ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМ. Ф.М. ДОСТОЕВСКОГО

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине “Разработка управленческих решений”

на тему: “Проблема лидерства в разработке и реализации управленческих решений”

Выполнил студент

группы ЭМ-502

Сумин П.В.

Научный руководитель

Крючков В.Н.

ВВЕДЕНИЕ 4

ГЛАВА 1. Теоретические основы лидерства, его понятие и сущность 5

1.1. Понятия и сущность лидерства 5

1.2. Существующие подходы к изучению лидерства 7

ГЛАВА 2. Роль лидерства в принятии управленческих решений 14

2.1. Теоретические аспекты принятия решений руководителем 14

2.2. Концепции принятия решений руководителем 17

ГЛАВА 3. Принятие управленческих решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири» 22

3.1. Общая характеристика ЗАО «ИПС» 22

3.2. Порядок принятия решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири» 23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 32

ПРИЛОЖЕНИЯ 2

ВВЕДЕНИЕ

Изменения, происходящие в наши дни в России и в мире, заставляют по-новому посмотреть на роль менеджера и дилемму "менеджер или лидер". Еще не так давно один из исследователей лидерства сформулировал ставшую знаменитой максиму: "Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи". Теперь же такое противопоставление уже не кажется столь очевидным: по мере становления новой функции менеджмента – инновационной – менеджерам, и не только занимающим высшие управленческие должности, требуются навыки лидерства.

В связи с жесткой конкуренцией на сегодняшний день остро встаёт проблема лидерства. Проблема быстрого принятия решений и ответственности за выполнение задачи, а также за эффективную работу коллектива возлагается на руководителя. Лидерские качества и грамотное руководство людьми является главным «козырем» в конкурентной борьбе. Это именно то, что позволит вам выделяться. Способы привлечения, мотивации сотрудников, как вы строите отношения с вашими поставщиками и покупателями, важнее ваших технологий.

Основная цель работы сводится к тому, чтобы изучить сущность лидерства, проблемы лидерства в разработке управленческих решений провести анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными, и дать рекомендации для повышения результативности труда предприятия в целом.

Объектом изучения выступает управленческая деятельность, то есть решение как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта, осуществляемый человеком.

Предметом изучения является влияние человеческого фактора на процесс принятия решений.

Важной задачей данной работы является вопрос о лидерстве в российском менеджменте и о возможности применения общемировых теорий лидерства в российской практике управления.

При написании этой работы я изучал опыт руководителей крупных компаний, которые показали всему миру, какими лидерскими качествами для принятия успешного решения должен обладать успешный руководитель.

ГЛАВА 1. Теоретические основы лидерства, его понятие и сущность

1.1. Понятия и сущность лидерства

На сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера. Точно так же нет и общего взгляда на формулировку лидерства:

Лидерство – это метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом, это неотъемлемый компонент работы команд и групп.

Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство – это не руководство, хотя лидер и может быть руководителем. Лидерство – это не менеджмент, а харизматическое руководство.

Таким образом, лидерство – это многостороннее социальное явление, обязательный элемент современной системы управления и ее «пусковой механизм», феномен которого проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

доверие сотрудников;

способность к коммуникациям;

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы или организации.

В зависимости от направленности влияния на организацию при реализации действий лидера, можно рассматривать следующие виды лидерства:

функциональное (конструктивное) – способствует осуществлению целей организации;

дисфункциональное (деструктивное) – оказывает ущерб организации;

нейтральное – непосредственно не оказывающего влияние на эффективность производственной деятельности.

Однако, следует отметить, что в реальной жизни не всегда можно четко провести границы между этими видами лидерства, ведь один человек может быть лидером не только в одной среде (на работе, в учебе, в спортивной секции и т.д.).

Конструктивное лидерство – одно из наиболее важных условий эффективного руководства. Оптимальным, но в то же время трудно достижимым, для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Гораздо труднее добиться в себе роли руководителя и эмоционального лидера, чем сочетания руководитель-деловой, хотя и второго достаточно для эффективного управления.

Позиция, занимаемая руководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть слишком низким, иначе оно может перейти в антипатию. В таком случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать как деловой и должностной авторитет руководителя, так и снижать эффективность его деятельности.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от самого управления и схема отношений больше должен напоминать тип «лидер – последователь», чем «начальник – подчиненный». Однако не любой менеджер использует лидерство в своем поведении, особенно на российских компаниях «старой закалки». Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Также следует отличать менеджмент от лидерства. Менеджмент – феномен, все же имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений

Таким образом, лидерство – это многостороннее социальное явление, обязательный элемент современной системы управления, которое может носить как формальный, так и неформальный характер, предполагающее у лидера наличие нескольких ключевых качеств и схему отношений по типу «лидер – последователь».

1.2. Существующие подходы к изучению лидерства

Подходы к изучению понятия «Лидерство» различаются комбинацией трех основных переменных:

лидерские качества,

лидерское поведение

ситуация, в которой действует лидер.

Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Вместе с тем вопросы лидерства тесно связаны с мотивированием сотрудников. Так ранние поведенческие концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе качеств лидера и стили его поведения. Ситуация в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Тем не менее, стоит кратко рассмотреть их вклад в развитие подходов:

Так к теориям поведенческого характера относятся:

теория Д. Мак Грегори , в которой чётко обрисовал два основных типа или стиля лидерства: авторитарное руководство (теория "Х") и демократическое руководство (теория "Y").

Согласно теории "Х":

люди не любят трудиться и по возможности избегают работы.;

люди, не имеющие честолюбия, стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

люди хотят защищённости;

чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать контроль, принуждение или угрозу наказания.

На основе этих предположений, лидер-автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений, а чтобы обеспечить выполнение работы, оказывает психологическое давление.

Согласно теории "Y":

труд – процесс естественный, и если условия благоприятны, люди принимают на себя ответственность и даже стремятся к ней;

если люди приобщены к организационным целям, то они используют самоуправление и самоконтроль;

приобщение является функцией вознаграждения;

интеллектуальный потенциал среднего человека используется частично.

Демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Задача руководителя создать атмосферу открытости, доверия и благожелательности.

2) Теория Лайкерта . Он выделил два типа руководителей: руководитель,желающий повысить производительность труда, ориентированный на задачу и руководитель, сосредоточенный на человеке. Для первого характерна, прежде всего, забота о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения, для второго – совершенствование человеческих отношений и привлечение трудящихся к участию в управлении. Далее были предложены четыре системы стиля лидерства:

консультативная – тактические решения принимаются подчиненными, а стратегические – руководителем;

демократическая – полное доверие между руководителями и подчиненными, принятие решений децентрализовано, то есть так называемое групповое руководство;

Таким образом, Лайкерт жестко разделяет типы лидерства, считая, что одновременно невозможно ориентироваться и на работу и на человека и считает, что самым оптимальным является поведение руководителя, ориентированное на человека.

3) Управленческая решётка Блэйка и Мутона, которые, ранжировали степень "заботы о человеке" и "заботы о производстве" по 9-ти бальной шкале, выделив 5 основных стилей руководства.

организация

дом отдыха

страх перед бедностью

команда

Степень заботы о производстве

1-1- руководителю требуется минимум усилий, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;

1-9 – руководитель сосредоточен на теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

9-1 – руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, не обращая внимания на моральный настрой подчиненных;

5-5 – руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя;

9-9 – Руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность;

Подходов основанные на ситуационных идеях уже предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, при этом не принимая во внимание лидера как личность.

1) теория Митчела и Хауса

Данная теория называется "путь-цель" и пытается дать объяснение воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей:

разъяснить то, что ожидается от подчиненного;

поддержать, помочь устранить помехи;

направить усилия подчиненных на достижение целей;

удовлетворить потребности подчиненного, когда цель достигнута.

В основу модели заложены следующие стили руководства:

стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения;

инструментальный стиль, ориентированный на задачу;

стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений;

стиль, ориентированный на достижение подчиненными поставленных задач.

Стиль руководства, согласно этой модели, зависит от двух ситуационных факторов: личных потребностей подчиненных (самоуважение, автономия, принадлежность, самовыражение) и требований и воздействий со стороны внешней среды (убежденность влиять на окружающих).

2) модель Врума - Йеттона

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы, которые так же можно разбить на группы:

Автократичные стили

А I – Вы сами решаете проблему и принимаете решение;

А II - Роль подчиненных в принятии решений - предоставить необходимую информации, а не искать решение;

Консультативные стили

С I - Работаете со своими подчиненными индивидуально, не собирая их в группу. Ваше решение не отражает влияние ваших подчиненных.

С II - Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать мнение коллектива.

Групповой стиль

G II - стиль полного участия: совместное решение проблемы.

Данная модель отличается от других, поскольку она фокусируется - на принятии решений, но всё же и она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.

3) теория Фидлера

Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

Отношения между руководителем и членами коллектива.

Структура задачи.

3. Должностные полномочия.

Автор считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль руководителя остается неизменным, а так как человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, то его необходимо помещать в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят его стилю руководства. Что обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и удовлетворенности. Для определения стиль лидерства, Фидлер проводил опрос для выяснения портрета менеджера, чьи личные качества были бы наименее предпочтительны для работников определенной группы (НПК - наименее предпочитаемый коллега).

Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК, строят отношения с подчиненными на личностной основе и взаимопомощи, низкий - сосредотачивается на задаче и сосредотачиваются на производстве. Исходя из того, что отношения в коллективе могут быть плохими или хорошими, задача сконструирована или нет, а должностная власть большая или малая, Фидлер предлагает восемь потенциальных стилей руководства. Подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства - независящий от обстоятельств.

Таким образом, лидерство в организации тесно связано с мотивированием труда, что видно из теорий мотивации, которые здесь рассматриваются уже в несколько ином свете со стороны лидера-руководителя. Эволюция подходов шла от простых к сложным, от определения качеств и стилей лидера до рассмотрения ситуаций в которых приходится находится лидеру.

ГЛАВА 2. Роль лидерства в принятии управленческих решений

2.1. Теоретические аспекты принятия решений руководителем

Результатом работы менеджера является управленческое реше­ние, хотя это и не является только его прерогативой. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всег­да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от­ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен­ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менед­жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то­же своего рода проблемой – проблемой выбора, совершить который не всегда легко.

Решение – это выбор одной из альтернатив, которые имеются для разрешения некой проблемы.

В свою очередь, проблема – это ситуация, представляющая со­бой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Принятие неэффективных решений зачастую происходит из-за отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения – сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного, наиболее выгодного результата.

