Самая печальная ситуация в отделе продаж — когда продавцы пытаются продавать всем подряд всё подряд, бессистемно выбирая из базы контакты клиентов и пытаясь каждому из них рассказать что-то про продукты компании. Как правило, при этом нет таргетированных (заточенных под конкретные сегменты и потребности клиентов) материалов, и по электронной почте продавец высылает некую универсальную подборку информации, на 99% никому не интересную. Работа получатся хаотическая, продавец из-за необходимости "ломать голову" над каждым звонком и письмом имеет низкие темпы работы.

У каждого продавца в руках должна быть работающая формула продаж — актуальная для клиентов, учитывающая конкурентов, требующая от продавца простых действий. Такая формула может (а часто и должна) меняться, например, раз в месяц, но во время работы с ней работа продавца выглядит чётким конвейером, который за счёт однотипности операций позволяет отточить действия продавца и повысить его результаты. Важно избавить продавца от двух необходимостей:

• Мучительно напрягаться перед каждым звонком и думать, что сказать.
• Мучительно напрягаться после звонка и тратить время на создание подборки материалов клиенту.

Поэтому первое, что нужно уметь руководителю отдела продаж — постоянно изобретать (или обновлять) способ, которым работники отдела продают — так называемую "формулу продаж".

Например, для активных продаж по телефону формула продаж — это:

Кому звонить (на какой сегмент направить усилия, с какими людьми в организации клиента нужно общаться).

Что говорить (какие вопросы задавать, на какие конкурентные преимущества делать акцент или какое спецпредложение озвучивать, как работать с возражениями).

На каких условиях продавать (какая цена, за что даются скидки и в каком размере, какие условия доставки, отсрочки и так далее).

И эта формула на практике может звучать так: "В этом месяце мы звоним по химическим заводам, предлагаем нашу систему контроля химической безопасности. Общаемся с главными инженерами, если не получается — с высылаем письма на генеральных директоров. Ссылаемся на опыт с Челябинским Заводом Нефтепродуктов, Новосибирским Заводом Пластмасс. Предлагаем бесплатную пробную установку на месяц в одном цеху. Вот краткий буклет для хим. заводов, а вот шаблон письма".

Для регулярного изобретения (обновления) формулы продаж руководителю, помимо хорошего знания клиентов компании, нужны ещё и специальные навыки мышления — креативный подход, который позволит создавать новые решения, превосходящие в актуальности и эффективности решения конкурентов.

Навык №2: создание сильной команды

Банально, но правда: один в поле — не воин. Нужна команда людей, которые смогут качественно реализовывать формулу продаж, и добиваться превосходных результатов. Отдел продаж в чем-то должен быть похож на кипящий котёл — вечное движение в попытке достичь большего. И создание команды — это постоянный процесс, состоящий из:

Постоянного подбора новых людей в команду.

Постоянной фильтрации имеющейся команды.

Даже есть нет текущей вакансии прямо сейчас, процесс подбора должен быть непрерывным — во-первых, лучшим кандидатам мы всегда найдём работу, а во вторых, важно быть по всеоружии на случай увольнения кого-то из продавцов. Скажем прямо: наличие хорошего кандидата позволит нам уверенно уволить плохого продавца.

Итак, про увольнение и фильтрацию. К чему нужно быть совершенно точно готовым, руководя отделом продаж, — что не все продавцы будут успешны. И всякий раз, когда один из продавцов не выполняет план продаж, мы теряем деньги. Серьёзно теряем деньги. И чем дольше это продолжается, тем наши потери масштабнее. Например, один продавец отстаёт в продажах на 100 000 в месяц, тогда за квартал это составит 400 000, а за год 1 200 000. Один миллион двести тысяч! Время работает против нас, и время включает нам "счётчик". Поэтому, к сожалению, мы не можем себе позволить такую роскошь, как "второй шанс" для продавца, если, конечно, вопрос не касается таких объективных факторов, как отсутствие товара на складе снижение потребительского спроса.

Расставайтесь с непродуктивным балластом быстро и решительно. Особенно, если у вас уже есть хороший кандидат на замену.

А для того, чтобы при подборе находить людей, который действительно будут продуктивны многие годы, в ходе собеседования нужно убедиться в наличии у кандидата двух самых главных факторов:

Долгосрочная мотивация к достижениям. Спросите у кандидата, что ему важно в работе, какие возможности в работе он ищет, как они видит себя через 5-10 лет. Настойчивы, старательны, энергичны в работе те люди, у кого есть яркий образ желаемого будущего, большие (но реалистичные) аппетиты, ради которых они готовы прикладывать серьёзные усилия. Ищите людей, которые хотят многого и способны сдвинуть горы ради этого.

Успешный опыт убеждения людей, похожих на ваших клиентов. Не так важно, есть ли у кандидата опыт в близкой сфере, даже не принципиально, есть ли у него вообще опыт продаж. Важно, чтобы кандидат умел убеждать ваших клиентов, а все остальное можно "подтянуть". Как это понять?

Используйте методику поведенческого интервью Star:

• Situation — попросите кандидата вспомнить случаи, когда он убеждал в чем-то (продавал что-то) клиента вашего профиля, например мужчину средних лет, собственника небольшого бизнеса.
• Task — уточните, какая задача перед ним стояла — то есть, в чем именно он хотел убедить этого человека?
• Action — попросите рассказать, как он построил свою речь, какие аргументы привёл, с какими возражениями столкнулся, как на них ответил?
• Result — спросите, чем закончилась ситуация — нам важно понять, насколько это был успешный опыт и кандидат понял, что задача выполнена/провалена.

Такими вопросами можно исследовать любые интересные вам аспекты практического опыта кандидата: работу с разными типами клиентов, реализацию разных задач (продажа, работа с претензией, получение дебиторской задолженности) — те, которые наиболее важны для работы у вас в отделе продаж.

