчитать показатель можно по довольно простой формуле. Для этого объем проданных предприятием товаров или услуг делим на общий объем продаж конкурентов и умножаем на 100 %. И тот и другой объем может быть указан как в денежном выражении, так и в единицах продукции. Чем выше полученный показатель, тем выше . Для расчета данного показателя, необходимо знать такие сведения:

• кто именно является вашими конкурентами;
• ассортимент предлагаемых конкурентами товаров;
• какова ценовая политика конкурентов;
• какой сегмент занимает каждый конкурент;
• в каком количестве и где они размещают свою рекламу и так далее.

В результате проделанной работы компания не только максимально правильно рассчитает свою долю в отрасли, но в результате обработки данных может не только выявить особенности работы конкурентов (их преимущества и слабые моменты), и эту информацию максимально использовать на благо своей компании.

Сегментация рынка

Маркетологи утверждают, что основная конкурентная борьба начинается с грамотной сегментации. Сегментация рынка подразумевает разделение покупателей с множеством их потребностей на однородные по требованиям группы. Отсюда означает, что сектор представляет собой группу потребителей со схожими признаками. Основной целью разделения отрасли на сегменты является выявление групп покупателей со сравнительно однородными потребностями в товаре. Определив такие группы, компания может правильно определиться с номенклатурой выпускаемых товаров, грамотно организовать свою ценовую и сбытовую деятельность. Для определения сегментов, в которых будет осуществляться деятельность, важны такие критерии:

• количество потенциальных покупателей продукции;
• наличие каналов сбыта;
• условия транспортировки товара;
• условия хранения продукта;
• возможность эффективной работы в сегменте и так далее.

Сегментация рынка имеет ряд безусловных достоинств:

• оценка конкуренции в отрасли;
• производство новых товаров, отвечающих запросам потребителей;
• использование эффективных стратегий сбыта;
• возможность эффективно оценить маркетинговую стратегию компании для закрепления устойчивости позиций доли рынка товара.

Как оценить рыночную долю

Оценка рыночной доли проводится путем сопоставления маркетинговых действий конкурентов с маркетинговыми действиями компании. Оценка доли рынка важна для разработки конкурентной стратегии компании, которая будет для нее максимально эффективной. Для конкурентоспособности компании важно наличие у неё конкурентных преимуществ, позволяющих ей выгодно выделяться среди конкурентов. Важным моментом в оценке доли рынка является прогноз продаж - важнейший момент планирования бизнеса. Для этого нужно провести ряд исследований:

• опрос потенциальных потребителей для изучения их намерений в приобретении предлагаемого товара;
• изучения спроса и потребления предлагаемого товара в разных регионах;
• изучение физического предела спроса (например, человеку, как правило, не требуется более одного номера сотовой связи);
• в отношении предметов длительного пользования необходимо изучать темпы износа товара.

Чтобы доля рынка компании была устойчивой, ее маркетинговая стратегия должна быть гибкой, просчитывая такие варианты, как появление новых конкурентов или удорожание сырья.

Анализ доли рынка

Объемы продаж компании - это показатели потребительской реакции рынка на ее продукцию. Однако, помимо анализа продаж, должен быть обязательно проведен анализ рыночной доли. Всегда необходимо знать, как обстоят дела у конкурирующих компаний, производящих такую же продукцию и действующих на том же рынке, потому что оценка доли товара всегда зависит от базового рынка. Нужно следить, чтобы эта база была одной для всех конкурирующих марок. При этом важно учитывать риски, что при введении на рынок новых марок доля каждого конкурента может упасть. Иногда на долю рынка может повлиять исключительный фактор, например, крупный заказ. Независимо от метода определения базового рынка, доля рынка может быть рассчитана несколькими способами:

• по объему (отношение количества проданных изделий к суммарному объему продаж в штуках на базовом рынке);
• в стоимостном выражении (рассчитывается на основе выручки);
• расчет доли рынка не относительно базового рынка, а относительно продаж в сегменте, где работает компания;
• сопоставление относительной доли рынка компании с продажами конкурентов.

При измерении долей рынка в соответствии с различными вариантами могут возникнуть трудности в нахождении нужных данных по конкурентам. Однако на рынках потребительских товаров доступ к таким данным можно получить через дилеров и союзы потребителей. Причем их точность становится все более высокой благодаря устройствам считывания товарных кодов.