Бен Хайэрс в своей книге "Филосо­фия принятия профессионального решения" предлагает следующий алгоритм действий для рационализации принятия решений:

1. Правильная формулировка вопроса . Где менеджеру нужно убедиться в том, что во-первых, не слишком упрощен вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение; во-вторых, чтобы краткосрочное соображение доминирова­ло над среднесрочными и долгосрочными; в-третьих, что эта проблема обдумана всесторонне и глубоко

Выбор альтернатив . Здесь необходимо выдвигать как можно больше идей. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эф­фективного решения. В ходе данного этапа, принимающий решение, вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Дальнейший анализ альтернатив позволяет сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Последствия . Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что нельзя предвидеть все, что случится. Однако нужно максимально реалистично просчитывать последствия возможных альтернатив. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.

Решение . Опыт, воображение и разум – все играет роль в принятии реше­ний. Опыт дает нам образцы и прецеденты. Воображение – возможность выбо­ра, и возможность предвидеть последствия.

Последующие мероприятия . Нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: “мозговая атака”: метод выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он помогает сделать поиск альтернатив более творческим: мотивация на поиск; предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на последующих этапах должны сравниваться друг с другом для оценки последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные измерители.

Привлечение прошлого опыта является, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и достаточно сильно верят в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки, время затрачиваемое на принятие решений. Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем считается, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что может произойти. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание денежную сторону эксперимента. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как в будущем ситуация не обязательно будет копировать ситуацию в настоящем.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.

2.2. Концепции принятия решений руководителем

На эффективность принятия управленческих решений в первую очередь влияют лидерские качества руководителя. Без умения подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей, ни одно принятое управленческое решение не достигнет своей цели.

Категории поведения руководителя Гарри Юкла . Он разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий. И все это делается с целью выведения процесса управления на качественно новый уровень:

Акцент на производство . Включая все мероприятия по увеличения производительности и эффективности производственного процесса.

Чуткость , внимательность . Менеджер должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.

Воодушевление . Способность лидера стимулировать энтузиазм.

Похвала и признание . Руководитель выражает признательность, уверенность в сохранении подобного отношения к работе в дальнейшем.

Вознаграждение за деятельность на благо фирмы. Признательность в виде денежной премии, повышение в должности и так далее.

Участие в принятии решений . Руководитель консультируется с подчиненными по важным вопросам ведения о дел в компании.

Передача полномочий . Руководитель передает часть своих функций и ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее рационально подойти к выполнению порученных им работ.

Разъяснение ролей . Менеджер доводит до подчиненных их обязанности и степень ответственности,.

Постановка целей . Уделяет внимание каждому из выполняемых поручений, объясняет общую задачу.

Обучение . Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.

Распространение информации . Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме

Решение проблем . Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем.

Планирование . Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей.

Координация действий . Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации.

Облегчение работы . Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами.

Привлечение консультантов . Менеджер поддерживает связи со специалистами различных областей, прибегает к их помощи, совету, консультации.

Налаживание благоприятного климата в коллективе. Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи.

Управление конфликтами . Для этого он может проводить определенную профилактическую работу.

Дисциплина и критика . Ситуация, когда необходимо восстановить дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд.

Таким образом, работа Юкла позволяет проследить сильное влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы организации в целом.

2) Человеческий фактор в теории командных ролей Белбина . В современных условиях практикуется командное принятие решений, т.е. полно используют человеческий фактор. Каждому менеджеру команды присуща какая-то роль. Особо выделяются три тесно взаимосвязанные группы: роли, связанные с межличностными отношениями и взаимодействием между работниками организации, информационная, и связанные с принятием решений. Часто приходится менять и сочетать роли. Существует интересный подход к использованию ролей в управлении и принятии эффективных решений. [ Мильнер Б.З., «Теория организации»: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2004г., 132 с.]

Хорошо известно, что состав руководства и подход к управлению организацией напрямую влияет на ее успех. Главное – правильно определить роль каждого члена команды. Сама теория построена на том, что любая, даже самая маленькая организация, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет свою роль. В этой теории таких ролей девять..

Каждому менеджеру присуща своя роль, при этом учитывается, что роль имеет преимущества и недостатки. Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от решаемой проблемы и конкретной ситуации.

По теории Белбина, существуют три категории ролей в команде:

Люди действий: шейпер, реализатор, педант;

Социально-направленные: координатор, исследователь ресурсов, душа команды;

Интеллектуальные роли: генератор идей, аналити-стратег, специалист.

Роли дополняются конкретным содержанием в зависимости от организационной среды, в которой работают люди. Для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы.

Как только определились с ролями, нужно тщательно подобрать хорошую команду. В этом вопросе очень важно понять различие между командой и группой:

команда имеет ограниченный размер, оптимально 4-6 человек. Четное число не случайно – оно связано с ролевыми парами. Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату;

в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию;

сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление.

Таким образом, чтобы добиться успеха в реализации решений, необходимо использовать менеджмент "новой эпохи", где доминирует не один лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.

3) Модель принятия решений руководителями по Вруму-Йеттону . Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно ей имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении.

Менеджер сам решает проблему, используя имеющуюся на данный момент информацию.

Менеджер получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решаете проблему.

Менеджер излагает проблему индивидуально тем подчиненным, которых это касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем он сам принимает решение.

Менеджер излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он сам принимаете решение

Менеджер излагает проблему группе подчиненных. Они вместе находят и оценивает альтернативы, и пытаются достичь согласия. Он не влияете на группу, чтобы она приняла “его” решение.

Критерии проблемы по модели Врума–Йеттона

Значение качества решения.

Наличие информации и опыта для принятия качественного решения.

Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная, на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

Вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высоко структурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, меняя стили.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Поэтому эффективный руководитель – это тот, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности». (Приложение 1)

Таким образом, в некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других – оказать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Но главное, что универсального стиля лидерства не существует и даже в условиях одной организации по мере смены персонала руководитель должен изменять свой подход.

ГЛАВА 3. Принятие управленческих решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири»

3.1. Общая характеристика ЗАО «ИПС»

Закрытое акционерное общество «Инвестиционные программы Сибири» начала свою работу на региональном рынке в 94-м году. Рекламной деятельностью, как одним из направлений начала заниматься в конце 2007.

На сегодняшний день компания «Инвестиционные программы Сибири» объединяет как квалифицированных сотрудников, опыт работы которых исчисляется десятками лет, так и молодых, перспективных специалистов, которые способны привнести новые идеи и сделать работу компании более динамичной.

Неизменно высокое качество предоставляемых услуг и гибкая ценовая политика - это главные постулаты, на которых основывается работа компании. Поэтому за относительно короткий период работы в сфере рекламы ЗАО «ИПС» приобрело надежных партнеров и постоянных клиентов.

Разработка фирменного стиля, основанная на совершенно новой концепции оптимизированных мозговых штурмов. В креативную группу при разработке фирменного стиля входят дизайнеры, журналисты, маркетологи, сейлс-менеджеры, промо-менеджеры, режиссеры культурно-массовых программ, КВНщики, все это позволяет подойти к разработке фирменного стиля профессионально и максимально креативно. В результате заказчику предоставляется несколько вариантов, возможность провести «пилотное» исследование по восприятию каждой версии фирменного стиля, разработка интерьера офиса в стиле и цветах компании.

Проведение BTL мероприятий. В которые входят все основные технологии BTL. Благодаря собственным мощностям и надежным партнерам компания готова решать комплексные задачи такие как: производство необходимых рекламных материалов, реализация всей рекламной компании в целом (BTL + ATL). Благодаря наличию собственной креативной группы готова предложить проведение как стандартных мероприятий, например дегустация или раздача листовок, так и совершенно новые индивидуально разработанные рекламные концепции.

Полиграфические услуги.

Разработка электронных презентаций.

Разработка и изготовление CD-визиток.

3.2. Порядок принятия решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири»

Порядок принятия решений в ЗАО «ИПС» осуществляется с учетом должностных полномочий сотрудников. Решения принимаются на уровне собрания акционеров, а также исполнительного директора и руководителей отделов. Далее решения передаются специалистам каждого отдела, которые действуют на основании должностных инструкций.

Решения осуществляются на основании целей и задач деятельности ЗАО «ИПС». Поэтому для обоснования решений используются методы экономического анализа и проверки на соответствие целям развития.

На основе опроса сотрудников рекламного отдела и его руководителя были выявлены 2 основные проблемы организации: руководитель поставил на первое место недостаточность наработки клиентской базы, а сотрудники – высокую текучесть кадров дизайнерского состава. Таким образом, в отделе существуют разногласия по поводу главной проблемы, поэтому стоит рассмотреть все существующие проблемы для определения их степени важности, последствий каждой из них, если они не будут решены, и возможность решить их (по десятибалльной шкале).

Таблица 1. Определение главной проблемы

Проблема	Важность проблемы	Решаемость проблемы	Серьезность нерешения проблемы	Сумма баллов
1 – Высокая текучесть кадров дизайнерского состава
2 – Отсутствие наработанной базы активных клиентов
3 – Дефицит оборотных активов
4 – Вынужденно заниженная заработная плата
6 – Задержки в выполнении заказов
7 – Недополучение денежных средств
8 – Риск ухудшения имиджа
9 – Риск потери клиентов

Таким образом, наиболее важная проблема на данный день это «Высокая текучесть кадров дизайнерского состава». Скорее всего, это частично обусловлено тем, что сотрудники, выполняющие дизайнерские работы, делают это по договору подряда и не имеют постоянного дохода. Как следствие рекламному отделу приходиться затрачивать очень много времени на осуществление поиска подходящих кандидатур на должности дизайнеров, однако нет возможности обеспечить для них достойную мотивацию, чтобы разрешить данную проблему.

Тем не менее для руководителя так же важно понимать не только важность решения или нерешения проблемы, ее перспективы, но и способы ее решения. Для этого ему необходимо знать следующие ее характеристики: степень формализации (структурирована ли проблема или слабоструктурированна), приоритетность или срочность необходимости решения, а так же масштаб проблемы (организации в целом, структурного подразделения, отдельного филиала).

Таблица 2. Классификация существующих проблем в рекламном отделе

Проблемы	Классификация
	По степени формализации	По степени важности	По масштабу проблемы
	Структурированная	Очень важная, срочная	Структурного подразделения
	Неструктурированная	Очень важная, средней срочности	Организационная
3 – Дефицит оборотных активов	Структурированная	Важная, несрочная	Организационная
	Структурированная	Важная, средней срочности	Организационная
	Структурированная	Важная, срочная	Структурного подразделения
	Неструктурированная	Важная, срочная	Структурного подразделения
7 – Недополучение денежных средств	Неструктурированная	Важная, средней срочности	Организационная
8 – Риск ухудшения имиджа	Неструктурированная	Важная, несрочная	Организационная
9 – Риск потери клиентов	Неструктурированная	Важная, несрочная	Организационная

Не менее важно руководителю понимать какая взаимосвязаны проблемы между собой, т.к. может получиться так, что при решении одной проблемы, часть оставшихся разрешиться сама собой. Для этого нужно построить таблицу, отражающую причинно-следственные характеристики существующих проблем:

Таблица 3. Причинно-следственная зависимость

	ПРОБЛЕМА	СЛЕДСТВИЕ
	1 – Высокая текучесть кадров дизайнерского состава
	2 – Отсутствие наработанной базы активных клиентов
	3 – Дефицит оборотных активов
	4 – Вынужденно заниженная заработная плата
	6 – Задержки в выполнении заказов
	7 – Недополучение денежных средств
	8 – Риск ухудшения имиджа
	9 – Риск потери клиентов

Таким образом, структурная схема главной проблемы будет выглядеть так:

Симптом Причина Следствие

Целевая ориентация решения данной проблемы будет определяться руководителем рекламного отдела, который в главную очередь фокусируется на качестве оказываемых услуг. Таким образом, целью решения данной проблемы является снижение текучести кадров дизайнерского состава.

