Прежде чем назначить конкретных людей на должности, необходимо, во-первых, выявить основные процессы, существующие в организации, во-вторых, выбрать из них те, над которыми

лах обучение тому, как следует выявлять процессы и затем улучшать их.

Сотни процессов были выявлены в каждом отделе. Очевидно, что такой уровень охвата и детализации скорее всего обречет все занятие на неудачу с самого начала.

Из имеющейся практики следует, что решения о том, какие процессы подлежат реинжинирингу, должны приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполняется командой старших менеджеров во время специального занятия, когда описываются процессы и выбираются из них подлежащие реинжинирингу. Это называется семинаром по управлению качеством процессов (Process Quality Management - PQM), который рекомендуется организовывать для помощи командам директоров в управлении й улучшении их ключевых процессов. Как правило, семинар проводится в течение двух дней и включает в себя следующие вопросы. В первый день:

Согласование базовых правил;

Формулировка миссии;

Выработка и согласование критических факторов успеха (CSFs);

Выявление ключевых бизнес-процессов (KBPs).

Второй день:

Согласование ключевых бизнес-процессов;

Привязка KBPs и CSFs;

Ранжирование процессов;

Выбор процессов для реинжиниринга.

В начале семинара команда должна согласовать набор базовых правил, которых она будет придерживаться. Хотя обычно согласование происходит и на последующих встречах и семинарах, это особенно важно на первом семинаре, поскольку команда будет принимать некоторые критические и стратегические решения, которые непосредственно повлияют на направление реинжиниринговых усилий в будущем а значит, и на саму организацию. Поэтому подобные решения следует принимать эффективно и на основе консенсуса, а не простого большинства. Типичные базовые правила работы на семинаре выглядят следующим образом:

Избегайте спорить, преследуя узкие интересы вашего отдела.

Ваши аргументы подтверждайте фактами, а не мнениями.

Не поступайте как все остальные в том случае, если вы но согласны.

Выражайте вслух любые ваши опасения.

Используйте роль «адвокатов дьявола».

Слушайте, а не просто ждите своей очереди, чтобы высказаться.

Все решения должны приниматься при полном консенсусе.

Принятие решений путем консенсуса требует определенных

навыков и активного вмешательства руководителя семинара, чтобы взгляды большинства не подавляли меньшинство. Некоторые из основных правил, которые из нашего опыта считаем полезными для команды в достижении решений на основе консенсуса, приведены ниже:

Избегайте отстаивать ваши личные суждения, подходите к задаче на основе логики.

Не меняйте ваши взгляды только для того, чтобы достичь согласия и избежать конфликта. Поддерживайте только те решения, с которыми вы можете согласиться, хотя бы частично.

Избегайте методов, погашающих конфликт, таких, как голосование, усреднение или уступки для достижения решений,

Смотрите на разницу во мнениях как на благо, а не как на досадные препятствия для принятия решения.

Будьте готовы согласиться с решениями, если вы чувствуете, что все ваши главные опасения уже обсудили.

После того как команда договорилась о том, как будут приниматься решения, и о правилах поведения людей, следующим шагом PQM-семтара являются определение и согласование миссии всей организации. Сегодня у большинства организаций сформулирована миссия, и если это так, то команда может начать с нее. Тем не менее, если семинар проводится на более низком уровне или в отдельном подразделении организации, следует выработать локальную собственную миссию, если такой не существует.

Семинар следует начинать с формулировки миссии организации, так как такая формулировка гарантирует, что далее все будет идти в определенном русле и направляться целями организации. Миссия является философским камнем, по которому команда может сверять свои решения ши выбирать между конкурирующими альтернативами.

Если требуется локальная миссия, то важно, чтобы она была принята без лишних дебатов и пререканий. Хотя такие дебаты

могут быть полезными для организации, определяющей свою миссию, эта задача не должна становиться главной целью PQM- семинара, который должен определить и отобрать процессы для реинжиниринга. Умелый руководитель может помочь команде выбрать рабочий текст миссии в течение 2 - 3 ч. Со временем, а также с учетом других мнений можно улучшить текст и обеспечить всеохватность миссии и доверие к ней. Для целей этого семинара тем не менее команда должна просто сформулировать некоторый текст миссии, которая будет направлять основную деятельность и последующие решения.

Миссия, неважно - новая она или уже существующая, должна удовлетворять строгим критериям. Иногда миссия представляет собой просто красивый набор слов, означающих что-то общепринятое, вроде «высших интересов» и «священного долга». В этом случае миссия малопригодна для наших целей. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть: понят- ной, передаваемой людям, вызывающей доверие и пригодной к использованию. .

