Знаменитый психолог доктор Дэвид Меррилл обнаружил, что можно предсказать поведение человека, если распределить все возможные типы поведения на четыре стиля: Деятель (хочет, чтобы было сделано), Аналитик (хочет сделать все правильно), Друг (хочет быть вместе), Артист (хочет, чтобы его заметили). Ничей стиль не лучше и не хуже других, он просто иной. Но понимание этих различий поможет руководителю получить лучшие результаты от своих сотрудников.
Ваш сотрудник - Деятель
Деятели нацелены на дело, имеют большую настойчивость и низкую отзывчивость, предпочитают полагаться на разумные предположения и интуицию, а не на факты. Они хотят быстрых действий, осязаемых результатов, нетерпимы, говорят убедительным тоном и предпочитают устное общение письменному. Решительность - самая заметная черта Деятеля. Он способен запугать любого менее решительного члена вашей команды.Проблема
Управлять Деятелями непросто, ведь они-то хотят управлять вами. Деятель может выполнить огромную работу за короткое время. Но если он почувствует, что его принуждают или обезличивают, весь процесс окажется иллюзорным. Если он не вдохновился или сопротивляется, ваш проект будет саботирован.
Как работать с Деятелем
Деятели предпочитают изменения и инновации, так что лучшее место для них - это новые проекты, в которых они могут воплощать свои идеи. Победа мотивирует их больше всего. Общаясь с Деятелем, строго придерживайтесь фактов, фокусируйтесь на задачах, а не на чувствах. Вы должны продемонстрировать, что ваши рекомендации исключительно работоспособны, никакие замысловатые способы тут не пройдут. Уважайте потребность Деятеля в высокой самооценке.
Ваш сотрудник - Аналитик
Аналитик имеет низкие и настойчивость, и отзывчивость. Полагается только на факты и детали. Хорошо организован, аккуратен, немногословен, предпочитает письменное общение, его всегда можно застать на рабочем месте. Любит работать в одиночку. Часто задает высокие стандарты (прежде всего для самого себя) и готов выполнить любую работу, чтобы им соответствовать. Склонен говорить структурировано, точно, взвешивая свои слова.Проблема
Аналитик одержим сбором информации, с трудом принимает решения, все время волнуясь, правильный ли выбор делает. Старается избегать конфликтов. Если собеседник поддается эмоциям, Аналитик уходит в свои мысли и становится эмоционально нечувствительным, полагая, что рациональный подход может охладить перегретую ситуацию. Правда, эффект часто бывает противоположным.
Как работать с Аналитиком
Аналитики ценят точность, пунктуальность и организованность. Общаясь с ними, ясно и системно излагайте свои мысли, изучите каждую деталь. Аналитику понравится, что даже для разговора один на один у вас есть письменная повестка дня. Лучше передать ее ему заранее, чтобы он успел продумать все вопросы. Апеллируйте к его потребности в точности и логике. Ваш подход должен быть четко сформулирован и документирован.
Ваш сотрудник - Друг
Друзья имеют низкую настойчивость, но высокую отзывчивость. Они отражают чувства других людей, проявляют большое терпение и верят, что очень важно тратить время на установление взаимоотношений. Они предпочитают непосредственное личное общение телефонному или письменному. С клиентами работают в последовательной и методичной манере. Правда, постановка целей и планирование - не их стихия.Проблема
Друзья выражают себя неуверенно, предпочитают во всем придерживаться проверенных путей, часто откладывают принятие решения. Склонны держать свое мнение при себе.
Как работать с Другом
Друзья - отличные командные игроки. Чтобы выстроить отношения с ними, вам надо показать восприимчивость к их чувствам, быть терпеливым и не жалеть времени на общение с ними. Апеллируйте к их потребности в укреплении отношений. Друзья, как правило, самые способные к оказанию помощи люди. Они часто бросают все свои дела, чтобы помочь коллеге. И они очень оценят то, что вы протянете им руку помощи тогда, когда в сложной ситуации окажутся они.