Важно не поддаваться искушению брать на работу сообразительных обаятельных мальчиков и девочек без опыта и мотивации, которым нужно тёплое спокойное место работы. Нужных вам людей не очень много на рынке труда, но находка окупит себя сторицей. Тренируйте навык собеседования людей, учитесь раскрывать их мотивацию и способности.

Навык №3: мотивирование

Если удалось подобрать людей с сильной долгосрочной мотивацией к достижениям, то в дальнейшем у руководителя первая задача в работе с мотивацией — создать хорошую мотивирующую среду, и ничего не испортить, не привести к демотивации.

А к демотивации способны привести следующие факторы:

Неясность приоритетов, целей и задач, а также их частая смена на противоположные. Людям нужны чёткие ориентиры в работе, чтобы увидеть возможности достижения своих целей.

Непрозрачная система бонусирования, либо несоблюдение объявленных правил бонусирования. Такая ситуация приводит продавцов к логичному выводу: "Бесполезно пытаться заработать, все равно заплатят копейки".

Неподъёмно тяжёлые задачи в отсутствие поддержки со стороны руководителя — и у людей опускаются руки.

Руководитель открыто показывает, что не верит в подчинённых и убеждён в их недалёкости, бездарности, неуспешности — только единицы готовы работать "вопреки" этой атмосфере и пытаться что-то доказать, у остальных же такое отношение отбивает энтузиазм напрочь.

Отсутствие обратной связи с разбором ошибок и успехов — в такой ситуации люди очень быстро останавливаются в профессиональном росте, и стремление сделать работу как можно лучше теряется.

Попустительское отношение к работе со стороны окружающих — оказывается очень заразным.

Нарушение базовых условий труда — задержки выплаты заработной платы, дискомфортное рабочее место, частые переработки — вызывают нежелание эмоционально вкладываться в работу.

Руководителю отдела продаж важно научиться руководить, избегая создания таких факторов. А при наличии таких факторов в коллективе — оперативно замечать и устранять.

Кроме того, для отдела продаж очень важен высокий уровень энергии, энтузиазма.

И руководителю нужно быть своеобразной "батарейкой", чтобы заряжать подчинённых:

Личным примером демонстрировать энергию и энтузиазм.

В процессе управления подбодрять подчинённых, говорить им о своей вере в их способность добиваться результатов.

Вдохновлять их на достижение целей, раскрывая их как привлекательные образы будущего, наполненные значимостью. Например, не просто "нам нужно продать 200 установок химзаводам", а "наша цель — чтобы почти в каждом российском химическом заводе стояла наша современная, блестящая система контроля химической безопасности — тогда мы будем спокойны за нашу окружающую среду, а наши конкуренты пусть везут свои системы к себе обратно в Германию".

Дразнить их финансовые и карьерные аппетиты — показывать, какие гигантские возможности есть на этой работе у каждого их них.

Навык №4: постановка напряжённых, но реалистичных задач

Как ни странно, один из способов разбудить в подчинённом энергию — это поставить ему трудную задачу. Амбициозных людей такие задачи мотивируют, они ощущают это как вызов и работают с максимальной отдачей.

Задача должна быть максимально чёткой, определённой, и удерживать баланс напряжённость/реалистичность. Если баланс нарушен — мотивационного эффекта не будет: если задача кажется подчинённому нереалистичной, то нет смысла напрягаться — "все равно ничего не выйдет", а если задача обычная, то она уже не является вызовом, и опять-таки, нет смысла напрягаться. Поэтому демотивируют задачи, которые нужно "сделать вчера" и оставляют равнодушными задачи в духе "провести переговоры с таким-то клиентом".

При постановке задачи важно ставить высокую планку, но при этом сразу вместе с подчинённым намечать реалистичные пути её достижения, например: "Есть интерес к нашей продукции со стороны "Волгостроя" — это они очень крупные и непростые. Твоя задача — в ближайшие полгода договориться о поставке 30 комплектом наших контрольных систем. Думаю, если рассказать им о нашем опыте в "Северхиме" и привезти демонстрационный образец, то есть все шансы, особенно с твоими талантами."

Навык №5: расстановка приоритетов

Мотивированная талантливая команда с амбициозными задачи — это уже много. Теперь — момент для проявления организаторского таланта руководителя отдела продаж, чтобы качественно сопроводить работу подчинённых, вовремя проконтролировать, подстегнуть, разобрать ошибки, подключиться там где важно.

Для всего этого нужны навыки тайм-менеджмента, самый главный из которых — навык расстановки приоритетов. Подчинённые ведут переговоры с клиентами, пишут коммерческие предложения, согласовывают спецификации, подписывают договора и получают платежи, плюс ещё может быть собственная работа с клиентами, плюс вопросы найма/увольнения и так далее — процессов очень много, сложности могут возникать в разных местах, как расставить приоритеты? Хорошим навигатором в принятии решений о приоритетах руководителя является матрица Эйзенхауэра (см. прилагающуюся схему):

I квадрат — срочные важные дела (сильно влияют на все результаты работы в целом, завтра потеряют смысл). Аврал, "тушение пожара", форс-мажор.

Примеры дел:

• Неотложные проблемы и новые возможности у ключевых клиентов.
• Сбои всей системы работы.
• Важные нововведения, актуальные только сегодня

II квадрат — несрочные важные дела (сильно влияют на все результаты работы в целом, но завтра тоже можно сделать).

Это "инвестиции", которые нужно делать сегодня, чтобы увеличить прибыль завтра.

Примеры дел:

• Разработка, улучшение и внедрение "формулы продаж".
• Развитие команды.
• Развитие ключевых клиентов
• Исследования рынка, профилактика проблем, долгосрочное развитие

III квадрат — срочные неважные дела (меньше влияют на результаты работы в целом, завтра потеряют смысл).

Простые короткие дела, требующие решения сегодня.