Важность доли рынка

Доля рынка - это обязательное условие получения бизнесом прибыли, а также важный инструмент оценки его эффективности. Долю рынка у начинающего предприятия необходимо периодически рассчитывать для определения её динамики. Причем желательно это делать через равные промежутки времени. Наличие своей постоянной устойчивой доли в определённом сегменте рынка даёт компании возможность искать дополнительные рынки сбыта, тем самым увеличивая свою долю рынка, что приведет к росту прибыли компании и уважению среди конкурентов и среди потребителей, к кредитоспособности.

Заключение

Доля рынка - это важный фактор для развития и роста любой компании. Однако, завоевывая для своей продукции очередной сегмент, любой производитель прежде всего должен думать с уважением о своем потребителе, предлагая ему качественный товар, не экономя на хорошем сырье и при этом предлагая доступную цену. Только потребитель, убедившись в высоком качестве предложенного ему товара, может обеспечить компании наличие устойчивое положение среди конкурентов.

Алексей Карелин,

генеральный директор, «Термомакс»

Расширить долю рынка сбыта можно за счет увеличения работы отдела продаж. Однако выходить на новых клиентов часто выгоднее именно с помощью партнеров. В компании, производящей строительные материалы, решили построить сбытовую сеть, которая позволила продажам заметно вырасти. В настоящее время продукцию реализуют уже 60 дилеров. Как же наладить этот процесс?

Раньше мы реализовывали всю продукцию через свой отдел продаж. В основном обеспечивали материалами крупные строительные объекты. Для расширения доли рынка можно было увеличить штат коммерческого отдела и открыть представительства, но мы решили создать партнерскую сеть дилеров.

Мы знали, что продажи через дилеров будут приносить меньше прибыли, чем прямые поставки клиентам. Однако они позволили компании выйти на новые рынки, завоевать большую долю рынка: собственный коммерческий отдел ведет крупные заказы, а перед дилерами мы поставили задачу наладить реализацию продукции средним и небольшим клиентам. Такое разделение устраняет внутреннюю конкуренцию, потому что мы формируем дилерскую сеть на той же территории, на которой работаем сами. Это работа, нацеленная на будущее: расширение клиентской базы позволяет нам продвигать бренд, увеличивает узнаваемость марки. Впрочем, и сейчас дилерская сеть показывает хороший результат: весь прирост в продажах в 2014 году обеспечили партнеры.

Как же увеличить долю рынка за счет партнеров

Используем неудачный опыт для развития

Строить партнерскую сеть мы начали в 2012 году. По сути, поиск и переговоры с потенциальными дилерами ничем не отличаются от b2b-продаж, поэтому мы наняли двух сейлз-менеджеров, которые должны были заключать контракты с дилерами. Первые партнеры появились быстро, но мы были недовольны их работой, к тому же столкнулись с конкуренцией. Дилеры не всегда соблюдали договоренности, продавали наш товар по цене ниже официальной сбытовой. Это приводило к конфликтам с клиентами отдела продаж: они вполне справедливо возмущались тем, что производитель продает им товар по более высокой цене.

Мы решили какое‑то время потерпеть ради увеличения доли рынка в будущем. Однако через десять месяцев после старта проекта поняли, что он не оправдывает себя: к намеченному сроку только 15 дилеров начали активно продавать нашу продукцию. Мы остановили развитие дилерской сети, чтобы проанализировать свои ошибки (рисунок).

Главная ошибка состояла в подборе неподходящих менеджеров по продажам. Собеседование проводил я лично и, как видно по результатам, подобрал не тех людей, которые были нужны. Менеджеры не проявляли интереса к своей деятельности, не совершали нужного количества звонков, не были готовы к напряженной работе, связанной с множеством телефонных контактов и преодолением барьеров при их установлении. А мы не смогли мотивировать их на достижение нужного результата.

Разделяем процесс продажи между сотрудниками

Первый этап на пути к расширению доли рынка оказался непростым.Мы обратились к консультанту с просьбой помочь в развитии дилерской сети. По его совету в первую очередь нашли нового продавца. Он обладал большим опытом в продажах, был активен, нацелен на работу «в полях» и уже участвовал в создании партнерской сети на прежнем месте работы. Мы предложили ему статусную должность коммерческого директора и хороший доход: оклад превышал совокупную зарплату двух менеджеров, которые работали над проектом раньше; в дополнение к фиксированной части полагались бонусы за новых дилеров.