Одной из задач семинара для команды является согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху компании, заявленному в миссии, в большей степени относятся к вопросам типа «что, чем, как?» и называются критическими факторами успеха (Critical Success Factors - CSFs). Это задание снова может оказаться трудным. Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, которые могут быть включены в этот список. Рекомендуется, чтобы команда оставила в списке не более восьми таких факторов. Эта цифра выбрана частично из-за того, что работать с большим числом факторов намного сложнее. Но это также эффективный путь определить критичность самих факторов успеха. Если факторов больше восьми, то существует довольно большая вероятность того, что какие-то из них важны, но не критичны.

Сокращение числа факторов до восьми - это полезное занятие, поскольку вынуждает команду высших менеджеров прийти к согласию относительно того, что же критично для их успеха. То, что принимается не более восьми CSFs, позволяет исключить те цели, которые более важны для эгоистических устремлении отдельных менеджеров, и дает возможность команде концентрироваться на том, что по-настоящему важно.

организации имеют мало общего с тем, что она хочет достигнуть, а данная последовательность помогает команде вернуться к основам существования организации.

Это критический момент семинара, и здесь важно, чтобы команда реинжиниринга выявила истинные процессы, поскольку это повлияет на последующую работу команды. Иногда командам бывает трудно увидеть, что совершенно разные действия, происходящие в различных отделах организации, являются частью единого процесса.

Например, техническим специалистам трудно увидеть связь между работой вычислительной техники и операциями по хранению товаров на складе, хотя оба эти вида работ являются частями одного процесса снабжения.

Удивительно часто команды и отдельные сотрудники попадают в ловушки, когда они описывают свои процессы слишком узко. Прорыв обычно наступает, когда удается осознать, что процессы и отделы, находящиеся за пределами рассматриваемого процесса и за пределами изменений, на самом деле являются частью процесса, и следует расширить границы, чтобы включить и эти части.

Выявляя ключевые бизнес-процессы организации, команда старших менеджеров должна избегать этой и нескольких других потенциальных ловушек. Иногда командам полезно начинать каждый процесс с глагола, так как это гарантирует концентрацию на деятельности, а не на результате. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части должны быть выявлены у каждого процесса, предложенного командой, Все процессы должны быть измеряемы и управляемы.

«Измерение удовлетворения покупателей» - это не процесс, а скорее деятельность по измерению выхода процесса; команда же должна выявлять процессы. Аналогично «управление запасами» является не процессом, а деятельностью по управлению, одной из частей процесса. И здесь команда должна выявить именно процесс.

Следует различать основные и вспомогательные процессы. Основными процессами организации являются такие виды деятельности, которые непосредственно производят основные «выходы», получаемые внешними клиентами. В производственных организациях это процессы, непосредственно затрагивающие производство продукции, В организациях же, оказывающих услуги, ос- вные процессы - это те, которые непосредственно приводят к 138

Используя данную таблицу, можно определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха.

Команда занимается этим, рассматривая по очереди каждый CSF и спрашивая: «Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого CSF?» Каждый процесс, отвечающий критерию, помечается крестиком, в колонке под данным фактором.

Затем команда должна рассмотреть еще раз процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного CSF, и задаться вопросом: достаточно ли их всех для достижения CSF. Это поможет обнаружить возможные пропуски в перечне процессов - такое может произойти, если некоторые процессы не включили в перечень. Если это так, то есть возможность их добавить, и, что более важно, позволит выявить, существуют ли новые процессы, которые организация должна начать выполнять. Например, в дистрибьютерской продуктовой компании не было процесса обучения и развития персонала. Как это часто бывает, она начинала свою деятельность как маленькая фирма, где эта функция была не нужна, и, превратившись в крупную компанию, не придавала значения необходимости создания хорошего отдела по управлению персоналом. Во время PQM-семинара команда старших менеджеров назвала высококвалифицированный персонал в числе критических факторов успеха, а затем пришла к запоздалому признанию, что она ничего не делает для создания или поддержки высокой квалификации персонала.

Выполнив эту процедуру для каждого CSF, команда рассматривает каждый процесс, считает число CSFs, на которые он влияет (отмечены крестиками), и проставляет это число в предпоследнюю колонку. Иногда это может выявить процессы, не влияющие ни на один CSF. Таким образом, мы имеем ситуацию, противоположную ситуации с дистрибьюторской продуктовой компанией: имеются виды деятельности, которые были важны в прошлые годы, но сегодня они больше не критичны для работы компании. Традиции и отсутствие вопросов о действительной важности этих видов деятельности сохранили их неизменными. Если это так, то команда должна рассмотреть вопрос: нужно ли сохранять каждый такой процесс или пришло время его исключить?

Число факторов, на которые влияет данный процесс, определяет приблизительную и относительную оценку его важности. Процессы, влияющие на большое число CSFs, скорее всего будут более критичными для деятельности организации, чем те, кото-

рые влияют на один или два фактора. Таким образам, табл. 4.2 является полезным и практическим средством измерения важности процессов и может быть использована при выборе процессов для реинжиниринга.

