Открытие многокультурности мира, осознание того, что ни одна культура не может быть понята без сравнения и сопоставления с другими, стимулировало поиск особого подхода к познанию культуры, основанного на кросс-культурном анализе. Результатом стало зарождение в середине ХХ века научной традиции количественных кросс-культурных исследований и возникновению особого направления в американской культурной антропологии – холокультурализм, о котором в России до сих пор мало известно.

Вначале необходимо отметить, что сопоставлениям различных систем менеджмента предшествовали проведенные в 50–60-х гг. прошлого столетия исследования межкультурных различий в управленческой практике, на которые стали обращать внимание, прежде всего, американские управленцы транс национальных компаний, которые собственно и инициировали первые исследования этих проблем. Затем постепенно стал формироваться категориальный аппарат. Первые работы, в том числе и те, в названии которых фигурировало словосочетание «сравнительный менеджмент» (или иначе «кросс-культурный менеджмент»), в основном носили популярный характер и предлагали практические указания и рекомендации при общении с представителями других культур.

Концептуальные основы, позволявшие выявлять, идентифицировать и оценивать общие черты и различия в управленческих проблемах в разных странах и регионах мира, начали закладываться в академических исследованиях в конце 1960-х-начале 1970-х гг. В оценках уровня теоретического обоснования сравнительного менеджмента как самостоятельной дисциплины и области исследования этого периода нередко звучали такие метафоры, как «джунгли», «зоопарк» и т. п., ибо использовались самые разные подходы и методы, прежде всего социально-экономический, экологический, поведенческий подходы.

Так, социально-экономический подход в кросс-культурном менеджменте был основан на идее о том, что экономический прогресс и индустриализация зависят от менеджеров. Такой подход, очевидно, предлагался под влиянием «революции менеджеров», когда обнаружилось, что мощь крупнейших американских транснациональных компаний сопоставима с целыми государствами, и, стало быть, от решений менеджеров зависят судьбы миллионов людей, стран и регионов мира. Однако социально-экономический подход был макроориентированным, поскольку он игнорировал индивидуальные различия в поведении менеджеров или межфирменные различия внутри одной страны. На теоретическом уровне этот подход был связан с теориями экономического развития, и по этой причине исследования не могли пойти дальше констатации роли и значения управленческого фактора.

Экологический подход основывался на том, что сходства и различия в эффективности управленческой деятельности могут быть объяснены переменными внешней среды. Организация здесь рассматривается как часть экологической системы (в широком смысле слова), в которой внешние факторы имеют определяющее влияние на эффективность менеджмента, а последняя, в свою очередь, определяет эффективность деятельности фирмы и, в конечном счете, совокупную экономическую (макроэкономическую) эффективность.

Гипотеза Р. Фармера (Richard Farmer ) и Б. Ричмена (Barry Richman ) состояла в следующем: 1) эффективность менеджмента есть функция от различных факторов внешней среды, 2) эффективность предприятия есть функция управленческой эффективности и 3) макроэкономическая эффективность есть функция эффективности отдельных экономических единиц. Факторы внешней среды, которым был присвоен соответствующий вес, они подразделили на группы: а) образование - уровень грамотности, состояние и качество образовательной системы, отношение общества к образованию в отдельной стране; б) социокультурные характеристики - превалирующие человеческие нормы, ценности и верования; в) политическая и правовая система; г) множество факторов, характеризующих уровень экономической активности страны, наличие или отсутствие поддерживающей инфраструктуры.

Дееспособность гипотезы была продемонстрирована Фармером и Ричменом на примере матрицы кросс-культурного менеджмента, в которой на основе сопоставления различных факторов внешней среды, а также показателей ВНП на душу населения и темпов его роста делался вывод об эффективности систем управления в разных странах. В то же время, практические рекомендации носили самый общий характер. Например, из-за относительно низкого рейтинга фактора образования и как следствие дефицита высококвалифицированных менеджеров и инженеров, делалось предположение, что организации в Великобритании могут испытывать определенные сложности в своей кадровой политике.

К недостаткам экологического подхода критики относят переоценку роли факторов внешней среды и соответственно недооценку роли менеджмента, рассматриваемого как пассивный агент внешней среды. Кроме того, выдвигаемые гипотезы не поддаются проверке и верификации.

В рамках поведенческого (бихевиористского) подхода в сравнительном менеджменте акцент делается на типичные поведенческие характеристики менеджеров в разных культурах, их мотивации для выполнения отдельных управленческих задач. Основное допущение состоит в том, что поведенческие стереотипы и ценностные ориентации являются функцией конкретной культуры.

Модель А. Негандхи (Anant Negandhi ) и Б. Естефана (Bernard Estafen ) можно представить в виде трех блоков:

Управленческие функции, т. е. планирование, организация, контроллинг, лидерство, кадровая политика;

Управленческая эффективность, выраженная с помощью таких показателей, как рентабельность, динамика размера прибыли и объема продаж, имидж компании, этика сотрудников;

Менеджерская философия, характеризующая отношения фирмы с агентами внутренней и внешней среды (потребители, местные и центральные органы власти, профсоюзы, сотрудники фирмы, поставщики и дистрибьюторы).

Выбор различных факторов, включаемых в данную модель, выглядит, однако, достаточно произвольным, что, с другой стороны, можно отнести к положительным моментам модели Негандхи–Эстефана: во-первых, выбор для эмпирического изучения нескольких важных переменных, если не измеряемых, то по крайней мере наблюдаемых; и, во-вторых, микроэкономические аспекты, проявляющиеся в подчеркивании менеджерского поведения в рамках фирмы.

Одной из разновидностей поведенческого подхода можно считать модель Х. Перлмуттера (Howard Perlmutter ), который выявил различия в управленческой философии, применяемой мультинациональными компаниями (МНК).

Так, этноцентрическая философия в МНК исходит из того, что корпоративный менеджмент руководствуется ценностями и правилами, определяемыми головной компанией (штаб-квартирой), зарубежные подразделения располагают незначительной автономией. Полицентрическая управленческая философия отражает понимание корпоративным руководством различий в условиях внешней среды и того, что решения для зарубежных операций должны быть по возможности локализованы. Подразделения и филиалы в разных регионах и странах мира действуют исходя из местных условий и правил. Геоцентрическая философия космополитична по своему духу. Основной поведенческой характеристикой взаимоотношений головной компании и зарубежных подразделений является кооперативность.

В целом преимущества бихевиористского подхода к сравнительному менеджменту состоят в выделении и подчеркивании особенностей организационного поведения в условиях культурных различий. Кроме того, обширное количество публикаций в рамках бихевиористской школы менеджмента обеспечивает солидный задел для сравнительных исследований.

В большей части публикаций по кросс-культурному менеджменту доминировал эмпирический подход, эклектичность которого состояла в том, что исследователи не ставили перед собой задачи развития понятийно-категориального аппарата сравнительного менеджмента. Практически все публикации такого рода были основаны на эмпирическом изучении и описании различных аспектов управленческой практики в разных странах. Тем не менее, ряд положительных моментов в реализации такого подхода можно назвать. Главный из них состоял в том, что относительно быстро был накоплен значительный объем эмпирического материала, к которому ученые могли обращаться, делая обобщения и выводы для дальнейших исследований.

Наличие разных подходов не позволяло сколь-нибудь четко обозначить границы того, что относится и что не относится к сравнительному менеджменту. Исследования проводили специалисты разных областей и дисциплин: социологи, политологи, психологи, антропологи, культурологи, причем каждый со своей методикой и терминологией.

В международных сопоставлениях менеджмента при объяснении различий явно доминирует культурный тип. Самое простое объяснение этому состоит в том, что кросс-культурный менеджмент чаще воспринимается как изучение менеджмента в различных культурах. Поскольку в разных странах культуры более или менее различаются, то легко предположить, что это проявляется в любом национальном феномене, включая менеджмент. Вместе с тем кросс-культурный менеджмент не может ограничиваться рассмотрением влияния культурных различий на осуществление основных функций управления в организации, он должен включать также и институциональные различия.