Сначала мы совместно создали базу потенциальных дилеров - информацию брали из интернета, а также использовали контакты, известные нам как участникам рынка. Следующим шагом стало разделение воронки продаж на отдельные этапы и назначение для работы с ними разных исполнителей: заставлять «дорогостоящего» коммерческого директора делать холодные звонки было неразумно, ему мы поручили личные встречи с потенциальными дилерами. Менеджеров для холодных звонков нанимать не стали, делегировали эту задачу штатным специалистам. Мы оптимизировали их нагрузку, и два-три часа в день они посвящали только обзвону потенциальных клиентов.

Перед коммерческим директором поставили цель: две-три встречи с потенциальными дилерами в день. После переговоров он сразу писал отчет о том, как прошла встреча, что он делал, о чем договорился, что запланировал. Если кандидата в дилеры привлекало наше предложение, то технологи или сам коммерческий директор проводили для него презентацию-семинар.

Чтобы коммерческий директор и менеджеры сохраняли фокус на достижении результата и удерживали высокий темп работы, консультант еженедельно проводил мотивационную встречу. В ходе встречи коммерческий директор и менеджеры подводили итоги работы за неделю: сравнивали план с результатами и, если он не выполнялся, выясняли, почему это произошло; анализировали свои ошибки, намечали пути их устранения; ставили цели на следующую неделю. При необходимости работа сотрудников корректировалась: так, чтобы добиться большей эффективности холодных звонков, мы разработали скрипты беседы.

Благодаря регулярным встречам удалось выявить ряд неочевидных проблем. Оказалось, что для работы с дилерами нужны дополнительные инженеры-проектировщики, так как часть расчетов заказов партнеров мы взяли на себя, и наши специалисты не всегда справлялись вовремя. Кроме того, мы изменили упаковку - сделали ее более яркой и привлекательной (раньше забота о дизайне и узнаваемости продукции не казалась необходимой).

Выбранный подход оправдал себя: за шесть месяцев мы подписали контракты с 60 дилерами.

Выстраиваем работу с дилерами

Мы предложили дилерам очень хорошую маржу: они могут зарабатывать на нашем товаре до 30%. Кроме того, включили в предложение техническую поддержку и проводим обучающие семинары для персонала дилеров - учим правильно продавать нашу продукцию, делать расчет комплектов для покупателей. При необходимости помогаем при заключении сделки между дилером и клиентом. В случае сложных заказов на объект клиента дилера выезжает наш инженер, который производит обмер фасада здания, делает первоначальный расчет, - мы берем на себя часть работы над коммерческим предложением. На первоначальном этапе сотрудничества у дилеров много технических вопросов - это тоже требует участия наших специалистов.

При этом мы не предъявляем чрезмерно строгих требований к кандидатам. Не ставим им жесткую планку минимального объема продаж, но оцениваем их профиль. Дилерами могут стать компании, которые работают на рынке комплектации строек и понимают специфику нашей продукции. Предпочтение отдаем организациям, продающим материалы для фасадных работ и не имеющим товарных позиций наших конкурентов. Например, термоизоляция используется для утепления фасада, и компания, которая ее реализует, может продавать наши фасадные системы. А вот тем, кто поставляет кирпич или бетон, трудно продавать нашу продукцию. Мы отсеяли и крупных игроков: они не уделяют достаточного внимания продвижению нашего товара, в то время как средние и небольшие компании более сговорчивы и мотивированы на развитие продаж. Таким образом, основой дилерской сети стали продавцы-оптовики, которые занимались фасадными теплоизоляционными материалами.

Для сайтов дилеров мы предоставляем информацию о своей продукции - технические характеристики, описание преимуществ, фотографии. Сейчас это одно из условий, которые мы ставим перед дилером: описание нашей продукции должно присутствовать на его сайте. На своем сайте список дилеров мы не публикуем. Потенциальные клиенты, которые заходят на наш сайт, должны попасть в наш отдел продаж, а не к дилеру; партнер должен проявить усердие, чтобы найти клиента, а не рассчитывать, что мы его предоставим. Наша стратегия направлена на то, чтобы дилеры давали нам новых клиентов, а не забирали наших постоянных заказчиков или тех, кто сам нас нашел.

