Руководство по техническому обслуживанию

Для всех зданий целесообразно иметь собственные руководства (как некоторый свод правил и нормативных положений) по их техническому обслуживанию и ремонту. Данные руководства должны содержать, по крайней мере, следующую информацию:

изначальные проектные чертежи здания и помещений и документация на установленное оборудование,

детальные планы этажей, секций, земельного участка, дренажной системы, инженерных коммуникаций и иных систем (как, например, систем кондиционирования воздуха),

имена и адреса фирм-поставщиков, подрядных строительных организаций,

плановые разрешения и согласования, связанные с произведенными строительными работами и изменениями направлений использования,

копии договоров аренды и подобных документов,

все гарантийные документы,

записи об изменениях и расширениях, внесенных в исходный проект,

наиболее актуальная текущая и прошлая информация, касающаяся здания и условий его функционирования.

Важно также обращать внимание на вопросы энергообеспечения. Часто в зданиях старой постройки вопросы энергообеспечения и экономии энергии были решены неэффективно. Поэтому любой разрабатываемый план технического обслуживания должен принимать во внимание вопросы экономии энергии.

Современные тенденции в строительстве и техническом

обслуживании зданий

К настоящему времени получает всеобщее признание концепция строительства «зеленых» зданий (Greening), то есть, зданий, выполненных из экологически чистых материалов, с максимально возможной естественной освещенностью, соответствующих научно обоснованному пониманию здоровой и комфортной организации рабочего пространства. Разрабатываются стандарты качества рабочего пространства различных типов, определяющие не только и не столько объемные характеристики помещений и рабочих мест, сколько их функциональные, экологические, эстетические и т.п. свойства. Эта концепция, во многом, меняет содержание работ по техническому обслуживанию зданий. В этих работах также первостепенное значение приобретают «зеленые» технологии и материалы, действия по регулярному совершенствованию эргономических характеристик и комфортности рабочего пространства 48 .

С точки зрения организации технического обслуживания, получают развитие идеи создания «интеллектуального» здания 49 . Под этим понимается здание, оснащаемое современными средствами информационных и телекоммуникационных технологий, обеспечивающими:

интеграцию всех необходимых баз данных, информационных потоков, разрабатываемых и реализуемых программ и планов действий по техническому обслуживанию и ремонтам,

автоматизированную поддержку климата и экономию энергии, охрану здания и помещений,

финансовый и организационный мониторинг договоров аренды, производимых пользователями платежей и взаиморасчетов за коммунальное обслуживание, электроэнергию и т.д.

Стратегические аспекты в управлении недвижимостью

Стратегические аспекты управления в настоящее время занимают все более значимое место в проблематике менеджмента организаций. Стратегии управления, как правило, связывают со значительными горизонтами времени, с такими функциями, как стратегическое планирование и прогнозирование, с долгосрочными программами и генеральными планами развития, сценариями изменений и структурных реформ, обеспечением устойчивых конкурентных преимуществ, завоеваниями качественно новых позиций на рынках товаров и услуг, расширением географии и глобализацией деловой активности. При этом известно, что стратегический подход подразумевает не точный состав действий и мероприятий, фиксированные установки и контрольные цифры, а концептуальные направления развития организаций и изменений в их характеристиках, оценку и выбор рациональных схем управленческих воздействий, причем, в условиях не столько сложившихся, сколько ожидаемых или возможных в перспективе. В основном стратегические построения применительно к управленческой тематике оперируют с такими категориями, как миссия и цели организации, инновационные технологические проекты и структурные преобразования систем управления, комплексные исследования внешней и внутренней среды, маркетинговая политика.

В исследовании ресурсных стратегий первенство, чаще всего, отдают направлениям работ с персоналом и финансами организаций, реже - с информационными ресурсами и новыми технологиями. И пока еще в значительно меньшей степени затрагивают стратегические аспекты управления недвижимыми ресурсами организаций. Тем не менее, развивающиеся подходы к проблеме стратегического управления корпоративными ресурсами недвижимости позволяют шаг за шагом целенаправленно изменять точку зрения на недвижимость, как на обременительный и чисто затратный ресурс, раскрывать потенциальные возможности этого ресурса давать конкурентные преимущества организациям, активно оперирующим с недвижимостью.

Так, еще в середине 90-х годов из проведенных в США опросов следовало, что 60% руководителей считали затраты на инфраструктуру как «необходимую плату за занятие бизнесом», и только 37% руководителей считали, что инфраструктура есть ресурс, который может быть источником конкурентных преимуществ.

Прогрессу в менеджменте недвижимости способствовали новые подходы к корпоративному управлению, в которых ресурсы недвижимости трактуют в расширенном смысле - как базовый компонент инфраструктуры организации, как пространственный ресурс ее деловой активности, жизнедеятельности персонала организации.

Современная практика управления показывает, что бизнес-планы и другие отдельные стратегические аспекты развития ресурсов недвижимости все чаще учитываются при разработке бизнес-планов и в процессах стратегического планирования организации в целом. Определяющим для топ-менеджеров по недвижимости становится такое положение, что в стратегический план организации нужно уметь обоснованным образом включать раздел, связанный с управлением ресурсами недвижимости. Считается, что для этого следует находить конструктивные ответы на следующие вопросы:

что могут ресурсы недвижимости добавить или отнять в части конкурентных преимуществ организации, в ее успешном продвижении на рынке товаров и услуг,

каково влияние ресурсов недвижимости организации на рост ее доходов и рыночной стоимости, на улучшение важнейших технико-экономических показателей, на меру достижения поставленных целей.

Иными словами, управляющему недвижимостью необходимо уметь выявлять и анализировать взаимосвязи и влияние стратегических аспектов управления организацией в целом и управления ее ресурсами недвижимости, прогнозировать эффективное развитие и использование недвижимости организации, подчиненное достижению ее приоритетных целей, см., например, работы 50 .

Следует отметить, что упомянутые мировые тенденции усиления внимания к стратегическим аспектам корпоративного управления и управления ресурсами недвижимости характерны и для отечественных компаний, в том числе для крупнейших корпораций топливно-энергетического сектора, см., в частности, работы. 51

В практическом плане представляет интерес организация в 2003 году в рамках ОАО «Татнефть» управляющей компании ООО «Татнефть-актив». Ей переданы в управление имущественные активы всех дочерних структур ОАО «Татнефть» общей стоимостью около 1,6 млрд. рублей. Подобная схема организации имущественного управления сочетала в себе

элементы механизмов централизации, нацеленные на формирование и поддержку единой имущественной стратегии корпорации, улучшение учета, контроля использования имущественных ресурсов,

возможность применения современных высокоэффективных механизмов внешнего (по отношению к дочерним структурам корпорации) имущественного управления - аутсорсинга.

Взаимосвязь стратегий организации и управления

ее недвижимостью

Рассмотрим методологию формирования стратегий применительно к управлению ресурсами недвижимости в увязке со стратегией управления организацией в целом. Так, стратегическое управление для корпорации представляет собой некоторый регулярный процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями корпорации, ее потенциальными возможностями и шансами на успешное продвижение на рынках активности данной корпорации. В свою очередь, стратегия управления (стратегия планирования, развития, использования) ресурсами недвижимости как основой пространства деловой активности организации представляет собой установление стратегического соответствия между целями корпорации, ее персоналом и его окружением – пространством жизнедеятельности. Таким образом, менеджеры по недвижимости, в определенном смысле, интегрируют людей корпорации с ее целями и местом работы. Характерно, что этот тезис является основополагающим для специальности «Управление инфраструктурой организации» и введен в титульный эпиграф профессионального журнала «Facility Management».

В принципе можно выделить две крайние стратегии, две противоположные управленческие политики, которые обрамляют широкий спектр стратегических направлений деятельности в менеджменте недвижимости организации:

доведение эксплуатации сложившейся структуры и состава имущественного комплекса (недвижимости) организации до конца его жизненного цикла,

скорейшая замена имущественного комплекса организации (через его ликвидацию и распродажу) на качественно новый комплекс, соответствующий положениям новой стратегии организации.

Между этими крайними стратегиями находится потенциальное многообразие вариантов для формирования и реализации стратегий управления ресурсами недвижимости, включая такие как: модернизация, перестройка, инновационные проекты, развитие недвижимости и т.д. Выбор из этого множества производится исходя из оценок осуществимости, показателей экономической и иной (социальной, экологической и т.д.) эффективности, меры соответствия критериям управления организацией в целом и качественному решению основных задач в ее бизнесе. Стратегический подход к управлению недвижимостью должен, в известном смысле, предвосхищать и быть готовым эффективно обеспечивать новые потребности и новое качество инфраструктуры организации и пространства жизнедеятельности ее персонала.

Пример

В 2002 году разработана и решением Совета Директоров ОАО «Газпром» утверждена стратегия управления имуществом корпорации, подкрепленная планами мероприятий по ее поэтапной реализации. В числе основных направлений стратегии:

обеспечение роста капитализации компании (как одной из главных задач корпоративного управления),

повышение эффективности использования имущества в различных видах деятельности компании,

создание и поддержание оптимальной структуры активов.

Представляет интерес опыт западных специалистов в области стратегического управления ресурсами корпоративной недвижимости. Так, один из наиболее распространенных подходов увязывает проблематику стратегического управления с организационными вопросами, в том числе непосредственно с продвижением менеджеров недвижимости по карьерной лестнице высших кругов руководства корпораций. В таких работах обсуждается ключевой вопрос, есть ли и каково кадровое место специалистов по недвижимости в топ-менеджменте организаций, бизнес которых не специализирован на недвижимости, когда управление недвижимостью выходит на передний план в деятельности и развитии корпораций, как объективно добиться введения этой проблематики в число стратегических приоритетов организации.

Так, в работе 52 приводится пример завоевания лидерских позиций топ-менеджером по недвижимости в деятельности крупной трансконтинентальной структуры банковского типа. Автор, специалист по недвижимости, являющийся ныне вице-президентом банка, сумел для этого последовательно сконцентрировать следующие функции: стратегия недвижимости и рабочих мест для менеджмента компании, планирование пространства жизнедеятельности компании, выбор местоположения и инвестиционные проекты, связанные с развитием материальной базы компании, управление инфраструктурой и общее административное обслуживание.