Ваш сотрудник - Артист
Артисты и настойчивы, и отзывчивы. Они не колеблясь сообщают о своих чувствах и часто выглядят большими энтузиастами. Они общительны, ярки, имеют склонность к драматизации и наслаждаются, когда им удается оказаться в луче прожектора. Они предпочитают работать вместе с другими, отлично умеют налаживать связи и всегда имеют большое количество контактов, которые могут помочь им добиться цели.Проблема
Артист весьма импульсивен и часто сначала делает что-то, а потом уже думает. Он предпочитает работать в соответствии с имеющейся возможностью, а не по плану, и очень редко умеет управлять своим временем. И хотя обычно он, находясь на эмоциональном подъеме, является хорошим мотиватором, он чаще других оказывается в капкане. У Артиста масса идей, но зачастую он не имеет никакого представления, как их реализовать.
Как работать с Артистом
Общаясь с Артистом, покажите, что он вас интересует прежде всего как человек. Учитывайте, что он часто ведет себя драматично и преувеличенно. Артисты - это мечтатели. Поддерживайте их идеи и мечты, одновременно показывая, как превратить разговор в дело. Хорошо помогает ссылка на мнение тех людей, которых Артист уважает.
Эта методика описана в бестселлере Дэвида Майстера «Первый среди равных».
На сегодняшний день персонал представляет собой один из основных ресурсов фирмы, управление и развитие которого во многом определяет состояние организации в целом. Работа с ним требует эффективной политики руководства, по сути, уникальной для каждого предприятия.
Одной из проблем работы с персоналом является текучесть кадров. Она может привести к упущению прибыли, потере квалифицированных рабочих, снижению качества продукции, росту изделий с браком и увеличению числа прогулов. Чтобы контролировать увольнения и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо определить причины, по которым люди покидают компанию. Для изучения мотивов ухода большое значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, долях сотрудников различных возрастных категорий, о работниках с низкой и высокой квалификацией, а также об их стаже работы и образовании.
Для изучения проблем управления персоналом возможно применение следующих методов:
- Оценка состояния структуры персонала.
Анализ структуры персонала позволяет делать выводы о влиянии той или иной категории на суммарную производительность труда и результаты работы компании; выявлять потребности в расширении, определять необходимую численность сотрудников и их профессиональный и квалификационный состав.
- Квалификационный состав.
- Динамика приёма на работу.
- Возрастной состав.
- Оценка причин временной нетрудоспособности. Временная нетрудоспособность - невозможность по состоянию здоровья выполнять работу в течение относительно небольшого промежутка времени. Анализ данного показателя позволяет определять причины и сроки временной нетрудоспособности, выявлять сезонные зависимости, снижать затраты на компенсационные выплаты.
- Изучение движения персонала:
- Оценка текучести кадров. Избыточная потеря кадров приводит к появлению дополнительных расходов, связанных с затратами на восполнение численности, обучение новых сотрудников и устранение недостатков из-за некомпетентных действий. Для измерения текучести персонала часто применяют коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за определенный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п.), к среднему количеству сотрудников за тот же промежуток времени. Текучесть бывает естественная и излишняя. Первая способствует обновлению коллектива (для офисных работников она обычно лежит в пределах от 3 до 5%). Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Вторая ведёт к появлению экономических потерь, она дестабилизирует бизнес, влияет на производительность труда не только сотрудников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать.
- Изучение диаграммы увольнений и кривой выживаемости. Основным вопросом анализа данных по увольнениям является возможность оценить продолжительность работы сотрудника с момента вступления его в должность. Помимо этого, руководителя интересует, в какой момент времени следует ожидать ухода работника. Для анализа используют: кумулятивную долю оставшихся служащих - оценка функции выживания, то есть вероятность того, что сотрудник проработает более t лет в организации, и плотность вероятности – оценка возможного ухода сотрудника на данном интервале.
- Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров. При увольнении сотрудников возникают не только потери, связанные с уходом высококвалифицированных кадров, но и существенные денежные затраты. Экономический ущерб складывается из затрат на оплату пособий по увольнению, подбор нового персонала, расходов, связанных с браком на производстве при привлечении работников с низким профессиональным уровнем, и т.д.
Есть решение
Большинство организаций за время своей работы накапливают огромное количество информации о сотрудниках. Зачастую для её получения и обработки используют различное программное обеспечение. Кроме того, компания может иметь удалённые филиалы. Всё это приводит к возникновению трудностей при попытке соединить данные воедино. Оптимальным в этом случае является применение специализированных систем, ориентированных на решение задач консолидации данных. Подобные комплексы позволяют собрать информацию из различных источников, унифицировать представление, очистить от избыточных и некорректных сведений. Для поддержания непротиворечивости данных и высокой скорости их получения целесообразно внедрение хранилища данных. Аналитическая платформа Deductor содержит всё необходимое для реализации подобных задач и построения законченных решений.
Консолидированные данные чаще всего используются для получения различной отчетности, в том числе и при первоначальном анализе персонала. Deductor поддерживает множество способов визуализации в виде разнообразных таблиц, графиков, диаграмм, карт…
Оценка состояния структуры персонала и причин временной нетрудоспособности
Отчетность представляет собой набор многомерных таблиц, кросс-диаграмм и графиков, дерево отчетов показано на рис. 2.
Динамика по персоналу позволяет выявить возрастной состав сотрудников, уровень их квалификации, основные причины нетрудоспособности и т.д. Ниже приведены примеры отчетов, построенных с помощью Deductor Studio.
Изучение движения персонала
Между сроком работы людей в компании и причинами их увольнения существует зависимость, которую можно обнаружить, исследуя диаграммы увольнений.
Стадия подтверждения. Исходя из статистических данных, наибольшее число увольнений приходится на начальный этап работы (от одного года до полутора лет). Основные причины высокой текучести кадров – некомпетентность персонала (отсутствие знаний, опыта, навыков), непринятие организационной или корпоративной структуры, неадекватное введение в должность. В большинстве случаев на данном этапе уходят сотрудники со слабой мотивацией и низким потенциалом развития.
Стадия консолидации. В течение второго и третьего года работы причинами увольнения являются: неудовлетворённость техническими ресурсами, системами материального и морального стимулирования, отсутствие перспектив карьерного роста. На этом этапе уходят сотрудники с высоким потенциалом развития в данной компании.
Стадия нового импульса. Из организации уходят сотрудники, чьи долгосрочные планы не были реализованы, нет повышения в должности, увеличения заработка, оплата труда ниже, чем в других компаниях, занимающихся аналогичным бизнесом. Потери персонала в этот период особенно не желательны, так как компанию покидают ключевые работники, в развитие которых уже были вложены немалые силы и средства.
Анализ коэффициента текучести позволит формировать структуру кадров исходя из:
- отраслевой специфики;
- квалификации персонала;
- сезонности производства;
- особенностей структуры организации (стиля управления, кадровой политики, отношения к найму и увольнению персонала со стороны руководства).
Коэффициент текучести даёт лишь обобщённый результат по всей организации. Более детальный анализ позволяет определить, характеризует ли коэффициент всю компанию, охватывая должности и сотрудников, или на его формирование в большей мере оказывает влияние лишь небольшая категория работников.
Такой анализ поможет руководителю выявить должности, на которых проявляется наибольшая текучесть. Аналогично можно оценить, сотрудники какого возраста и с какой квалификацией чаще других покидают компанию. Всё это позволит принять своевременные меры по удержанию наиболее ценных служащих.
Благодаря полученным графикам можно сделать выводы о том, когда вероятность увольнений максимальна.
Для прогноза поведения сотрудника используется параметр интенсивности увольнений или функция риска, которая показывает вероятность того, что служащий уволится в следующем отчетном периоде при условии, что в начале он работал в компании.
Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала
Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров используют следующие рассчеты.
Потери, вызванные проведением процедуры увольнения
Выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимых по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия. Исходя из полученной информации, можно рассчитать "переплаченные" средства и включить их в потери.
Потери от судебных издержек, связанных с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула
Если увольнение или перевод на другую должность будут признанны незаконными, то работник должен быть восстановлен на прежней работе органом, рассматривающим индивидуальный трудовой спор. Он же может принять решение о выплате сотруднику среднего заработка за все время вынужденного прогула или разницы в заработной плате за все время выполнения нижеоплачиваемой работы.
Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики.
Потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место
- затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, на рекламных щитах и др.);
- расходы на отбор кандидатов (затраты рабочего времени на проведение процедуры отбора - тестирование, собеседование, просмотр анкет и др. и на подбор персонала, в том числе размещение объявлений о наборе и оплата услуг кадровых агентств, т. е. финансовые, не уменьшают налогооблагаемую прибыль, если в результате этих мероприятий сотрудники не будут набраны);
- издержки, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени сотрудников отдела кадров и финансовые расходы на эту процедуру);
- прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг консалтинговых, кадровых, рекрутинговых агентств.
Потери при перерыве в работе
Они обусловлены простоем рабочего места между увольнением сотрудника и принятием нового. Они определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
N пр = В*Т*Ч т,
где В - среднедневная выработка на одного человека;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Ч т - число выбывших по причине текучести.
Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых служащих
Эти потери показывают затраты на проведение трудовой адаптации сотрудника, обучение на рабочем месте, расходы на обучение с отрывом от производства. Рассчитываются как произведение количество средств, потраченные на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
П о = З о *Д и *К и,
где З о - затраты на обучение и переобучение;
Д и - доля излишнего оборота текучести;
К и - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.
Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением
Они определяют стоимость недополученной продукции и рассчитываются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением сотрудников, выбывших по причине текучести:
П спт = С рв *К сп *Ч у,
где С рв - средняя выработка;
К сп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;
Ч у - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.
Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих
Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки служащего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:
N пр = С рва *К м *Ч м,
где С рва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;
К м - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;
Ч м - число дней в соответствующем месяце.
Затраты по проведению набора персонала в результате текучести
З орг =(З н *Д т)*К изм,
где З н - затраты на набор;
К изм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Д т - доля текучести.
Потери от брака у вновь поступивших работников
Рассчитываются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
П бн =(О б *Д бр)/К изм,
где П бн - потери от брака у новичков;
О б - общие потери от брака;
Д бр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;
Разработка таких систем не отделима от изучения специфики работы конкретной организации. Кроме того, использование KPI позволит вовремя обнаружить отклонения, выявить "слабые места" бизнес-процессов. Динамическая модель показателей поможет скорректировать направление развития компании.
Выводы
Такой анализ поможет предупредить выше озвученную проблему, создать более эффективную и целостную кадровую стратегию, направленную на удержание специалистов. Текучесть персонала можно спрогнозировать, что позволит своевременно принять меры для сохранения ценных сотрудников. При этом предоставляется случай наиболее эффективных кадровых перестановок. Изучение отчетности дает возможность определить, что общего между сотрудниками, опаздывающими на работу, или каковы причины временной нетрудоспособности, какие черты объединяют хороших топ-менеджеров. Тщательный анализ предыдущего опыта позволит, например, выявить, к чему приводят задержки заработной платы. Знания, полученные при таком исследовании, помогут лучше подбирать кандидатов на вакантные должности, вкладывать деньги в обучение наиболее перспективных сотрудников.