На этом этапе семинара оценивается работа каждого процесса. Рассматривая их все по очереди, команда должна поставить процессам согласованные оценки по следующей шкале, состоящей из пяти делений:

А = Отличная работа;

В = Хорошая работа;

С = Удовлетворительная работа;

D = Неадекватная работа;

Е = Плохая работа.

Оценка работы процессов - нелегкая задача, поскольку могут отсутствовать объективные данные для того, чтобы произвести точную оценку работы каждого процесса. Однако более сложным является то, что отдельные члены команды чувствуют себя обязанными защищать работу процессов, за которую они несут ответственность. Если это так, то команда должна вспомнить о своих базовых правилах и необходимости избегать оборонной позиции своих рубежей. Если процессы действительно кросс-функциональные, то никто конкретно не чувствует себя полностью ответственным за процесс, и лидер команды (исполнительный или генеральный директор) должен акцентировать внимание на том, чтобы критиковать отдельных менеджеров, но дать объективную оценку частям компании, признавая, что многие из внешних факторов могут повлиять на эту оценку.

Заполнив таблицу, команда готова перейти к четвертому этапу семинара, который состоит в выборе процессов для реинжиниринга. Существует по крайней мере четыре критерия, которые можно использовать для отбора процессов: стратегическая важность процесса, его жизнеспособность, ожидания клиентов и возможности.

Стратегическая важность процесса, возможно, является самым очевидным критерием. Проводя реинжиниринг процессов, наиважнейших для общей стратегии, организация может в значительной мере обеспечить выполнимость своей стратегии. Например, больница, стратегия которой состоит в увеличении числа производимых операций на 20% в местности, где спрос и ресурсы (численность) остаются неизменными, просто обязана рассмотреть свой процесс «хирургического» вмешательства и

внести в него кардинальные изменения, чтобы достичь этой цели. Как было сказано выше, приблизительной, но практической оценкой относительной стратегической важности каждого процесса является число CSFs, на которые он влияет (см. табл. 4.2).

Жизнеспособность существующих процессов, оцененная командой по шкале от А до Е, также может повлиять на выбор процессов. Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур и шагов. Тем не менее обычный подход чаще всего состоит в откладывании решения проблем на более поздний период вместо того, чтобы изменить процесс, К сожалению, это приводит к дополнительным шагам, проверкам и выделению дополнительных людей для выполнения процесса. При таких условиях создается порочный круг, так как со временем процессы начинают тонуть в собственной бюрократии, что влечет за собой увеличение задержек и ошибок и соответственно выводит его на первое место среди кандидатов на реинжиниринг. Такие процессы созрели для реинжиниринга, и выгоды от реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) практически будут сразу же ощутимы.

Третьим критерием являются ожидания клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации. Например, производственный іщкл одного из производственных процессов текстильного предприятия составлял 44 дня, и в течение многих лет предприятие практически не испытывало внутреннего или внешнего давления с целью сократить это время. Только когда главный покупатель сказал, что он нашел другого поставщика, который может выполнять заказы быстрее, предприятие пришло к выводу, что необходимы перемены. На нем были созданы две команды для решения задачи сокращения времени производственного цикла. Первой команде было дано задание исключить ненужные шаги и людей из процесса и сократить производственный цикл до приемлемых значений. Вторую команду создал один из директоров, который незадолго до этого посетил конференцию по реинжинирингу бизнес-процессов. Он попросил свою команду «выбросить инструкцию по правилам работы» и разработать совершенно новый процесс, не признавая ограничений, норм, написанных правил и порядков, которые влияют на способ работы предприятия.

Обе команды в срок представили свои разработки для процесса. Первой команде удалось сократить время выполнения процесса до 32 дней, убрав все лишнее, что образовалось за многие годы. Команда реинжиниринга, напротив, разработала совершенно новый процесс, который давал тот же самый резулъ-, тат за 21 день. Но требуемые изменения были столь масштабны и затрагивали другие подразделения предприятия в таком размере, что, несмотря на соблазнительный и дерзкий проект процесса, он на первый взгляд имел малую практическую ценность.

Представители предприятия сообщили клиенту, что теперь оно может выполнять заказы за 32 дня, однако покупатель нашел альтернативного поставщика, который мог сделать это за 10 дней! Руководство предприятия выдало задание команде реинжиниринга, чтобы она отказалась от фундаментальных предположений, которые были сделаны в первый раз, и добилась сокращения процесса до 9 дней. Хотя этап разработки на этот раз занял гораздо больше времени, постепенно удалось достигнуть выполнения цикла всего за четыре дня. И только теперь предприятие осознало, что оно завершило свой первый настоящий реинжиниринговый проект.

В этом случае ожидания и требования клиента явились движущей силой при выборе процесса для реинжиниринга и результата, которого действительно нужно достичь.