Можно предположить, какие основания объясняют различия в моделях менеджмента в КНР и Тайване (а также Сингапуре и Гонконге), КНДР и Южной Корее, Западной и Восточной Германии до их объединения, т. е. в странах и регионах с общими историческими корнями, языком, традициями, ценностями и нормами, одинаковой культурной средой. Многие особенности национальной модели менеджмента не могут быть объяснены с точки зрения культурного детерминизма. Например, система пожизненного найма и уважительное отношение к людям старшего возраста не были распространенной практикой в японских компаниях до Второй мировой войны. Милитаристская и авторитарная направленность в культуре была четко выражена в условиях, когда Япония вела подготовку к войне и доминированию в регионе. Тяжелые условия труда на многих предприятиях, значительные различия в статусе между белыми и синими воротничками и т. п. - характерные черты японского менеджмента того времени. В послевоенной истории нормы и ценности милитаристской Японии были ликвидированы, а система менеджмента претерпела значительные изменения, хотя многие другие аспекты традиционной системы ценностей сохранились практически неизменными.

Новый этап в эволюции кросс-культурного менеджмента связывается с исследованиями, в которых влияние национальной культуры на управление бизнесом было предложено рассматривать на основе анализа измеряемых культурных переменных с применением математических и статистических методов.

В 1970-е гг. Г. Хофстеде (Geert Hofstede ), в то время создатель и руководитель департамента исследований по вопросам персонала в IBM Europe, выполнил грандиозный межкультурный проект. По составленной им анкете было протестировано более ста тысяч работников из различных подразделений IBM, размещенных в 72 странах мира. В результате в руках ученых оказался огромный массив данных, который Г. Хофстеде смог обработать и глубоко проанализировать после того, как ушел из IBM Europe и стал вести научно-педагогическую деятельность в школе бизнеса IMD (Лозанна, Швейцария). Итогом анализа стала изданная в 1980 г. знаменитая книга « Влияние культуры: международные различия в отношении к труду», в которой были обоснованы четыре параметра для измерения и сопоставления национальных культур - дистанция власти, избежание неопределенности, соотношение мужественности и женственности, соотношение индивидуализма и коллективизма. Позднее был добавлен пятый параметр - кратко- и долгосрочная ориентация, или конфуцианский динамизм.

Исследования Ч. Хемпден-Тернера (Charles Hampden-Turner ) и Ф. Тромпенаарса (Fons Trompenaars ) были также выполнены на основе большого эмпирического материала, полученного в 1986–1993 гг. в ходе опросов почти 15 тыс. менеджеров из многих стран мира. Опросы проводились во время семинаров в Центре изучения международного бизнеса и его филиалах в разных странах мира. Ч. Хемпден-Тернер и Ф. Тромпенаарс предложили семь параметров для сравнительного анализа и интерпретации национальных деловых культур. Кроме того, они исследовали проблемы взаимодействия и взаимного влияния национальной и внутрифирменной культуры управления в условиях глобализации экономики. Их вывод заключался в том, что доминирование национальной деловой культуры при ее взаимодействии с организационной культурой компании обусловливает существование различных моделей последней.

Французский исследователь А. Лоран (Andrй Laurent ) в 1970– 1980-х гг. провел исследование национальных особенностей менеджмента. Эмпирической базой послужили результаты опроса 817 менеджеров высшего звена управления из США и Западной Европы, проходивших профессиональную переподготовку в знаменитой школе INSEAD (Фонтенбло, Франция). Один из наиболее принципиальных результатов проведенного исследования гласил, что, хотя нормы корпоративной культуры и правил поведения транснациональной компании регулируют поведение менеджеров, но на уровне культурных установок они в большей степени опираются на национальные традиции и собственные представления и предпочтения.

В середине 1990-х гг. была реализована исследовательская программа Уортонской школы бизнеса (США) по изучению глобального лидерства и эффективности организационного поведения GLOBE (The Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program ). Целью проекта было создание основанной на эмпирических данных теории, объясняющей влияние национальной культуры на поведение людей в организациях. В рамках данного проекта с помощью анкеты из 379 вопросов было опрошено 17 тыс. менеджеров среднего звена свыше 800 организаций, а также 825 топ-менеджеров, которым были предложены 4 различные анкеты.

Исследования проводились в почти 60 странах, представляющих все основные культурные регионы мира. К работе исследовательской группы было привлечено около 170 специалистов, представляющих эти страны. Кроме анкетирования и интервьюирования осуществлялось измерение экономических, политических, социальных и иных показателей, а также изучение публикаций в средствах массовой информации. На основе полученных данных стало возможным модифицировать модель Хофстеде и увеличить число факторов или параметров, определяющих различия между национальными культурами.

Однако, несмотря на то, что усилиями ученых и специалистов кросс-культурный менеджмент в настоящее время становится точной наукой, опирающейся на данные конкретных исследований и использующей формализованные (математические и статистические) методы, процесс его становления в качестве самостоятельной дисциплины далек от завершения. Г. Реддинг (Gordon Redding ) полагает, что современные исследования вопросов кросс-культурного менеджмента можно классифицировать путем их расположения и позиционирования на двух континуумах: 1) «описательное - объяснительное» (или «этноцентрическое - позитивистское») и 2) «идеографическое - универсальное». На первом континууме располагается массив исследований, в которых, с одной стороны, описываются и регистрируются факты культурных и институциональных различий в деловой и управленческой практике, с другой - даются объяснения выявленным фактам. На втором континууме исследования в области сравнительного менеджмента ведутся в диапазоне от идеографических, в которых обобщения делаются на уровне отдельных организаций и стран, до универсальных, претендующих на выработку методологических положений и критериев для международных сопоставлений национальных моделей менеджмента.

В зависимости от позиционирования на том или ином континууме различаются и методологии кросс-культурных исследований.

В настоящее время, кросс-культурный менеджмент - это дисциплина, в которой рассматриваются, сравниваются или сопоставляются различные национальные модели менеджмента. Причем даже в тех исследованиях, которые посвящены модели менеджмента одной страны, кросс-культурный подход присутствует в неявном виде, ибо с учетом процессов глобализации любое исследование такого рода требует рассмотрения страновой модели менеджмента в общемировом контексте.

Интерес исследователей к национальным моделям менеджмента, а стало быть, и к их сопоставлениям, может объясняться разными причинами. В одних случаях, он определяется процессами транснационализации экономической деятельности, в других - достижениями экономики конкретной страны или проводимыми там реформами. Так, например, в 1950–1960-е гг. возникла концепция универсального менеджмента, а американский менеджмент стал восприниматься как эталон, ибо именно американская экономика в эти годы демонстрировала существенно лучшие результаты, чем любая другая (европейская или японская).

Аналогичным образом экономические и технические достижения Японии 1960–1980-х гг. закономерно увязывались с японской моделью менеджмента, что, в свою очередь, объясняет значительное количество посвященных этой модели публикаций в США и Западной Европе. Исследователей интересовал перенос в экономику западных стран японских организационных форм, их внутрифирменных и межфирменных организационных структур, а также институциональных механизмов.

Интеграционные процессы в Европейском союзе обусловили интерес к европейской модели менеджмента и ее страновым вариациям. Предметом широкой дискуссии стали парадигма евроменеджмента и соотношение конвергентных и дивергентных факторов в процессе европеизации стилей менеджмента в европейских организационных культурах.

Динамичное развитие экономики КНР в конце XX - начале XXI вв. не в последнюю очередь объясняется особенностями китайского менеджмента. В средствах массовой информации России (и не только) нередко публикуются материалы о так называемой китайской угрозе. Алармистские настроения находят свое отражение и в академической среде в виде тезиса о «китаезации» многих общественных процессов, в том числе и управленческих, что, по мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова, может произойти очень скоро в XXI в., ибо речь идет о ставшей открытой стране с полуторамиллиардным населением, о стране с древнейшей культурой и огромным потенциалом.