Когда ИП понимает, что уже не может один справляться со своим бизнесом, он нанимает работников. Когда ИП нанимает работников, он осознает, что у него прибавляется проблем:
- Возрастают расходы – работникам надо платить зарплату плюс за них нужно еще страховые взносы перечислять;
- Приходится организовывать кадровый учет – составление трудовых договоров, ведение трудовых книжек, формирование штатного расписания и иной документации никто не отменял;
- Появляется необходимость теснее общаться с ПФР и ФСС – регистрироваться в качестве работодателя;
- Увеличивается количество отчетов, которые надо сдать в разные органы.
Соответственно, ИП надо четко знать, какие отчеты, куда и когда надо сдать. Проконтролировать этот момент надо обязательно, так как штрафы никто платить не хочет.
Отчеты, которые ИП сдает по своим работникам, сдаются в три инстанции:
- Налоговую;
- Пенсионный фонд России;
- Фонд социального страхования.
Теперь о каждом по порядку.
В налоговую надо сдать 4 отчета
- Сведения о среднесписочной численности работников (СЧР);
- 2-НДФЛ;
- 6-НДФЛ;
- Расчет страховых взносов.
Среднесписочную численность действующие ИП сдают лишь один раз в год. Данные подаются за прошедший календарный год до 20 января уже следующего года. Например, отчет за 2017 год надо было сдать до 20.01.2018 г..
Зачем налоговая вообще собирает эти сведения?
На самом деле, это одна из мер контроля. Численность работников имеет значение при расчете некоторых налогов, при форме сдачи отчетности (на бумаге / электронно), при возможности применения налоговых спецрежимов.
2-НДФЛ сдают также раз в год до 1 апреля , но по каждому работнику! Сколько работников, столько и справок 2-НДФЛ надо сдать! В справке проставляются суммы полученных работником доходов, предоставленных ему вычетов и удержанный НДФЛ за прошедший год.
Те ИП, у которых СЧР равна 25 человек и более, сдают эти отчеты электронно, а вот те, у кого это показатель менее 25, могут подать их в бумажном виде.
6-НДФЛ сдается после каждого квартала , форма общая – она составляется по ИП в целом. Сдать ее надо до первого числа месяца, идущего за кварталом, за который вы составляете отчет. Отчет подается электронно, на бумаге его, как и 2-НДФЛ, могут сдать лишь те, у кого работников было менее 25 человек.
Отнестись к сдаче этого нового пока что для работодателей отчета следует серьезно, так как кроме штрафов за просрочку подачи отчетности грозит довольно серьезная мера – налоговики вправе заблокировать ваш расчетный счет, если вы просрочили подачу 6-НДФЛ более чем на 10 дней. Согласитесь, ничего приятного в этом нет.
Расчет страховых взносов сдается в налоговую инспекцию, туда же платятся взносы, а не в ПФР. Исключение составляют взносы на травматизм, они, по-прежнему перечисляются в ФСС. Отчет сдается по итогам каждого квартала до 30 числа месяца, идущего за этим кварталом.
В ПФР надо сдать два отчета
- Сведения о страховом стаже;
- Отчет СЗВ-М.
Сведения о страховом стаже застрахованного лица представляется 1 раз в год по итогам отчетного периода – в данном случае по итогам года. Сдать его надо до 1 марта уже следующего года. Введение формы также связано с передачей страховых взносов в ведение налоговой и отменой формы РСВ-1.
Отчет СЗВ-М совсем новый, ввели его недавно – с апреля 2016 года.
Сдавать его надо ежемесячно, срок сдачи — до 15 числа месяца, наступившего за отчетным. Критерий обязательной сдачи его электронно тот же – 25 работников.
В бланке указываются сведения о работодателе, а затем идет список работников: прописывается ФИО, СНИЛС и ИНН. К работникам здесь относятся те, кто оформлен по трудовому договору или договору ГПХ. ИП, не имеющие ни одного работника, не заполняют отчет.
По сути, отчет представляет собой сведения о застрахованных лицах. Его введение связано с тем, что ПФР нуждается в информации о работающих пенсионерах – чтобы отсеять тех, кому не положена индексация пенсии.