Применительно к условиям деятельности банка автором сформулированы следующие четыре этапа завоевания лидерских позиций в стратегическом бизнес-партнерстве корпорации:

(1) формирование и продвижение доминирующего образа качества пространства бизнес-деятельности компании. Рабочее место им трактуется как комбинация физического пространства (включая его информационно-технологическое и эргономическое оснащение) и окружающей среды (включая хозяйственное и административное обслуживание, безопасность, организацию питания и т.д.).

(2) умение добиваться высших достижений, по крайней мере, по отдельным из выделенных приоритетов развития и использования пространства бизнес-деятельности. В частности, им применительно к недвижимости компании сформулированы требования достижения мирового класса в трех областях: портфельной стратегии, стратегии принятия решений и обеспечения качества рабочего места;

(3) акцент на главном достижении. Здесь для условий компании развивается концепция структурирования рабочих помещений по типам, размерам и стилю использования (Conference Strategy), в том числе: сервисная и операционная деятельность, проектная работа, общее и специализированное информационно-технологическое обеспечение;

(4) проактивная двухсторонняя интеграция со смежными подразделениями в квартальном режиме обмена информацией, с введением смешанной схемы разработки планов развития «сверху - вниз» и «снизу - вверх», с регулярными расчетами эффективности затрат на инновации с точки зрения управления недвижимостью.

Проблема обеспечения стратегической мобильности

ресурсов недвижимости

Известно, что в числе приемов реагирования организаций на возникающие изменения используют: реинжиниринг, инновационные проекты, конверсию и диверсификацию областей деятельности, концентрацию на основном виде деятельности и т.д.

В принципе ясно, что существует взаимное влияние подобных приемов, программ и мероприятий на состояние и развитие пространственного ресурса деятельности организации, ее имущественного комплекса. Соответственно можно говорить о непосредственной или опосредованной включенности имущественного комплекса в систему таких программ и мероприятий.

Центральной задачей является обеспечение возможностей гибкой и мобильной перестройки пространственного ресурса, в основе которого лежат ресурсы недвижимости: здания и сооружения, инфраструктурные комплексы, помещения и рабочие места и т.д. Ключевой вопрос заключается в том, как добиться мобильности ресурсов недвижимого имущества, когда их сущность, их природа исходно немобильна.

Современная теория и практика стратегического управления указывает на два пути, два подхода – компонентный и портфельный, которые помогают в обеспечении стратегической гибкости ресурсов корпоративной недвижимости, см., например, работы 53:

мобильность имущественного комплекса систематизируют по компонентам мобильности, в числе которых, чаще всего, фигурируют функциональная, финансовая и физическая мобильность. И далее поиск и оценку решений по обеспечению стратегической мобильности ресурсов недвижимости производят в рамках каждого компонента мобильности;

вводят понятие портфеля имущественного комплекса (портфеля ресурсов недвижимости), и по различным признакам диверсифицируют его структуру. Поиск и оценку решений по обеспечению стратегической мобильности ресурсов недвижимости в этом случае производят как для портфеля в целом, так и для его отдельных частей, в частности, применительно к какому-либо одному активу.

Рассмотрим оба подхода более детально, в том числе акцентируя внимание на наличии системной взаимосвязи между ними.

Концепция обеспечения компонентной мобильности

ресурсов недвижимости

При компонентном подходе сущностью решений и критериев качества обеспечиваемой стратегической мобильности для каждого из компонентов (функционального, финансового и физического) ресурсов недвижимости будут следующие:

для функциональной мобильности – обеспечение альтернативности рабочего пространства и непосредственно рабочих мест, возможности оперативного перемещения персонала и рабочих команд при минимуме ресурсных затрат,

для финансовой мобильности – обоснованное решение ключевой для ресурсов недвижимости проблемы «иметь объект недвижимости в собственности или арендовать», какие условия арендных отношений обеспечат требуемую мобильность рабочего пространства.

для физической мобильности – заложенные в строительном проекте возможности гибкого использования полезного рабочего пространства, оперативного изменения его внутренней конфигурации, физической адаптации к изменяющимся пространственным потребностям бизнеса,

В табл. 6.2 представлены варианты содержания возможных решений по каждому из трех компонентов мобильности и критерии (показатели) для их оценки.

Как показывает практика решения задач обеспечения стратегической мобильности, возможны модификации состава компонентов недвижимости, как, например:

управленческая, функциональная и финансовая;

организационная, финансовая и физическая.

Применительно к проблематике обеспечения стратегической мобильности пространственного ресурса на уровне рабочего места используют различные сочетания из следующих вариантов его компонентного рассмотрения:

мобильность физического пространства, в том числе обеспечение возможностей гибкого переустройства рабочего места, группы рабочих мест и окружающего пространства,

организационные аспекты мобильности, в том числе схема свободного (незакрепленного) использования рабочих мест персоналом, концепция перераспределения пропорций в схеме «работа – дом» и др.,

финансовые аспекты обеспечения гибкого рабочего пространства, в частности, с использованием временно арендуемого рабочего

Табл. 6.2. Содержание и критерии оценки по компонентам мобильности ресурсов недвижимости.

Компоненты Содержание Критерии и показатели для

мобильности возможных решений соответствующих решений

Диверсификация и изменения Соотношение между ними

Функциональная в направлениях деятельности внутри здания и помещений.

Нормативы потребностей.

Изменение назначения Характеристики, заложенные

помещений в строительном проекте

Перемещение персонала Стандарты оборудования,

технологий, мебели

Освобождение помещений Условия договоров:

Финансовая (арендуемых или сдаваемых длительность, стоимость и

в аренду) условия прекращения

Сдача излишков в субаренду Доходы

Изменение механизмов Сравнение затрат и

обслуживания и ресурсного качества услуг

обеспечения

Оперативная перепланировка Стоимость и время

Физическая рабочего пространства перепланировки

Эффективное (интенсивное) Доля полезно используемого

использование пространства пространства

Физические изменения и Физические параметры

действующие ограничения пространства и СНиП

пространства по мере и географии возникающих потребностей,

технологическая мобильность, в том числе мобильность рабочих процессов, гибкость инфраструктурного обеспечения рабочих мест.

Представляется важным для объектов недвижимости как объектов права дополнение всех приведенных компонентных представлений еще одним важным компонентом – обеспечением правовой мобильности объектов недвижимости, причем, правовой мобильности именно в стратегическом плане. Эта проблема связана с альтернативным выбором: иметь объект в собственности или арендовать его. Ее решение, в частности, обеспечивается введением соответствующих условий в заключаемые арендные договоры.

В заключение раздела подчеркнем, что возможные компонентные схемы в решении проблемы обеспечения стратегической мобильности ресурсов недвижимости, в принципе, многообразны. Методологически единым является требование для каждой схемы четко обозначить содержательную сущность каждого рассматриваемого компонента мобильности, возможные действия по обеспечению мобильности применительно к данному компоненту и критерии оценки этих действий.

Портфельный подход в обеспечении стратегической мобильности

ресурсов недвижимости

Данный раздел необходимо начать с определенного антитезиса. А именно, речь здесь не пойдет об устойчиво сложившемся с середины ХХ века понимании портфеля как диверсифицированного портфеля ценных бумаг, в том числе с его частичными дополнениями активами недвижимости (как это стало практиковаться с 80х годов).

В данном случае портфель недвижимости рассматривается как совокупность ресурсов недвижимости, которым располагает или намерена располагать разрабатывающая свою стратегию организация. Полагается, что для поддержки стратегии организации и для ее успешной реализации возможно целенаправленным образом формировать портфель недвижимости и разрабатывать политику его гибкого использования и мобильных реконструкций.

В этих целях вводят понятие основного портфеля и двух уровней второстепенных портфелей недвижимости.

Структурные пропорции между уровнями портфелей недвижимости зависят от характера организации и складывающейся ситуации на рынке ее основной деятельности. В центре внимания руководства организации должен находиться основной портфель и инвестиции в него. Именно на нем концентрируются стратегические аспекты управления, анализ состояния и использования, долгосрочные планы развития и преобразований ресурсов недвижимости.

Для уровней второстепенных портфелей предлагается использовать:

возможности рынка недвижимости в части проведения оперативных сделок купли-продажи необходимых или потерявших актуальность располагаемых ресурсов недвижимости,

действующие на рынках услуг специализированные компании, так называемых провайдеров, предоставляющих outsourcing – услуги в области оперативных сделок и обслуживания недвижимости.

курсах поразительно мало места... Образ Соловья - двойственный. Соловей не... -президент США Гровер Кливленд по... на махинациях с недвижимостью , гешефтами и банковскими...

• Экономического развития образования и торговли

  Программа дисциплины

  Основная литература: 1. Соловьев М.М. Управление недвижимостью (курс лекций: часть... Гровер Р., Соловьев М. Управление недвижимостью . – М.: ВШПП, 2001, стр. 243-301 (риски в управлении недвижимостью ), стр. 302-365 (эффективное управление недвижимостью ...

• Приложения к отчету о развитии за 2009 г

  Отчет

  Данной области: д.ф.-м.н., снс Соловьев В.О., д.ф.-м.н., профессор Петров... управления (учебн . монография). - Дубна, Международный ... процессе по курсу «Автоматизированные... загородной недвижимости // ... Гровера на классическом компьютере // Международная ...

Управление девелопментом недвижимости. Учебник

Возрастное ограничение: 12+ Жанр: Экономика Издательство: Проспект Дата размещения: 16.01.2015 ISBN: 9785392175444 Язык: Объем текста: 329 стр. Формат: epub

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Бизнес - инициативная деятельность,
направленная на извлечение дохода.

Глава 14.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕВЕЛОПЕРСКИМИ КОМПАНИЯМИ

Цель главы: рассмотрение функций девелоперских компаний, их организационной структуры, стратегических аспектов управления девелоперскими компаниями на основе компетентностного подхода, вопросов формирования портфеля девелопмента, возможностей использования системы сбалансированных показателей в деятельности девелоперской фирмы.