Примеры дел:

• Решение проблем в работе подчинённых.
• Некоторые совещания, письма, документы, звонки, посетители.

IV квадрат — несрочные неважные дела (меньше влияют на результаты работы в целом, завтра не потеряют смысл).

Отвлекающие пустяки, лично приятные и интересные дела.

Примеры дел:

• Простые дела исполнительского уровня.
• Отвлекающие мелочи.

Разумеется, первое, за что берётся руководитель — это дела важные-срочные, I квадрат: срочно выставить коммерческое предложение крупному клиенту, срочно съездить на очень важные переговоры, срочно решить возникшую конфликтную ситуацию с ключевым клиентом… От этих дел слишком многое зависит, а времени в обрез, и нужно все сделать хорошо с первого раза, и часто — любой ценой. В таких вопросах расходуемые ресурсы и качество работы отходят на второй план, и менеджмент становится неэффективным. Если таких дел много, то уровень стресса руководителя (и вовлечённых в этих задачи подчинённых) сильно возрастает. Поэтому нужно искать все доступные возможности для профилактики таких дел, отлаживания системы, снижения будущих рисков. Однако, на это всё всегда находится время.

Что же случается с временем руководителя? После решения вопросов I квадрата у руководителя остаётся время и возникает дилемма:

Заняться профилактикой таких случаев в будущем, улучшить систему работы, обучить людей лучше справляться с рискованным ситуациями и не допускать "пожаров" (и это всё II квадрат).

Или же сделать те дела, которые сами "стучатся" в дверь — просьбы подчинённых, заполнение документов, ответы на письма и звонки — как правило, такие дела требуют значительно меньшего интеллектуального напряжения и относятся к квадрату III.

Один из важнейших навыков руководителя — не просто реагировать на поток входящих событий, а самостоятельно расставлять приоритеты, усилием воли переключаясь на более важные дела в первую очередь, и только потом — на более срочные, мелкие и "стучащиеся в дверь". Тогда удастся и сократить количество авралов I квадрата, и добиваться больших результатов в будущем.

Навык №6: разбор ошибок

Пытаясь добиться высоких результатов продаж, руководитель иной раз: делает работу за подчинённого: исправляет коммерческие предложения, звонит его клиентам, ездит на переговоры по цене. Такой подход создаёт дела в III-IV квадрата матрицы Эйзенхауэра, заставляет руководителя распыляться на мелочи вместо того, чтобы заняться главным — развивать подчинённых так, чтобы они могли эффективно решать сложные ситуации сами.

Одним из мощнейших инструментов развития подчинённых является обратная связь — обсуждение проделанной работы для повышения эффективности работы с будущем.

Помимо развивающего эффекта, беседа с обратной связью может иметь сильный мотивационный эффект. Чтобы получить все эти выгоды, необходимо, чтобы обратная связь была:

Конкретная — описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.

Своевременная — относится к недавней ситуации, которая ещё свежа в памяти у вас и у подчинённого обратной связи.

Конструктивная — предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем.

С последствиями — указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на вас, на других, на рабочий процесс.

Развивающая — нацелена на помощь в развитии, а не на уничтожение самооценки.

Плохой пример: "Ты вообще не в состоянии убедить клиента" , хороший пример: "Думаю, клиент не купил, потому что ты сказал клиенту, что наша установка "просто выгоднее ", но не объяснил, что это потому, что наша установка требует обслуживания в два раза реже аналогов, и в содержании обходится на 40% дешевле".

Навык №7: развивающая беседа

Все мы иногда сталкиваемся с такой ситуацией: подчинённый говорит, что столкнулся с проблемой, и не знает, как её решить. И мы тоже не знаем, пока не разберёмся. И вот мы тратим наше время, чтобы самостоятельно разобраться в проблеме и сказать подчинённому, как её решить. Можно ли как-то иначе выходить из этих ситуаций, не тратя наше время на решение проблем в работе подчинённого, которые возникают снова, и снова, и снова?

Один из спасительных вариантов — развивающая беседа. Суть в том, что мы не бросаемся решать проблему за подчинённого (III-IV квадраты), а помогаем ему самому дойти до решения (развитие команды, II квадрат). Для этого в беседе нужно пройти по следующим шагам коучинговой модели Grow:

Goal: "Что хотим получить?"

Помогите подчинённому сформулировать его цель в этой ситуации.

Reality: "Что мешает? Какие препятствия стоят на пути? Какие возражения есть у клиента?"

Помогите подчинённому сформулировать имеющиеся и возможные препятствия.

Options: "Что можно сделать с препятствиями? Какие аргументы можно привести? Какие ещё варианты есть?"

С помощью вопросов (не подсказывая решения) помогите подчинённому придумать несколько вариантов решения ситуации и выбрать лучший.

Wrap-up: составьте план действий.

Задача такой беседы — научить подчинённого в будущем решать подобные проблемы самостоятельно. Такие беседы можно проводить в разные моменты — при постановке трудной задачи, при обращении подчинённого с проблемой, при обсуждении уже сделанной работы — как продвинутый вариант обратной связи.

Систематически используя развивающую беседу при решении проблем подчинённых, руководитель отдела продаж не просто занимается "затыканием дыр", но эффективно развивает команду, закладывая крепкий фундамент будущих высоких результатов.

Чтобы менеджер мог эффективно управлять персоналом, ему требуется определенный набор профессиональных компетенций. О том, какие компетенции необходимы успешному руководителю, как их следует оценивать и какие меры можно предпринять для развития профессиональных компетенций руководителя, читайте в нашей статье.

Из этой статьи вы узнаете:

• какие профессиональные компетенции необходимы руководителю;
• как оценивать профессиональные компетенции руководителя;
• как HR-у помочь в развитии профессиональных компетенций руководителя.