Рыночные преобразования в России вызывают интерес западных исследователей к российской модели менеджмента. При этом отметим, что рекомендации некоторых специалистов, например Р. Льюиса (Richard Lewis ), основанные на изучении деловой культуры в СССР, оказываются малопригодными для быстро меняющейся среды бизнеса в современной России.

Вопросы сравнительного менеджмента в настоящее время рассматриваются не только в журналах, традиционно специализирующихся на исследованиях бизнеса и менеджмента, таких как «Academy of Management Review», «Academy of Management Journal» и др., но и в специализированных научных журналах: «Journal of International Business Studies», «International Studies of Management & Organization», «International Journal of Cross Cultural Management» (c 2001).

В ведущих университетах США и Западной Европы формируются научные коллективы, занимающиеся кросс-культурным анализом национальных моделей менеджмента. В ряде случаев исследовательские коллективы образуются из ученых разных стран, разных университетов, различных специальностей. Результатом их деятельности становятся серии коллективных монографий и сборников, в том числе продолжающие выходить и ныне. В университетских программах по управлению и международному бизнесу курс кросс-культурного менеджмента становится обязательным.

В 1990-х гг. в связи с радикальными социально-экономическими преобразованиями встал вопрос об использовании зарубежных теорий менеджмента и управленческих технологий в России. На деле стали реализовываться следующие подходы:

– копирование зарубежной теории менеджмента: перевод западных, по преимуществу американских учебников и монографий на русский язык; построение на их основе вузовских программ подготовки по управленческим специальностям и направлениям и, наконец, использование на практике основных положений теории;

– адаптация западной теории менеджмента: приспособление западной теории к современным российским условиям; подготовка учебных пособий на основе западных аналогов, но с учетом реальной российской управленческой практики.

Понятия «сравнительный менеджмент» и «кросс-культурный менеджмент» появились в российской литературе сравнительно недавно, когда в середине - второй половине 1990-х гг. стали публиковаться отдельные статьи и монографии, а в учебные планы управленческих специальностей и различные программы профессиональной переподготовки стали вводиться отдельные дисциплины с такими названиями. Заметный вклад в становление и разработку учебно-методического обеспечения курса сравнительного менеджмента внесли С. Р. Филонович и М. В. Грачев (Государственный университет - Высшая школа экономики), С. П. Мясоедов (Институт бизнеса и делового администрирования при АНХ), а также коллектив кафедры международного менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов.

Важную роль сыграла реализуемая с 1998 г. Президентская программа подготовки управленческих кадров. Несколько тысяч молодых российских управленцев прошли профессиональную переподготовку на базе российских образовательных учреждений, а затем зарубежную стажировку в Западной Европе, США, Канаде и Японии. По рекомендации Федеральной комиссии по организации подготовки в учебные планы был включен курс сравнительного менеджмента, а для преподавателей вузов организована целая серия методических семинаров. Российской ассоциацией бизнес-образования (РАБО) были проведены конференции по проблемам кросс-культурного менеджмента и совместно с Национальным фондом подготовки кадров (НФПК) организован конкурс на лучшую разработку программы курса «Бизнес-культура и сравнительный менеджмент».

Во введенных в действие с 2000 г. Государственных образовательных стандартах высшего профессионального образования второго поколения по направлению 521500 - Менеджмент среди специальных дисциплин, рекомендуемых Учебно-методическим объединением вузов (УМО), впервые оказался «Сравнительный менеджмент». В 2003 г. появились первые учебные пособия. Таким образом, сравнительный менеджмент начинает утверждаться в российских вузах в качестве учебной дисциплины и в целом как новый раздел теории и практики менеджмента.

Вопросы межкультурных различий и их проявлений в различных сферах жизнедеятельности в настоящее время изучаются и в рамках других специальностей и направлений высшего профессионального образования. Изучение культурных и институциональных оснований менеджмента в России, его рассмотрение в общемировом контексте фактически стало проводиться с начала 1990-х гг., времени радикальных преобразований во всех сферах общественной жизни. Применение методики Хофстеде позволило провести первые сопоставления российской управленческой практики с западными моделями менеджмента (работы П. Н. Шихирева, М. В. Грачева, А. И. Наумова и ряда других авторов).

Между тем отечественная управленческая культура и технологии менеджмента нуждаются в системной интерпретации, позволяющей выявить культурную и институциональную специфику российского менеджмента, что, в свою очередь, даст возможность какие-то его особенности использовать в качестве источников определенных конкурентных преимуществ на глобальном уровне.

Исследования национальных моделей менеджмента помимо сугубо академического интереса могут иметь и практический смысл, поскольку позволяют выявить передовой опыт в развитии управленческих технологий, обнаружить в результате сопоставления сильные (и слабые) стороны как «своей», так и «чужой» модели. По мнению М. В. Грачева, «изучение российского и зарубежного менеджмента в общемировом контексте несет в себе и известную смысловую нагрузку. Можно ли влиять на принятие той или иной страной специфической модели управления фирмой или предприятием? Если да, то те страны и деловые сообщества, которые активно навяжут (если это возможно) России свое видение организации и управления (так сказать идеологию менеджмента), в результате получат конкурентные преимущества по сравнению с иными странами». В том, что последнее возможно, убеждает негативный опыт российских реформ 1990-х гг., когда под вполне благовидным предлогом использования для России в качестве модели развития опыта ряда стран были проигнорированы результаты исследований в области сравнительного менеджмента, а также сравнительной социологии и политологии, современной институциональной экономической теории.

В заключение необходимо отметить, что в настоящее время предметом сравнительного менеджмента являются национальные модели менеджмента, сходства и различия в которых определяются культурно-институциональными особенностями стран и регионов. Все то, чем занимается сравнительный менеджмент следует считать методологической основой международного менеджмента, поскольку абсолютным условием его успешности является всестороннее изучение феномена культуры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений, которые несут в себе культурные константы. При таком подходе следует считать правомерным изучение сравнительного менеджмента параллельно (и даже с известным опережением) с международным менеджментом.

Кросс-культурный менеджмент изучает поведение людей, представляющих разные культуры и работающих вместе в одной организационной среде. Актуальность кросс-культурного менеджмента предопределяется тем, что взаимодействие людей из разных стран и культур осуществляется на фоне растущего многообразия форм и методов организации и управления транснациональными фирмами, международными проектами, межстрановыми рабочими группами (глобальными командами), стратегическими альянсами. Кросс-культурный менеджмент предполагает исследования культурных различий как на международном, так и на страновом (национальном) уровнях, как за пределами, так и внутри национальных границ. Он охватывает описания поведения людей - представителей разных культур, работающих в одной организации, и сравнение поведения людей в организациях, расположенных в двух и более разных странах. Таким образом, кросс-культурный менеджмент расширяет область организационного поведения за счет мультикультурного измерения. Аналогичным образом он дополняет сферу исследований в области международного бизнеса и менеджмента за счет поведенческого измерения. И наконец, кросс-культурный менеджмент дополняет сравнительный менеджмент, который фокусируется на идентификации сходств и различий между национальными моделями менеджмента, за счет добавления еще одного измерения - кросс-культурного взаимодействия. Таким образом, кросс-культурный менеджмент можно рассматривать и как самостоятельный курс, и как раздел сравнительного менеджмента, в рамках которого изучается влияние культурных различий на эффективность ведения бизнеса в компаниях, или, другими словами, управленческие отношения в мультикультурной среде.

Тема 5. Кросскультурный менеджмент и его характеристика

Тема 6. Принятие решений в международных корпорациях Тема 7. Руководство и коммуникации в международных корпорациях Тема 8. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе

Кросскультурный менеджмент и его характеристика

Основные термины и понятия

Национальная культура, деловая культура, кросскультурный менеджмент, универсалистской подход, экономико-кластерный подход, культурно-кластерный подход, полихронна культура, моно- хронна культура, висококонтекстуальна культура, низькокон-текстуальная культура, культура универсальных истин, культура конкретных истин, индивидуализм, коллективизм, дистанция власти, маскулинизм, феминизм, предотвращения неопределенности, типы корпоративных культур: "семья", "Эйфелева башня", "инкубатор", "управляемая ракета".