14.1. Функции и организационная структура девелоперской компании

Целями деятельности девелоперской компании является обеспечение эффективной организации и управления процессами развития жилой и коммерческой недвижимости, получение на этой основе добавленной стоимости и присвоения части ее в виде дохода.

Достижение этих целей предполагает выполнение девелоперской компанией ряда основных, вспомогательных и обеспечивающих функций.

К основным функциям, непосредственно направленным на достижение сформулированных целей, относятся следующие:

1. Маркетинговая, направленная на выявление наиболее эффективных проектов и получение максимальной отдачи от их реализации. Маркетинговая функция включает в себя: осуществление систематического мониторинга рынка недвижимости, направленного на определение перспективных сегментов рынка; выявление инвестиционно-привлекательных объектов, их экономико-правовую экспертизу и формирование реестра потенциальных проектов компании; проведение специализированных маркетинговых исследований и разработка концепции проекта; разработка и реализация планов продвижения объекта и продаж; организация продаж (сдачи в аренду).

2. Инвестиционная, состоящая в организации привлечении финансирования для проектов компании: мониторинг рынка капиталов, определение круга потенциальных инвесторов и формирование базы инвесторов, разработка бизнес-планов проекта и представление инвестиционного предложений потенциальным инвесторам, подготовка и заключение договоров с инвесторами, контроль за использованием и возвратом привлеченных средств.

3. Проектно-строительная, состоящая в организации работы с подрядными проектными и строительными организациями: разработка на основе концепции проекта технического задания проектным организациям, формирование и проведение торгов на выполнение проектных работ, заключение договора с проектной организацией, координация и контроль за проектными работами, согласование проекта с государственными и муниципальными органами, получение разрешения на строительство, проведение торгов и привлечение подрядчиков на выполнение строительно-монтажных работ; координация и контроль за строительно-монтажными работами, сдача объекта в эксплуатацию.

Наряду с основными функциями для успешного достижения цели необходимо также выполнение вспомогательных функций, непосредственно связанных с реализацией девелоперских проектов. К таким функциям относятся следующие:

1. Функция юридического сопровождения проектов: приобретение прав на землю или преобразуемый объект недвижимости у государства или частного собственника (приобретение в собственность, получение права аренды, заключение договора о совместной деятельности), оформление договорных отношений с инвесторами, подрядчиками, приобретателями недвижимости.

2. Функция финансово-экономического сопровождения проектов: проведение расчетов и оценок по проекту, разработка схем и механизмов привлечения и возврата финансовых ресурсов, бюджетирование, финансовое планирование, управленческий учет.

3. К третьей группе функций относятся обеспечивающие функции, оказывающие косвенное воздействие на успешное выполнение основных и вспомогательных функций, связанных с реализацией проектов и в значительной степени типовые для любого бизнеса:

Бухгалтерский учет;

Обеспечение безопасности;

Кадровое обеспечение;

Техническое и административно-хозяйственное обеспечение.

Виды функций девелоперской компании приведены на рис. 14.1.

Особенности девелоперского бизнеса, разделение функций девелоперской компании на ряд уровней по отношению к процессам реализации проектов девелопмента определяют особенности построения организационной структуры компании.

Как известно, существует целый ряд подходов к построению организационной структуры компаний: линейный, функциональный, процессный, проектный, дивизиональный и проч. Каждый из них имеет свою сферу наилучшего применения в соответствии с отраслевыми особенностями того или иного бизнеса, его масштабами и т. д.

Организационная структура компании оказывает существенное влияние на эффективность деятельности девелоперских компаний. Она должна обеспечить минимизацию операционных издержек при реализации проектов девелопмента, выработку и реализацию наиболее эффективных инвестиционных решений и одновременно обеспечить единство, целостность компании, не позволяя ей распасться на ряд независимых структур.

Задача состоит в том, чтобы использовать такую модель организационной структуры компании, которая обеспечивала бы, с учетом выше высказанных соображений, наиболее эффективное выполнение компанией ее главной задачи - реализацию проектов развития недвижимости.

Ни функциональный, ни процессный подходы к построению управления бизнесом не удовлетворяют в достаточной степени нуждам отрасли. Функциональный подход наиболее применим к отраслям с устоявшимися, стационарными условиями и более или менее непрерывным потоком ресурсов в каждом периоде; функциональная полнота подобных схем управления превращается в их недостаток в случаях изменения среды; регулярный менеджмент возможен лишь при корректной декомпозиции общих целей и задач на цели и задачи подразделений. Предполагая достаточно устойчивую декомпозицию общих целей и распределение функций между органами управления, функциональный подход ориентирован на рутинные, устоявшиеся, повторяющиеся процессы и слабо применим к бизнесу, содержанием которого является реализация малосвязанных проектов, каковым является девелопмент. Основными недостатками функциональной структуры являются: отсутствие центра управления проектом, слабые связи между функциональными отделами, низкий уровень заинтересованности сотрудников функциональных отделов в реализации конкретного проекта, отсутствие оперативности в принятии и реализации управленческих решений.

Процессная организация управления предполагает возможность объединения нескольких последовательных операций одного рабочего процесса в единую цепочку с одним хозяином процесса, большую самостоятельность участников процесса, ответственность за общий результат. Возможно как последовательное прохождение операций бизнес-процесса через несколько подразделений, так и организация процессной структуры предприятия (процессный синтез). Однако концепция реинжиниринга бизнес-процессов разрабатывалась в конце XX в. также с прицелом на традиционные отрасли с непрерывным или массовым производством, где нужно было лишь оптимизировать бизнес-процессы, чтобы линейно-функциональная структура стала процессной, а деятельность - максимально эффективной. Таким образом, процессный подход сам по себе также малоприменим, поскольку в его основе лежит идея о производстве как едином процессе, а девелопмент как бизнес - это ряд параллельно реализуемых процессов.

При такой сложной управленческой деятельности, как менеджмент инвестиционного проекта, осуществляемый на всех его стадиях, выявляются блоки задач, которые ни функциональный, ни процессный подход решить не в состоянии. Поэтому на практике применяются оба подхода, но их дополняют проектным управлением.

Проектный подход к организационной структуре больше нацелен на проектную деятельность и предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Существует несколько типов проектных структур. Например, одной из их разновидностей являются так называемые чистые или сводные, проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Эти команды действуют независимо от основной структуры управления. При этом управляющий проектом формирует основную, ключевую, группу специалистов, постоянно работающих над проектом, набирая необходимый персонал как внутри, так и за пределами организации. В этом случае команда проекта фактически отделена от организации и имеет четкую установку на достижение цели проекта. Очевидно, что это может нанести урон общему уровню управляемости компании, поэтому более целесообразным представляется иной подход, когда вся организация поддерживает проектные команды. В этом случае вся структура организации состоит из относительно независимых проектных команд, постоянно работающих над конкретными проектами. Задача функциональных подразделений состоит в оказании поддержки проектным командам. Графически такая организация проектного типа может быть представлена следующим образом (pис. 14.1).

Рис. 14.1. Вариант структуры организации проектного типа

Применение таких структур имеет свои сильные и слабые стороны.

К сильным сторонам можно отнести следующие:

1. Это относительно простой способ выполнения проекта, который не сводится к противоречивым рутинным операциям. У функциональной организации не отбираются ресурсы на работу над проектом, функциональная организация сохраняет свою целостность, и проектная команда работает независимо от нее.

2. Эта система в отличие от функционального подхода концентрирует внимание на проекте. Управляющий проектом может полностью контролировать работу над проектом.

3. Независимые команды, как правило, быстрее выполняют проекты, как в силу того, что члены команды уделяют все внимание проекту и не отвлекаются на выполнение других обязанностей, так и потому, что в такой системе реакция на решения наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии.

4. В проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая ответственность за проект.

Управление девелопментом недвижимости. Учебник

Учебник содержит систематическое изложение функций девелопера как предпринимателя и менеджера на всех этапах реализации проектов развития недвижимости - от формирования девелоперской идеи до передачи созданного объекта в эксплуатацию.
Учебник подготовлен на основе курса лекций, читаемых автором на кафедре менеджмента недвижимости в Санкт-Петербургском государственном экономическом университете, а также переработки, расширения и дополнения книги «Девелопмент (развитие недвижимости): организация, управление, финансирование» (СПб., 2003 г.).
Учебник предназначен для студентов (бакалавров, специалистов и магистров), изучающих вопросы управления проектами, рынка недвижимости, управления недвижимостью, а также может быть использован в системе дополнительного профессионального образования.

Предприятие по определению является имущественным комплексом , предназначенным для предпринимательской деятельности, следовательно, бизнес можно оценить как совокупность активов, от эффективности управления активами зависит в конечном итоге финансовый результат деятельности и стоимость бизнеса в целом.

К = ФА + НФА = СК + ЗК

Где, К - капитал; СК - собственный капитал; ФА - финансовые активы; НФА - нефинансовые активы; ЗК - заемный капитал.

Инструментом анализа финансово-экономической деятельности является экономический учет, который позволяет всестороннее оценить величину добавленной стоимости бизнеса и ее влияние на финансово-экономическое состояние. Особенность данного учета состоит в том, что активы в денежной и неденежной форме имеют собственную и заемную составляющую, а собственный и заемный капитал - денежную и неденежную форму.

Таблица 1. Структура капитала

Важнейшее условие управления финансовой составляющей капитала - расходы не должны превышать доходы, что обеспечивает высокий уровень собственного капитала, его экономический рост, зону финансовой устойчивости, достаточность собственного капитала в денежной форме и платежеспособность в денежной форме.