Для эффективного выполнения трудовых обязанностей управленцу необходимо обладать рядом навыков и умений, которые можно охарактеризовать как профессиональные компетенции руководителя. На сегодняшний день принято выделять 2 основные группы компетенций, необходимых управленцу любого звена:

• базовые (личностные). Эта группа компетенций основывается на интеллектуальных, эмоциональных и волевых качествах управленца;
• специальные (профессиональные). Данная группа включает профильные знания, умения и навыки, а также опыт работы на аналогичных должностях.

Обе эти группы одинаково важны для эффективного управления персоналом и при необходимости каждую из них можно развить.

Какие профессиональные компетенции необходимы руководителю

Профессиональные компетенции управленца – это знания, технические навыки, умения, а также мотивы, позволяющие руководителю эффективно выполнять свою работу. К таковым можно отнести:

• Лидерские качества. Способность к управлению людьми, поддержанию собственного авторитета, умение объединять и вести за собой других людей;
• Убедительность . Умение донести до подчиненных свои указания и идеи, отстоять свою точку зрения;
• Коммуникативные способности . Умение находить общий язык с подчиненными, партнерами и клиентами, независимо от их убеждений и точки зрения;
• Стратегическое мышление . Под стратегическим мышлением следует понимать способность руководителя к долгосрочному планированию деятельности компании;
• Деловая хватка . Умение использовать имеющиеся ресурсы для достижения высоких результатов;
• Организованность . Умение правильно расставлять приоритеты, планировать рабочие нагрузки и т. д.;
• Инициативность . Постоянный поиск новых идей для расширения бизнеса или улучшения условий труда, использование новаторских методов работы и т. д.;
• Способность к самооценке и самокритике . Руководитель должен знать свои сильные и слабые стороны, осознавать к каким последствиям могут приводить его управленческие решения, умение признавать свою неправоту и т. д.;
• Адаптивность . Умение эффективно управлять персоналом в условиях изменяющейся бизнес среды;
• Открытость . Руководитель должен быть открыт для каждого из своих подчиненных, их идей и инициатив;
• Нацеленность на результат . Способность к постановке и достижению определенных целей и задач, управление процессом достижения результатов;
• Умение делегировать полномочия . Руководитель должен уметь правильно распределять полномочия и обязанности для повышения эффективности управления компанией;
• Энергичность . Под энергичностью следует понимать обладание умственными и физическими силами, которые необходимы для эффективного управления персоналом;
• Эмоциональный интеллект . В это понятие входит способность контролировать собственные чувства и эмоции, а также умение распознавать и использовать чувства и эмоции других людей;
• Управление конфликтами . Руководитель должен уметь предотвращать возникновение конфликтных ситуаций и быть способным к урегулированию уже возникших конфликтов;
• Устойчивость к стрессам . Умение сохранять хладнокровие при возникновении непредвиденных, стрессовых ситуаций;
• Стремление к саморазвитию . Эффективный руководитель должен все время заниматься самообразованием и личностным развитием;
• Способность к мобилизации . Умение вовлечь подчиненных в работу, способность к работе в авральном режиме.

Подробнее о компитенция руководителя смотрите

Как оценивать профессиональные компетенции руководителя

Оценить профессиональные компетенции руководителя довольно сложно, однако при научном подходе к организации оценочных мероприятий этот процесс вполне осуществим. Руководителей принято оценивать по следующим критериям:

• Планирование работы, деловые качества;
• Стилистика управленческой деятельности;
• Сложность и ответственность выполняемых управленческих задач;
• Уровень квалификации и профессиональной подготовки;
• Результаты работы;
• Личностные качества.

Лучше всего производить всестороннюю оценку руководителей. Для этих целей привлекаются:

• группа экспертов «сверху» формируется из вышестоящих руководителей компании;
• группа экспертов «сбоку» формируется из управленцев того же звена (линейные руководители, начальники отделов);
• группа экспертов «снизу» формируется из подчиненных оцениваемого руководителя.

Эксперты оценивают каждый вид профессиональной компетенции конкретного руководителя по пятибалльной шкале. В некоторых случаях к заполнению листа оценки привлекается и сам оцениваемый.

Как HR-у помочь в развитии профессиональных компетенций руководителя

Развитие человеческого потенциала работников является одним из приоритетных направлений деятельности HR отдела. Особенное внимание HR-менеджерам следует уделять руководящему составу компании – менеджерам среднего и даже высшего звена. Для развития профессиональных компетенций руководителя может быть использован комплекс обучающих мероприятий – тренинги, моделирование рабочих ситуаций и даже наставничество. Большую пользу могут принести командировки в подразделения или филиалы компании, а также отправка руководителей на обучение в другие компании.

Опытный и компетентный руководитель может повысить эффективность работы вверенного ему подразделения и сохранять высокую производительность труда на протяжении длительного времени. Создав условия для постоянного развития профессиональных компетенций руководителя, руководство компании обеспечит себе надежную опору и сможет уверенно двигаться вперед.

Что такое компетенция? Каждый вкладывает в это понятие свой собственный смысл, но если верить Википедии, то компетенция это «способность применять знания и умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении различных задач». Слишком обтекаемо для точного определения. Однако у этого термина есть другие трактовки и вот как раз они описывают профессиональную компетенцию гораздо подробнее. Если говорить о компетенции руководителя, то она включает в себя огромное количество пунктов. Самый главный из них – умение управлять другими людьми. Если руководитель умеет управлять, то он уже достаточно компетентен. Но этого совершенно недостаточно для того, чтобы стать успешным менеджером. Умение отдавать приказы командирским голосом еще не делает человека лидером, несмотря на то, что он номинально им является.

Что такое компетенция

Если в качестве примера взять руководителя среднего звена, то окажется, что его компетенции во многом совпадают с профессиональными навыками менеджеров более высокого ранга. Однако много общего также можно найти, сравнив его компетенции и умения менеджеров, занимающих более скромные позиции в структуре компании. Какими же качествами обладает опытный руководитель независимо от того, на какой должности он работает? Как у менеджера отдела, так и у вице-президента фирмы есть множество одинаковых компетенций, без которых они никогда бы не стали руководителями. Их стоит рассмотреть более внимательно.