Сущность кросс менеджмента. Концепции культуры в кросс менеджменте

Национальная деловая культура существенно влияет на различные аспекты жизнедеятельности организации - на подходы к руководству и отношение к власти, стиль ведения переговоров, восприятия и исполнения законов, планирование, формы и методы осуществления контроля, личные и групповые отношения людей и т.д. Большое количество существующих в разных странах национальных деловых культур, растущая открытость рынков, глобализационные тенденции в мировой экономике вызывают необходимость разноаспектных исследования и учета в практической деятельности кросскультурные специфики ведения бизнеса.

Знание систем ценностей, поведенческих моделей и стереотипов, понимание национальных и интернациональных особенностей поведения людей в различных странах существенно повышают эффективность управления, дают возможность достичь взаимопонимания во время деловых встреч и переговоров, решить конфликтные ситуации и предотвратить возникновение новых. Именно поэтому управление фирмой, которое происходит на границе двух и более различных культур, вызывает значительный инерес и среди ученых, и среди практиков и выделяется сегодня в отдельную отрасль международного менеджмента - кроскуль-ный менеджмент.

Кросскультурный менеджмент - это управление отношениями, возникающими на границе национальных и организационных культур, исследования причин межкультурных конфликтов и их нейтрализация, выяснения и использования при управлении организацией закономерностей поведения, свойственных национальной деловой культуре.

Эффективный кросскультурный менеджмент означает совместное с представителями других культур ведения бизнеса, основанное на признании и уважении кросскультурных различий и формировании общей корпоративной системы ценностей, которые бы воспринимались и признавались каждым членом многонационального коллектива. Речь идет о формировании специфической корпоративной культуры, которая возникала и базе национальных деловых культур, гармонично сочетала в себе отдельные аспекты культуры каждой нации, но не повторяла полностью ни одной из них.

Под национальной культурой мы понимаем устойчивую совокупность ценностей, убеждений, норм, традиций и стереотипов, принятых в данной стране и усвоенных личностью.

Герт Хофстеде, один из самых авторитетных специалистов в области кросс менеджмента, охарактеризовал культуру как процесс коллективного программирования ума, который отличает членов одной группы людей от другой. Основным элементом в этом процессе является система ценностей, которая является своеобразным "хребтом" культуры. "Источники программирования ума каждого человека создаются социальной средой, в котором он воспитывается и приобретает жизненный опыт. Это программирование начинается в семье, продолжается на улице, в школе, компании друзей, на работе.", - Говорит Хофстеде.

Культура - многоаспектное явление. Она имеет несколько уровней и обуславливает психологию, сознание и поведение человека.

Рис. 5.1.

Культурная обусловленность достигается через влияние культуры на человека на разных уровнях: семьи, социальной группы, географического региона, профессионального и национального окружения. Результатом воздействия является формирование национального характера и менталитета, которые определяют специфичность систем организации и управления бизнесом в той или иной стране.

Деловая культура - это система формальных и неформальных правил и норм поведения, обычаев, традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников, стиля руководства и т.д. в организационных структурах различных уровней. Национальная деловая культура включает нормы и традиции деловой этики, нормативы и правила делового этикета и протокола. Она всегда отражает нормы, ценности и правила, присущие данной национальной культуре.

Национальная деловая и корпоративная культуры тесно взаимодействуют между собой. Культурные различия проявляются во всех сферах организационной деятельности, поэтому менеджеры должны так разработать тактику ведения дел и собственного поведения, чтобы из-за уважения, розу-Миня и учета культурных особенностей местного населения преуспеть в каждой стране, а деловое общение было взаимовыгодным. Ведь люди, которые принадлежат к разным культурам, могут работать в одной организации, иметь общую конечную цель, но разные взгляды на способы, методы и взаимодействие в ходе ее достижения. Поэтому поведение одних кажется неправильной, нерациональной другим. И задача международных менеджеров состоит ааме в том, чтобы способствовать успешному общению: определять приоритеты, рациональные подходы, управлять поведением работников и направлять ее в соответствии с основными принципами международного сотрудничества. Менеджеры должны обеспечить четкое взаимодействие всех структурных подразделений, филиалов, людей в каждой рабочей группе и между ними, наладить взаимодействие с внешними организациями, инфраструктурой. Кроме того, они должны способствовать выполнению планов не только в рамках отдельно взятых рынков, но и в глобальном экономическом пространстве. В условиях взаимодействия, взаимопроникновения различных рынков менеджмент должен быть чувствительным к столкновению, взаимодействия и взаимопроникновения различных культур.

С расширением международной деятельности и влияния на зарубежных рынках в различных сферах деятельности компании существенно возрастает количество новых клиентов и партнеров. Насущными становятся две задачи:

1. Понять культурные различия между "нами" и "ими" и формы их проявления.

2. Выявить подобные черты между культурами и пытаться использовать их для достижения собственного успеха.

Итак, понятно, что успех на новых рынках во многом зависит от культурной приспособленности фирмы, ее сотрудников: терпимости, гибкости, умения ценить убеждения других. Если этого придерживаться, то очевидно, что успешные идеи могут быть применены с международной практикой и будут эффективными.

Как известно, первые исследования взаимодействия национальных деловых культур базировались на индивидуальных наблюдениях и опыте бизнесменов практиков и консультантов по международным вопросам и часто формулировались в виде правил ведения международного бизнеса:

1. Плохих культур не бывает! Бывают просто разные культуры.

2. В международном бизнесе продавец (экспортер) должен во-лаштовуватися под культуру и традиции покупателя (импортера).

3. Приезжие, гости должны приспосабливаться к местной культуре, традициям и обычаям.

4. Нельзя противопоставлять и сравнивать местную культуру и культуру своей страны.

5. Нельзя осуждать другую культуру, смеяться над ее проявлений.

6. Никогда не следует прекращать наблюдать и учиться.

7. Необходимо быть максимально терпеливым с партнером и терпимым к нему.

С. Робинсон выделяет три основных подхода к определению роли культурного фактора в международном бизнесе и в соответствии с ними -концептуальни направления кросскультурных исследований:

1. Универсальные подход - базируется на том, что все люди более или менее одинаковы, базовые процессы общие для всех. Культура определяет только то, как они проявятся, которой примут форму. Поэтому все культуры также в своей основе одинаковы и не могут существенно влиять на эффективность ведения бизнеса. Универсалистской подход акцентирует внимание на общих, подобных чертах управленческой деятельности в различных странах.

2. Экономико-кластерный подход - признает различия национальных культур, но не признает важности их учета при ведении международного бизнеса. Объясняет наличие общих черт и различий в национальных системах менеджмента достигнутым уровнем экономического развития. Считается, что менеджеры международных компаний должны анализировать в первую очередь экономические, а не культурные особенности ведения бизнеса в разных странах.

3. Культурно-кластерный подход - базируется на признании многогранного влияния национальной культуры на менеджмент и бизнес, необходимости учета этого влияния и использования преимуществ между-культурного взаимодействия для повышения эффективности международной деятельности компании.

Все эти подходы обогащают наше понимание процессов управления в кросс контексте.

Национальная деловая культура существенно влияет на различные аспекты жизнедеятельности организации - на подходах к руководству и отношение к власти, стиль ведения переговоров, восприятие и исполнение законов, планирование, формы и методы осуществления контроля, личные и групповые отношения людей и т.д. Большое количество существующих в разных странах национальных деловых культур, растущая открытость рынков, глобализационные тенденции в мировой экономике вызывают необходимость разноаспектных исследования и учета в практической деятельности кросскультурной специфики ведения бизнеса.