Имущественный комплекс предприятия, состоящий из земельных участков, объектов недвижимости, оборудования и иных средств производства, в отличие от финансовых активов, имеет не только количественные, но и качественные показатели составляющих, а эффективность использования имущества предопределяет финансовые результаты деятельности предприятия. Так как имущественный комплекс определяет постоянные расходы, с одной стороны, а с другой - эксплуатация производственных мощностей является условием развития производства, то оптимальный состав имущественного комплекса и его эффективное использование (рост коэффициента использования производственных мощностей) оказывают наиболее весомое влияние на прибыль. Основными требованиями к имущественным комплексам являются:

• высокая рентабельность при использовании;
• достаточная устойчивость против производственных и иных рисков;
• не слишком высокая капиталоемкость производственных мощностей;
• невысокие затраты на содержание;
• гибкость и адаптируемость в использовании.

Несоблюдение данных требований зачастую является причиной кризиса, что подчеркивает доминирующую роль разработки грамотной стратегии управления имущественным комплексом предприятия. Ухудшение его состояния реализуется по следующей схеме:

Недостаточно эффективное управление активами и кредиторской задолженностью предприятия приводит к неплатежеспособности, ущемлению интересов собственников и кредиторов. Основная причина кризиса - несоответствие финансово-хозяйственной деятельности изменяющимся параметрам окружающей среды. Обычно это обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса, слабым адаптированием бизнеса к требованиям рынка (внешней среды).

Особенности разработки стратегии по управлению имущественным комплексом заключаются в учете двух важных моментов:

• определяющей роли состояния и использования имущественного комплекса на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом;
• зависимости выбора стратегии по управлению имущественным комплексом от результатов финансово-хозяйственной деятельности.

В теории финансового менеджмента наиболее характерными являются четыре группы финансово-экономического состояния предприятия:

• тяжелое (кризисное);
• напряженное;
• удовлетворительное;
• хорошее.

В свою очередь, каждая группа финансово-экономического состояния определяет общую и частные стратегии, в том числе и по управлению имущественным комплексом. Для оценки текущего состояния и разработки стратегии достаточным является экспресс-анализ деятельности предприятия при помощи шкалы финансово-экономической устойчивости. Удобно оценивать финансовое состояние предприятия по индикатору финансово-экономической устойчивости (Ифэу), с помощью которого достаточно просто определяются и группа финансово-экономического состояния, и потенциальные возможности, отраженные в стратегиях:

Ифэу = СК - НФА = ФА - ЗК

Таблица 2. Экспресс-оценка финансово-экономического состояния

Хорошее состояние определяется положительным Ифэу, при котором определяющей является стратегия развития и роста предприятия, характеризуемая показателями диверсифицированного, интегрированного и концентрированного роста, а также коренными качественными изменениями деятельности на основе реинжиниринга. Стратегии развития предприятия соответствует стратегия интенсивного опережающего развития имущественных комплексов, связанная с большой потребностью в инвестициях, а также преобразование всей производственно-технологической базы на базе внедрения автоматизированных систем управления, новых технологий, расширения производственных мощностей.

Таблица 3. Выбор и взаимосвязь стратегий

Финансово-экономическое состояние предприятия
Хорошее	Удовлетворительное	Напряженное	Тяжелое (кризисное)
Виды стратегий предприятия
Стратегия развития и роста	Стратегия активного сохранения с элементами развития	Стратегия активного сохранения	Стратегия пассивного сохранения (выживания)
Качественный рост и прорыв	Эволюционные преобразования, инвестиционная реструктуризация	Финансовое оздоровление	Антикризисная реструктуризация, преобразование
Диверсифицированный, интегрированный и концентрированный рост. Прорыв (коренное изменение деятельности на основе реинжиниринга)	К стратегии активного сохранения добавляются: освоение новой продукции взамен старой нерентабельной, достижение платежеспособности и рентабельности, инвестиционная реструктуризация	Поиск и занятие новых рыночных сегментов. Обновление выпускаемой продукции. Развитие маркетинга и рекламы. Совершенствование технологий. Изменения в структуре управления. Сокращение кредиторской и дебиторской задолженности. Активизация инвестиционной деятельности. Налаживается система среднесрочного планирования	Сокращение производства и экономия ресурсов. Примитивизация ассортимента и технологий. Сокращение персонала и снижение оплаты труда. Уход от платежей и отсрочка, развязывание взаимных неплатежей
Стратегия управления имуществом
Интенсивное опережающее развитие имущественных комплексов. Преобразование производственно-технологической базы на основе внедрения систем управления, новых технологий, расширения производственных мощностей. Характерна большая потребность в инвестициях имущественного комплекса	Замена устаревшего оборудования. Частичные изменения в парке оборудования под новый ассортимент. Расшивка узких мест. Умеренная потребность в инвестициях. Оптимальный инвестиционный портфель и приоритеты в реализации проектов	При ограничении инвестиций износ основных фондов преодолевается ремонтом и модернизацией. Перераспределяются мощности в связи с освоением новой продукции. Выявляются лишние основные фонды и принимаются меры по их реализации	Консервация основных фондов, экономия ресурсов. Сдача площадей в аренду. Уценка имущества с целью уменьшения налогов и амортизации. Увеличение оборачиваемости основных фондов посредством сокращения запасов и неликвидов, уменьшения дебиторской задолженности. Инвестиционная деятельность не ведется. Возможен раздел имущества при реорганизации

Если собственный капитал у предприятия отсутствует и Ифэу = НФА или ниже, наступает тяжелое (кризисное) состояние, при котором заемные средства не обеспечены активами (превышают нефинансовые активы при отсутствии финансовых активов).

Тяжелому состоянию соответствует стратегия пассивного сохранения (выживания), характеризуемая режимом экономии ресурсов, уменьшением объемов производства, сокращением персонала и снижением оплаты труда. Неизбежны уход от платежей и всевозможные отсрочки, «развязка» взаимных неплатежей, примитивизация ассортимента и технологии производства.

В тяжелом состоянии инвестиционная деятельность не ведется (невозможны внедрение новых технологий и расширение производственных мощностей) и одним из выходов в этом случае является раздел имущества при реорганизации предприятия (вплоть до выделения имущественного комплекса в самостоятельный бизнес и перехода на предпринимательскую модель бизнеса), объединение (реализация бизнеса за долги кредитору или продажа контрольного пакета акций).

Необходимость изменения модели бизнеса с производственной на предпринимательскую диктуется выходом из зоны прибыли, что выражается в снижении показателя, определяющего отношение рыночной стоимости компании к объемам поступлений.

Таблица 4. Модели бизнеса

Производственная		Предпринимательская
№1	№2	№3
Полный цикл производства продукции от изготовления заготовок до сборки готового изделия. Полный набор подразделений, обеспечивающих весь производственный цикл	Узкоспециализированные предприятия на производстве изделий определенного вида, используют передовые технологии и современное оборудование. Оказывают или используют услуги аутсорсинга	Предприятия не занимаются производством либо осуществляют последнюю его стадию - сборку из готовых агрегатов. Основная цель - разработка продукта и продвижение его на рынке. Аутсорсинг используют на всех этапах. Необходимое условие бизнеса - наличие конкурентной среды подрядчиков
Высокий процент активов в структуре бизнеса (50%-80%)	Только профильные активы (20%-50%)	Активов нет или они арендуются

Наряду с реализацией неиспользуемых активов в целях экономии финансовых ресурсов и снижения налогов применяется консервация основных фондов, уценка имущества. Увеличение оборачиваемости оборотных средств достигается сокращением запасов и неликвидов, сокращением дебиторской задолженности. В данном состоянии реинжиниринг производства и внедрение автоматизированных систем управления имуществом предприятия нецелесообразны и неэффективны, так как не приводят к восстановлению платежеспособности в краткосрочном периоде и не способствуют росту инвестиционной привлекательности бизнеса. Ключевыми факторами остаются реализация лишних основных фондов и перераспределение мощностей, связанное с освоением новой продукции (продуктовая реструктуризация).

Таким образом, взаимосвязь стратегии управления имущественным комплексом предприятия с финансово-экономическим состоянием является очевидной и предопределяет не только результат финансово-хозяйственной деятельности, но и судьбу бизнеса в целом.

Виды стратегий развития недвижимости в процессе управления

Комплекс задач управления, разработанный и претворяемый в жизнь профессиональной командой и направленный на увеличение денежных потоков (повышение стоимости) объекта в интересах собственника (владельца) и, включающий в себя распоряжение объектом наряду с решением всех эксплуатационных вопросов.

В практике управления недвижимостью применяется несколько стратегий ее развития.

Стратегия расширения предусматривает приобретение дополнительной недвижимости, обеспечение добавочных управленческих, организационных, технологических и производственных функций, осуществляемых на основе бизнес-процессов.

Стратегия преобразования направлена на изменение структуры имущества, параметров и характеристик составляющих его объектов недвижимости, состава собственников и пользователей, а также структуры вкладываемого в недвижимость капитала.

Стратегия сокращения заключается в уменьшении объема недвижимости за счет избавления от низко доходного или убыточного недвижимого имущества. Она обеспечивает устранение так называемых «холостых» затрат, более эффективное управление рисками, увеличение инвестиционного потенциала.

При этом главное, с чего начинается любая работа по объекту - выяснение целей собственника. Профессиональный управляющий может и готов быть не только исполнителем, но и подсказать наиболее подходящие и доходные варианты использования недвижимости в случае, когда владелец недвижимости не может четко сформулировать свои потребности. Исходя из четко сформулированных целей, управляющая компания осуществляет разработку методов достижения целей в виде стратегического (свыше 5 лет), тактического (от 1 года до 5 лет) и оперативного (до 1 года) планов.

В управлении недвижимостью задействуют все эти уровни планирования. Планирование деятельности управляющей организации предусматривает разработку четырех основных документов: диагностики деятельности организации в истекшем году, прогноза ситуации на рынке, концепции (стратегии) развития, бизнес-плана.