Основные компетенции руководителя

Профессионализм – это большой опыт и багаж универсальных знаний, позволяющих управленцу эффективно работать в определенном направлении деятельности компании или организации.

Делегирование полномочий . Одним из качеств настоящего управленца является умение поручать часть работы другим людям. Хороший руководитель многое знает и умеет, но он понимает, что нельзя тратить свое время на решение второстепенных задач. С ними вполне могут справиться его подчиненные. Выбор правильного исполнителя, который в точности выполнит все указания менеджера – очень важный навык успешного управленца.

Навыки коммуникации . Компетентный руководитель умеет общаться с людьми в формате «начальник-подчиненный» не скатываясь в панибратство. Умение держать дистанцию и при этом сохранять хорошие и доверительные отношения с коллективом – навык, который вырабатывается годами упорной работы.

Достижение поставленных целей . Одна из самых важных компетенций менеджера. Руководитель должен уметь превращать проблемы в задачи, нести ответственность за результат и полностью контролировать весь процесс работы. Многие неопытные управленцы зачастую теряют ориентиры, занимаясь незначительными делами. Хороший руководитель всегда просчитывает ситуацию на несколько ходов вперед и никогда не выпускает из вида главную цель.

К основным компетенциям руководителя также можно отнести:

• Организованность
• Навыки общения
• Развитие подчиненных
• Интеллектуальный уровень
• Новаторство
• Управление конфликтами
• Прогнозирование ситуации
• Ораторские навыки
• Эффективное распределение имеющихся ресурсов

Компетенции руководителя

Принято различать корпоративные и менеджерские компетенции. Так как руководитель работает в штате компании, он должен соблюдать корпоративные правила и быть максимально лояльным к политике организации. Так же, как и другие работники, он должен постоянно повышать свою квалификацию, иметь хорошие отношения с коллегами, быть целеустремленным и поддерживать командный дух.

Но наряду с корпоративными компетенциями должность ведущего менеджера накладывает на человека дополнительные обязательства. Чтобы соответствовать уровню своего поста, руководитель должен иметь соответствующие компетенции. Если этого не происходит, а любой управленец рано или поздно достигает предела своих возможностей, как интеллектуальных, так и физических, то человек рискует потерять работу.

И это происходит достаточно регулярно. Согласно принципу Питера, в иерархической системе любой индивидуум может подняться до уровня своей некомпетентности. Это означает, что руководитель будет двигаться вверх по карьерной лестнице до тех пор, пока не займет пост, на котором он не сможет справиться с возложенными на него обязанностями. То есть, он окажется некомпетентным.

Чтобы этого не произошло, управленец должен постоянно работать над своими навыками. Уровень компетенции повышает не только постоянная практика – сегодня руководители должны регулярно посещать семинары и тренинги, где могут узнать новых подходах к управлению персоналом. Без повышения квалификации пройти порог собственной некомпетенции очень легко, так как во многих компаниях повышение в должности тесно связано со стажем работы. Таким образом, новая должность может оказаться последней в работе плохо подготовленного менеджера.

Лидеры и управленцы

Для любого руководителя важно иметь четкое понимание того, как какому типу менеджеров он относится. Есть руководители-лидеры и руководители-управляющие. Стать успешным можно независимо от своего психотипа – важно лишь превратить свои самые яркие черты характера в инструменты эффективного управления персоналом.

К недостаткам руководителей-лидеров можно отнести чересчур оптимистичное видение будущего компании: они превосходные ораторы, но их харизма зачастую мешает им, так как на одной мотивации далеко продвинуться удается не всегда – нужна долгая кропотливая работа над каждым этапом текущего проекта. Лидеру трудно сосредоточиться на рутинной работе, он нацелен на скорейшее достижение цели и склонен доверять решение рутинных задач своим подчиненным. Такой подход порой бывает ошибочным, так как персонал, который не получает четких указаний, может совершить множество ошибок.

Руководитель-управляющий сосредоточен главным образом на рабочих моментах – для него гораздо важнее планомерное движение вперед, четкое соблюдение сроков и следование утвержденным инструкциям. Нельзя сказать, что менеджеры, которые относятся к этому типу, чем-то хуже своих коллег-лидеров. Вовсе нет. Все дело в том, какие бизнес-подходы использует управленец. Возможно, он не умеет ярко и образно говорить, однако в его распоряжении всегда есть другие инструменты мотивации персонала. Значительное повышение заработной платы очень часто работает лучше, чем самая пламенная речь.

Так что неважно, к какому типу относится руководитель – если он достаточно компетентен, ему не составит труда справиться со всеми возложенными на него обязанностями. Разные менеджеры используют разные подходы – в бизнесе и в искусстве управления людьми нет четких правил и незыблемых законов. Если выбранная стратегия верна, а тактика работает на достижение промежуточных результатов – то такой руководитель имеет все необходимые компетенции для того, чтобы по праву занимать свой пост.

Компетемнция (от лат. competere -- соответствовать, подходить) -- способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области.

Компетемнтность - наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области. Компетентность (лат. competens - подходящий, соответствующий, надлежащий, способный, знающий) - качество человека, обладающего всесторонними знаниями в какой-либо области и мнение которого поэтому является веским, авторитетным; Компетентность - способность к осуществлению реального, жизненного действия и квалификационная характеристика индивида, взятая в момент его включения в деятельность; поскольку у любого действия существуют два аспекта - ресурсный и продуктивный, то именно развитие компетентностей определяет превращение ресурса в продукт; Компетентность - потенциальная готовность решать задачи со знанием дела; включает в себя содержательный (знание) и процессуальный (умение) компоненты и предполагает знание существа проблемы и умение ее решать; постоянное обновление знаний, владение новой информацией для успешного применения этих знаний в конкретных условиях, т.е. обладание оперативным и мобильным знанием;

Компетентность - это обладание определённой компетенцией, т.е. знаниями и опытом собственной деятельности, позволяющими выносить суждения и принимать решения.