Четвертым критерием выбора процесса для реинжиниринга может служить существование возможности достижения желаемых результатов. Источников таких возможностей может быть несколько, и команде требуется широкое видение, чтобы не пропустить эти источники на стадии выбора процессов. Одним из них является возможность применения новой технологии. Часто мы не признаем необходимости изменений или улучшений, пока не появится технология, позволяющая их осуществить, и тогда мы спрашиваем себя; «Что мы можем сделать с помощью этой технологии?» Другие возможности возникают благодаря изменениям, происходящим сегодня в компании. После возникновения в результате слияния новой компании требуется создать один процесс, где раньше существовали два отдельных процесса. Конечно, с одной стороны, может возникнуть желание сделать этот процесс таким же, как и другие, но, с другой стороны, существует возможность для полной новой разработки. Каков бы ни был источник, команда старших менеджеров должна не пропустить необычные или новые обстоятельства, которые могут повлиять на выбор процесса для реинжиниринга.

Знакомиться можно на улице, в ресторане, в кино, в парке, на работе, в общем, где угодно. Однако в последнее время довольно популярным способом расширять круг знакомств являются знакомства по Интернету. Вы нашли себе интересного собеседника, в процессе виртуального общения узнали, что у вас много общего, и вот вы, наконец, решили встретиться. Итак, какая она – первая встреча после общения в Интернете .

Вы не знаете его

Да, вы можете обменяться сотней сообщений, вы можете писать друг другу много информации, касающейся вас, но все же вы этого человека не знаете, ибо общение в Интернете безлико, невозможно понять где правда, а где ложь. Ваш спутник может оказаться на поверку совсем другим человеком. Так что не спешите давать свой номер парню, которого вы в реале еще не видели . Повстречайтесь некоторое время, а уж потом решайте.

Прежде чем назначить встречу, поговорите по телефону

Пообщавшись в Интернете, вы решили, что парень хорош, что он вам точно понравится. Не спешите с ним встречаться, не поговорив по телефону хотя бы пару раз. И за эти два раза постарайтесь побольше узнать о собеседнике: чем увлекается, чем живет, постарайтесь осознать, действительно ли вы все еще ждете встречи . Чтобы для разговоров было достаточно времени, заранее оговорите дату и время встречи. И не помешает перед свиданием принять ванну с эфирными маслами, чтобы расслабиться, снять напряжение.

Людное место

Для первого свидания с незнакомым мужчиной лучше выбрать какое-нибудь людное место . Также не помешает сообщить о том, куда и с кем вы идете, родителям и друзьям. Если все равно побаиваетесь, пригласите с собой подругу, которая с безопасного расстояния будет наблюдать.

На первое свидание тратьте не более 1-2 часов

Можно, конечно, полдня по городу гулять и болтать, но все же на первом свидании лучше уложиться в 1-2 часа . Встреча с человеком, которого плохо знаешь, — это всегда стресс, беспокойство, некая неловкость. Пусть это свидание будет прежде всего возможностью узнать человека получше и решить, стоит ли встречаться и дальше. Если вы будете чувствовать от встречи удовлетворение, значит, продолжать стоит. Если будет ни холодно, ни жарко, что ж, значит, можно и не продолжать.

Произведите хорошее впечатление

Постарайтесь на свидании не только приятно выглядеть, но и вести себя уверенно или хотя бы делать вид, что вы уверенно держитесь . Улыбаться не стесняйтесь – улыбка помогает сделать общение более теплым, душевным. Также полезно уметь ненавязчиво подчеркивать свои положительные качества.

Сегодня очень много разговоров точится вокруг лечения антибиотиками. Кто-то боится их как огня, полагая, что употребление антибиотиков может запросто разрушить весь организм, кто-то, наоборот, при каждом чихе принимает антибиотик «на всякий случай». Конечно, и то и то является крайностями, ни к чему хорошему не приводящими. Но как же правильно и уместно использоваться антибиотики, чтобы не навредить себе?

Необходимо понимать, что антибиотик это серьезное лекарство, несмотря даже на то, что его без рецептов и лишних вопросов продают в любой аптеке. Лечиться антибиотиками надо строго показаниям и желательно под контролем врача, тогда лечение будет действительно эффективным и безопасным. В остальных же случаях оно чревато неприятностями.

Что же являет собой антибиотик

Антибиотик – это вещество, которое способно блокировать развитие или вызывать гибель определенных микроорганизмов. Из этого определения сам напрашивает вывод, что антибиотик – это яд, направленный на уничтожение бактерий. И поспорить с этим не получится, ведь мы действительно травим бактерий внутри своего организма, как это делают, например, с тараканами или мышами, которые заводятся в доме.

А не вредят ли антибиотики людям? Ведь то, что убивает один организм, вполне может навредить и другому. На самом деле мы с бактериями сильно отличаемся, поэтому вещества, убийственные для них, для нас абсолютно безвредны или их токсичность очень-очень низка. Такое свойство антибиотиков называют принципом избирательности.