Рекомендации, содержащиеся в бизнес-плане, могут иметь несколько вариантов (сценариев) развития. Они должны быть описаны таким образом, чтобы при желании собственник мог сам определиться и принять решение в отношении того или иного варианта. Результатом такой весьма масштабной аналитической работы должно явиться заключение с собственником договора управления и дальнейшая деятельность, направленная на его реализацию в соответствии с выбранным собственником вариантом использования здания и территории. Управляющая организация может планировать свою работу как «с нуля», то есть, получив в управление пустующее здание, так и продолжив и улучшив уже существующую практику. Задачами управляющей организации являются не только коммерческие мероприятия по сдаче в аренду нежилых площадей, предоставлению дополнительных услуг пользователям. В первую очередь планируются и осуществляются задачи содержания (технического обслуживания и ухода, профилактики и ремонта) конструкций и инженерных систем водоснабжения, канализации, тепло- и электроснабжения, лифтового хозяйства, коммуникации и связи, вентиляции, кондиционирования, пожарной безопасности. Обеспечивается своевременность уборки помещений и прилежащей территории, вывоза мусора, надежность охраны объекта, функционирование автостоянки. Являясь подрядчиком по отношению к заказчику-собственнику, управляющая организация заключает договоры субподряда на выполнение обслуживающих работ на объекте с соответствующими организациями. При этом возможно как продление действующих контрактов, так и рекомендация собственнику по их расторжению и предложение более подходящих по соотношению цены и качества обслуживающих организаций.

Стратегическое портфельное управление направлено главным образом на достижение экономического эффекта от произведенных инвестиций, с учетом различия в характеристиках (место положения, назначение, возраст, технические характеристики объекта и т.д.)

На основе выработанной стратегии для тактического уровня формируются программы и разрабатываются тактические мероприятия по управлению отдельными имущественными комплексами. Конечная задача управляющего тактического уровня–это обеспечение общей доходности и требуемого уровня ликвидности за установленный период эксплуатации недвижимого имущества. Главный инструмент управляющего тактического уровня–анализ прибыльности, на основании которого разрабатываются: общая политика в отношении имущественного комплекса.

Управление на оперативном уровне заключается в исполнении программы, полученного от управляющего тактического уровня. Основная задача управляющего – качественное содержание доверенного имущественного комплекса в процессе оперативного управления. Оперативный управляющий действует в рамках определенного для него бюджета. Оперативный управляющий выполняет 3 основные функции: - административное управление (расчеты с клиентами, контроль за повышением показателей использованного имущества, контроль за расходами на обслуживание имущества и отчетность); - техническое управление (текущие и плановые ремонты); - коммерческое управление (заключение договоров с клиентами, изучение спроса и предложения, подготовка предложений по инвестиционной политике и т.д.)

Таким образом, совокупность задач по управлению недвижимостью представляет собой иерархическую систему, включающую оперативный, тактический, стратегический и генеральный уровни. Основная часть работ по управлению функционированием объектов концентрируется на первых двух уровнях. Организация работы по управлению недвижимостью включает совокупность мероприятий воспроизводственного характера, а также экономический анализ результатов их реализации.

Оперативное управление недвижимостью согласовывает цели и задачи владельцев, пользователей, обслуживающих фирм и в краткосрочной перспективе сводится к управлению денежными потоками от ее эксплуатации, в котором ведущее место принадлежит техническому и финансовому менеджменту. Для каждого объекта недвижимости должен быть разработан конкретный проект управления, в соответствии с которым выполняют текущие задачи, определяют набор средств (организационных, технических, финансовых, правовых), необходимых для управления рабочими процессами.

Взаимодействующие процессы технического и финансового менеджмента, стоимостной оценки и правового регулирования объекта (проекта, бизнеса) образуют в совокупности взаимосвязанную систему различных по своему содержанию экспертиз и ключевой макропроцесс управления и развития недвижимости.

При управлении как одном из важнейших правомочий собственника важно выявить распределение правомочий права собственности между разными субъектами при использовании недвижимого имущества. В понятие наилучшего использования входит наиболее рациональное комбинирование правомочий. Объем правомочий субъекта по отношению к недвижимости (владения, пользования, распоряжения, управления, права на доход...) должен быть достаточным, чтобы он мог рационально ее использовать. Избыток правомочий снижает эффективность использования субъектом собственных ресурсов и эффективность использования недвижимого имущества. Стремление к обладанию всеми правомочиями собственника – расточительство. В праве собственности субъекту управления следует предоставить объем полномочий с учетом его роли и функций. Правомочиями субъектов - обладателей ограниченных вещных прав - могут быть право пользования, сервитут, а также оперативное управление, хозяйственное ведение, доверительное управление, которые связаны с работой преимущественно государственных учреждений и предприятий. Любое привлечение инвесторов имеет своим условием передачу им определенных правомочий – права на доход, на управление, на пользование. Таким образом, распределение правомочий собственности является одним из факторов, обеспечивающих прозрачную схему финансирования недвижимости при ее воспроизводстве. Аспект собственности на недвижимость включает не только права собственника, но и его обязанности: использовать и застраивать участок только в соответствии с правовым режимом разрешенного использования территории; платить налоги; содержать объекты в исправном состоянии. В современных российских условиях лишь часть процедур воздействия на недвижимую собственность определены в рамках гражданского законодательства. Поэтому практически любое управленческое решение по оптимизации функционирования объектов недвижимости необходимо подкреплять разработкой правовой модели. Основными элементами методики совершенствования управления недвижимости являются:

Разработка стратегии управления недвижимостью организации;

Выбор и обоснование использования средств автоматизации управления недвижимостью;

Проведение анализа информации на рынке недвижимости в интересах управления;

Выбор критериев объектов недвижимости;

Определение параметров выбора;

Экспертная оценка качественных баллов;

Комплексная оценка объектов недвижимости с учетом экспертной оценки и числовых показателей;

Утверждение концепции размещения объектов недвижимости, сделанной на основе проведенного анализа рынка недвижимости, комплексной оценки вариантов и стратегии фирмы;

Совершенствование методов эксплуатации зданий, используя Фасилити менеджмент, с целью снижения затрат на эксплуатацию;

Внедрение тендерного процесса и правил глобальных закупок;

Внедрение квалифицированного проектного менеджмента в управление недвижимостью;

Создание корпоративных стандартов по расположению, оснащению и эксплуатации объектов недвижимости;

Стандартизация документов и всех форм отчетности при эксплуатации объектов недвижимости;

Создание системы контроля качества оказываемых услуг по эксплуатации объектов недвижимости;

Комплексная оценка продажи, сдачи в аренду или утилизации объекта недвижимости;

Утверждение и реализация концепции утилизации, продажи или сдачи в аренду пустующих площадей.

Данная методика в равной мере может применяться при управлении офисными, складскими и производственными площадями и др.объектами недвижимости крупной компании.

Таблица. Классификация деятельности по управлению недвижимостью

Классификация	Состав и содержание управленческой деятельности
По фазам жизненного цикла	Управление замыслом (идеей наилучшего использования территорий). Управление проектированием самого объекта и улучшений. Управление изготовлением - строительством (возведением) как самого объекта, так и неотделимых улучшений. Управление обращением - процессом совершения всех видов сделок с объектом (купли-продажи, аренды, лизинга, залога (ипотеки), доверительного управления, передачи права хозяйственного ведения и оперативного управления, дарения и т.д.). Управление потреблением - процессом осуществления всего комплекса операций по предоставлению (оказанию) услуг, связанных с использованием клиентами объекта недвижимости по его прямому назначению, а также дополнительных и сопутствующих услуг. Управление техническим обслуживанием и эксплуатацией. Управление капитальным ремонтом, модернизацией, реконструкцией и реставрацией, перепрофилированием в связи с изменением целей управления или внешней среды. Управление утилизацией зданий в конце срока службы.
По уровню управления	Оперативное управление недвижимостью или управление объектами недвижимости. Тактическое управление или управление комплексом недвижимости. Стратегическое управление или управление имущественным комплексом.
По видам управленческой деятельности (конкретным областям менеджмента - аспектам управления)	Инвестиционно-инновационный менеджмент – привлечение капиталовложений, процессных, сервисных и технологических нововведений. Технический менеджмент - осуществляется за счет реализации конкретных норм деятельности: инструкций, технологических карт, правил. Фактически это инженерная деятельность по техническому обслуживанию жизненного цикла объектов. Финансовый менеджмент – составление смет расходов и доходов, ведение учета с отражением в бухгалтерских и финансовых документах. Социальный менеджмент - социальная деятельность по удовлетворению запросов клиентов, которая в своей основе не всегда может быть формализована (типизирована), а потому требует творческого подхода к решению каждой конкретной задачи.
По элементам объекта управления (процесса использования)	Управление экономическим состоянием объекта недвижимости: стоимость объекта, доходность, уровень затрат на обслуживание. Управление движением финансовых ресурсов. Управление потреблением и маркетинг, связанный с ним, дополнительный сервис для заказчика и клиентов. Управление инженерно-техническим обслуживанием и эксплуатацией объекта недвижимости. Управление персоналом. Управление рисками. Управление юридическим оформлением хозяйственных операций.

Таким образом, управление недвижимостью - широкое и емкое понятие, имеющее определенное содержание и состав на различных уровнях иерархической структуры объектов и субъектов, на рынке недвижимости, в том числе и в определенных его сегментах. В укрупненном формате структуры системы управления недвижимостью часть приведенных мероприятий касается управления имуществом, часть – управления фондом помещений.

Стратегический подход к управлению имуществом

В условиях рынка стратегический подход к управлению приоб­ретает исключительно важное значение. Стратегический подход охватывает не только такие сферы деятельности предприятия, как финансы, инвестиции, маркетинг, технологии, управление персоналом, но также деятельность по управлению имуществом.

Суть стратегических управленческих решений состоит в том, что эти решения имеют принципиальный характер и нацелены на долговременную (на несколько лет) перспективу. В этом зак­лючается основное отличие стратегического управления от опе­ративного ситуационного управления, когда решения принима­ются исходя из сложившейся сиюминутной ситуации.

Стратегия вообще понимается как обобщенная модель пред­писанных действий или свод правил, которым следует предприя­тие для достижения своих целей. Различают общую (корпоратив­ную) стратегию предприятия, концентрированно выраженную в формулировке миссии предприятия, и подчиненные ей част­ные, или функциональные, стратегии.

Стратегия в области управления имуществом, или имуще­ственная стратегия, является одной из частных стратегий, она тесно связана с другими функциональными стратегиями: фи­нансовой, инвестиционной, операционной, ассортиментной, ценовой, технологической и др.