Знание систем ценностей, поведенческих моделей и стереотипов, понимание национальных и интернациональных особенностей поведения людей в разных странах существенно повышают эффективность управления, дают возможность достичь взаимопонимания во время деловых встреч и переговоров, разрешить конфликтные ситуации и предотвратить возникновение новых. Именно поэтому управление фирмой, которое происходит на границе двух и более различных культур, вызывает значительный интерес и среди ученых, и среди практиков и выделяется сегодня в отдельную отрасль международного менеджмента - кроскультурный менеджмент.

Кросскультурный менеджмент - это управление отношениями, возникающими на границе национальных и организационных культур, исследования причин межкультурных конфликтов и их нейтрализация, выяснение и использование при управлении организацией закономерностей поведения, свойственных национальной деловой культуре.

Герт Хофстеде, один из авторитетнейших специалистов в области кросскультурного менеджмента, охарактеризовал культуру как процесс коллективного программирования разума, который отличает членов одной группы людей от другой. Основным элементом в этом процессе является система ценностей, которая является своеобразным "хребтом" культуры. "Источники программирования ума каждого человека создаются социальной средой, в которой он воспитывается и приобретает жизненный опыт. Это программирование начинается в семье, продолжается на улице, в школе, компании друзей, на работе.", - Говорит Хофстеде.

Культурная обусловленность достигается при влиянии культуры на человека на разных уровнях: семьи, социальной группы, географического региона, профессионального и национального окружения. Результатом воздействия является формирование национального характера и менталитета, которые определяют специфичность систем организации и управления бизнесом в той или иной стране.
Сегодня особенно популярно управление бизнесом и управление проектами с помощью систем управления в единой базе данных, что позволяет создать комплексное решение для управления проектами в масштабах всей организации.

Национальная деловая и корпоративная культуры тесно взаимодействуют между собой. Культурные различия проявляются во всех сферах организационной деятельности, поэтому менеджеры должны так разработать тактику ведения дел и собственного поведения, чтобы через уважение и учет культурных особенностей местного населения преуспеть в каждой стране, а деловое общение было взаимовыгодным. Ведь люди, принадлежащие к разным культурам, могут работать в одной организации, иметь общую конечную цель, но разные взгляды на способы, методы и взаимодействие в ходе ее достижения. Поэтому поведение одних кажется неправильным, нерациональным другим. И задача международных менеджеров заключается в том, чтобы способствовать успешному общению: определять приоритеты, рациональные подходы, управлять поведением работников и направлять его в соответствии с основными принципами международного сотрудничества. Менеджеры должны обеспечить четкое взаимодействие всех структурных подразделений, филиалов, людей в каждой рабочей группе и между ними, наладить взаимодействие с внешними организациями, инфраструктурой. Кроме того, они должны способствовать выполнению планов не только в рамках отдельно взятых рынков, но и в глобальном экономическом пространстве. В условиях взаимодействия, взаимопроникновения различных рынков менеджмент должен быть чувствительным к столкновению, взаимодействия и взаимопроникновения различных культур.

С расширением международной деятельности и влияния на зарубежных рынках в различных сферах деятельности компании существенно растет количество новых клиентов и партнеров. Насущными становятся две задачи:

1. Понять культурные различия между "нами" и "ними" и формы их проявления.

2. Выявить сходные черты между культурами и пытаться использовать их для достижения собственного успеха.

Итак, понятно, что успех на новых рынках во многом зависит от культурной приспособленности фирмы, ее сотрудников: терпимости, гибкости, умения ценить убеждения других. Если этого придерживаться, то очевидно, что успешные идеи применимы к международной практике и будут эффективными.

Как известно, первые исследования взаимодействия национальных деловых культур базировались на индивидуальных наблюдениях и опыте бизнесменов-практиков и консультантов по международным вопросам и часто формулировались в виде правил ведения международного бизнеса:

1. Плохих культур не бывает! Бывают просто разные культуры.

2. В международном бизнесе продавец (экспортер) должен подстраиваться под культуру и традиции покупателя (импортера).

3. Приезжие, гости должны приспосабливаться к местной культуре, традициям и обычаям.

4. Нельзя противопоставлять и сравнивать местную культуру и культуру собственной страны.

5. Нельзя осуждать другую культуру, смеяться над ней.

6. Никогда не следует прекращать наблюдать и учиться.

7. Необходимо быть максимально терпеливым с партнером и терпимым к нему.

С. Робинсон выделяет три основных подхода к определению роли культурного фактора в международном бизнесе и соответственно к ним-концептуальные направления кросскультурных исследований:

1. Универсалистской подход - основан на том, что все люди более или менее одинаковы, базовые процессы общие для всех. Все культуры также в своей основе одинаковы и не могут существенно влиять на эффективность ведения бизнеса. Универсалистский подход акцентирует внимание на общих, сходных чертах управленческой деятельности в разных странах.

2. Экономико-кластерный подход - признает различия национальных культур, но не признает важность их учета при ведении международного бизнеса. Объясняет наличие общих черт и различий в национальных системах менеджмента достигнутым уровнем экономического развития. Считается, что менеджеры международных компаний должны анализировать в первую очередь экономические, а не культурные особенности ведения бизнеса в разных странах.

Все эти подходы обогащают наше понимание процессов управления в кросскультурном контексте.

Сегодня в России пересечение, взаимодействие и столкновение разных культур встречается чаще, чем многие руководители это осознают. Кросс-культурный подход относится ко многим сферам человеческой деятельности, особенно к бизнесу. Региональный, социокультурный и национальный аспект в бизнесе и территориальные особенности управления постепенно приобретают значимость в российском деловом обществе. Причина этого - кросс-культурные условия функционирования бизнеса: в отечественной и мировой экономике появляются новые смешанные механизмы партнерства, основанные на взаимопроникновении и воссоединении ценностей, установок и норм поведения различных цивилизаций, культур, субкультур, контркультур. В России с каждым годом появляются различные представительства международных компаний, а российский бизнес увеличивает свою активность за рубежом. Важно отметить, что деятельность в кросс-культурных условиях создает для акторов одновременно специфические возможности и риски. Мной выделяются сферы, в которых проявляется, формируется, создается кросс-культура.

Так, наиболее характерными областями социально-экономической деятельности бизнес-организаций, где происходит пересечение, взаимодействие, столкновение разных культур, являются: - управление международным и межрегиональным бизнесом; - взаимодействие профессиональных субкультур в бизнесе; - управление ценностями компании; - коммуникация с внешней средой компании; - маркетинг; - управление человеческими ресурсами; - переезд, трудоустройство и карьерный рост в другом регионе, стране; - взаимодействие города и села в России. Повышение компетенции в области кросс-культурного менеджмента современными руководителями необходимо, т.к. ведение бизнеса в России имеет много региональных, локально-территориальных особенностей. Российский менеджер действует в многообразии внутригосударственных (внутри страны) и внешних культур. Знание своей культурной специфики, а также специфики деловой культуры других этносов, национальностей, народов, цивилизаций становится колоссально важным, т.к., чем многообразнее культурное поле ведения бизнеса, тем выше репутационные риски, острее проявляются кросс-культурные различия, выше коммуникативные барьеры, критичнее требования к кросс-культурной компетенции менеджера. Кpосс-культурный менеджмент - сравнительно новая область знания для России, это менеджмент, осуществляе¬мый на стыке культур: макроуровень - управление на стыке национальных и региональных культур, микроуровень - на стыке территориальных, возрастных, профессиональных, организационных, иных культур. Кpосс-культурный менеджмент направлен на решение следующих задач Клиентов: 1) помощь в управлении деловыми отношениями, возникающими в поликультурной среде, включающее, в т.ч. создание толерантного взаимодействия, успешных коммуникаций, условий плодотворного труда и прибыльного бизнеса на пересечении разных деловых культур; 2) регулирование межкультурных конфликтов в бизнес-среде; 3) развитие кросс-культурной компетенции собственников бизнеса, менеджеров, персонала. Полиэтничность российского общества обусловливает целесообразность учета кросс-культурных аспектов в бизнесе. Поэтому руководителям и международного, и регионального бизнеса целесообразно развиваться в вопросах кросс-культурного менеджмента и коммуникаций, а организациям - обучать персонал в этом направлении. Изучение кросс-культурной темы помогает менеджерам лучше узнать себя, идентифицировать свой культурный профиль, развить кросс-культурную компетенцию, а значит, избежать рисков, нежелательных последствий для бизнеса, карьеры и личной жизни, стать более успешными.