Сформировалось общее убеждение, согласно которому понятия «компетенция» и «компетентность» передают следующие смыслы:

• - Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность.
• - Способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция.

На практике многие организационные задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.

Базовые компетенции - группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.

Базовые компетенции обладают двумя особенностями. Во-первых, они является фундаментом, на котором строится управленческая деятельность руководителя. Во-вторых, по сравнению со специальными компетенциями, они гораздо труднее поддаются коррекции: изменить стиль мышления или коммуникации несравнимо сложнее, чем усвоить методику или технологию в профессиональной области.

Базовые компетенции руководителя можно представить в виде семи групп, в соответствии с основными качествами человека. В традиционных и современных научных описаниях принято выделять семь групп личностных качеств. О них можно говорить как о семи измерениях личной силы человека.

• 1) Восприятие - Внимательность, чувствование тонкостей и умение обучаться.
• · Умение схватывать суть дела интуитивно и быстро, выделяя существенные стороны ситуации.
• · Уметь видеть вглубь, понимать суть и подоплеку вещей.
• · Склонность к обучению и открытость новому.
• 2) Взаимосвязи - Интеллект, речь и коммуникация.
• · Умения выделять целое и видеть тонкие связи между его частями.
• · Умение формулировать идеи и адекватно передавать их другим людям.
• · Способность воспринимать и эффективно оценивать информацию.
• · Умение устанавливатьи поддерживать отношения с коллегами и подчиненными.
• · Умение говорить с людьми на их языке, разъяснять, обучать, учитывая их развитие.
• 3) Выбор - Чувствительность к «правильному», адекватному пути.
• · Умение подниматься над ментальными догмами и принимать точные решения, исходя из реальных обстоятельств.
• · Умение принимать стратегические решения, исходя из следования своим ценностям.
• · Способность интуитивно принимать адекватное решение в условиях дефицита информации и времени.
• · Способность следовать событийному потоку в интересах дела, жертвуя ритуальностью, регламентированностью и личными амбициями.
• · Способность быть независимым от социальных стандартов и от страха оценки.
• 4) Активность - Преобразующие действия и тактическая активность.
• · Способность жить настоящим и двигаться вперед.
• · Способность действовать в выбранном направлении вопреки мнению людей.
• · Способность удерживать высокий уровень усилий и энергичности.
• · Способность идти на оправданный риск и действовать в критических ситуациях.
• 5) Воля - Воля, осознанность и умение концентрироваться.
• · Способность самостоятельно принимать решения.
• · Способность удерживать свое внимание на приоритетных целях.
• · Способность пойти навстречу своим страхам, сохраняя осознанность и свободу выбора.
• · Способность сохранять свое намерение в любых внешних условиях, при любом поведении партнеров, в том числе в условиях стресса и конфликта.
• · Способность иметь вдохновение на новые дела.
• 6) Вера - Вера в себя, в людей, в Мир.
• · Вера в собственные силы.
• · Способность брать на себя ответственность, сохраняя присутствие воли и духа.
• · Способность полагаться на других людей и делегировать полномочия.
• · Способность поддерживать других людей без страха, и быть сострадательным без жалости.
• · Способность своим внутренним покоем давать опору коллегам и подчиненным.
• · Способность принять помощь там, где в чем-то некомпетентен или неумел.
• · Способность быть свободным от чувства собственной важности.
• 7) Мудрость - Чувствование ограничений, чувство времени, дисциплина и стойкость, выдержка и терпение.
• · Способность быть безупречным (делать лучшее, что можно сделать в данной ситуации - однако, без привязанности к внешнему выигрышу).
• · Терпимость к человеческим ограничениям.
• · Способность принять естественную скорость выполнения проектов, изменений в своей команде и в себе самом.
• · Сдержанно относиться к победам и проигрывать без чувства поражения.

На основе перечисленных базовых компетенций складываются такие интегральные умения как системное мышление, способность работать в команде, умение продвигать дело, быть лидером и т.п.

Каждая из перечисленных групп человеческих качеств представляет собой определенный настрой психики или энергетики человека, который уместен на определенной стадии проживания жизненного сюжета или выполнения проекта.

Так, в начале любого проекта нужно собрать сведения и вникнуть в существо дел, т.е. необходимы качества восприятия . Затем надлежит все обдумать, поговорить об этом, составить бизнес-план и т.п., т.е. нужны качества группы взаимосвязи . Далее выбираются тактические пути осуществления бизнес-плана, т.е. необходимы качества группы выбор.

В течение всего процесса осуществления проекта необходимы качества группы воля. Они придают проекту наполненность и силу, и особенно важны в тех случаях, когда возникают препятствия и трудности.

На стадии практической реализации проекта очень важными становятся качества группы активность. А качества веры придают уникальность проекту, наполняют его особым смыслом, рождают вдохновение, позволяют не сдаваться и продолжать бороться в критической ситуации.

Последняя группа качеств - мудрость - имеет выделенное положение. Она соответствует глубокому осознанию целостности и взаимосвязанности явлений, окружающих человека. Эти качества позволяют, например, действовать экологично, не всегда упорствовать в достижении целей проекта, сохраняя веру в конечный выигрыш, а добившись побед и признания, не попасть в ловушку успеха и тщеславия.

Приведем первые три принципа.

1) В компаниях, которые достигли больших успехов, руководители обладают сочетанием выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.

В книге Джима Коллинза для таких руководителей введен специальный термин - «руководители 5-го уровня».

Цитата из книги: «Мы были удивлены, и даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли.»