Дилерам, у которых есть торговый зал, мы предоставляем образцы продукции, а если позволяет площадь помещения, возводим демонстрационный стенд. Если такой возможности нет, ограничиваемся брошюрами с описанием продукции. Мы изменили макет брошюр, оставив место для размещения данных дилера, - он может наклеить туда стикер со своим логотипом и контактами или поставить оттиск штампа с номером телефона и адресом сайта. Печатать отдельные тиражи рекламных материалов для каждого дилера нам невыгодно.

Останавливаем расширение сети ради оптимизации

Через шесть месяцев активного роста сети мы приостановили процесс. Развивали ее до весны, когда для нас начался высокий сезон продаж. В этот момент мы перестали искать новых дилеров и начали поддерживать сформированную сеть. Особое внимание уделили повышению эффективности партнеров, сделали упор на обучение и сопровождение продаж. Целью было научить дилеров продавать нашу продукцию во время высокого сезона, чтобы к следующему пику продаж они уже могли работать сами. В соответствии с этими задачами мы изменили команду, которая ранее занималась развитием сети: с коммерческим директором расстались, оптимизацией сети занимается руководитель проекта.

Важно правильно обучить дилеров. Тренинг проходит на территории партнера и ориентирован на менеджеров, которые будут заниматься продажами нашего товара. Обычно занятие проводят два специалиста - руководитель проекта и инженер. Основная часть обучения занимает около трех часов, включая сессию вопросов и ответов. Мы рассказываем о продукте, его конкурентных преимуществах, технологии использования материалов. Учим, как правильно рассчитывать заказ, предоставляем шаблоны таблиц в Excel и делаем пробные расчеты. Обычно этого объема знаний достаточно, чтобы менеджеры по продажам могли самостоятельно вести клиентов.

• Стандарты отдела продаж: пошаговый алгоритм разработки и внедрения

Тем не менее поначалу необходимо постоянно быть на связи: у сотрудников дилера в это время возникает много вопросов, и чем активнее продажи, тем вопросов больше. В основном они сводятся к проблеме правильного расчета расхода материала и составлению коммерческого предложения: продукт представляет собой сложную инженерную систему, поэтому нужно учитывать множество нюансов.Иногда дилеры запрашивают повторное обучение в связи с появлением новых сотрудников из‑за текучести кадров или при расширении отдела продаж - таких около 15–20%.

В первоначальный период важно постоянно наблюдать за работой дилера; если у него нет продаж, нужно выяснить причину. Новые дилеры не всегда проявляют усердие при переговорах с клиентами, и наша задача - убедить их, что мы даем хорошую маржу, что товар качественный и востребованный, а мы готовы помогать им в продажах.

Получая полноценное обучение, сотрудники дилера начинают понимать, как продавать наши материалы, у них не опускаются руки из‑за сложностей, и они добиваются хороших результатов.

В дальнейшем мы осуществляем техническую поддержку дилеров: рассчитываем трудные заказы; если клиент важный и сложный, участвуем в переговорах; сравниваем наше предложение и предложения конкурентов, опираясь на технические характеристики.

Сейчас мы работаем над тем, чтобы дилеры не только продавали товар с нашего склада, но и формировали собственные запасы, пусть даже минимальные. Ведь у них есть и небольшие клиенты, которым может потребоваться две-четыре единицы продукции, а доставлять такой объем товара для нас нерентабельно.

Некоторые проблемы на пути завоевания новых долей рынка пока не решены. Например, отдельные дилеры все еще демпингуют в ущерб нам. Наша реакция зависит от того, готов ли дилер к конструктивным переговорам. Сначала мы замораживаем поставки и ведем разъяснительную работу. Если партнер исправляется, возобновляем сотрудничество, в противном же случае лишаем его дилерских прав. Демпинговали около 10% партнеров, и мы выявили еще не всех. Мы не тратим силы на их обнаружение: как правило, факт демпинга трудно скрыть, и информация сама доходит до нас через участников рынка.

Алексей Карелин окончил Московское медицинское училище №8 в 1986 году. В 1996-м создал компанию по производству строительных материалов. Имеет опыт успешного вывода бизнеса из экономических кризисов 1998 и 2008 годов.