В ходе собеседования с персоналом и руководителем рекламного отдела, в качестве решения существующей проблемы, были выдвинуты следующие альтернативы:

Оформить внештатных дизайнеров, как отдельный отдел, входящий в рекламный.

Увеличить количество привлекаемых дизайнеров за счет студентов-дизайнеров, на подработку и прохождение практики.

Однако по рассматриваемым альтернативным решениям были выявлены следующие ограничения:

По первой альтернативе:

недостаточная финансовая независимость отдела;

нехватка средств на расширение;

По второй альтернативе:

недостаточность денежных средств;

усложнение процесса найма новых, возможно временных, дизайнеров.

По третьей альтернативе:

незнание возможностей и потенциала студентов на начальном уровне;

слабая заинтересованность и прикрепленность студентов-практикантов к рекламному отделу.

Из-за недостаточности компетенции при принятии решений о создании нового отдела первая альтернатива не возможна к осуществлению. По оставшимся альтернативным решениям можно выделить следующие качественные и количественные критерии:

Таблица 4.Оценочные критерии

	Критерий	Удельный вес критерия
	Скорость получения эффекта
	Изменение уровня контролируемости дизайнерской деятельности

И в соответствии с полученными критериями была произведена оценка альтернатив.

Таблица 5. оценка альтернатив

	Критерий	2 альтернатива		3 альтернатива Увеличить количество привлекаемых дизайнеров за счет студентов-дизайнеров, на подработку и прохождение практики
	Скорость получения эффекта		5*0,4 = 2,0		3*0,4 = 1,2
	Затраты на реализацию решения		2*0,35 = 0,7		1,4*0,35 = 1,4
	Необходимость привлечения дополнительных ресурсов для реализации решения		3*0,2 = 0,6		3*0,2 = 0,6
			4*0,05 = 0,2		2*0,05 = 0,1

Таким образом, по проведенной оценке из существующих альтернатив лучше выбрать альтернативу №2 «Оформление дизайнеров, как сотрудников рекламного отдела». Руководителем отдела так же было принято решение провести подобную процедуру выявления и оценки альтернатив и по другим ключевым проблемам, таким как «Отсутствие наработанной базы активных клиентов» и «Недополучение денежных средств», что в первую очередь обусловлено тем, что это внешние проблемы, а так же «Снижение мотивации персонала рекламного отдела», так как она тесно связана с большой текучестью кадров дизайнерского состава.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство – это многостороннее социальное явление, обязательный элемент современной системы управления и ее «пусковой механизм», феномен которого проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели.

Зачастую лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. В таком случае, как наиболее характерные черты эффективного лидера, можно выделить:

доверие сотрудников;

способность видеть ситуацию в целом;

способность к коммуникациям;

гибкость при принятии решений и т.д.

Лидерство в организации тесно связано с мотивированием труда, что видно из теорий мотивации, которые здесь рассматриваются уже в несколько ином свете со стороны лидера-руководителя. Эволюция подходов шла от простых к сложным, от определения качеств и стилей лидера до рассмотрения ситуаций в которых приходится находится лидеру.

В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других – оказать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Но главное, что универсального стиля лидерства не существует и даже в условиях одной организации по мере смены персонала руководитель должен изменять свой подход.

Проанализировав данную компанию, выявлены 2 основные проблемы организации: руководитель поставил на первое место недостаточность наработки клиентской базы, а сотрудники – высокую текучесть кадров дизайнерского состава.

По проведенной оценке из существующих альтернатив лучше выбрать альтернативу №2 «Оформление дизайнеров, как сотрудников рекламного отдела». Руководителем отдела так же было принято решение провести подобную процедуру выявления и оценки альтернатив и по другим ключевым проблемам, таким как «Отсутствие наработанной базы активных клиентов» и «Недополучение денежных средств»

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

Беляцкий Н. «Менеджмент. Основы лидерства» // серия «Экономическое образование», изд. Новое знание, 2004 г., 250 с.

Друкер П. Эффективное управление / Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000.

Евланов Л.Г., «Теория и практика принятия решений». М.: «Экономика», 1998г., 110 с.

Краснов А.В.,«Четыре составляющие менеджмента.Библиотека финансового менеджмента»,М.,2001г., 96с.

Кричевский Р. Л. "Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе","Дело", 1998, с.9

Литвак Б.Г., «Управленческие решения», М.: ЭКМОС, 1998 г., 92-94 с.]

Лобанов В. США: Модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления. N1, 2000.

Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять. М., 2001 , c.185

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2002.

Мильнер Б.З., «Теория организации»: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2004 г., 132 с.

Сенге П. Как научиться изменяться. Интервью с Аланом Вебером // Искусство управления, март 2000.

Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации // Хрестоматия Управление Обучением. The Open University. МИМ "ЛИНК", 2000.

Лейман Я.А. "Управление по результатам" / под. ред. Лейманна Я.А., М.:Прогресс, 2005 г., 87 с.

Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он.//Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 2003.

Сиднев С., «Принятие решений в условиях неопределенности».// Бизнес-информ., М., 2005 г., № 15.,28с

Евгафова Е.. Почему женщины не хотят быть на самом верху // http://www.rb.ru/comments/leadership/2007/12/04/181245.html#commfrm

Залезник А.. Лидерство и менеджмент в компании // http://psyfactor.org/lib/lider5.htm

Ованесов А., Идрисов А.. Стратегический менеджмент поможет захватить лидерство в конкурентной борьбе. http://www.aup.ru/articles/management/4.htm

Основы лидерства. Лидерство. Психология лидерства. Лидерская эффективность. Корпоративное лидерство и руководство. Гендер и лидерство. http://psyfactor.org/lib/lider2.htm

Туник А. «Лидерство и лидеры в организации: о чем говорят теория и практика» // ""Персонал-Микс"" , 2007 http://www.hrm.ru/db/hrm/4F27462346DACE4AC3256F390028A33D/category.html

Успешный руководитель:что он собой представляет? // http://psyfactor.org/lider4.htm

Эффективность общения американских топ-менеджеров со своими сотрудниками растет // http://www.hrm.ru/db/hrm/31137C5128B4F497C325709E00318FEA/category.html

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1. Модель принятия решений руководителем Врума-йеттона
Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?	Располагает ли достаточной информацией менеджер, чтобы принять качественное решение?	Структурирована ли проблема?	Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективности?Проблема лидерства и навыки эффективностиКурсовая работа >> Психология По дисциплине «Корпоративная психология» Тема «Проблема лидерства и навыки эффективности» Выполнила студентка дневного... такие словосочетания как лидер, лидерство , теория лидерства , личностные качества лидерства и прочее. Употребляю их... Лидерство и руководство в группах Реферат >> Психология ... (будь то организация, политическое объединение). Проблема лидерства исторически наиболее выпукло проявляется в таких... труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства . Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного...

ВВЕДЕНИЕ.ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ ЛИДЕРСТВА.АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА.СООТНОШЕНИЕ И ВЗАИМОСВЯЗЬ ЛИДЕРСТВА И УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ.РОЛЬ И ЗАДАЧИ ЛИДЕРОВ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Важной фигурой в жизнедеятельности любой организации и в управлении ею является лидер.

Понятие «лидер» - от англ. to lead (вести), a leader (ведущий) - в литературе определяется как «авторитетный член организации или малой группы, личностное влияние которого позволяет ему играть главную роль в социальных процессах, ситуациях».

Интерес к лидерству и попытки осмыслить этот сложный и важный социальный феномен восходят к глубокой древности. Значительный вклад в исследование политического лидерства внесли многие выдающиеся деятели науки и политики.

В России проблема лидерства всегда являлась одной из самых актуальных проблем. Однако в 90-е годы ХХ века, в связи с коренными преобразованиями в политической, экономической и социальной жизни страны, проблема социального лидерства приобрела особую актуальность. Вот почему социальное лидерство, являясь актуальной научной и практической проблемой в современной российской науке управления, выдвигается в число ее приоритетных тем и заслуживает специального изучения.

В последние годы появилось большое количество исследований, посвященных политическому лидерству. В работах М.А. Василика, А.С. Панарина, Д.П. Зеркина и многих других рассмотрены теоретические аспекты данной проблемы, обобщены основные теории политического лидерства. Работы Г.П. Зинченко, Н.С. Слепцова, В.В. Смолякова, С.Е. Гржейщак и других посвящены выявлению особенностей российского регионального политического лидерства в современных условиях.

Однако необходимо признать, что проблема взаимосвязи лидерства и управления предприятием (организацией) в литературе освещена недостаточно. Эта проблема затронута в работах О.С. Виханского, А.И. Наумова, З.П. Румянцевой и некоторых других.

Целью курсовой работы являлось раскрытие проблемы лидерства в управлении современной организации.

Для раскрытия поставленной цели в курсовой работе были решены следующие задачи:

1.Рассмотрено общее понятие лидерства.

.Проведен анализ основных теорий лидерства.

.Определены соотношение и взаимосвязь лидерства и управления в организации.

.Раскрыты роль и задачи лидеров в современных организациях.

Курсовая работа состоит из введения, 4 параграфов, заключения и списка использованной литературы.

1. ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ ЛИДЕРСТВА

Лидерство - многоаспектное социальное явление. Феномен лидерства проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели. Так как люди, будучи существами социальными, существуют в группах и именно через группу, групповое взаимодействие могут осуществлять свои замыслы, лидерство охватывает практически все сферы социально-значимой деятельности людей: оно проявляется в экономической и политической деятельности, в сфере досуга и развлечений, отправления религиозных культов и образования, в спорте и активности уличных банд и т.д.

Большая часть исследований лидерства, проводимых в нашей стране, посвящена политическому лидерству. Это и понятно: с развитием элементов демократии, гласности в конце 80-х годов ХХ века политический лидер, митинговый трибун, обожаемый толпой приверженцев, становится все более заметной фигурой и, в конце концов, получает формальную политическую власть. Однако существенно меньше работ посвящено организационному лидерству и его важнейшей составляющей части - лидерству в управлении. Если политический лидер общается со своими последователями вне рамок формальной организаций, то организационный лидер действует в организации и воздействует на членов организации.