2) В компании должны быть нужные люди, и не должно быть ненужных людей. Принцип «Сначала КТО, затем ЧТО»

Цитата из книги: «Лидеры великих компаний знают три простые истины.

Первая, если вы начинаете с вопроса «кто», а не «что», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще.

Вторая, если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов в создании чего-то великого.

Третье, если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам все равно не удастся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна.»

Исследования также показали, что «нужные люди» отличаются от «ненужных» не специальными навыками, а качествами, которых нет в профессиональных реестрах.

Цитата из книги: «...они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе. Их природа и мораль требует, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они делают…»

3) «Непоколебимая вера перед лицом суровых фактов» - у команды компании должна быть вера в то, что они делают нечто стоящее и достигнут в этом успеха.

Цитата из книги: «Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Это возбуждает - смотреть в лицо опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. Не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мы найдем способ победить»

Уровень базовых компетенций растет, когда человек проходит через жизненные испытания. В великих духовных традициях считается, что этот способ обучения доступен лишь тем людям, которые способны сохранять безупречность в испытаниях, т.е. не привязываться к результату. Это означает способность действовать с максимальной самоотдачей, не ожидая за это награды в виде успеха.

Другой способ обучения - оказаться рядом с сильным человеком, обладающим высоким уровнем развития личностных качеств. В такой ситуации некоторые люди вольно или невольно перенимают умения и навыки учителя. Последний механизм является наиболее действенным в современном мире. компетенция базовый руководитель качество

А как быть руководителю в современном бизнесе? Ведь не каждому выпадает удача работать рядом с человеком, обладающим высоким уровнем личной зрелости и силы, или, говоря по-другому, с высоким уровнем владения базовыми компетенциями.

В настоящее время на основе исследований духовных практик разработана целостная система технологий развития базовых компетенций.

В соответствии с этой системой, процесс развития базовых компетенций должен быть встроен в текущую производственную деятельность. Руководитель, используя технологии развития базовых компетенций применительно к (случившимся или предстоящим) производственным событиям, в которых он является участником, может постоянно улучшать процесс своей управленческой деятельности и одновременно развивать свою зрелость как руководителя и личности в целом.

Навык №1: придумывать формулу продаж

Самая печальная ситуация в отделе продаж - когда продавцы пытаются продавать всем подряд всё подряд, бессистемно выбирая из базы контакты клиентов и пытаясь каждому из них рассказать что-то про продукты компании. Как правило, при этом нет таргетированных (заточенных под конкретные сегменты и потребности клиентов) материалов, и по электронной почте продавец высылает некую универсальную подборку информации, на 99% никому не интересную. Работа получатся хаотическая, продавец из-за необходимости “ломать голову” над каждым звонком и письмом имеет низкие темпы работы.

У каждого продавца в руках должна быть работающая формула продаж - актуальная для клиентов, учитывающая конкурентов, требующая от продавца простых действий. Такая формула может (а часто и должна) меняться, например, раз в месяц, но во время работы с ней работа продавца выглядит четким конвейером, который за счет однотипности операций позволяет отточить действия продавца и повысить его результаты. Важно избавить продавца от двух необходимостей: 1) мучительно напрягаться перед каждым звонком и думать, что сказать, 2) мучительно напрягаться после звонка и тратить время на создание подборки материалов клиенту.

Поэтому первое, что нужно уметь руководителю отдела продаж - постоянно изобретать (или обновлять) способ, которым работники отдела продают - так называемую “формулу продаж”.

Например, для активных продаж по телефону формула продаж - это:

кому звонить (на какой сегмент направить усилия, с какими людьми в организации клиента нужно общаться),

что говорить (какие вопросы задавать, на какие конкурентные преимущества делать акцент или какое спецпредложение озвучивать, как работать с возражениями).

на каких условиях продавать (какая цена, за что даются скидки и в каком размере, какие условия доставки, отсрочки и так далее).

И эта формула на практике может звучать так:

“В этом месяце мы звоним по химическим заводам, предлагаем нашу систему контроля химической безопасности. Общаемся с главными инженерами, если не получается - высылаем письма на генеральных директоров. Ссылаемся на опыт с Челябинским Заводом Нефтепродуктов, Новосибирским Заводом Пластмасс. Предлагаем бесплатную пробную установку на месяц в одном цеху. Вот краткий буклет для хим. заводов, а вот шаблон письма.”

Для регулярного изобретения (обновления) формулы продаж руководителю, помимо хорошего знания клиентов компании, нужны еще и специальные навыки мышления - креативный подход, который позволит создавать новые решения, превосходящие в актуальности и эффективности решения конкурентов.

Навык №2: создание сильной команды

Банально, но правда: один в поле - не воин. Нужна команда людей, которые смогут качественно реализовывать формулу продаж, и добиваться превосходных результатов. Отдел продаж в чем-то должен быть похож на кипящий котел - вечное движение в попытке достичь большего. И создание команды - это постоянный процесс, состоящий из:

Постоянного подбора новых людей в команду,

Постоянной фильтрации имеющейся команды.

Даже есть нет текущей вакансии прямо сейчас, процесс подбора должен быть непрерывным - во-первых, лучшим кандидатам мы всегда найдем работу, а во-вторых, важно быть по всеоружии на случай увольнения кого-то из продавцов. Скажем прямо: наличие хорошего кандидата позволит нам уверенно уволить плохого продавца.

Итак, про увольнение и фильтрацию. К чему нужно быть совершенно точно готовым, руководя отделом продаж: что не все продавцы будут успешны. И всякий раз, когда один из продавцов не выполняет план продаж, мы теряем деньги. Серьезно, теряем деньги. И чем дольше это продолжается, тем наши потери масштабнее. Например, один продавец отстает в продажах на 100 000 в месяц, тогда за квартал это составит 400 000, а за год 1 200 000. Один миллион двести тысяч! Время работает против нас, и время включает нам “счетчик”. Поэтому, к сожалению, мы не можем себе позволить такую роскошь, как “второй шанс” для продавца, если, конечно, вопрос не касается таких объективных факторов, как отсутствие товара на складе, снижение потребительского спроса.