«Термомакс» - разработчик и производитель штукатурных и вентилируемых фасадных систем. Компания создана в 1996 году. Среди клиентов - строительные компании, занимающиеся постройкой и капитальным ремонтом жилых, административных и промышленных зданий. В коммерческом отделе девять сотрудников.

Официальный сайт - www.thermomax.ru

С 2011 года компания наращивает темпы развития на российском рынке. Чтобы увеличить объем реализуемой продукции и расширить базу клиентов, в рамках отдела маркетинга в 2013 году организовали новое направление - поддержку продаж.

Мария Мироничева,

руководитель отдела маркетинга и внутренних коммуникаций компании PERI

В этой статье вы прочитаете:

• Зачем создавать отдел поддержки продаж, в котором работает один менеджер
• Как всего один сотрудник подготовит почву для продаж
• Где отыскать прибыльных заказчиков и увеличить долю рынка предприятия
• Что заставит клиентов самостоятельно выходить на менеджеров

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

Чтобы увеличить долю рынка предприятия , прежде руководители проектов выходили «в поля» и объезжали территорию, но зачастую упускали проекты. Причина заключалась в том, что сотрудники не получали вовремя информацию о новых объектах в их зоне ответственности. Мы поняли, что они прорабатывают только часть рынка с потенциальными объектами.

Компании же требовалась полноценная система лидов («наводок» на продажи), чтобы систематизировать деятельность руководителей проектов и расставить приоритеты. Традиционно задача отдела маркетинга - привлекать клиентов. Мы же пошли от обратного: решили помочь руководителю проектов прийти к клиенту, так как объекты и заказчики территориально удалены друг от друга. Расскажу, как это делали.

Как компании теряют клиентов

В компании 50 руководителей проектов, которые работают в 23 городах России. Но населенных пунктов в стране гораздо больше, и потребность в оборудовании возникает в разных городах. Из-за специфики географии России поставили цель расширить территориальное покрытие. Решений в этой ситуации видели два: либо нанять свыше 100 новых менеджеров (руководителей проектов), либо выстроить результативную систему продаж, которая позволит увеличить долю рынка предприятия. Первый способ требует существенных финансовых вложений и в масштабах РФ не слишком эффективен: инвестиции могут не окупиться.

• Партизанский маркетинг: 20 простых примеров из жизни

Пообщавшись с руководителями направлений, поняли, что им не хватает сведений об объектах за пределами их территорий. Например, сотрудник в Екатеринбурге начинает рабочий день с объезда строительных площадок по установленному сектору, договаривается с клиентами о сделках. В это же время в соседней Тюмени планируют возводить новый промышленный комплекс. Если руководитель проектов не узнает об этом своевременно, он не успеет запросить техническое задание и на его основе подготовить коммерческое предложение по расстановке систем опалубки. Если мы упустим момент, когда потенциальный клиент комплектует объект опалубочным оборудованием, заказчик закупит продукцию другого производителя.

Как один сотрудник заменяет отдел

Возникла идея создать направление поддержки продаж, его главной фигурой выбрали менеджера по информационной аналитике и поддержке. Взяли на эту должность нового сотрудника и составили план действий. Одного человека достаточно, если часть работ отдать на аутсорсинг специализированным агентствам.

Задача менеджера . Цель сотрудника заключается в том, чтобы систематизировать и предоставить менеджерам информацию о потенциальных клиентах и проектах. Кроме того, он анализирует, полноценно ли используют эти сведения. Финал сделки зависит от руководителя проекта - насколько результативно он отработает «наводку». А чтобы сократить время на поиск новых клиентов и проектов, менеджер-аналитик предоставляет ему обработанную и систематизированную информацию о проектах и контактные данные ЛПР.

Помимо этого, менеджеру по поддержке продаж поручили анализ отдельных рынков и регионов. На этой основе разрабатывается системный план действий и корректируется стратегия компании.

Как увеличить долю рынка предприятия: инструменты

В зону ответственности менеджера по поддержке продаж входят три направления, позволяющих добиться увеличения доли рынка предприятия.

Обзор потенциальных проектов . Это поиск доступных сведений о потенциальных проектах и клиентах в открытых источниках. Сегодня на рынке большое количество автоматизированных систем, которые предоставляют полную и структурированную информацию об отраслях, компаниях и проектах. Если правильно настроить критерии подбора, вы ежедневно будете мониторить положение на рынке, отслеживать этапы торговых процедур и получать достоверные данные о контрагентах. Пример такой системы - Spark Marketing.