Одна из главных задач менеджмента - это выработка и реа­лизация правильной общей стратегии предприятия, а также вы­текающих из нее частных стратегий по отдельным направле­ниям деятельности.

Для разработки общей стратегии проводится комплексная управленческая диагностика предприятия, которая включает комплекс аналитических работ по структурному, маркетинговому

и финансово-экономическому анализу, а также анализу челове­ческих ресурсов, корпоративной культуры и внешней среды. При финансово-экономическом анализе исследуют показатели пла­тежеспособности (ликвидности), деловой активности, финан­совой устойчивости и рентабельности.

В теории финансового менеджмента дается развернутая клас­сификация возможных видов финансового состояния предприя­тия, вскрываемого по результатам диагностики. Мы остановимся на четырех наиболее характерных видах финансово-эконо­мического состояния предприятия: 1) тяжелом (кризисном); 2) напряженном (пред- или посткризисном); 3) удовлетвори­тельном и 4) хорошем.

Исходное финансово-экономическое состояние предопреде­ляет формирование соответствующей общей стратегии деятель­ности предприятия. Предприятия в тяжелом (кризисном) состо­янии вынуждены проводить стратегию пассивного сохранения (выживания). С улучшением финансового состояния предприя­тие получает возможность перейти к стратегии активного сохра­нения. Предприятия в удовлетворительном и хорошем финансо­вом состоянии руководствуются стратегией развития и роста. Отмеченные виды стратегий, обусловленные соответствующим финансовым состоянием, и возможные конкретные варианты их воплощения показаны в табл. 2.1.

Рассмотрим вопрос о том, какими признаками характеризу­ется стратегия по управлению имуществом в зависимости от общей стратегии предприятия.

При стратегии пассивного сохранения (выживания) предпри­ятие в сфере управления имуществом руководствуется принци­пом минимализма.

В этой ситуации предприятие предпринимает следующие действия:

Объем производства сокращается и доводится до минималь­но необходимого уровня;

Максимально уменьшается расход ресурсов;

Ассортимент и технологии примитивизируются;

Сокращается численность персонала с поддержанием зара­ботной платы на минимально допустимом уровне;

Предпринимаются попытки отсрочить платежи, реструкту­ризировать долги и развязать взаимные неплатежи.

Стратегия управления имуществом в этих условиях имеет следующие признаки:

Часть основных фондов консервируется, остальные экс­плуатируются в одну смену в режиме жесткой экономии по расходу электроэнергии, топлива и вспомогательных мате­риалов;

Проводятся мероприятия по обеспечению сохранности не­работающих основных фондов, особенно коммуникаций, машини оборудования;

Часть высвободившихся помещений сдается в аренду;

Иногда организуют переоценку основных фондов, добиваясь от оценщиков максимальной «уценки» этих фондов, тем самым удается сократить амортизационные отчисления и платежи по налогу на имущество;

Принимаются меры по увеличению оборачиваемости обо­ротных средств: сокращают запасы до минимального уровня, избавляются от «неликвидов» на складах, изыскивают пути со­кращения дебиторской задолженности;

Инвестиционная деятельность практически не ведется из-за отсутствия средств;

Возможен раздел имущества при реорганизации предприя­тия.

При стратегии активного сохранения :

Частично обновляется ассортимент продукции, ведется по­иск и занятие новых рыночных ниш;

Проводится частичная реорганизация в системе управле­ния предприятием;

Вносятся усовершенствования в технологии производства и управления;

Принимаются меры по сокращению кредиторской и деби­торской задолженности;

Принимаются меры по активизации инвестиционной дея­тельности;

Налаживается система среднесрочного планирования.

В этих условиях стратегия управления имуществом имеет характер стратегии наиболее полного использования всех име­ющихся на предприятии ресурсов, а именно:

С увеличением объемов производства увеличивается загрузка оборудования и производственных площадей;

При ограниченности инвестиций износ основных фондов преодолевается ремонтом и модернизацией имеющегося обору­дования;

В связи с освоением новой продукции перераспределяется использование имеющихся мощностей;

Выявляются лишние основные фонды и предпринимаются меры по их реализации.

При стратегии сохранения с элементами развития развивают­ся и углубляются те же процессы, что и при стратегии активно­го сохранения, но в то же время:

Расширяется производство новой продукции, пользующейся спросом, и сворачивается производство низкорентабельной про­дукции;

Достигаются общая платежеспособность и рентабельность;

Проводится инвестиционная реструктуризация предприятия. В этих условиях реализуется стратегия сбалансированного

развития операционных имущественных комплексов путем внесения в них локальных изменений, таких, как: расшивка узких мест, замена устаревшего оборудования, частичные из­менения в парке оборудования под новый ассортимент про­дукции и т.п.

Такая стратегия позволяет ограничиться умеренной потреб­ностью в инвестициях. При этом формируется оптимальный инвестиционный портфель, который закладывает приоритеты в реализации отдельных проектов.

Описанные выше условия и стратегии широко применялись и продолжают применяться российскими предприятиями на протяжении последних десяти лет.

Стдатегия развития и роста характерна для_предприятий, находящихся в хорошем и отличном финансовом состоянии.

В теории стратегического менеджмента отмечают три типа возможного роста компаний: диверсифицированный, интегри­рованный и концентрированный. Диверсифицированный рост имеет место тогда, когда предприятие переходит к освоению ранее не свойственной ему продукции и занимает новые ниши на рынке. Естественно, такой рост требует серьезных измене­ний в производственно-технической базе, т.е. в составе и струк­туре операционных имущественных комплексов. При интегри­рованном росте упор делается на расширение предприятия за счет добавления новых структур (присоединения, слияния, объе­динения) в виде обратной или_вперед идущей вертикальной интеграции. При концентрированном (масштабном) росте при­нимаются меры по увеличению спроса на выпускаемые товары и по расширению производственных "мощностей, при этом ас­сортимент продукции практически не меняется.

Одним из вариантов данной стратегии является стратегия «прорыва». При общей стратегии «прорыва», реализуемой на основТтак называемого реинжиниринга бизнес-процессов, тре­буется интенсивное, опережающее развитие всех операционных имущественных комплексов по сравнению с предприятиями-конкурентами, что сопровождается коренным преобразованием производственно-технологической базы предприятия на основе внедрения технических инноваций, прогрессивных технологий и оборудования, систем управления, расширения производствен­ных мощностей. Данная стратегия предполагает проведение од­новременно активной инвестиционной стратегии, так как это связано с потреблением значительных инвестиций. Данная стра­тегия, применявшаяся в отдельных компаниях США и часто рекламируемая в литературе, едва ли будет доступна в ближай­шее время для российских предприятий.

2.2. Принципы управления имуществом на предприятии

Неудовлетворительное состояние основных фондов на многих отечественных предприятиях в промышленности объясняется рядом причин, среди которых в первую очередь следует отме­тить напряженное финансовое состояние предприятий. Однако среди этих причин необходимо указать также на то, что на мно­гих предприятиях практически отсутствует сколько-нибудь ясная программа управления своим имуществом и активами. Под­тверждением данного вывода являются такие факты, как непол­ное использование имеющихся основных фондов, наличие на предприятиях большого количества нефункционирующих объек­тов движимого и недвижимого имущества, обремененность пред­приятий большими запасами материалов и комплектующих из­делий, готовой продукции, отсутствие четкой амортизационной политики, низкая организация планирования и управления про­ектами по реконструкции, техническому перевооружению и модернизации объектов имущества, отсутствие программ комп­лексного страхования от имущественных рисков, неэффектив­ное применение рычагов альтернативного использования объек­тов имущества (аренда, лизинг).

" Сложившаяся практика управления имущественными объек­тами на предприятиях страдает разобщенностью, распыленно­стью функций среди многих структур и подразделений, отсут­ствием системного представления процессов управления и подчинения их стратегическим целям предприятия.

Управление имуществом - это одна из подсистем общей системы управления предприятием (организацией). Объектами управления в этой подсистеме являются имущественные комп­лексы и имущественные объекты (здания, сооружения, маши­ны, оборудование и т.д.), а также организационно-правовые от­ношения между субъектами хозяйственной деятельности по поводу имущества.

В составе управления имуществом выделяется такая область управленческой деятельности, как управление недвижимостью (недвижимым имуществом), в силу того что недвижимость пред­ставляет собой специфический вид имущества, прочно связан­ный с землей и нуждающийся в особом правовом обеспечении и регулировании прав собственности и других вещных прав.

()6ъекты недвижимости, находящиеся под контролем региональ­ных, городских и муниципальных органов, нуждаются в особой системе управления, характеризующейся активным применени­ем операций аренды и доверительного управления (траста). В некоторых видах бизнеса: гостиничном, туристском, спортив­ном и др. - объекты недвижимости являются главным источни­ком дохода и поэтому нуждаются в отдельном управлении.

В условиях промышленного предприятия недвижимые и дви­жимые виды имущества образуют единый производственный комплекс, служащий материально-технической базой производ­ственной и операционной деятельности предприятия. В этих условиях нет смысла жестко разграничивать управление имуще­ством на управление движимым и управление недвижимым иму­ществом. Тем более, что такие задачи управления, как сохране­ние, обновление, восстановление, обслуживание и техническое развитие, решаются во многом в тесной взаимосвязи обоих ви­дов имущества.

Повышение экономического, производственного и иннова­ционного потенциала предприятия требует гармоничного раз­вития всего имущественного комплекса. Так, внедрение новых, прогрессивных технологий сопровождается приобретением и освоением нового современного оборудования и инструмента, а это предъявляет повышенные требования к зданиям и поме­щениям по обеспечению нормального микроклимата, звуковой изоляции и комфортной среды для работающих. Практически псе инвестиционные проекты по техническому перевооружению, реконструкции и модернизации производства предполагают се­рьезные изменения как в парке оборудования, так в конструк­тивных элементах зданий, сооружений и коммуникаций.

Состав основных функций системы управления имуществом па предприятии и внешние организации, с которыми взаимо­действует эта система, представлены на рис. 2.1.