В ФСС сдается только один отчет
4-ФСС ежеквартально сдают все работодатели, уплачивающие взносы по несчастным случаям.
В отчете указываются сведения о взносах за сотрудников — начисленным и уплаченным. С 2017 года форма сильно изменилась: в ней остался только один раздел – по взносам на травматизм. Отчет требуется для того, чтобы ФСС мог возвратить работодателю часть выплаченных им сумм.
4-ФСС сдается либо электронно, либо на бумаге – это зависит от численности работников (критерий все тот же – 25 человек). Срок сдачи отчета в электронном формате — до 25 числа месяца, идущего за кварталом, для бумажного формата этот срок меньше – до 20 числа.
При отсутствии деятельности, а, соответственно, и взносов, сдается нулевой отчет, в котором заполняется титульник и обязательные таблицы. К такому отчету лучше сразу приложить пояснения, раскрывающую причину сдачи нулевого отчета.
Как организовать и проводить утреннюю пятиминутку (оперативное совещание). Правила, советы, рекомендации. (10+)
Советы по проведению оперативного совещания
Оперативное совещание может быть очень эффективным управленческим инструментом, а может превратиться в мощный поглотитель рабочего времени, сильно снижающий эффективность работы. Как сделать, чтобы оперативка - пятиминутка приносила пользу, а не вред?
Цели планерки
Как часто нужно проводить планерку? Это зависит от того, ради чего мы ее проводим. Насколько быстро меняется ситуация, насколько часто необходимо проверять, выполняется ли план работ, и корректировать его.
Важно! На оперативном совещании невозможно принять сколько - нибудь ответственное решение, требующее проработки и обсуждения. Такие решения принимаются на более развернутых совещаниях. Их проведение описано в статье, на которую была ссылка выше. Планерка нужна для того, чтобы:
- либо убедиться, что все идет по плану,
- либо понять, что есть мелкие отклонения, которые могут быть решены в текущем порядке, путем советов или некоторой помощи отставшим,
- либо установить, что требуются более серьезные корректировки или новые проектные решения, назначить ответственных за проработку вопроса, подготовку и проведение полномасштабного совещания по указанному вопросу.
План, регламент оперативки
Исходя из сказанного, можно сформулировать основные правила:
План работы . Должен быть детальный план работы. Этот план должен быть настолько детальным, насколько часто проводится пятиминутка. Например, если мы проводим оперативное совещание каждый день, то и план должен быть с подневной детализацией, хотя бы на пару недель вперед. Иначе на планерке будет просто нечего обсуждать. Бессмысленно заслушивать отчет сотрудника о работе, проделанной за день, если неизвестно, что он за этот день должен был сделать.
Регламент . На доклад каждого участника должно отводиться минимум времени. Обычно выделяется около пяти минут, но можно обойтись и меньшим временем. Могут быть частные случаи, когда, например, сотрудник докладывает новости. Ему нужно предоставлять время, исходя из объема новостей. На обсуждение выделяется столько же времени, сколько на доклад. Во время обсуждения можно задать уточняющие вопросы, давать короткие советы, договориться, что предстоит сделать сотруднику до следующей планерки. Если за отведенное на оперативке время обсудить вопрос не удается, то нужно запланировать его проработку после нее, с участием только тех сотрудников, которые имеют к вопросу отношение. Это позволит не отвлекать и не тратить время остальных, не имеющих к вопросу никакого отношения.
Протокол . Все принятые решения должны фиксироваться в протоколе. Тогда на следующей планерке мы просто берем протокол предыдущей и проверяем, все ли участники сделали запланированное на предыдущем совещании. Если сотрудник не смог выполнить задачу, нужно решить, как этому сотруднику помочь. Глупо ждать, что не сделав задание за первую неделю, он сделает его за следующую. Нужно выяснить, какие трудности сотрудника остановили, как эти трудности можно преодолеть совместными усилиями.