Ключевой фигурой формальной организации является лидер или администратор. Его роль и значение в современном обществе трудно переоценить: в развитых странах тратятся огромные ресурсы для подготовки профессиональных менеджеров-администраторов. Эта задача особенно остро стоит перед Россией, имеющей весьма ограниченный опыт подготовки управленческих работников, обладающих навыками руководства в условиях рыночной экономики. Решение ее во многом зависит от выработки правильных, адекватных представлений о том, какими качествами должен обладать руководитель, работающий в современных условиях. То, что руководитель, управляющий поведением других людей должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения.

Трудно дать общее определение лидерства, с которым согласились бы все исследователи. Это объясняется тем, что феномен лидерства, отношения лидерства проявляются всегда и везде, где группе людей приходится решать какие-то проблемы, затрагивающие интересы всех или большинства членов группы. Наиболее заметными лидерские отношения делаются в том случае, когда перед группой стоит задача распределения ресурсов. Такое широкое понимание лидерства, которое будет затрагивать все сферы общественной жизни (политика, экономика, культура, наука и т.д.), также микро- и макроуровни взаимодействия людей (от взаимоотношений в малых группах до управления государством и международными делами), охватывать формальные и неформальные организации, не позволяет дать четкое и однозначное определение понятия лидерства. Другая трудность состоит в том, что различные подходы выделяют ту или иную сторону достаточно сложного комплекса отношений, в которые вступают лидер и ведомые.

Рассмотрим ряд определений лидерства для выяснения тех его общих признаков, которые разные авторы вкладывают в это понятие.

Известные российские специалисты в области теории менеджмента О.С. Виханский и А.И. Наумов дают следующее определение: «Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей». Из данного определения становится ясно, что речь идет об организационном лидерстве, и в этом контексте справедливым представляется утверждение авторов, что «синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер».

Н.П. Пищулин, В.Ф. Ковалевский, В.М. Анисимов, говоря о теориях лидерства, определяют их предмет как исследование одного из механизмов групповой интеграции, «объединяющий действия группы вокруг индивида или определенной части группы, которые играют роль руководителя».

Н.И. Ильин, И.Г. Лукманова, А.Н. Немчин и др. определяют лидерство как «способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей», в то же время, вводя следующее терминологическое различение понятий «лидер» и «руководитель»: понятие лидерства относится к характеристике психологических отношений, возникающих в группе «по вертикали», то есть с точки зрения доминирования и подчинения, в то время как понятие руководства «относится к организации всей деятельности группы, к процессу управления ею». Такое терминологическое различение вряд ли следует признать существенным, так как усилия лидера по направлению деятельности группы «на достижение целей» предполагает использование всех имеющихся у лидера (руководителя) средств для воздействия на последователей (подчиненных). Другое дело, что эффективные лидеры не всегда являются и эффективными управляющими; не трудно себе представить ситуацию, когда лидер объединяет, воодушевляет, мотивирует подчиненных на достижение не адекватно или просто ошибочно выбранной им самим цели. В этом случае эффективное лидерство будет сочетаться с неэффективным руководством: «если цели деятельности определены нечетко или руководитель плохо себе их представляет, то предпосылки для эффективной работы руководителя отсутствуют».

Близкие по смыслу определения лидерства дают и зарубежные исследователи.

Приведенные определения имеют три общих компонента. Во-первых, каждое из них указывает на то, что лидер должен иметь последователей. Никто не может быть лидером без людей, которых ведут. Во-вторых, определения предполагают, что менеджер имеет большее влияние на подчиненных, чем они на него. В-третьих, лидерство предполагает воздействие на последователей для достижения ими общих групповых целей.

Таким образом, лидерство включает процесс социального воздействия, в котором личность управляет членами группы для достижения целей. Многие исследования используют подобное понимание как рабочую дефиницию лидерства. Акцент на «группе» является общим для теории лидерства и исследований в этой области, который ассоциирует образ лидера с небольшим кругом последователей. В этой связи, многие исследователи изучали деятельность руководителей в сфере промышленности и их влияние на проведение подчиненных. Это уровень анализа относится к микроуровню организационного поведения и исследований лидерства. Организация как целое в этом случае не включается в сферу исследовательских интересов.

Другой общей чертой приведенных определений является жесткое разграничение функций лидера и последователей (подчиненных) в групповом поведении, что подчеркивает значение внутригрупповой дифференциации. При этом ролевая дифференциация может проявляться различным образом.

Таким образом, лидер - это авторитетный член организации, малой группы или общества в целом, личностное влияние которого позволяет ему играть существенную роль в социальных процессах, ситуациях. Лидерство,

II. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА

Лидерство изучается учеными уже в течение многих десятилетий. Уже проведены тысячи исследований, и все равно ощущается недостаток единодушия во мнениях экспертов по поводу того, что же есть лидерство и как его анализировать.

Первые исследования пытались выявить те качества, которые отличают выдающихся, «великих» людей в истории от масс, что позволяет первым становиться лидерами. Исследователи считали, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. попытался обобщить и группировать все ранее выделенные лидерские качества. Он пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуютлидера:

·ум, или интеллектуальные способности;

·господство или преобладание над другими; 1 уверенность в себе;

·активность и энергичность;

·знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняют, почему и как человек становится лидером. Многие люди с этими качествами так и остались последователями других, выступавших лидерами.

Интересный результат был получен известным американским консультантом по управлению Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

·управление вниманием или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий), чтобы это было привлекательным для последователей;

·управление значением или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

·управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

·управление собой или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, или эмоциональные, умственные, или интеллектуальные и личностно-деловые.

К физиологическим относятся такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, далеко не всегда дает основания стать в ней лидером,

Психологические, или эмоциональные качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению длинного списка этих качеств.

Изучение умственных, или интеллектуальных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. К этому, видимо привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения.

Личностно-деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено.

В литературе отмечается, что теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Так, в качестве основного недостатка данной теории является то, что перечень потенциально важных лидерских качеств может стать практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес особой пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке ситуационных основ лидерства.

Несмотря на все свои недостатки, подход к лидеру с позиции личных качеств все-таки имеет право на существование.

Ни один четко зафиксированный набор характерных черт и особенностей не подойдет ко всем лидерам. К тому же то, что будет эффективным лидерством в одной ситуации, может оказаться совсем неэффективным в другой. Эффективный лидер должен быть достаточно гибким для того, чтобы адаптироваться в различных ситуациях

«Синтетический» подход к лидерству получил распространение в отечественной социологии. Объединение традиционного и ситуационного подходов к изучению лидерства необходимо, ибо один лишь «ситуационизм» принижает активную роль лидера, низводя его до инструмента действий в конкретной ситуации. Это направление по своей сути ведет к фатализму, принижает самостоятельность личности лидера, обрекает его на пассивность. Сама ситуация рассматривается как сумма психических состояний группы и прежде всего ее ожиданий. В соответствии с этим возникает и стремление лидера удовлетворить эти ожидания даже ценой отказа от своих программных заявлений.

Социологический анализ лидерства берет за основу выявление содержания, характера деятельности лидера и используемого им стиля. В соответствии с этим можно выделить несколько типов лидеров:

Теория авторитарного и демократического лидера, разработанная немецким философом и социологом Адорно, получила признание и широкое распространение в 50-70-х гг. ХХ века. Согласно его взглядам, авторитарные личности - это сторонники стильного, волевого лидерства, отличающиеся ярко выраженной твердостью характера, стереотипным мышлением и непримиримостью к инакомыслию. Если они становятся лидерами, то требуют беспрекословного себе подчинения.

Именно таких по преимуществу лидеров порождала административно-командная система. Противоположность авторитарной личности «демократическая» личность (иначе эквалитарная).

в) по характеру деятельности: лидеры «универсальные», постоянно проявляющие свои лидерские качества, и «ситуативные», т.е. способные быть лидерами лишь в определенных ситуациях. С укреплением демократических начал в обществе расширяется круг лидеров как «универсальных», так и ситуативных», тогда как при авторитарных режимах преимущественное распространение получают «ситуативные» лидеры.

Окружающие воспринимают лидера по четырем моделям:

. «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной организации. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему приятное и неприятное.

. «Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей организации как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

. «Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем высших норм морали. Лидер разделяет с организацией ее социальные ценности и готов их отстаивать.

. «Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного организацией курса развития.

Люди хотят, чтобы их лидер не был только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс достижения целей организации, а прежде всего руководителем «с человеческим липом», обладающим всей гаммой психических добрых чувств и качеств.

Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам:

б) по каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).

В реальной жизни все это выливается в добровольное признание исключительности лидера, что характеризуется в следовании за ним, копировании его действий и в целом его поведения.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через различные ситуационные переменные. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией.

Современные синтетические концепции лидерства пытаются объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов.

В основе зарубежных теорий лидерства в настоящее время лежит психологический подход. В России же получил распространение социологический анализ лидерства, который исходит из существования в обществе сложного взаимодействия субъективных и объективных факторов, неравнозначных по силе своего влияния, лидер формируется в системе конкретных социальных условий, не изолированно, а в тесной зависимости от их развития.

III. СООТНОШЕНИЕ И ВЗАИМОСВЯЗЬ ЛИДЕРСТВА И УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Лидерство - это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям (табл. 1). Эффективный руководитель не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Таблица 1 Отличие руководителя от лидера

РуководительЛидерАдминистраторИнноваторПоручаетВдохновляетРаботает по целям другихРаботает по своим целямПлан - основа действийВидение - основа действийПолагается на системуПолагается на людейИспользует доводыИспользует эмоцииКонтролируетДоверяетПоддерживает движениеДает импульс движениюПрофессионаленЭнтузиастПринимает решенияПревращает решения в реальностьДелает дело правильноДелает правильное делоУважаемОбожаем

Руководитель - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Руководители склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что руководители видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Несмотря на явные различия руководства и лидерства, они имеют немало общего. Р.Л. Кричевский выделяет следующие три общие черты:

1.Руководитель и лидер выполняют роль координаторов, организаторов членов социальной группы;

2.И руководитель, и лидер осуществляют социальное влияние в коллективе, только разными средствами;

3.И руководитель, и лидер используют субординационные отношения, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором заранее не предусмотрены.

Лидер, как правило, не стремится навечно сохранить существующую систему. Лидер считает, что простота - главный принцип успеха. Он стремится научить всех сотрудников наиболее простым способам совершенствования своей деятельности.