Управление имуществом тесно связано с другими направле­ниями менеджмента на предприятии, особенно с управлением финансами, инвестициями, затратами, ассортиментом продук­ции, техническим и инновационным развитием.

Связи управления имуществом с управлением финансами и инвестициями прослеживаются по следующим направлениям. Во-первых, состав и стоимость имущественных объектов пре­допределяют непосредственно стоимость предприятия в целом.

Рис. 2.1. Основные функции системы управления имуществом на предприятии

Во-вторых, изменения в стоимости имущественных объектов отражаются на налоговых платежах. В-третьих, стабильная ра­бота оборудования во многом предопределяет объем незавер­шенного производства и оборачиваемость оборотных средств. В-четвертых, в общем составе инвестиционных проектов на пред­приятии значительную долю занимают проекты, связанные с изменением имущественного комплекса, в частности проекты по реконструкции, техническому перевооружению и модерни­зации.

Связи между управлением имуществом и управлением опе­рационными затратами проявляются следующим образом. Во-первых, имеется прямое влияние на себестоимость продукции системы учета и начисления амортизации основных средств. Во-вторых, в себестоимости значительную долю занимают затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, а также затраты

Связи между управлением имуществом и управлением ас­сортиментом продукции реализуются по следующим направле­ниям. Во-первых, если нужно расширить ассортимент продук­ции, то необходимо приобрести оборудование с большими функционально-технологическими возможностями и легко пе­реналаживаемое с выпуска одних изделий на другие. Во-вторых, если увеличивается спрос на продукцию предприятия и необхо­димо расширить выпуск, то необходимо наращивание мощно­стей одного или нескольких операционных имущественных ком­плексов при умеренном росте инвестиций. В-третьих, если повышаются требования к качеству выпускаемой продукции, то необходимы соответствующие изменения в парке оборудования за счет увеличения количества высокоточных станков и машин.

Имеется связь управления имуществом и с управлением тех­ническим и инновационным развитием. Такие функции, как экспертиза технического состояния объектов имущества, расчет и планирование производственных мощностей, планирование и организация работ по восстановлению и обновлению имуще­ства, несут на себе признаки операционного управления.

Управление имуществом заключается в непрерывном целе­направленном воздействии на имущественные объекты с целью поддержания их работоспособности, приведения их состояния к требованиям производства и современного технического уров­ня, обновления и дооснащения, обеспечения наибольшей отда­чи от их функционирования, снижения нерациональных затрат при эксплуатации.

Управление имуществом на предприятии означает внесение изменений в операционные имущественные комплексы путем:

1) принятия управленческих решений, относящихся к иму­ществу;

2) разработки и осуществления инвестиционных проектов, предусматривающих изменения в имуществе;

3) проведения организационно-структурных мероприятий, среди которых: создание подразделения по управлению имуще-

ством, подбор и обучение персонала, внедрение процессной организации, создание центров финансовой ответственности и наделение их имущественной ответственностью и др.

Исходя из положений общей теории менеджмента и изло­женных выше соображений о содержании деятельности по уп­равлению имуществом, дадим следующее определение.

Управление имуществом представляет собой систему прин­ципов и методов разработки и реализации управленческих ре­шений, связанных с формированием, эффективным использо­ванием объектов имущества в сферах деятельности предприятия. Отметим основные принципы, которые должны соблюдать­ся при управлении имуществом.

1. Комплексный подход в принятии управленческих реше­ний по имуществу и интегрированность системы управления имущества с общей системой управления предприятием. Управ­ленческие решения по имуществу должны быть увязаны с зада­чами управления финансами, инвестициями, персоналом, орга­низацией производства и сервиса.

2. Стратегический подход, т.е. подчиненность принимаемых " решений по имуществу стратегическим целям развития предприятия, или, другими словами, их нацеленность на перспекти­ву и достижение общих результатов, намеченных в принятой стратегии предприятия.

3. Гибкость управления, т.е. допустимость краткосрочных отклонений от принятой стратегии с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке и во внешней среде.

4. Системный подход, т.е. представление операционных иму­ щественных комплексов в виде производственных, обслужива­ющих, коммерческих и информационно-управленческих систем со своими входами и выходами.

5. Динамический подход к принятию управленческих реше­ний по имуществу, т.е. учет фактора времени, полученных ре­зультатов от ранее выполненных проектов, а также прогнозов будущих тенденций в динамике рынка, темпов инфляции и дру­гих показателей внешней среды.

Отмеченные принципы служат методической и организаци­онной базой, на которой должна строиться и функционировать система управления имуществом на любом промышленном пред­приятии.

2.3. Цель и задачи управления имуществом

Эффективное управление имуществом положительно отражает­ся практически на всех показателях деятельности предприятия, а это отвечает интересам как собственников (акционеров), так и наемного персонала.

Понятно, что цель управления имуществом подчинена и вытекает из общей цели управления предприятием.

Определение общей экономической цели управления пред­приятием - предмет многолетних дебатов экономистов разных научных школ. Долгое время считалось, что главный финансо­вый результат предприятия - это его прибыль. Если есть при­быль, т.е. предпосылка для перспективного экономического ро­ста, то есть и возможность инвестировать в активы предприятия счет собственные средства, а наличие достаточных собственных средств открывает дополнительно перспективы к получению займов. Практика, однако, показывает, что получение прибыли любой ценой может обернуться для предприятия большими по­терями, вплоть до банкротства. Поэтому в рыночной среде кро­ме рентабельности требуется поддерживать еще финансовую устойчивость, т.е. достаточную независимость экономики пред­приятия от кредиторов.

Становление фондового рынка и развитие оценочной дея­тельности заставило обратить внимание на такой показатель, как стоимость имущества (активов) предприятия. В ряде работ отечественных и зарубежных авторов развивается идея исполь­зовать стоимость имущества как критерий успешности бизнеса на предприятии. Наращивание рыночной стоимости имущества предприятия рассматривается как главная цель его финансово-экономической деятельности. Исходят из того, что бизнес по своей природе стремится к расширению, завоеванию новых сфер и, следовательно, привлечению все новых и новых инвестиций. Такой ход событий для предприятия возможен, если капитал предприятия и его бизнес привлекательны для инвесторов. Тог­да инвесторы будут вкладывать свои средства путем покупки акций, облигаций и других ценных бумаг, эмитируемых пред­приятием.

Индикатором привлекательности для инвесторов служит курс корпоративных акций предприятия на рынке ценных бумаг. Котировочным курсом акций рынок как бы реагирует на фи-4 - 2085 49

нансовое положение предприятия. Отсюда следует вывод, что надо стремиться к как можно большей капитализации, т.е. сум­марной рыночной стоимости обращаемых акций.

Возникает вопрос: «Остается ли актуальной задача наращи­вания стоимости активов, если акции предприятия не обраща­ются на рынке ценных бумаг по тем или иным причинам?» Сто­ронники идеи максимизации стоимости отвечают на этот вопрос утвердительно. Своеобразным «заменителем» рынка в этом слу­чае предлагается использовать оценки рыночной стоимости, даваемые оценщиками. Если оценщики регулярно фиксируют рост стоимости активов, то это означает, что дела на предприя­тии идут хорошо.

Приписывание какому-то одному критерию некой «магичес­кой» силы всегда оборачивается односторонними перекосами. Так, неудержимое стремление к максимизации прибыли может привести к чрезмерному лимитированию расходов ресурсов и соответственно к снижению качества и ограничениям в оплате труда, росту налоговой нагрузки и снижению финансовой ус­тойчивости. Ставка на рост стоимости активов путем их макси­мального накопления также может обернуться для предприятия рядом неприятностей, в итоге произойдет снижение фондоот­дачи, рентабельности и оборачиваемости фондов. Предприятие будет напоминать того человека, который «накачивает муску­лы», не зная, где приложить свои физические силы. С точки зрения наращивания стоимости активов становятся нелогичны­ми такие преобразования предприятий, как отделение и разде­ление.

В то же время стоимость имущества предприятия является очень важным показателем, который необходимо поддерживать на оптимальном уровне, стоимость следует постоянно анализи­ровать, контролировать и в какой-то степени регулировать.

Общая цель управления имуществом заключается в том, чтобы добиться наиболее полного и эффективного функционирования имущественных комплексов на предприятии. Кроме того, с по­зиций долговременной перспективы управление имуществом должно обеспечить непрерывное развитие и совершенствование имущественных комплексов как технической базы промышлен­ного производства. Это означает, что, с одной стороны, стоит задача постоянного содержания имущественного комплекса в работоспособном состоянии и получения наибольшей отдачи от

его функционирования, а с другой стороны, требуется стратеги­ческое управление имущественными комплексами как развива­ющимися системами с тем, чтобы они отвечали перспективным задачам и общей стратегии деятельности предприятия.

Имущество представляет собой материализованный капитал. В отличие от чистого финансового капитала (денежных средств), который достаточно выгодно разместить, чтобы получать соот­ветствующие проценты, имущество обеспечивает требуемую От­дачу только при полном и эффективном его использовании. Если это требование не выполняется, то имущество превращается в массу бесполезных вещей, а само предприятие - в некое подо­бие бесхозного склада.

Основные требования, предъявляемые к имущественным комплексам на предприятиях, сводятся к следующему:

1) рациональная сбалансированная структура;

2) высокая рентабельность при использовании;

3) достаточная устойчивость против производственных и дру­гих рисков;

4) оправданная капиталоемкость производственной мощно­сти;

5) экономичность в содержании, использовании и утилиза­ции;

6) гибкость и адаптируемость к изменению выпускаемых продуктов и выполняемых услуг.

Исходя из этих требований, можно сформулировать задачи управления имуществом.

Первая задача - формирование сбалансированной структу­ры имущественных комплексов, при которой достигается рав­номерное использование (равномерная загрузка) объектов иму­щества. Любой операционный имущественный комплекс должен содержать в достаточном количестве и в определенных пропор­циях производственные и вспомогательные площади, оборудо­вание и машины разного назначения. Причем производитель­ности (пропускные способности) отдельных объектов имущества должны быть согласованы между собой.