Интернационализация бизнеса и экономики при всех вытекающих отсюда преимуществах, тем не менее, превратилась в глобальную проблему. Предприятия все в большей мере приобретают международный характер, и в школах бизнеса все чаще подчеркивается требование интернационализировать взгляды менеджеров. В отношении действующих организаций это означает необходимость более широкого учета различий национальных культур.

Питер Ф. Друкер объясняет это явление так, что по мере глобализации экономики происходит «рост национальной и локальной обособленности, которая обусловлена экономически, но прежде всего – политически». Иными словами, рост национально-культурной обособленности является защитной ответной реакцией на новые глобальные экономические реалии.

Кросс-культурный менеджмент – это создание и применение технологий управления культурным разнообразием в условиях экономической глобализации.

Кpосс-культурный менеджмент - новая область знания для России, это менеджмент, осуществляемый на стыке культур, подразделяющийся на:

1) макроуровень - управление на стыке национальных и региональных культур;

2) микроуровень – управление на стыке локально-территориальных, возрастных, профессиональных, организационных и иных культур.

Теоретическое осмысление закономерностей взаимодействия деловых культур начинается после Второй Мировой войны, хотя реально, на практике, проблемы кросс-культурного менеджмента, то есть управление международными процессами делового общения, так же стары, как и сама экономика.

Деловая коммуникация основывалась всегда, во все времена и у всех народов, на национальном видении мира, на национальных культурах и на национальном, в том числе экономическом, менталитете. Так почему же именно в 50-60-е гг. прошлого века эта проблематика начала концентрироваться в отдельную дисциплину.

Большинство исследователей считает, что это связано с развитием международного менеджмента и зарождением глобализации, вызванной, в свою очередь, резким увеличением международных экономических связей в послевоенный восстановительный период.

Непосредственным толчком к возникновению кросс-культурного подхода в международном менеджменте стали - реализация американского плана Маршала, проникновение американской экономики на иностранные рынки и возведение этих планов в ранг государственной политики США. Активная экономическая экспансия США быстро выявила первые трудности и неудачи, связанные с внеэкономическими, национально-культурными особенностями рынков различных стран.

Это поставило американских экспертов перед необходимостью разработки технологий и стратегий эффективного продвижения экономических интересов своей страны в разнообразных национально-экономических средах.

В 60-70 гг. целая группа ученых США, отвечая на новые вызовы времени, приступила к разработке практических, психологических и стратегических рекомендаций, которые привели бы к минимизации потерь при создании транснациональных компаний и при продвижении американских экономических интересов.

Первый этап его был связан с исследования проблематики на глобальном, транснациональном уроке, в связи с расширенным проникновением крупных национальных компаний на рынки других государств. На этом этапе «по умолчанию» применялась концепция монокультурности исследуемых стран, концепция «национального государства», и речь шла о «немецкой модели делового менталитета», «китайской модели» и т.д.

Исследования этого периода накопили бесценный материал, характеризующий особенности национальной ментальности, в том числе и деловой. Основатели кросс-культурного менеджмента провели анализ многочисленных факторов, влияющих на становление тех или иных особенностей присущего какому-либо народу или нации менталитета – историко-географических, фольклорных, религиозных.

Социально-экономическое обоснование самоценности каждой национальной модели имело большое значение на фоне пропаганды абстрактных «общечеловеческих ценностей» и усредненных «прав человека».

Создатели кросс-культурного менеджмента сформулировали важный вывод: все народы разные, каждый обладает своей системой ценностей, которые выработаны многими поколениями и не могут быть изменены без ущерба для благополучия и благосостояния нации. Однако, в большинстве случаев смысл исследований ограничивался констатацией этих различий.

Вторым этапом работ по кросс-культурному менеджменту стало развитие теорий и типологий корпоративных культур, связанное с проблемами международного разделения труда.

Было отмечено, что различные национальные культуры тяготеют к разным видам организации экономического процесса, порождают разные виды организационного поведения и разные формы хозяйственной деятельности. На этом этапе появляются исследования типов корпоративных культур, основанные на применении национальных деловых особенностей менталитета к конкретной экономической деятельности.

Большим достижением кросс-культурного менеджмента стало понимание того, что корпоративная культура организации,

во-первых, основывается на национальном экономическом менталитете,

во-вторых, может быть изменена только с учетом её внутренней парадигмы развития.

Взаимодействия корпоративных культур, возможность успешного применения той или иной организационной модели на конкретном национально-экономическом «субстрате» составляют ценность исследований по кросс-культурному менеджменту в 80-90 гг.

На современном, третьем этапе, в условиях нарастания миграционных процессов и критики идеи «национального государства», возникла необходимость осмысления закономерностей взаимодействия национальных деловых моделей не только во внешнеэкономической деятельности, но и внутри стран, становящихся все более и более полиэтническими и поликультурными. Культурная диверсификация персонала крупных, а позднее и средних предприятий в развитых странах поставила вопросы о коррекции традиционных систем управления персоналом с учетом межкультурных различий.

Наконец, распространение коммунитаризма и сегрегации по культурно-национальному принципу, наблюдающиеся сегодня во всех развитых странах Европы и Америки, усиление настроений ксенофобии и расовой нетерпимости как со стороны «коренного населения», так и со стороны мигрантов, не только потребовало выработки конкретных управленческих механизмов политического и экономического регулирования, но и сделало этот круг вопросов первостепенным.

О внимании, уделяемом в международном сообществе этой проблематике, свидетельствует объявление ООН 2008 года «Годом культурного многообразия».

В последние годы на первое место выходят исследования по управлению «культурным разнообразием», направленные на выработку механизмов, которые бы позволяли, сохраняя национально-культурную самобытность определенных групп населения, обеспечить устойчивый и строгий управленческий контроль путем выработки некоего общего, приемлемого для представителей разных культур, «протокола» - кросс-культурных технологий управления.

Дополнительный импульс этим исследованиям придает очередной виток геополитического развития – процессы межкультурного взаимодействия в региональных интеграционных процессах (Европа, Ближний Восток, Латинская Америка) показывают сходность применения кросс-культурные механизмов управления как в бизнесе, так и в геополитике.

Кросс-культурный менеджмент возник как практическая дисциплина. В его основу легли практические рекомендации, сформулированные для широкого круга руководителей и менеджеров разного уровня с целью снижения экономических рисков и потерь, связанных с межкультурными конфликтами. А потери такого рода значительны и существенны. Статистика по ним мало известна и часто остается в архивах компаний, однако даже несколько примеров могут свидетельствовать об их масштабах.

Первый комплекс проблем, с которым столкнулись основатели кросс-культурного менеджмента, был связан с трудностями, возникающими у менеджеров при длительном пребывании в инокультурной среде, в частности, во время командировки в другую страну или регион.

Например. По исследованиям немецких университетов, опубликованным в 90-е гг. ХХ в., от 10 до 20% сотрудников, направленных на работу за границу, досрочно прерывают командировку, а около 30% не выполняет свои обязанности с ожидаемой эффективностью. Рабочий потенциал сотрудников за границей снижался более чем вдвое (40% эффективности по сравнению с 85% при работе на предприятии в Германии), причем эта потеря качества объяснялась самими командированными обстановкой конфликтности и отчужденности, в которой им приходилось работать.

Предприятия продолжали нести потери и после возвращения своих сотрудников: почти 50% командированных по возвращении увольнялись, мотивируя свое решение невозможностью применить на старом месте приобретенный ими за годы работы за границей опыт. Экономический ущерб компаний, использовавших в свои международные бизнес-стратегии межкультурные технологии, был значительно ниже

Экономические потери происходят также при попытках создания филиалов или представительств в регионах или странах, культура которых значительно отличается от культуры страны происхождения.