• Обучение работников: тонкости оплаты и налогооблажения

В строительной отрасли есть ряд специализированных сервисов, таких как Investprojects, «ПоискСтроек», которые ежедневно мониторят новые проекты в отрасли. Данные выдают в двух форматах: в виде периодической рассылки или онлайн-доступа к базе объектов. Некоторые сервисы ищут информацию не только с помощью холодных звонков и в открытых интернет-источниках. Их сотрудники ежедневно объезжают строительные площадки региона, уточняют состояние проекта и находят дополнительные сведения. Подписка на подобные услуги обходится от 30 тыс. руб. в месяц за данные по всем федеральным округам и типам строительства.

Соединив оба инструмента, настроили бесперебойный поток информации о новых проектах от отдела поддержки продаж к руководителям проектов на местах. Благодаря этому сотрудник в Красноярске получил данные о строящемся объекте на севере России. Уже на следующий день сотрудник провел переговоры с потенциальными клиентами и заключил сделку.

Анализ регионов и отраслей . Мы активно расширяем ассортимент и за счет этого выходим на новые секторы промышленности. Чтобы разработать стратегию работы и выстроить систему продаж, требуется качественный анализ отрасли. Например, нас интересует рынок нефтегазового сектора. Не столь важно понимать динамику в этой отрасли и заказывать ее глобальное исследование.

Главный критерий сбора информации - обзор рынка с точки зрения реализации опалубки. Для этого нужно знать игроков рынка, их требования к лицензированию и сертификации продукции, запланированные проекты в регионах.

Анализ строится на данных, полученных из четырех источников. Обращаемся к экспертам, которые знают отрасль и способны дать независимую оценку. Делаем запрос в профессиональные ассоциации данного сектора. Интервьюируем игроков рынка. Изучаем открытые источники в интернете.

• Маркетинговые ходы для увеличения продаж в низкий сезон

Обратная связь. Мы регулярно спрашиваем у руководителей направлений, исследования каких именно рынков и регионов актуальны для них на данном этапе развития компании. Для этого организуем опросы один-два раза в год.

Так как мы работаем на строительном и промышленном рынках (с разными секторами промышленности), то менеджерам интересны разные направления: исследования сегмента мостостроения в конкретном регионе или анализ целлюлозно-бумажной отрасли. Потребности руководителей проектов различаются, но на основе обратной связи мы определяем приоритеты и составляем годовой план исследований, что помогает увеличить долю рынка предприятия.

Как правило, проводим пять-шесть отраслевых исследований в год. Так, чтобы собрать информацию о строящихся или планируемых спортивных сооружениях в России, требуется около двух месяцев. Когда руководитель региона или руководитель направления располагает такой информацией, он получает полную картину по региону или отрасли, что позволяет двигаться в направлении увеличения доли компании на рынке.

Тендеры. Это еще один источник сведений о новых проектах и потенциальных закупках нашего оборудования. Чтобы не пропустить профильные торги, менеджер по поддержке продаж работает с сайтом-агрегатором. Он аккумулирует информацию с различных тендерных площадок. Ежедневно отслеживаем по ключевым для себя запросам данные о появившихся тендерах по конкретному региону либо по всей России. Ежемесячная подписка на этот ресурс недорогая и обходится компании в 10 тыс. руб.

Увеличение доли рынка компании: результат

За три года привлекли 4 тыс. потенциальных строительных объектов. Кроме того, с 2011 года ежегодный прирост оборота компании составляет в среднем 30%. За последние пять лет нам удалось добиться увеличения доли предприятия на рынке опалубочного оборудования в два раза.

Информация об авторе и компании

Мария Мироничева окончила Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. Получила степень MBA в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. В 2008 году начала карьеру в компании PERI в должности ассистента менеджера по маркетингу.

PERI - производитель и поставщик опалубки и строительных лесов. Головное производство сосредоточено в Германии. Компания основана в 1969 году, работает на b2b-рынке строительного оборудования. Дочернее подразделение в России открылось в 2005 году, первый завод - в 2015‑м. Численность штата в России - 300 человек. Официальный сайт - www.peri.ru