В основе работы лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства. Очень часто он проявляет особое внимание к своим последователям, указывая им довольно высокие цели. Лидеры часто непредсказуемы, изобретательны, их нововведения достигают целей и устраняют препятствия. При снижении прибыли и низких результатах они обращаются за помощью к членам организации или группы, чтобы они предложили выход из ситуации. Лидеры обычно искренне признают свои ошибки и не боятся открыто принять необходимые меры для их исправления. Для них также имеет значение, что о них думают другие, но это их заботит меньше, чем руководителей. Тем не менее, они ценят уважение коллег. Они обладают репутацией людей с высокой этикой, с уважением относятся к работникам, ценят их, всегда защищают их интересы. В свою очередь работники очень преданы лидерам и даже могут пойти на жертвы ради них.

Лидеры всегда признают и награждают своих сотрудников за успешную работу. Лидер выступает за постоянное совершенствование человека и его деятельности.

Лидер ищет единомышленников. Лидер без команды - не лидер. Лидеры - постоянные ученики, и они должны выделяться. Лидеры просто обязаны подниматься со ступени на ступень.

Хороший руководитель должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности, возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Руководитель призван хорошо представлять условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью сохранения единства коллектива, эффективности функционирования фирмы.

лидерство личностный влияние социальный

IV. РОЛЬ И ЗАДАЧИ ЛИДЕРОВ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Лидер - существенное звено социальной организации. Как только на свет появляется какая-либо человеческая общность - в ее структуре рождается и свой лидер. По мере разрастания функций группы и расширения ее сфер деятельности, складывается иерархия лидеров.

Лидерство представляет собой процесс осуществления лидером его функций. По своей продолжительности этот процесс в зависимости от конкретных обстоятельств может быть либо краткосрочным, либо продолжительным.

В современных условиях эффективное лидерство - это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Во II половине ХХ века методы работы лучших организаций, хорошо приспосабливающихся к работе в новых условиях действительности, анализировались, обобщались и на этой основе исследователями строились рекомендации по заимствованию передового опыта и проведению изменений с целью его адаптации в других организациях.

Однако на деле обнаружилось, что некоторые организации, принятые за образец, не выдержали проверку временем. Почти одновременно с появлением в печати статей с описанием их достижений изменялись условия, и оказывалось, что их деятельность уже нельзя больше считать выдающейся. Совершенных организаций не существует, поскольку работают в них люди, которым свойственно ошибаться. Поэтому организации неизбежно совершают ошибки, дела их ухудшаются, и они терпят неудачи. Ошибки и неудачи изначально характерны для развития и обучения. Способ, которым организации реагируют на новые реалии современного мира, и уроки, извлекаемые из опыта, как раз и превращают организации в то, что называется «самообучающейся организацией». Важно не то, что делают организации, а то, как они это делают.

Согласно преобладающим в настоящее время представлениям, главным признаком самообучающейся организации является повышенная способность к адаптации.

Современные исследования позволяют следующим образом в обобщенной форме представить характеристики самообучающейся организации. Таковой может считаться организация, которая:

·поддерживает климат, поощряющий работников в их стремлении к обучению и полному раскрытию своих возможностей;

·распространяет культуру обучения на своих клиентов, поставщиков и других лиц, от которых зависит ее деятельность;

·делает стратегию в области развития человеческих ресурсов центральным вопросом своей политики;

·находится в непрерывном процессе организационных преобразований.

Цель процесса преобразований, его главная направленность - обеспечить организации возможность поиска новых идей (как внутри, так и вне ее), задач и возможностей для обучения, чтобы использовать вытекающее из этого преимущество с точки зрения все более обостряющейся конкуренции в нашем мире.

В обучающейся организации роль лидера кардинально отличается от роли харизматического вождя, принимающего решения. Новый лидер - это проектировщик, учитель, слуга. Новые роли лидера требуют от него новых качеств: умения сформировать «разделяемое видение» (образ будущего, воспринятый остальными), способность выявить и опровергнуть ложные господствующие постулаты, умения научить людей системному подходу в обучении. Таким образом, лидеры в самообучающихся организациях ответственны за создание таких условий, при которых сотрудники непрерывно развивают свои способности, чтобы самим творить свое будущее, т. е. лидеры ответственны за обучение.

Лидерство в самообучающихся организациях начинается с воплощения принципа творческого напряжения. Творческое напряжение возникает из осознания того, к чему мы стремимся, из нашего видения и честной оценки сегодняшней реальности. Разрыв между образом будущего и реальностью и создает творческое напряжение.

Энергия, рождаемая творческим напряжением, может найти выход либо в попытке приблизить реальность до уровня видения, либо в отказе от видения и в примирении с реальностью. Обучающиеся индивидуумы, группы и организации должны учиться тому, как использовать генерируемую творческим напряжением энергию для движения от реальности к видению.

Без видения не может быть творческого напряжения. Творческое напряжение не может быть порождено одной только реальностью. С помощью одного только анализа невозможно сформировать видение. Многие люди, во всех отношениях вполне достойные роли лидера, терпят неудачу только потому, что пытаются подменить видение анализом. Они верят в то, что как только люди осознают реальность, они тут же обретут мотивацию к изменениям. При этом претенденты на роль лидера испытывают разочарование, когда обнаруживают, что люди сопротивляются изменениям реальности, которые затрагивают их лично или их организации. Такие лидеры не в состоянии понять, что естественная энергия для изменения реальности возникает только тогда, когда люди обретают образ будущего, которое представляется им более важным, чем настоящее. Разумеется, творческое напряжение не появляется при наличии одного только видения будущего без правдивой картины реальности. Видение без понимания реальности способствует, скорее, цинизму, чем творчеству. Принцип творческого напряжения учит: точная картина реальности столь же важна, сколь и манящая картина желанного будущего.

Лидерство как реализация принципа творческого напряжения не сводится к решению проблем. При решении проблем энергия, необходимая для изменений, порождается желанием избежать нежелательных воздействий реальности. В случае творческого напряжения энергия, направленная на перемены, возникает при сопоставлении нашего видения, т.е. того, что мы хотим создать, с реальностью. Эти два подхода, различие между которыми может показаться незначительным, приводят к существенно различающимся последствиям. Многие люди и организации получают мотивацию к изменениям только тогда, когда возникающие перед ними проблемы приобретают угрожающий характер, что побуждает их к активности. Некоторое время фактор угрозы работает, но процесс изменений тормозится, как только инициировавшие его проблемы теряют остроту. При подходе, базирующемся на решении проблем, наличествует только внешняя мотивация. Когда перемены порождены творческим напряжением, имеет место мотивация внутренняя.

П. Сенге предлагает выделить еще две роли лидера в самообучающейся организации: лидер в качестве учителя и лидер в качестве слуги.

Принятие лидером на себя роли учителя не означает, что он встает в позу авторитарного эксперта, навязывающего людям «правильные» взгляды на вещи. Задача лидера-учителя заключается в том, чтобы помочь каждому сотруднику организации, в том числе и самому себе, обрести более глубокое понимание текущего положения дел. Это согласуется с широко распространенным сейчас представлением о лидере как о наставнике, проводнике, помощнике. В самообучающихся организациях роль лидера как учителя получает дальнейшее развитие, выраженное в явно проявляемом интересе к ментальным моделям членов организации и во внедрении в мышление людей системного подхода.

Большинство современных лидеров фокусирует свое внимание на событиях и тенденциях, и под их влиянием то же делают и их организации. Именно поэтому современные организации в большинстве своем - реактивны (непосредственно реагируют на события), в лучшем смысле - адаптивны (реагируют на тенденции) и весьма редко - созидательны. С другой стороны, в обучающихся организациях лидеры уделяют внимание всем трем уровням познания реальности, но акцент делают на системные структуры. К тому же, личным примером они обучают всех сотрудников своих организаций.

«Слуга» - это наиболее деликатная роль лидера. Выполнение ее, в отличие от ролей проектировщика и учителя, почти полностью зависит от предрасположенности к ней человека, претендующего на лидерство. В то же время выполнение этой роли лидером совершенно необходимо для обучающей организации.

Служение лидера имеет двоякий смысл - это служение людям, которыми он руководит, и служение высшей цели, или миссии, руководимой им организации. Служение людям проистекает из ясного осознания лидером того огромного влияния, которое он оказывает на жизнь других людей. От неумелого руководства люди могут страдать материально и духовно. Работники в самообучающейся организации наиболее уязвимы в этом смысле из-за своей особой приверженности к организации и чувства собственника. Осознание этого развивает в лидере чувство ответственности за других. Служение второго рода проистекает из осознания лидером его личной ответственности за реализацию высших целей организации. Заложенный в людях импульс к обучению проявляется только тогда, когда они считают свое дело достойным полной отдачи.

Задачи лидера в самообучающихся организациях требуют постоянного совершенствования управленческого мастерства и развития новых навыков, применимых к новому типу организации. Навыки, в отличие от лидерских качеств, являются частью управленческих технологий, обеспечивающих эффективное управление организацией. Как и всякая другая технология, лидерские навыки можно освоить путем обучения и усовершенствовать в ходе постоянной практики. Однако, при этом надо иметь в виду, что новые управленческие технологии начинают давать ожидаемые результаты только в том случае, когда все или большая часть руководителей (от топ-уровня до оперативных управляющих) ими овладели. Иначе новаторские методы, усвоенные отдельными руководителями, будут «заболочены» окружающей организационной рутиной.

На наш взгляд, наиболее удачно выделил такие новые навыки П. Сенге. Он считает, что новый лидер должен обладать навыками в реализации следующих трех основных направлений своей деятельности: формировании общего видения будущего; выявлении и критическом осмыслении ментальных моделей; развитии (выявлении) в людях системного мышления. Рассмотрим более подробно содержание этих понятий.

Формирование общего видения будущего. Навыки, необходимые лидеру для формирования общего, разделяемого членами организации видения будущего, предполагают расширение кругозора каждого сотрудника; общение и поиск поддержки; соединение внешних и внутренних мотивов; различение позитивного и негативного видения будущего.

Расширение кругозора каждого сотрудника должно исходить из того факта, что общее видение будущего складывается из видений отдельных людей. Неверно, что каждый человек думает только о собственных интересах. В действительности люди озабочены проблемами своей семьи, своей организации и даже мировыми проблемами. Другое дело, что способности к проявлению этой озабоченности у всех людей разные.

Общение и поиск поддержки предполагает, что лидеры должны быть готовы постоянно делиться своим видением будущего с работниками организации, искать у них поддержки, а не превращаться в монопольного обладателя официальной точки зрения.