Большинство современных антибиотиков воздействуют только на определенные структуры микробов, которые не имеют аналогов в человеческом организме. Но даже при такой избирательности, некоторая опасность для человека все же присутствует, но она обычно несравнима с опасностью, которую представляет заболевание. Хотя ситуации, когда применение антибиотиков не приветствуется, существуют, например, .

Когда надо применять антибиотик?

Антибиотик – это средство борьбы с бактериями. Следовательно, показанием для его применения является наличие патологического процесса в организме, вызванного именно бактериями. В исключительно редких случаях и по рекомендации врача антибиотик может использоваться профилактически.

Прежде чем назначить антибиотик, необходимо убедиться, что заболевание вызвано именно бактериями, а не другими микроорганизмами. Чаще всего это выяснить помогает обычный общий анализ крови, в котором при бактериальной инфекции повышается количество лейкоцитов. Но иногда требуется определить не только наличие бактерии, но и конкретный вид для более точного выбора антибиотика и более эффективного лечения. Тогда обычно проводятся бакпосевы, которые позволяют вырастить бактерии на питательной среде и определить их вид.

Обычно антибиотики принимают при лечении бактериальных пневмоний, инфекций мочеполовой системы, гнойных воспалений кожи и инфекций передающихся половым путем. Но многие люди практикуют прием антибиотиков и при любых простудных заболеваниях, что в корне неправильно. Большинство простудных заболеваний – это и вызываются они вирусами, на которые антибиотик никаким образом не действует.

При этом нормальная микрофлора организма может пострадать, что значительно снизит его защитные силы. Другой вопрос, что к вирусной инфекции часто присоединяется бактериальная, но говорить об этом можно только после 3-х дней болезни, если нет улучшения или есть ухудшение. Тогда желательно сдать ОАК и по нему принимать решение о приеме антибиотиков.

Очень многие врачи рекомендуют прием антибиотиков, не опираясь на анализы, а исходя из собственного опыта. Конечно, отрицать то, что со временем врач может научиться определять наличие бактериальной инфекции «на глазок» трудно, но лучше все-таки настоять на анализе.

Когда антибиотики применять не надо

Большинство наших соотечественников – ярые почитатели самолечения. При этом они точно не могут объяснить, что такое антибиотик, и считают, что это просто сильное лекарство «от всего». Именно поэтому они часто сами прописывают себе антибиотики тогда, когда этого делать категорически не надо. Наиболее частые ситуации - лечение повышенной температуры, ОРВИ и профилактический прием.

Повышение температуры тела является универсальной защитной реакцией, вызывать ее может как вирусная, так и бактериальная инфекция, аутоиммунный процесс, опухоль и даже простое переутомление. Поэтому прописывать себе антибиотик при повышении температуры нельзя категорически, вероятность того, что это именно бактериальная инфекция, чувствительная к препарату, невысока, а список побочных эффектов у большинства лекарств немаленький. При повышенной температуре ее можно сбивать жаропонижающими препаратами, но никак не антибиотиками.

Как мы уже говорили, бессмысленно и опасно применять антибиотики при ОРВИ . Принимать их для профилактики также нецелесообразно в большинстве случаев. Ведь никто не распрыскивает по дому яд от тараканов, если тараканов дома нет. Конечно, это бессмысленно и опасно для жильцов дома. Почему же тогда профилактический прием антибиотика менее опасен? Профилактический прием антибиотика может допускаться в случае, если есть реальная возможность заражения серьезным заболеванием, например, холерой или сибирской язвой, иногда их рекомендуют перед хирургическими операциями и после них . Но только по показаниям и под наблюдением врачей, а самостоятельный прием антибиотика «на всякий случай» исключен.

Как выбирают правильное лекарство и дозировку

Подбор оптимального варианта антибиотика – задача врача. Лучше всего, конечно, провести специальный микробиологический анализ, который позволит выявить возбудителя заболевания и подобрать антибиотик, который точно на него подействует, но делают такой анализ долго, примерно 7-10 дней. Ждать столько времени, и не предпринимать ничего для лечения пациента никто не может, поэтому антибиотик назначается, исходя из клинической картины.

Современная медицина имеет рекомендации на случай лечения всех заболеваний. Есть препараты первой линии, которые назначаются в первую очередь, например, при лечении бактериального синусита обычно назначают амоксилав. Также есть альтернативные препараты, которые применяют, при неэффективности или непереносимости препаратов первого ряда. Также есть антибиотики резерва, которые применяются в сложных ситуациях, когда другие препараты не помогают.

Дозировка препарата также определяется врачом . Если вы почувствовали улучшение после дня или двух дней лечения, ни в коем случае нельзя снижать дозировку препарата, так как в меньшей дозе он не уничтожит бактерии, а позволит им выработать устойчивость. То, что не убивает бактерии, делает их сильнее, и в следующий раз при лечении данным антибиотиком, он уже не проявит должной эффективности. А повышать дозировку лекарства нельзя из-за возможного токсического воздействия на .