Вторая задача - обеспечение высокой рентабельности (до­ходности) при использовании объектов имущества, т.е. стрем­ление максимизировать рентабельность основных фондов и ак­тивов в целом. Это достигается за счет как лучшей организации производства, когда оборотные средства потребляются с мини-

мальными отходами, а основные фонды используются с высо­кой нагрузкой, так и за счет применения имущественных объек­тов для производства наиболее выгодной продукции или вы­полнения выгодных услуг.

Стремление к росту рентабельности сталкивается с ограни­чением по уровню рисков (производственных, коммерческих и финансовых). Например, чрезмерно интенсивная эксплуатация оборудования сопряжена с повышенной опасностью аварии и продолжительной остановки на ремонт.

Третья задача - обеспечение устойчивости в использовании объектов имущества, их защищенности от возможных рисков. С этой целью разрабатываются и применяются нормы оптималь­ного потребления ресурсов, предельно допустимой загрузки объектов, различные формы и методы страхования имущества. Четвертая задача - обеспечение оправданной капиталоем­кости производственной мощности. Другими словами, рост про­изводственной мощности должен опережать рост стоимости основных фондов. Это достигается применением высокопроиз­водительной и надежной техники, а также организацией ее эф­фективной эксплуатации.

Пятая задача - снижение затрат на содержание и эксплуата­цию объектов движимого и недвижимого имущества. Пути ре­шения данной задачи: систематический контроль за состоянием имущества, регулярный уход и полное его техническое обслу­живание, применение прогрессивных методов ремонта и др.

Шестая задача - обеспечение высокой гибкости объектов в отношении изменения ассортимента продукции. Это достигает­ся, например, при формировании и обновлении парка оборудо­вания внедрением универсальных и быстропереналаживаемых станков.

Исходя из общей стратегической цели и конкретных усло­вий деятельности, на каждом предприятии устанавливаются свои приоритеты в реализации указанных задач. В одних случаях приоритеты отдаются вопросам поддержания технического со­стояния имущества, в других случаях на первый план выходят задачи диверсификации производства и, следовательно, имуще­ственного капитала, в третьих случаях в центр внимания руко­водства ставятся техническое перевооружение производства, на­ращивание производственных мощностей и инновационное развитие.

2.4. Служба управления имуществом на предприятии

Управление имуществом, как и любой другой вид управления, нуждается в организационном обеспечении. Для этого в орга­низационной структуре предприятия предусматривается специ­ализированная структурная единица, реализующая функции по управлению имуществом и призванная проводить в жизнь цели и принципы, связанные с эти управлением.

Организационное оформление данной структурной едини­цы зависит от масштабов предприятия, количества, размеров и сложности входящих в предприятие имущественных комплек­сов. Это может быть управление (департамент), отдел, комитет, центр или бюро. В последние годы произошло оформление служ­бы по управлению имуществом (СУИ) на многих крупных и средних предприятиях.

Первейшей задачей СУИ является обеспечение полного и достоверного учета всего имеющегося на предприятии имуще­ства. Система учета основных средств зачастую переходит от бухгалтерии в СУИ. Кроме традиционных средств учета, на пред­приятии должен быть сформирован полный реестр имущества в виде компьютеризированной базы данных, позволяющей иметь полную информацию о техническом состоянии, текущей стои­мости и использовании каждого имущественного объекта.

В строгом соответствии с общей корпоративной стратегией СУИ должна выработать и осуществлять стратегию по управле­нию имуществом на ближайшую и отдаленную перспективу.

К основным функциям данной службы относятся такие, как:

Формирование амортизационной политики и принятие ре­
шений по вопросам, связанным с механизмом начисления и
использования амортизации, порядком проведения переоценок,
направлением амортизационных средств на обновление основ­
ных фондов;

Формирование инвестиционной политики в части реали­
зации инвестиционных проектов и программ по реконструкции,
расширению бизнеса и техническому перевооружению;

Анализ, контроль и определение наиболее эффективных
направлений динамики и структурных преобразований и про­
изводственной мощности операционных имущественных комп­
лексов;

Управление ресурсе- и энергопотреблением и затратами, связанными с функционированием операционных имуществен­ных комплексов, а также с их восстановлением (ремонтом и модернизацией);

Оперативный учет полезного использования недвижимого и движимого имущества, разработка предложений и условий сдачи в аренду или продажи неиспользуемых зданий, сооруже­ний, оборудования, нематериальных активов и другого имуще­ства, заключение соответствующих договоров и контроль за их исполнением;

Разработка предложений по рациональному размещению производственных и вспомогательных звеньев (цехов, участков, складов) в производственных и других помещениях, структур­ных единиц (отделов, бюро и т.п.) в офисных, лабораторных и других помещениях;

Разработка предложений по консервации временно неис­пользуемого имущества, обеспечению его сохранности;

Экономическое обоснование операций лизинга оборудова­ния, участие в оформлении договоров лизинга и контроль за их
исполнением;

Разработка комплексной программы по страхованию иму­щества, обоснование и выбор наиболее эффективных методов страхования для отдельных видов имущества, заключение соот­ветствующих договоров со страховыми компаниями и контроль за их исполнением;

Взаимодействие с оценочными компаниями по вопросу организации проведения независимой оценки стоимости иму­щества для решения различных задач управления имуществом (переоценка основных фондов, оформление залога, купля-про­дажа подержанного имущества и т.д.).

По содержанию своих функций СУИ относится к финансо­во-экономическому направлению деятельности предприятия, поэтому организационно она обычно подчинена директору по экономике и финансам. В то же время многие вопросы управле­ния имуществом имеют стратегический характер, затрагивают интересы собственников (акционеров) и являются компетенци­ей совета директоров или общего собрания акционеров. В связи с этим менеджеры и специалисты СУИ часто участвуют в работе различных комиссий по имущественным вопросам, формируе­мым и действующим под контролем совета директоров.

СУИ строит свою работу в тесном контакте с другими служ­бами, отделами и подразделениями предприятия: бухгалтерией, финансовым и планово-экономическим отделами, отделами маркетинга, снабжения и сбыта, отделами главного механика и главного энергетика, хозяйственно-административным, юриди­ческим и планово-производственным отделами, отделом капи­тального строительства и др.

В рамках задач по мотивации труда и управлению персона­лом СУИ совместно с отделом труда и заработной платы разра­батывает предложения по материальному поощрению работни­ков предприятия за эффективное использование имущественных объектов и экономию средств, связанных с их эксплуатацией.

По мере развития СУИ степень ее экономической самостоя­тельности и роль в управлении предприятием повышаются. На начальной стадии СУИ работает в режиме места возникновения затрат (МВЗ). При этом она несет ответственность только за расходы в рамках своей прямой деятельности, а по предприя­тию определяет лимиты регулируемых затрат по статьям опера­ционного бюджета управленческих расходов и показатели сти­мулирования персонала за экономию отдельных операционных затрат.

На предприятиях с достаточно развитой системой внутри­фирменного бюджетирования СУИ может работать в режиме центра финансового учета (ЦФУ). В этом случае на СУИ возла­гается ответственность не только за расходы в рамках своей пря­мой деятельности, но и за некоторые финансовые и экономи­ческие показатели деятельности предприятия. В первую очередь речь идет о показателях имущественного положения предприя­тия и использования основных фондов (табл. 2.2).

В рамках системы бюджетирования и разделения ответствен­ности между функциональными службами предприятия СУИ анализирует и контролирует уровень и динамику таких показа­телей, как балансовая стоимость внеоборотных активов, собствен­ные средства предприятия, рентабельность основных фондов, фондоотдача, износ основных средств, коэффициенты выбытия и обновления основных средств, коэффициенты загрузки глав­ных объектов имущества, показатели производственной мощ­ности имущественных комплексов, затраты на содержание и обслуживание основных фондов, доходы от аренды, потребле­ние электроэнергии и других энергоресурсов и др.

Операционный бюджет СУИ при работе в режиме ЦФУ со­стоит из доходной и расходной частей.

В доходной части отражаются доходы от сдачи неиспользуе­мых объектов в аренду, от продажи лишних объектов, от вне­дрения инвестиционных проектов по имущественным преобра­зованиям. В расходной части показываются расходы на учетные и регистрационные работы, автоматизацию управления, поддер­жку инвестиционных проектов, собственные и накладные рас­ходы.

Информационное обеспечение деятельности СУИ осуществ­ляется через интегрированную информационную систему пред­приятия.

Контрольные вопросы

1. Назовите и охарактеризуйте стратегии предприятий в за­висимости от их финансово-экономического состояния.

2. Какой имущественной стратегии придерживаются пред­приятия в условиях тяжелого (кризисного) состояния?

3. Какой имущественной стратегии придерживаются пред­приятия в условиях напряженного (посткризисного) со­стояния?

4. Какими признаками обладает имущественная стратегия в условиях хорошего финансово-экономического состоя­ния?

5. Назовите основные функции, которые выполняет систе­ма управления имуществом на промышленном предприя­тии.

6. С какими внешними организациями взаимодействует си­стема управления имуществом предприятия и по каким направлениям?

7. Назовите основные связи между системой управления имуществом и системой управления операционными зат-

Назовите основные связи между системой управления имуществом и системой управления финансами и инве­стициями.

Назовите и прокомментируйте основные принципы уп­равления имуществом.

10. В чем заключается общая цель управления имуществом на предприятии?

11.Какие требования предъявляются к операционным иму­щественным комплексам и какие задачи управления вы­текают из этих требований?

12.Какие функции выполняет подразделение по управлению имуществом?

13.Как меняются задачи подразделения по управлению иму­ ществом при переходе от режима места возникновения затрат (МВЗ) к режиму центра финансового учета (ЦФУ)?

14.Какие общехозяйственные показатели контролирует под­ разделение по управлению имуществом при работе в ре­ жиме ЦФУ?

15.Как выглядит операционный бюджет подразделения по управлению имуществом при работе в режиме ЦФУ?

СТОИМОСТЬ ИМУЩЕСТВА,