В качестве примера можно привести деятельность компании «Ашан», одного из лидеров рынка продуктовых гипермаркетов во Франции. В течение последних лет она очень активно продвигается на российский рынок и достаточно легко добиваетсь успеха у российского потребителя. Однако мало кому известно, что решение выхода на российский рынок было принято после серии неудачных попыток «Ашана» выйти на рынки США, Мексики и Таиланда. С учетом различий экономической конъюнктуры между этими странами, очевидно, что не последнюю роль в неудачах «Ашана» сыграла неспособность компании адаптироваться к их социально-культурным особенностям.

Сегодня кросс-культурный менеджмент решает свои задачи на макро- и микроэкономическом уровнях.

Внешним уровнем применения закономерностей и технологий кросс-культурного менеджмент является:

· участие в международном разделении труда (региональная, национальная специфика);

· взаимодействие бизнес-культур при международных контактах (переговоры, внешнеэкономическая деятельность предприятия);

· создание сетей филиалов и представительств в инокультурной среде (международные, межрегиональные, сетевые компании);

· слияния и поглощения.

На внутреннем уровне, применение закономерностей и механизмов кросс-культурного менеджмента необходимо при:

· внедрении на предприятии новых технологий и систем хозяйствования;

· реформировании и реструктуризации предприятия;

· управлении поликультурными и полиэтническими коллективами;

· а также для повышения межкультурного потенциала сотрудников, которое, в современных условиях, является необходимым условием эффективного функционирования организации.

Таким образом, кросс-культурное управление можно определить как:

· управление «культурным разнообразием» - различиями в деловых культурах и в системах их ценностей;

· определение причин межкультурных конфликтов, путей их предотвращения и/или нейтрализации;

· управление бизнесом на стыке и при взаимодействии культур;

· управление поликультурными бизнес-коллективами.

Его задачами являются:

· создание, развитие и управление технологиями культурного разнообразия - кросс-культурными технологиями,

· формирование и развитие «межкультурной компетенции» менеджеров и сотрудников в целях повышения эффективности организации в условиях глобализации экономики.

Кросс-культурный менеджмент – это создание и применение технологий управления культурным разнообразием в условиях экономической глобализации и отражает глубинные изменения, происходящие в современном обществе.

С одной стороны, с постепенной заменой вертикальных, иерархических форм управления горизонтальными, сетевыми формами – в информации, в коммуникации, в политике - необходимость изучения отдельных факторов, субъектов экономического и политического взаимодействия возрастает.

С другой стороны, увеличение доли производства нематериальных благ (услуг, информационных продуктов, образования), свойственное экономике всех развитых стран в современном «обществе знаний», также требует применения кросс-культурных технологий.

Третичный сектор более других требует менеджмента, опирающегося на знание культурных особенностей как производителя, так и потребителя, речь о которых будет вестись позже (в главе 5) .

Кросс-культурный менеджмент, таким образом – разработка технологий управления, успешно действующих в различных культурах с целью предотвращения межкультурных конфликтов.

Предпринимательство, далеко выходя за национальные рамки, вовлекает в свою орбиту все большее число людей с различным культурным кругозором. В результате культурные различия начинают играть в организациях возрастающую роль и сильнее воздействовать на предельную эффективность деловой деятельности. Отсюда и возникают кросс-культурные проблемы в международном бизнесе - противоречия при работе в новых социальных и культурных условиях, обусловленные различиями в стереотипах мышления между отдельными группами людей. Формирование человеческого мышления происходит под воздействием знаний, веры, искусства, морали, законов, обычаев и любых других способностей и привычек, приобретенных обществом в процессе своего развития.

В международном бизнесе факторы культурной среды создают самые большие сложности. Именно поэтому корректная оценка различий национальных культур и адекватный их учет становятся все более и более важными.

Культура любого общества требует знания ее некоторых результативных критериев. В этой связи культуру можно охарактеризовать по четырем критериям:

ü «длина иерархической лестницы» характеризует восприятие равенства между людьми в обществе, в организации. Чем больше разрыв между верхами и низами, тем длиннее иерархическая лестница;

ü «изображение состояния неопределенности» касается отношения людей к своему будущему и к их попыткам взять судьбу в свои руки. Степень неопределенности тем выше, чем больше предпринимается попыток планировать и контролировать свою жизнь;

ü «индивидуализм» выражает желание людей действовать независимо или отдавать предпочтение групповому выбору. Чем больше перевес в сторону личной свободы и личной ответственности, тем выше степень индивидуализма;

ü «маскулинизм» характеризует манеру поведения и предпочтения мужским и женским ценностям принятым в обществе. Чем сильнее мужское начало, тем выше маскулинизм.

С использованием приведенных критериев было исследовано 40 стран мира и выявлено восемь культурных регионов: северный, англоязычный, германоязычный, более развитый романоязычный, менее развитый романоязычный, более развитый азиатский, менее развитый азиатский, ближневосточный.

Например, северный регион характеризуется короткой иерархической лестницей, высоким маскулинизмом, высокой степенью индивидуализма и средней степенью неопределенности. Для германоязычной группы характерна большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и неопределенности и несколько меньшая степень индивидуализма. В развивающихся странах проявляется большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и низкие значения индивидуализма и неопределенности.

Однако такие структурирования культуры трудно применить непосредственно к международному бизнесу, где различия культурных сечений представляют интерес, с одной стороны, для выработки правильного поведения непосредственных исполнителей бизнес-программы на данном рынке, а с другой, для построения поведенческой модели совокупного потребителя как конечной точки движения любого товара.

В международном бизнесе значение социальных аспектов очень велико. Преобладание индивидуализма или коллективизма оказывает большое влияние на поведенческие реакции потребителей. Равным образом социальная стратификация общества в известной степени соответствует сегментации рынков, а социальная мобильность - изменениям этой сегментации.

По нашему мнению, индивидуализм предполагает действия человека, определяемые, в первую очередь, его интересами, что повышает степень риска. Коллективизм, напротив, приводит к стандартизации интересов на рынке потребностей, предполагает стремление человека придерживаться некоторой усредненной модели поведения в группе, что ограничивает его свободу, но снижает риск.

Априорно выделяют по два типа индивидуализма (1 и 2) и коллективизма (1и 2).

Индивидуализм первого типа - это «чистый индивидуализм», в основе которого - личная воля индивида. Его можно также назвать «атомистическим индивидуализмом», поскольку в этом случае личность чувствует себя одинокой, ведет себя оригинально и независимо, иногда становится десантной, т.е. личностью с отклоняющимся от общих норм и стандартов поведением. При этом типе индивидуализма проявляются сильные анархистские начала, противостояния системе власти и управления.

Индивидуализм второго типа - производный вариант индивидуализма, в нем просматриваются элементы коллективизма, поскольку личность легко принимает навязываемые другими ограничения. Это тип «взаимообусловленного индивидуализма», поскольку в его условиях личность чувствует свою солидарность с другими, ведет себя адекватно им, на основе принципов взаимозависимости.

Коллективизм первого типа - производный тип коллективизма, в нем есть элементы индивидуализма. Его можно назвать «гибким, или открытым, коллективизмом», поскольку он допускает известную степень добровольного участия индивидов. Его можно считать открытой или свободной системой, потому что она допускает деятельное мышление и поведение индивидов. Такой тип коллективизма отличают прогресс и демократизм, поскольку решения, как правило, принимаются здесь на основе личных договоров или мнения большинства и признается свободное волеизъявление индивида. Этот коллективизм требует добровольного участия индивидов и тесно связан с их демократическими представлениями.

Коллективизм второго типа – «чистый коллективизм». Его можно также назвать «строгим, или жестким, коллективизмом», поскольку в этом варианте коллективизма жестко ограничивается активное индивидуальное волеизъявленье и участие. В этом типе коллективизма сильны консервативные, а иногда и тоталитарные тенденции, поскольку решения обычно принимаются на основе норм обычного права и единодушия с целью поддержания существующих структур. В коллективизме господствует контроль сверху и принуждение.