Полезно ли оперативное совещание?
Правильно организованные пятиминутки позволяют:
- Всем сотрудникам быть в курсе хода работ.
- Каждому сотруднику четко представлять, что ему нужно делать прямо сейчас.
- Быстро диагностировать, когда сотрудник столкнулся с трудностями, оперативно помогать, советовать, подталкивать.
Пример протокола планерки
Я веду протокол в электронной таблице. В первом вертикальном столбце у меня перечислены все участники планерки. В первой строчке идут даты. На каждую дату берется два столбца. Первый заполняется на планерке в эту дату, а второй - на следующей планерке по итогам прошедшей недели одновременно с заполнением планов на следующую неделю. Первый столбец можно закрепить, а остальные постепенно сдвигать влево, чтобы видеть только прошлую и текущую даты. А если это необходимо, то можно посмотреть и предыдущие даты.
| 15.07.13 | 22.07.13 | |||
| Задание | Результат | Задание | Результат | |
| Начальник отдела поддержки | Ответить на запросы клиентов о сроках предоставления новой версии Подготовить список нерешенных проблем по внедрению у клиента 1 Подписать Акт с клиентом 2 | Сроки определены, информация клиентам предоставлена Список проблем подготовлен и передан в отдел разработки Акт не подписан, есть замечания | Отслеживать работы по подготовке новой версии Совместно с отделом разработки проработать замечания клиента 2 | |
| Начальник отдела разработки | Подготовить к показу новый модуль Внести изменение в механизм ведения учета Устранить ошибку в отчетной форме | Новый модуль не подготовлен, обнаружены ошибки Изменения в механизм ведения учета внесены Отчетная форма изменена | Совместно с отделом поддержки отработать список проблем по клиенту 1 Совместно с отделом поддержки отработать замечания клиента 2 Совместно с отделом продаж подготовить модуль к демонстрации | |
| Начальник отдела продаж | Подготовить и направить 10 клиентам предложения по поставке нового модуля Провести демонстрацию нового модуля у клиентов 3 и 4 | Коммерческие предложения подготовлены и отправлены Демонстрация не проведена в связи с неготовностью нового модуля | Направить коммерческие предложения еще 10 клиентам. Отследить подготовку нового модуля к демонстрации | |
| Начальник методологического отдела | Подготовить обзор изменений в законодательстве | Обзор подготовлен | Проработать запрос от клиента 1 на предмет его соответствия принятой методологии | |
Куда отчитываться за работников?
- Отчётность в налоговую инспекцию
- Отчётность в страховые фонды (Пенсионный фонд и ФСС)
Расчёт по страховым взносам
Форму необходимо сдавать ежеквартально не позднее 30-го числа месяца, следующего за отчетным (расчетным) периодом.
Среднесписочная численность работников
По итогам отчётного года среднесписочную численность работников по форме КНД 1110018 необходимо сдавать всем ИП и организациям на любом налоговом режиме.
Исключение: С 2014 года ИП без работников - НЕ сдают среднесписочную.
Расчёт 6-НДФЛ
Форму 6-НДФЛ нужно сдавать ежеквартально (квартал, полугодие, 9 месяцев) не позднее последнего дня месяца, следующего за отчетным кварталом. Итоговый Расчёт за год сдаётся не позднее 1 апреля следующего года вместе со справками 2-НДФЛ на каждого сотрудника.
ПФР
С 2017 года в ПФР необходимо сдавать только две формы:
- СЗВ-М - ежемесячно, не позднее 15-го числа месяца, следующего за отчетным
- СЗВ-СТАЖ - по всем работникам - раз в год, не позднее 1 марта следующего года.
ФСС по форме 4-ФСС
Отчётность сдаётся только в части взносов на травматизм.
Сроки сдачи отчётности:
- На бумаге - не позднее 20 числа месяца, следующего за отчетным кварталом.
- В электронном виде - не позднее 25 числа месяца, следующего за отчетным кварталом.