Также определяться врачом должна длительность лечения и нарушать ее нельзя. Раннее завершение, как и раннее снижение дозы чревато формированием антибиотикоусточивых штаммов бактерий. При этом само заболевание может перейти в хроническую форму или дать осложнение.

Как предотвратить неприятные последствия при приеме антибиотиков (Видео)

Антибиотик – это не конфетка, а серьезное лекарство, которое может вызывать весьма серьезные последствия. Чаще всего встречаются аллергические реакции, а также проблемы с желудочно-кишечным трактом, почками и печенью. Частым побочным эффектом является дисбактериоз кишечника. Реже встречаются неврологические нарушения. К сведению пациентов, большая часть неприятных последствий появляется вовсе не из-за того, что лекарство плохое или врач неправильный, а потому, что пациент ведет себя неправильно.

Чтобы избежать большинства побочных эффектов, достаточно четко придерживаться рекомендаций врача и инструкции при применении антибиотика. При возникновении аллергических реакций препарат необходимо срочно отменять и искать другое средство. Для лечения дисбактериоза часто рекомендуют принимать пробиотики. Но на самом деле это не обязательно, в большинстве случаев достаточно просто нормально питаться и все пройдет со временем.

Кроме того:

• нельзя загорать при приеме тетрациклина и еще 2 недели после окончания,
• нельзя красить завивать волосы во время и после приема антибиотиков,
• тетрациклины, рифампицин и пенициллины понижают эффективность оральных контрацептивов,
• лекарства, разжижающие кровь, не принимают одновременно с антибиотиками пенициллинового и цефалоспоринового рядов чтобы избежать кровотечения.

Если принимать нужный антибиотик и придерживаться всех правил, то вред от него будет минимальным, а лечение будет быстрым и легким.

Клини́ческая фармаколо́гия изучает воздействие лекарственных средств на организм больного человека. Развитие клинической фармакологии началось с 60-х годов, когда во многих странах резко повысились требования к испытанию новых фармакологических средств. Появилась необходимость разработки принципов и методов всестороннего изучения действия фармакологических препаратов в клинических условиях.

Клиническая фармакология тесно связана с другими областями медицины и биологии. Так, раскрытие этиологии и патогенеза многих заболеваний позволяет не только создать необходимый лекарственный препарат, но и разработать рациональные методы его применения. Благодаря успехам аналитической химии и разработке высокочувствительной аппаратуры стало возможным определение в тканях и жидкостях организма ничтожно малых концентраций лекарственных веществ, исследование их биотрансформации и выведения из организма.

В разных странах положение клинической фармакологии как науки неодинаково. В некоторых из них она выделена в отдельную дисциплину, а в системе здравоохранения работают специально подготовленные клинические фармакологи. В других - клиническая фармакология как наука не существует. Однако в настоящее время стало очевидно, что каждый врач независимо от специализации должен хорошо знать основы клинической фармакологии.

Основными разделами клинической фармакологии являются фармакодинамика и фармакокинетика. Предмет фармакодинамики - изучение совокупности эффектов лекарственного вещества и механизмов его действия, а предмет фармакокинетики - изучение путей поступления, распределения, биотрансформации и выведения лекарственных средств из организма больного. Кроме того, клинические фармакологи изучают побочные реакции, особенности действия лекарственных веществ в различных условиях (пожилой возраст, беременность и т. п.), взаимодействие препаратов при их совместном применении, влияние пищи на фармакокинетику лекарственных средств и др. Относительно новый раздел клинической фармакологии - фармакогенетика, предметом которой является определение генетических основ реакций организма на лекарственные вещества.

Фармакогенетика (др.-греч. φάρμακον - лекарство и генетика) - раздел медицинской генетики и фармакологии, изучающий характер реакций организма на лекарственные средства в зависимости от наследственных факторов.

Фармакогенетика изучает генетические особенности пациента, влияющие на фармакологический ответ. Эти генетические особенности, как правило, представляют собой полиморфные участки генов белков, участвующих в фармакокинетике или фармакодинамике лекарственных средств. К первой группе относятся гены, кодирующие ферменты биотрансформации и гены транспортеров, участвующих во всасывании, распределении и выведении лекарственных средств из организма. В настоящее время, активно изучается роль генов, контролирующих синтез и работу ферментов биотрансформации лекарственных средств, в частности изоферментов цитохрома Р-450 (CYP2D6, CYP2C9, CYP2C19) и ферментов II фазы биотрансформации (N-ацетилтрансферазы, УДФ-глюкуронилтрансферазы, тиопуринметилтрансферазы, глутатион SH-S-трансферазы и т. д.). В последние годы начато изучение влияния на фармакокинетику ЛС полиморфизма генов т. н. транспортеров ЛС: транспортеров органических анионов (OATP-C, ОАТ-1, ОАТ-3), транспортеров органических катионов (ОСТ-1) и Р-гликопротеина (MDR1). Ко второй группе отнесены гены, кодирующие «молекулы-мишени» ЛС (рецепторы, ферменты, ионные каналы) и гены, продукты которых вовлечены в патогенетические процессы (факторы свертывания крови, аполипопротеины и т. д.). Именно выявление конкретных аллельных вариантов этих генов и является сутью фармакогенетических тестов. Очевидно, что применение таких тестов позволяет заранее прогнозировать фармакологический ответ на ЛС, а, следовательно, индивидуализировано подойти к выбору ЛС и его режима дозирования, а, в некоторых случаях и тактику ведения пациентов.