Попробуем схематически дать обоснованную дифференциацию культур и степени выраженности в них коллективистских и индивидуальных начал, как это показано на рисунке 4.2.

Рисунок 4.2. Схема дифференциации культур по степени выраженности в них коллективистских и индивидуальных начал

Если судить о японской культуре (см. рисунок 4.2.), то ее следует отнести к комбинации индивидуализма типа 2 и «гибкого коллективизма». Такого типа культуры, как например, скандинавские, можно рассматривать как благоприятные для реализации идей демократии, индустриализма, массового общества. Характерная для индивидуализма второго типа «забота о взаимности» весьма эффективна для появления в обществе идеи о социальном равенстве, а «гибкий коллективизм», признающий активное участие индивидов, создает основу для стремления к социальному равенству.

Более того, в японской культуре и других, имеющих с ней аналогичную структуру, культурах напряженности и разногласия между группой и ее членами минимальны благодаря характерным для них структурным особенностям. Поскольку в индивидуализме второго типа признаются коллективистские установки, а в «гибком коллективизме» - интересы индивидов, социальная дистанция между индивидом и группой сокращается.

Именно благодаря тому, что в культуре Японии сосуществуют «гибкий коллективизм» и «взаимообусловленный индивидуализм», ей удалось преуспеть в организации высокоразвитого массового общества и сохранить высокий уровень внутренней культурной стабильности. И в то же время, поскольку японская культура базируется на комбинации производных, а не чистых типов индивидуализма и коллективизма, ее внутренняя устойчивость недостаточна эффективна, чтобы противостоять давлению извне.

Для Японии характерно соединение бюрократических и демократических установок; особой ценностью обладают кооперация и равенство.

Типичным примером культуры, формируемой «атомистическим индивидуализмом» и «гибким коллективизмом», являются Соединенные Штаты. Для этой культуры характерно смешение анархии и демократии; к ним следует добавить ярко выраженную склонность к конкуренции и свободе.

Россия представляет собой типичный образец культуры, которая пока равняется на индивидуализм второго типа и «строгий коллективизм», для нее типично наличие бюрократических установок, а также ориентация на принуждение и единообразие. Вместе с тем, как видно из рисунка 4.2., российская ментальность и национальная культура более всего противоположны североамериканским аналогам. Не смотря на это, за образец эффективного управления взята именно американская модель менеджмента, а первые учебники по данной дисциплине были переводные американские учебники. Такое несоответствие длительное время, потребовавшееся на адаптацию американского типа управления к отечественной ментальности, являлось тормозом развития для российских компаний и привело к существенному удорожанию последствий экономических и управленческих реформ.

Типичный образец комбинации «атомистического индивидуализма» и «строгого коллективизма» можно найти в западноевропейской культуре. Речь идет о культуре, которая из-за характерных для нее крайних форм анархии и автократии, обнаруживает состояние постоянной напряженности. В ней, собственно говоря, и происхождение скептических установок и склонность к пониманию.

Можно сказать, что коллективизм стимулирует склонность к адаптивному (Россия) и интегративному (Япония) поведению, в то время как индивидуализм побуждает стремление к созданию и достижению новых целей и поддержанию латентных (скрытых) социальных ценностей (США, Европа). В качестве примера приведем сравнительную ситуация двух типов менеджмента.

Различия национальных систем менеджмента проявляются, в том числе, и в их культурной несовместимости. Так, противоположно направленными считаются системы управления Японии и США.

Влияние менталитета на национальные системы управления проявляется, например, в том, что западные и восточные менеджеры по-разному подходят к вопросам «кооперации и конкуренции» :

· В Японии эти два понятия совместимы. Японцы считают, что можно одновременно и конкурировать, и сотрудничать («и-и»).

· Американцы считают, что конкуренция и кооперация являются несовместимыми («или-или»).

При кооперировании они стремятся к индивидуальной выгоде, тогда как японцы более расположены, благодаря конфуцианству, к поиску взаимовыгодных решений.

Попытки американцев перенять некоторые приемы и элементы японского менеджмента проваливаются. Так, например, провалилась попытка американских менеджеров принять на свое вооружение систему «кан-бан». Ее идея: «производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы к моменту сборки готового изделия, отдельные детали - к моменту сборки узлов, материалы к моменту изготовления деталей»(12).

Использование этой системы позволяет снизить издержки, повысить производительность и качество продукции. Но лишь отдельные американские предприятия смогли добиться этого. Причина - отсутствие приверженности работников к групповым усилиям, к специфике групповой атмосферы на производстве. Более того, система «канбан» непрерывно укрепляет групповые узы и создает все более благоприятные условия для повышения производительности труда и качества продукции.

Американская система менеджмента оказалась невосприимчивой к применению японских форм и методов управления. Однако в Японии оказываются удачными некоторые элементы американского менеджмента.

По нашему мнению, это объясняется двумя факторами:

· высокая приспособляемость и гибкость японской нации: «Японец - христианин по вере, буддист по философии и синтоист по взглядам на общество » .

· развитие японского менталитета в сторону индивидуализации.

Это обусловлено:

1) экономическим ростом;

2) становлением международных рынков и увеличением контактов японцев с другими нациями;

3) общечеловеческой тенденцией к индивидуализму, которая находит выражение во все большей индивидуализации личности в обществе.

В изменяющемся японском менталитете отмечают увеличение стремления к личной свободе. Все более яркое выражение получает прагматизм, происходит некоторое отрицание корпоративного духа. Японский менталитет все больше приобретает характерные черты американского и западноевропейского.

Это и приводит к нарастанию противоречий между изменяющимся японским менталитетом и существующим менеджментом. Возникает необходимость приведения их в соответствие путем реконструкции японского менеджмента. Причем все явственнее становится движение последнего в направлении приобретения все более и более американизированных черт.

Например, нередким явлением в системе японского менеджмента становится отказ от пожизненного найма и системы оплаты по старшинству в сторону расчета за единицу продукции. Принимаются и воплощаются программы сокращения работников, дослуживших до пенсионного возраста, в виду проблемы старения нации(14) и ряд других.

Любопытно отметить, что в работах американских и западноевропейских авторов всегда отмечается то выгодное положение, в котором находится японский управляющий в отличие от его западноевропейского и американского коллеги. В первую очередь отмечается то, что японскому менеджеру попросту не приходится сталкиваться с такими «больными» вопросами, как прогулы, плохая дисциплина, текучесть кадров и т.д. Это обусловлено существованием особого морально-психологического климата, который помогает добиваться японским компаниям больших практических успехов.

В Японии трудно соединить требования повышения общей эффективности организации с индивидуализмом. Каждый работник изначально включен в ту или иную группу. Требование повышения эффективности всей организации связывается с традиционным коллективизмом и нацеливается на улучшение результативности той группы, в которую входит данный работник. В целом группа принимает такую внутреннюю структуру, которая увязывает всех ее членов в строго ранжированную иерархию.

Когда в Японии говорят об «индивидуализме», то понимают под этим эгоизм, безнравственное поведение человека, преследующего собственные корыстные интересы. Любые проявления индивидуализма всегда рассматриваются в стране как посягательство на интересы той или иной социальной группы. Индивидуализм выступает как серьезный порок, заслуживающий самого серьезного осуждения.

В западных обществах, наоборот, стремление к сплоченности в организации выражено слабо. Управление ориентировано на отдельную личность и оценка этого управления происходит по индивидуальному результату. Деловая карьера обуславливается личными результатами и ускоренным продвижением по службе. Главными качествами руководства в такой модели менеджмента являются профессионализм и инициатива, индивидуальный контроль руководителя и четко формализованная процедура контроля. Также наблюдаются формальные отношения с подчиненными, оплата труда по индивидуальным достижениям и индивидуальная ответственность.