Соединение внешних и внутренних мотивов организационного поведения преодолевает устойчивый стереотип, свойственный многим лидерам организации, согласно которому мотивация должна быть направлена на поддержание внешних мотивов поведения. Однако цели, продиктованные исключительно внешними мотивами, зачастую неперспективны. Например, цель, которая сводится к победе над конкурентом, после ее достижения легко может трансформироваться в стремление удержать завоеванные позиции. И наоборот, цели, продиктованные внутренними мотивами, например создание нового продукта, поднятие качества выпускаемого продукта на более высокий уровень или повышение стандартов обслуживания клиентов, после их достижения открывают новые возможности для творчества и новаторства. Образ будущего должен формироваться под совместным влиянием внешних и внутренних мотивов. Формирование видения будущего исключительно из соображений конкурентной борьбы в конечном счете ослабляют организацию.

Различение позитивного и негативного видения будущего обусловлено тем, что многие организации мобилизуются лишь тогда, когда под угрозой оказывается их выживание. Нечто подобное происходит и в общественной жизни.

Выявление и проверка ментальных моделей. Много хороших идей, возникающих в организациях, остаются нереализованными на практике. Одна из причин состоит в том, что новые взгляды и инициативы зачастую противоречат укоренившимся стереотипам мышления или ментальным моделям. Задача лидера - бросить вызов устаревшим представлениям, так чтобы не было сопротивления со стороны их носителей, - требует навыков, которыми обладают немногие современные руководители.Выявление и проверка ментальных моделей, предполагает овладение лидерами следующими навыками: обнаружение скачков абстракции, достижение баланса мнений, осознание различий между декларируемыми и применяемыми на практике взглядами, выявление и разрушение защитных механизмов.

Системное мышление. П. Сенге понимает под системным мышлением умение лидеров отвлечься от переходящих событий и сосредоточить внимание на основных тенденциях и движущих силах перемен. Однако делают это они, как правило, совершенно интуитивно, вследствие чего часто не в состоянии объяснить другим ход своих мыслей и расстраиваются из-за того, что другие люди не могут видеть мир таким, каким видят его они.

Одно из самых значительных достижений современной науки о менеджменте - это соединение исследований системного мышления менеджеров с практическими приложениями. Эта область науки предъявляет определенные требования к навыкам и умениям будущих лидеров. Навыки системного мышления могут быть обобщены следующим образом: видение взаимосвязей и целостное видение процессов; отказ от обвинений; различение сложности деталей и сложность динамики; поиск «мощного» рычага; отказ от простых решений.

Рассмотренные нами идеи относительно характеристики задач, навыков и управленческих качеств лидеров самообучающихся организаций дают лишь общий взгляд на обширное поле новых задач лидеров в современных условиях. Применение их на практике - дело не простое, и успех его определяется скрупулезностью и тщательностью сбора информации относительно положения дел в организации и течении внутриорганизационных процессов. Только на этой основе могут быть созданы альтернативные модели, позволяющие создать план радикальных организационных преобразований, ведущих к построению самообучающихся организаций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидер - это авторитетный член организации, малой группы или общества в целом, личностное влияние которого позволяет ему играть существенную роль в социальных процессах, ситуациях. Лидерство является одним из механизмов интеграции групповой деятельности. Лидерство,как и власть, есть влияние на других людей. Но оно имеет три особенности: во-первых, влияние должно быть постоянным; во-вторых, воздействие лидера должно осуществляться на всю группу, организацию, общество; в-третьих, лидера отличает явный приоритет во влиянии.

Лидерство изучается учеными в течение многих десятилетий.

Первые исследования лидерства пытались выявить те качества, которые отличают выдающихся, «великих» людей в истории от масс, что позволяет первым становиться лидерами. Исследователи считали, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через различные ситуационные переменные. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией.

Современные синтетические концепции лидерства пытаются объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов.

В основе зарубежных теорий лидерства в настоящее время лежит психологический подход. В России же получил распространение социологический анализ лидерства, который исходит из существования в обществе сложного взаимодействия субъективных и объективных факторов, неравнозначных по силе своего влияния, лидер формируется в системе конкретных социальных условий, не изолированно, а в тесной зависимости от их развития.

Различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям. Эффективный руководитель не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант также встречается в реальной жизни.

В современных условиях развитие получил новый тип организации - самообучающейся. В таких меняющихся условиях лидеру уже недостаточно принимать нужные решения и вдохновлять подчиненных. Он должен проектировать и создавать самообучающиеся организации, распознавать и использовать системные связи. Новые роли лидера требуют от него новых качеств: умения сформировать образ будущего, понятный и воспринимаемый его последователями, способность выявить и опровергнуть устаревшие постулаты, умения научить людей системному подходу в мышлении. Следовательно, лидеры в самообучающихся организациях ответственны за создание таких условий, при которых сотрудники непрерывно развивают свои способности, чтобы самим творить свое будущее.

Новая функция лидера в организации состоит в построении эффективной организационной культуры. Указанная функция является важнейшей составляющей проектирования организаций. Проектирование и строительство организаций, или, как иногда говорят, «социальная архитектура» - это невидимая деятельность. Тот, кто стремится к лидерству из жажды власти, славы или просто желания быть в центре событий, найдет мало привлекательного в тихой и незаметной работе лидера-проектировщика.

Другая важная функция современного лидера состоит в разработке политики, стратегии и структуры организации, которые позволяют воплотить идеи в конкретные решения.

Традиционный взгляд, согласно которому выработка политики и ее реализация являются функцией небольшой группы руководителей высшего уровня, ставится под сомнение. Динамичный характер современного бизнеса требует подключения к определению политики и руководителей среднего звена. Эти новые требования к лидерам-руководителям, которые выдвигаются изменениями среды, инициируют новые научные проблемы и в изучении лидерства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. - 512с.

.Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2001. - 283с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2000. - 528с.

.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2002. - 296с.

.Гарашов Г.Т. Организационно-управленческие функции профсоюзов и роль профсоюзного лидера в их осуществлении. М.: Академия труда и социальных отношений, 1998. - 24с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000. - 501с.

.Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, ЗАО «Принт-Ателье», 1999. - 216с.

.Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 1995. - 276с.

.Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. - 296с.

.Ильин Н.И., Лукманова И.Г., Немчин А.Н. и др. Управление проектами. /Под общ. ред. В.Д. Шапиро. М.: Дело, 1996. - 566с.

.Кишкель Е.Н. Управленческая психология. М.: Высшая школа, 2002. - 270с.

.Лидерство. Руководство. Предпринимательство: Сборник. М., 1998. -122с.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. /Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М, 2001. - 312с.

.Пищулин Н.П., Ковалевский В.Ф., Анисимов В.М. Кадры - персонал. М.: ИНФРА-М, 1999. -488с.

.Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2001. - 304с.

.Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2001. - 176с.

.Сенге П. Новая работа для лидера: построение самообучающейся организации. М., 1994. - 48с.

.Социальный менеджмент. /Под ред. В.Н. Иванова, В.И. Патрушева. М.: Высшая школа, 2001. - 207с.

.Управление персоналом. /Общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2001. - 488с.

.Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2003. - 560с.

21.Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2000. - 396с.

22.Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: Издательство «Экзамен», 2003. -368с.

.Чижов Н.А. Кадровые технологии. М. «Экзамен», 2000. - 296с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Стили лидерства

Стиль руководства в контексте управления - это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства (лидерства), характеризующий данного лидера.

Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода "почерк" в действиях менеджера.

Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволит в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждение их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия. Типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задач отражает стиль руководства, характеризирующий данного лидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести себя в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

Личных качеств;

Особенностей поведения человека в организации;

Конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным. Рис. 1 иллюстрирует авторитарно-либеральный континуум.

Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов "X", "Y". Согласно теории "X":

а) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

б) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

в) больше всего люди хотят защищенности;

г) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредотачивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он "получает звание" благосклонного автократа.

Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он продолжает свой авторитарный стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Руководитель

Рис. 2. Место расположения руководителя-автократа при проведении деловых переговоров

Авторитарное руководство добивалось выполнение большего объема работы, чем демократичное. Соответственно наблюдалась низкая мотивация, меньшая оригинальность, дружелюбие в группах, отсутствие коллективного мышления, большая агрессивность, проявляемая как руководителем, так и по отношению к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение.

2. Демократичный стиль лидерства.

Представление демократичного лидера или руководителя Мак Грегор назвал теорией "Y", её содержание сводится к следующим позициям:

а) труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут сами стремиться к ней;

б) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

в) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

г) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предложениям демократичный лидер предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокие цели, стремление к автономии и самовыражению. Настоящий демократичный лидер избегает навязывать свою волю подчиненным.

Лидер, использующий преимущественно демократический стиль, стремиться решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными старается быть вежливым и доброжелательным, находится в постоянном контакте с работниками организации, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель

Рис. 3. Место расположения руководителя-демократа при проведении деловых переговоров

3. Либеральный стиль руководства.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

Таблица 1. Стили руководства (лидерства), основные особенности

	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера . Личное установление целей и выбор средств их достижения. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху.	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях.	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникации в основном по горизонтали.
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности - у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.

Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях можно сказать, что разницу в производительности объясняет стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Аналогично континууму по теориям "Х" и "Y" Мак Грегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория "Х") до другой - сосредоточенные на человеке (теория "Y"). Этот континуум представлен на рис. 4.

Рис. 4. Континуум по теориям "Х" и "Y" Мак Грегора

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи.

Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Лидер, сосредоточенный на работе, также известный как лидер, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером лидера, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой лидера, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль лидерства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного лидера, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль лидерства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Рис. 5.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (Таблица 2).

Таблица 2. Стили лидерства по Лайкерту

	Стиль руководства	Характеристика стиля
		Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
		Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как равным.

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей "в чистом виде" встречается редко.

Руководители, относящиеся к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные) имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Несколько различий в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности организации.

Автократичный подход. В дополнение к предложениям в рамках теории "Х" сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают:

Автократичный стиль руководства (особенно благосклонная автократичность) более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть, побуждая подчинённых к достижению целей организации;

Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру, он бессилен.

Подход с позиций человеческих отношений. В дополнение к предложениям в рамках теории "Y" сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают:

Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы;

Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводит на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Те, кто считает, что демократичный, или ориентированный на человека, стиль всегда предпочтительнее, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.

1 Введение

2 Понятие и содержание лидерства

3 Теории лидерства

4 Типы лидерства

5 Стили лидерства

6 Основные проблемы лидерства

7 Заключение

8 Литература

Введение
Проблема лидерства как научно-практическая задача возникла в первой половине XX века и к настоящему времени в этой области по мнению ведущих теоретиков явно сложилась кризисная ситуация из-за недостаточной разработанности методологической разработанности проблемы.

Лидерство - важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения. Лидер - это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять, т. е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров.

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

Многие люди трактуют лидерство по-разному. Одни говорят, что лидер должен быть храбрым, целеустремленным, а другие считают, что лидер должен быть хорошим человеком. Как сказал Л. Р. Хаббард: «Лидерство зависит от способности отдавать приказы и добиваться их исполнения». У человека должно быть желание того, чтобы группа шла за ним. Важно не только общаться, но, не смотря, ни на что, добиваться исполнения этих самых приказов. Если человек лидер, то он знает, куда ведет свою группу и группа должна ему доверять, а если не будет доверия, то в организации будет хаос.