Разными авторами дается разная информация о том, кто ввел термин фармакогенетика: по одним источникам это был Vogel F. (1959), по другим- Motulsky AG (1957). С этого времени фармакогенетика прошла ряд условно выделяемых нами этапов:

I этап- накопление фармакогенетических феноменов (1932- начало 1960-х);

II этап- становление фармакогенетики как фундаментальной науки (начало 1960-х −1990-е годы);

III этап- становление фармакогенетики как прикладной клинической науки, переход от фармакогенетики к фармакогеномике (начало 2000-х годов).

Основные задачи клинической фармакологии

клинические испытания новых фармакологических средств;

клинические исследования и переоценка старых препаратов;

разработка методов эффективного и безопасного применения лекарственных средств;

организация информационных служб и консультативная помощь различным специалистам;

обучение студентов и врачей.

Наибольший вклад в развитие отечественной клинической фармакологии внесли: Б.Е. Вотчал, К.М. Лакин, В.Г. Кукес, Л.И. Ольбинская, Ю.Б. Белоусов, В.И. Петров, В.К. Лепахин.

На практике клинический фармаколог занимается решением следующих вопросов

выбор лекарственных средств для лечения конкретного больного;

определение наиболее подходящих лекарственных форм и режима их применения;

выбор пути введения препарата;

наблюдение за действием лекарственного средства;

предупреждение и устранение побочных реакций и нежелательных последствий взаимодействия лекарственных веществ.

Немаловажно участие клинических фармакологов в работе экспертных органов, ответственных за испытание и применение лекарственных средств.

Прежде чем назначить лечение, врач должен ответить себе на следующие вопросы

Каких конкретно изменений в состоянии больного он хочет добиться?

Какие лекарственные средства могут оказать желаемое действие?

Какой препарат наиболее подходит данному больному?

Каким образом применить препарат, чтобы действие его было наиболее эффективным?

Какие побочные реакции может вызвать препарат, может ли он навредить больному?

Каково соотношение возможных пользы и вреда при использовании лекарственного средства?

В конечном итоге эффективность и безопасность фармакотерапии зависят от умения врача правильно оценить все эти факторы, которое должно основываться на глубоких знаниях как клинической медицины, так и экспериментальной фармакологии.

1. Основные положения фармакокинетики

Общая фармакология изучает закономерности взаимодействия лекарственного вещества и живого организма. Основными разделами ее является фармакокинетика и фармакодинамика. I. Пути введения лекарственных веществ - энтеральные (пероральный, сублингвальный, ректальный), парентеральные без нарушения целостности кожных покровов (ингаляционный, вагинальный) и все виды инъекций (подкожные, внутримышечные, внутривенные, внутриартериальные, внутриполостные, с введением в спинно-мозговой канал и др.). II. Всасывание лекарственных средств при разных путях введения в основном происходит за счет пассивной диффузии через мембраны клеток, путем фильтрации через поры мембран и пиноцитоза). Факторы, влияющие на всасывание: растворимость вещества в воде и липидах, полярность молекулы, величина молекулы, рН среды, лекарственная форма; биодоступность (количество неизмененного вещества в плазме крови относительно исходной дозы препарата), учитывающая потери вещества при всасывании из желудочно-кишечного тракта и при первом прохождении через печеночный барьер (биодоступность при внутривенном введении принимают за 100 %). III. Распределение лекарственных веществ в организме в большинстве случаев оказывается неравномерным и зависит от состояния биологических барьеров - стенки капилляров, клеточных мембран, плацентарного и гематоэнцефалического барьеров. Трудности преодоления последнего обусловлены его структурными особенностями: эндотелий капилляров мозга не имеет пор, в них отсутствует пиноцитоз, они покрыты глиальными элементами, выполняющими функцию дополнительной липидной мембраны (в ткань мозга легко проникают липофильные молекулы). Распределение лекарственных веществ зависит также от сродства последних к разным тканям и от интенсивности тканевого кровоснабжения; обратимое связывание лекарственных веществ с плазменными (преимущественно альбумином) и тканевыми белками, нуклеопротеидами и фосфолипидами способствует их депонированию. IV. Биотрансформация (превращение) лекарственных веществ в организме (метаболическая трансформация, конъюгация или метаболическая трансформация) - превращение лекарственных веществ путем окисления (с помощью микросомальных ферментов печени при участии НАДФ, О2 и цитохрома Р-450), конъюгация - присоединение к лекарственному веществу или его метаболиту химических группировок и молекул эндогенных соединений (глюкуроновой и серной кислот, аминокислот, глютатиона, ацетильных и метильных групп); результат биотрансформации - образование более полярных и водорастворимых соединений, легко удаляющихся из организма. В процессе биотрансформации активность вещества обычно утрачивается, что лимитирует время его действия, а при заболеваниях печени или блокаде метаболизирующих ферментов продолжительность действия увеличивается (понятие об индукторах и ингибиторах микросомальных ферментов). V. Выведение лекарственных веществ из организма в основном осуществляется с мочой и желчью: с мочой выводятся вещества путем фильтрации и активной кальциевой секреции; скорость их выведения зависит от скорости реабсорбции в канальцах за счет простой диффузии. Для процессов реабсорбции важное значение имеет рН мочи (в щелочной среде быстрее выводятся слабые кислоты, в кислой - слабые основания); скорость выведения почками характеризует почечный клиренс (показатель очищения определенного объема плазмы крови в единицу времени). При выделении с желчью лекарственные вещества покидают организм с экскрементами и могут подвергаться в кишечнике повторному всасыванию (кишечно-печеночная циркуляция). В удалении лекарственных веществ принимают участие и другие железы, включая молочные в период лактации (возможность попадания в организм грудного ребенка лекарств); одним из принятых фармакокинетических параметров является период полувыведения вещества (период полужизни Т1/2), отражающий время, в течение которого содержание вещества в плазме снижается на 50 %.