Проблема лидерства и руководства считается одной из главных проблем в социальной психологии, а также социальной философии еще со времен античности.

4. Теория «великого человека». «Лидерами не становятся, лидерами рождаются» - это основное положение данной теории. В настоящее время, данная теория не имеет главенствующего значения.

5. Бихевиористская теория. Полная противоположность предыдущей теории, в данной ситуации «лозунг» звучит так: «лидерами не рождаются, лидерами становятся». Акцент делается не на психологических и личностных качествах человека, а на его поведении, проявлении лидерских качеств в различных ситуациях.

6. Трансформационная теория. В основу трансформационного лидерства положена внутренняя мотивация. То есть, акцент здесь делается не на лести и не на преданности последователей, а на их искренней приверженности лидерским идеям. В результате этого, лидер трансформационного типа является творческим и активным человеком, который умеет думать образно и «широкомасштабно».

7. «Теория Управления». Трансакционная теория. Данная теория является наиболее популярной в сегодняшней жизни. Самое главное здесь – взаимоотношения между лидерами и их последователями. Происходит анализ взаимовыгодных отношений, построенных на основе обмена, например, лидер предлагает вознаграждение, в обмен на признание последователями его власти.

8. Ситуационная теория. Согласно этой теории, лидерство рассматривается как характерная черта ситуации, а не конкретного типа личности. В основе её лежит идея, о том, что различные ситуации, вызывают необходимость, различных форм лидерства.

Типы лидерства
Школа лидерства насчитывает большое количество известных классификаций, основными характерными принципами которых считаются: содержание деятельности (лидер-исполнитель, лидер-вдохновитель, альфа лидер), стиль лидерства и психология лидерства (демократичный, авторитарный, мотивационный), качества деятельности (универсальное, формальное и ситуативное лидерство), характер лидерства (лидерство в группе, менеджменте).

Лидер может быть	Основание для типологии
Формальный (официальный) Смешанный	Сфера взаимоотношений
лидер по определению путей к достижению групповой цели лидер по оптимальному решению технических задач лидер по установлению психологического климата	Признак формирования межличностных отношений и распределение функций в группе
лидер-инициатор лидер-организатор (деловой лидер) лидер-эрудит лидер-генератор эмоционального настроя (эмоциональный лидер) лидер-умелец	Функции, реализуемые лидерами
инструментальный лидер (функциональный лидер) эмоциональный лидер универсальный (сочетает оба типа в определенных пропорциях)	Типы групповой деятельности: инструментальная и экспрессивная
лидер-организатор (лидер-созидатель) лидер-дезорганизатор (лидер-разрушитель)	С позиции организованности
универсальный лидер (лидер в любой обстановке) ситуативный лидер	Характер деятельности
авторитарный лидер демократический смешанный	По стилю руководства

Таким образом, лидер может быть назначен официально или же быть формальным, а также неформальным, если он не имеет основы лидерства, то есть, административной власти, но способен силой своего авторитета влиять на действия членов группы.

Ситуативный тип предусматривает развитие лидерства и таких его качеств, которые имеют значение лишь в конкретной ситуации, предполагающей самосознание личности.

Существуют такие интересные типы лидерства как: лидеры-организаторы, лидеры-инициаторы (предлагают идеи, которые служат началом групповых действий), лидеры-эрудиты, лидеры эмоционального генерирования и тяготения, лидеры-умельцы (способны лучше всех выполнить групповое задание).

С точки зрения масштабности задания, классификация различает:

• 
  бытовой подтип лидерства (в семье, лидерство среди групп школьного класса или студенческих объединений и других коллективах),
• 
  социальный (в сфере материального производства, профсоюзного движения, сообществах – спортивных и творческих),
• 
  политический подтип лидерства включает государственных и общественных лидеров.

Изучение лидерских качеств позволило выделить 4 группы качеств, присущих всем типам лидеров: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные и деловые, а также выделить основные лидерские качества:

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
Ум и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Концептуальность Образованность Знание дела Речевая развитость Любопытство и познавательность Интуитивность	Инициативность Гибкость Бдительность Созидательность и творчество Честность Личностная целостность Смелость Самоуверенность Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Агрессивность Стремление к превосходству Обязательность Участливость	Умение заручаться поддержкой Умение кооперироваться Умение завоевывать популярность и престиж Такт и дипломатичность Умение брать на себя риск и ответственность Умение организовывать Умение убеждать Умение менять себя Умение быть надежным Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться в людях

Стили лидерства
Стиль лидерства - это система приёмов действий, которые лидер использует при работе в группе.

Выделяют три основных стиля:

• 
  демократический - лидер «выдвигает» своё решение, но в то же время прислушивается и к мнению своих подчиненных. То есть выслушиваются многие мнения и выбирается решение. При данном виде используется похвала, обсуждения и доброжелательная атмосфера.
• 
  авторитарный - это жесткие методы управления, мнение подчиненных никого не интересует, поэтому инициативы от членов группы нет, а если и есть, то пресекается «на корню». В таком коллективе нет обсуждений, вся работа основана на определенных, заранее составленных, инструкциях. Грубость, угрозы и запреты – всё это составляющие авторитарного стиля.
• 
  либеральный (разрешительный, пассивный) - лидер находится, как бы, «в стороне» от группы, ситуация пущена на самотёк, здесь нет указаний, похвалы и наказаний, и нет никакого сотрудничества. Подчиненные сами решают, как им действовать.

Критерий	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Разрешительный стиль
Природа стиля	Сосредоточие всей власти и ответственности в руках лидера Прерогатива в установлении целей и выборе средств Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидеров Принятие решений раздельно по уровням на основе участия Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/ организации Представление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Демократический стиль требует много времени	Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

Не смотря на то, что, согласно статистике, основная масса людей предпочитает демократичный стиль лидерства, наибольшая производительность достигается при применении авторитарного стиля.

Если Вы хотите добиться хороших результатов, необходимо использовать все, вышеописанные, стили лидерства . Выбор того или иного стиля зависит от сложившейся ситуации. Так, например, при аврале на работе, будет оправдан выбор авторитарного стиля; в сложной ситуации, требующей обсуждений, заинтересованности в решении задач – демократичный, а в творческих коллективах , чаще всего используется разрешительный стиль.

Настоящий лидер не может использовать только какой-то один стиль, он всегда ориентируется на ситуацию, иными словами, это адаптивный стиль лидерства .

Научившись грамотно применять различные стили, Вы гарантируете успех себе и своей компании.

Выделяют 9 принципов эффективного лидерства:

1. У лидера имеются четкие цели.
На эту тему существует множество статей, все они имеют много общего. Изучив их, ясно одно – конкретная цель, это залог успеха в жизни.

2. Наличие принципов.

Принципы – это те правила, по которым ты «играешь». Их точно так же, как и цели, необходимо четко обозначить. Это очень важно для лидера.

3. Ценности.

Запомните, вокруг Вас будут собираться только те люди, чьи ценности совпадут с Вашими. Неважно в чем они заключаются: семья, здоровье, дети, финансовая грамотность или что-то другое. Если же Ваши ценности разрушительны, то и окружение Ваше будет подобным.

4. Лидер обладает видением.

Под Видением, я имею в виду четкие формулировки на вопросы:
- Кто Я?
- Куда Я иду?
- в чем заключается моя миссия?
- видение себя
- что я «создаю»?
- куда я веду людей, идущих за мной и многое другое.

5. Лидер всегда развивается.

Это необходимо для того, чтобы на порядок быть «выше» своих единомышленников. В противном случае, им будет не интересно с Вами. Люди должны учиться у Вас многому. Это поможет Вам управлять «без приказа».

6. Последовательность - важный критерий эффективного лидерства .

У Вас должна быть четкая система действий. Люди должны быть уверены в Вас, от Вас должна исходить уверенность в действии.

7. Лидер – собственный пример.

Ваши слова не должны расходиться с делом. Задача лидера самому эффективно делать то, что он «продвигает». Помните – Ваш авторитет построен на умении решать поставленные задачи, Вашей реакции на текущие проблемы и др.

8. Уверенность в себе.

Это, конечно, понятно без лишних слов. Лидер имеет высокую самооценку и умеет грамотно использовать свои сильные стороны.

9. Харизматичность.

Харизма – это внутреннее и внешнее обаяние человека. Мощная сила, которая вовлекает идти за таким лидером куда угодно. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобным. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Основные проблемы лидерства.
Никакие нравственные, интеллектуальные, духовные добродетели сами по себе не превращают человека в лидера.

Выработка организаторских, управленческих качеств лидера - это проблема его собственного обучения и воспитания. Умение сформировать группу, сплотить ее, определить цели, поставить перед обществом (или учреждением, властью) необходимые задачи, сформулировать сплачивающую общество программу - таковы современные требования к современному лидеру.

В малой группе роль лидера заключается в сплочении ее участников и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный выбор (людей, проблем, первоочередных задач).

Одновременно лидер должен уметь удовлетворять интересы группы, не выходя за пределы права и гражданских норм и не ставя свое окружение в зависимость от своих благодеяний. На отношения с группой и авторитет лидера оказывают значительное влияние личный стиль его поведения (авторитарный, жесткий или демократический).

Иным оказывается лидерство на уровне большой политики, управления страной, политических движений. От лидера такого масштаба требуется сплочение интересов широкой общественной базы власти. Здесь имеют значение не столько личные качества лидера, сколько его умение формулировать общие политические требования, обнаруживать высокие критические и конструктивные, творческие качества, общаться с гораздо более широким кругом людей и убеждать их.

Лидер в этой ситуации удален от тех, кого он ведет за собой. Его личные качества обнаруживаются для них слабее либо совсем утрачивают значение, но его лидерство получает моральную оценку. Он должен считаться с ней. Его успех или неудачи воспринимаются весьма эмоционально. Поэтому большое значение имеет способность лидера улавливать настроения, знать подлинные нужды людей и выражать их интересы. Тогда он становится символом движения, партии, общества.

Таким образом, на всех уровнях руководства лидерство реально при определенных условиях. Лидер не только должен хотеть вести людей за собой, но и обладать для этого необходимыми качествами. Ведомые должны быть готовы идти за ним и выполнять намеченную им программу. Одно из условий лидерства - получение максимальной информации в минимальное время.

Основная масса людей хочет занимать лидирующие позиции. Это стремление вполне понятно, но вот, к сожалению, мало кто рассчитывает отрицательные факторы такой должности. Преимущества понятны: деньги, уважение, успех. Все это хорошо, но есть и негативная сторона лидерства.

Первое – цена успеха . Она обычно весьма высока. Добиться определенного положения в обществе или в компании, где вы работаете, весьма непросто. Для начала нужно откинуть большое количество моральных принципов. Зачем? Для того чтобы продвинуться по карьерной лестнице, вам будет необходимо переступать через работников, ваших коллег. И здесь никаких чувств сожаления быть не должно, иначе ничего не получится. Это, пожалуй, самое сложное и неприятное. Но, к сожалению, без этой процедуры ничего не получится.

Вот настал тот день, когда ваша цель достигнута. И вроде бы все хорошо, но есть такой нюанс – чем больше сила, тем больше и ответственность. Многие не понимают этого, по одной простой причине, опьянение радостью достижения. Но не стоит расслабляться, все проблемы лидерства только начинаются. Начнем с того, что теперь под вашим началом работает большое количество людей, и все они совершают ошибки. Но за эти ошибки вы несете ответственность, как руководитель. Все шишки полетят на вас, так как именно вы не смогли уследить и скоординировать работу ваших подчиненных. А по силам вам это или нет, никого не волнует. Вы же лидер, важно было следить за всем, что в вашей компетентности.

Продолжим перечень неприятных вещей и остановимся на волнениях и нервных затратах. Такая должность подразумевает полное напряжение, на протяжении всего рабочего дня и рабочей недели. Ваши нервы станут расшатанными и от этого, даже отдых будет не в радость. Постоянный стресс будет влиять как на работников, так и на ваших близких. А это, согласитесь, не самый приятный момент. Бороться с этим невозможно, потому что от работы не убежать.

Постоянные разъезды. Обычно такая должность подразумевает огромное количество командировок, так что ваши близкие, могут не видеть вас месяцами. Также такие разъезды вызывают стресс, так как обычно это серьезные мероприятия по развитию связей компании.

Теперь сядьте и поразмыслите, сумеете ли вы потянуть такой груз ответственности на себе, нужны ли Вам эти проблемы лидерства , и как это будет сказываться на ваших близких и коллегах

Заключение
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой руководитель использует лидерство в своем поведении. Продуктивный руководитель не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей, по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Литература
1 Адаир Д, Психология лидерства, Изд-во «Эксмо», М.-2005.

2 Богословский В.В., Стеканов А.Д., Виноградова и др. «Общая психология: Учебное пособие для студентов пед. Институтов». – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Просвещение 1981

3 Егоршин А.П.. Управление персоналом. Нижний Новгород. 1999 г.

4 Лейман А. Я. «Управление по результатам», М.: «Прогресс», 2005

5 Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М., 1995.
6 Эллиот Жак: «Лидерство в менеджменте – ключ к хорошей организации// Хрестоматия Управления Обучением, МИМ «ЛИНК», 2000 г.

Лидерство - способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия всех на достижение целей организации.

Лидерство - естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы.

Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример.

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может.

Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Понятие «лидер» приобретает значение лишь вместе с понятием» «цель».

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой - от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. В соответствии со

свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них.

Лидер - это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и ожидаемые именно в данной группе. Поэтому «пересаживание» лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя малоэффективно.

Почему человек становится лидером? Теории лидерства многообразны. Среди них можно выделить подходы с опорой на личные качества лидера - поведенческий и ситуационный подходы.

Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, малой физической силы.

Концепция интеллигентности (Гизели) предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными и оценочными способностями личности. На основе чего делали вывод:наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех. Личностные качества лидера:

Интеллигентность в вербальном и символическом плане;

Инициативность, т. е. способность направлять активность, желания в новом направлении;

Уверенность в себе - благоприятная самооценка;

Привязанность к сотрудникам;

Решительность, мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин);

Зрелость;

Мотивационные способности, т. е. умение мотивировать, вызывать потребности у людей за счет гарантии работы, финансового вознаграждения, власти над другими, самореализации, достижения успехов в работе.

Можно выделить следующие виды лидеров, опираясь на ряд категорий:

1) обаятельный - авторитетный. Обаятельный лидер пользуется симпатией, даже любовью подчиненных; его природное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авторитетный лидер опирается на свои знания, способности, хладнокровие, спокойствие, проявляя аналитический подход к решению проблем;

2) лидер «с воображением», «душевный» - лидер-контролер, манипулятор. Лидер «с воображением», с творческой фантазией, дающий реализовывать возможности подчиненных, способен вносить инициативу, вдохновлять свою группу, проявляя «нежно любовную заботу», участие в делах своих подчиненных. Лидер-контролер, манипулятор преимущественно занимается операциями внутри системы, относясь к подчиненным «с легко прикрытым сожалением». Креч, Крайфилд отмечают, что подчиненные воспринимают «душевного лидера с воображением» следующим образом: как «одного из нас», как «нашего выразителя», который выражает нормы, ценности группы; как «наиболее опытного, мудрого из нас», способного быть экспертом в решении групповых задач;

Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним.

От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. На основе выводов, полученных в результате проведенного анализа, формируется линия поведения, программа действий - и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что предусматривает:

1) подбор и расстановку исполнителей;

2) доведение до них решений;

3) уточнение и адаптацию решений применительно к месту исполнения;

4) создание внешних и внутренних условий исполнения;

5) координацию деятельности исполнителей;

6) подведение итогов и анализ результатов. Мобилизация начинается с формирования команды лидера.

На основе каких критериев определяют виды лидеров в группе?

В зависимости от преобладающих функций выделяют следующие виды лидеров:

1. Лидер-организатор . Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен в том, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.

2. Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.

3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек.

Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» - вот его стиль.

4. Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.

5. Лидер-утешитель . К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Общее лидерство в группе складывается из следующих компонентов: эмоционального, делового и информационного. «Эмоциональный» лидер (сердце группы) - это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку». С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко.

Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.

Интересен психоаналитический подход к пониманию и классификации видов лидерства.

3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой - индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. Психоаналитики выделяют десять типов лидерства.

1. «Соверен», или «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака - носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самим сильным. Лидер-тиран - доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и подчиняются смиренно.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

5. «Соблазнитель ». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход вовне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают его недостатков.

6. «Герой». Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуциях группового протеста - благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает людей за собой.

7. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

8. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, боготворят, идеализируют.

9. «Изгой».

10. «Козел отпущения».

Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.

Чем отличается лидер от руководителя?

Неформальный лидер выдвигается «снизу», а руководитель назначается официально, извне, и ему требуются официальные полномочия для управления людьми.

Менеджер - профессионально подготовленный руководитель.

Руководитель может частично брать на себя функции лидера. Если для лидера на первом плане стоят нравственные критерии, то руководитель занят главным образом функциями контроля и распределения.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это же значение лучше выражено в практически не употребляемом ныне слове «надсмотрщик». Для каждой организации необходимо иметь человека, отвечающего за надзор над всеми подразделениями в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответственности - следить за целым - составляет суть работы руководителя.

Руководитель выполняет основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль деятельности подчиненных и организации в целом.

Руководство - это управление процессами:

1. согласованием различных видов деятельности группы;

2. видеть динамику процесса внутри группы и управлять ею.

Сфера руководства включает три блока:

1) организационные формы, распределение обязанностей в постановке задач, создание информационных структур;

2) работа с отдельными людьми и группами;

3) использование власти и принятие решений. Официально назначенный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе и поэтому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всего стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделениями организации, нежели с группой своих подчиненных.

Он может считать, что эмоциональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководящим звеном организации - источник удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы. Помимо того что приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя - функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации.

Руководителю требуются официальные полномочия для управления людьми, ему требуется и власть - возможность влиять «сверху» на поведение других людей. Власть может принимать различные формы. Американские ученые Фред Рейвен выделяют:

1) власть, основанную на принуждении;

2) власть, основанную на вознаграждении;

3) экспертная власть (основа на специальных знаниях, которых не имеют другие);

4) эталонная власть или власть примера (подчиненные стараются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя);

5) законную или традиционную власть (один человек подчиняется другому человеку на основе того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в организации.

Наиболее эффективен вариант, если у руководителя имеются все эти виды власти.

Некомпетентный руководитель, как отмечает Диксон:

1) не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми;

2) проявляет консерватизм, придерживается устаревших взглядов;

3) проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информацией, которая ему непонятна, или вступает в противоречие с имеющейся концепцией;

4) проявляет тенденцию недооценивать противников;

5) проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии решений;

6) проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам;

7) не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся ситуацию», проявляет тенденцию «обессиливания при завершении»;

8) предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность;

9) неспособен использовать неожиданности;

10) проявляет неоправданную готовность находить «искупительные жертвы» в случае затруднений;

11) предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с мотивами, «несовместимыми с моралью и безопасностью»;

12) склонен верить в мистические силы - судьбу, фатальность неудач и т. п.

Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяет и его управленческий стиль. Здесь существует определенная классификация.

2. Авральный. «Давай-давай, потом разберемся» - девиз руководителя-авралыпика. Мера, подходящая для исключительной ситуации, став системой, дезорганизует нормальную работу, ведет к конфликтам, недовольству в коллективе, не говоря уже о скромных трудовых результатах.

3. Деловой. Противоположен авральному, предполагает работу по рассчитанным и оптимальным схемам. Такой стиль можно было бы предпочесть всем прочим, если только работа позволяет это: не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу.

4. Демократический. К нему склонны лидеры-организаторы, управляющие по принципу: «Моя точка зрения - одна из возможных». Именно такой стиль способен давать наилучшие результаты, но до известных границ, за которыми дело подменяется его обсуждением.

5. Либеральный. Годится для сплоченного коллектива единомышленников. Вместо самостоятельности способствует безответственности и уверенности, что «работа не волк».

6. Компромиссный . В его основе - способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится. Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

Выделяют следующие стили управления.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую) нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, т.к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»),

вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд).

Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты: 1) регулярные совещания руководителя с подчиненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; 6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»); 7) предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если: 1) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; 2) подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе; 3) задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.

В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов: 1) доминирование, утверждение своей позиции любой ценой; 2) уступчивость, подчинение, сглаживание конфликта; 3) компромисс, позиционный торг («я тебе уступлю, ты - мне»); 4) сотрудничество, создание взаимной направленности на разумное и справедливое разрешение конфликта с учетом обоснованных интересов обоих сторон; 5) избегание конфликта, уход из ситуации, («закрывание глаз, как будто ничего не произошло»).

Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль «сотрудничества». Крайне неблагоприятными стилями являются «избегание», «доминирование», «уступчивость», а стиль «компромисс» позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет, обусловленный тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный,

Направленность на понимание, принятие позиции другого

уступчивость сотрудничество

о (соглашатель) о

на отстаивание своей позиции Типы поведения в конфликтных ситуациях

должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных; 100%-ную отдачу от работника руководитель может получить лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется: 1) компетентностью руководителя; 2) его деловыми качествами; 3) его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.