Даже если вспыхнет конфликт интересов, или станет очевидной несовместимость характеров или различия в миро­воззрениях, не отказывайтесь от этого человека, если вы уверены в том, что этого хочет Бог. Не позволяйте и никаким людям и ника­ким трениям заставить вас отказаться от своего решения. Ии­сус сказал: «Но да будет слово ваше: да, да; нет, нет...» (Матфея 5:37). Если Господь говорит вам: «Ты должен работать с этим чело­веком», то вы должны с ним работать.

Бог не похож на людей, которые постоянно меняют свою точку зрения и сегодня говорят одно, а завтра - другое (Числа 23:19). Если сегодня Он говорит вам начать деловые отношения с кем-либо, завтра Он не скажет: «Ой! Кажется, Я ошибся. Вообще-то тебе не стоит работать с этим человеком».

С подобными решениями торопиться не следует. Прежде чем назначить кого-либо на руководящую должность, вы должны быть абсолютно уверены в том, что точно понимаете, чего в данной ситуации от вас хочет Ног. Как только вы убедитесь, что Бог одобряет ваше сотруд­ничество с тем или иным человеком, начинайте развивать

эти отношения так, словно вы исполняете особое, данное Богом поручение. Правда, обязательно возникнут ситуации, когда вы нач­нёте сомневаться в своём решении, поэтому очень важно оставаться непреклонным. Прежде чем публично объявить о своём намерении рабо­тать с этим человеком, удостоверьтесь в правильности своего выбора.

Десять способов определения совместимости данного человека с вами

В последующих главах я буду говорить о десяти способах определения того, способен ли данный человек работать в руководящем составе моего служения. Эти практические и простые советы помогут и вам проверить потенциального руководителя и выяснить, имеются ли у него необходимые качества для того, чтобы занять руководящую должность в церкви, служении или организации. Следуя этим советам, вы непременно обнаружите у него слабые места, о которых вам необходимо знать, прежде чем его повысить.

Дело в том что люди, работающие с нами, будут проходить испытания в любом случае, даже если мы не станем проверять их намеренно. Как я уже говорил, любые взаимоотношения на том или ином этапе проходят проверку. Таким образом, цель предлагаемых десяти критериев совместимости состоит не в том, чтобы научить вас придумывать сложные испытания для потенциального руководителя. Всё, чего я хочу, - это помочь вам трезво оценивать человека, которого вы собираетесь поставить на руководящую должность, дабы впоследствии не разочароваться в нём.

В ходе испытательного срока не только руководитель лучше узнаёт новичка, но и сам новичок многое выясняет о том человеке, под чьим началом он собирается работать.

Довольно часто человек бывает, очарован своим руководи­телем и представляет, как, должно быть, интересно и приятно грудиться рядом с ним. Но, начав работать вместе, он обнару­живает, что его руководитель - такой же человек, как и все, со своими слабостями и недостатками. Его иллюзии рассеиваются, и, видя, что его надежды не оправдались, он разочаровывается. А причина в том, что с самого начала его ожидания в отношении руководителя были завышены.