Расставайтесь с непродуктивным балластом быстро и решительно. Особенно, если у вас уже есть хороший кандидат на замену.

А для того, чтобы при подборе находить людей, который действительно будут продуктивны многие годы, в ходе собеседования нужно убедиться в наличии у кандидата двух самых главных факторов:

Долгосрочная мотивация к достижениям. Спросите у кандидата, что ему важно в работе, какие возможности в работе он ищет, как они видит себя через 5-10 лет. Настойчивы, старательны, энергичны в работе те люди, у кого есть яркий образ желаемого будущего, большие (но реалистичные) аппетиты, ради которых они готовы прикладывать серьезные усилия. Ищите людей, которые хотят многого и способны сдвинуть горы ради этого.

Успешный опыт убеждения людей, похожих на ваших клиентов. Не так важно, есть ли у кандидата опыт в близкой сфере, даже не принципиально, есть ли у него вообще опыт продаж. Важно, чтобы кандидат умел убеждать ваших клиентов, а все остальное можно “подтянуть”. Как это понять? Используйте методику поведенческого интервью STAR:

Situation - попросите кандидата вспомнить случаи, когда он убеждал в чем-то (продавал что-то) клиента вашего профиля, например мужчину средних лет, собственника небольшого бизнеса.

Task - уточните, какая задача перед ним стояла - то есть, в чем именно он хотел убедить этого человека?

Action - попросите рассказать, как он построил свою речь, какие аргументы привел, с какими возражениями столкнулся, как на них ответил?

Result - спросите, чем закончилась ситуация - нам важно понять, насколько это был успешный опыт и кандидат понял, что задача выполнена/провалена.

Такими вопросами можно исследовать любые интересные вам аспекты практического опыта кандидата: работу с разными типами клиентов, реализацию разных задач (продажа, работа с претензией, получение дебиторской задолженности) - те, которые наиболее важны для работы у вас в отделе продаж.

Важно не поддаваться искушению брать на работу сообразительных обаятельных мальчиков и девочек без опыта и мотивации, которым нужно теплое спокойное место работы. Нужных вам людей не очень много на рынке труда, но находка окупит себя сторицей. Тренируйте навык собеседования людей, учитесь раскрывать их мотивацию и способности.

Навык №3: мотивирование

Если удалось подобрать людей с сильной долгосрочной мотивацией к достижениям, то в дальнейшем у руководителя первая задача в работе с мотивацией - создать хорошую мотивирующую среду, и ничего не испортить, не привести к демотивации.

А к демотивации способны привести следующие факторы:

Неясность приоритетов, целей и задач, а также их частая смена на противоположные. Людям нужны четкие ориентиры в работе, чтобы увидеть возможности достижения своих целей.

Непрозрачная система бонусирования, либо несоблюдение объявленных правил бонусирования. Такая ситуация приводит продавцов к логичному выводу: “бесполезно пытаться заработать, все равно заплатят копейки”.

Неподъемно тяжелые задачи в отсутствие поддержки со стороны руководителя - и у людей опускаются руки.

Руководитель открыто показывает, что не верит в подчиненных и убежден в их недалекости, бездарности, неуспешности - только единицы готовы работать “вопреки” этой атмосфере и пытаться что-то доказать, у остальных же такое отношение отбивает энтузиазм напрочь.

Отсутствие обратной связи с разбором ошибок и успехов - в такой ситуации люди очень быстро останавливаются в профессиональном росте, и стремление сделать работу как можно лучше теряется.

Попустительское отношение к работе со стороны окружающих - оказывается очень заразным.

Нарушение базовых условий труда - задержки выплаты заработной платы, дискомфортное рабочее место, частые переработки - вызывают нежелание эмоционально вкладываться в работу.

Руководителю отдела продаж важно научиться руководить, избегая создания таких факторов . А при наличии таких факторов в коллективе - оперативно замечать и устранять .

Кроме того, для отдела продаж очень важен высокий уровень энергии, энтузиазма. И руководителю нужно быть своеобразной “батарейкой”, чтобы заряжать подчиненных:

Личным примером демонстрировать энергию и энтузиазм.

В процессе управления подбодрять подчиненных, говорить им о своей вере в их способность добиваться результатов.

Вдохновлять их на достижение целей, раскрывая их как привлекательные образы будущего, наполненные значимостью. Например, не просто “нам нужно продать 200 установок химзаводам”, а “наша цель - чтобы почти в каждом российском химическом заводе стояла наша современная, блестящая система контроля химической безопасности - тогда мы будем спокойны за нашу окружающую среду, а наши конкуренты пусть везут свои системы к себе обратно в Германию”.

Дразнить их финансовые и карьерные аппетиты - показывать, какие гигантские возможности есть на этой работе у каждого их них.

Навык №4: постановка напряженных, но реалистичных задач

Как ни странно, один из способов разбудить в подчиненном энергию - это поставить ему трудную задачу. Амбициозных людей такие задачи мотивируют, они ощущают это как вызов и работают с максимальной отдачей.

Задача должна быть максимально четкой, определенной, и удерживать баланс напряженность/реалистичность. Если баланс нарушен - мотивационного эффекта не будет: если задача кажется подчиненному нереалистичной, то нет смысла напрягаться - “все равно ничего не выйдет”, а если задача обычная, то она уже не является вызовом, и опять-таки, нет смысла напрягаться. Поэтому демотивируют задачи, которые нужно “сделать вчера” и оставляют равнодушными задачи в духе “провести переговоры с таким-то клиентом”.

При постановке задачи важно ставить высокую планку, но при этом сразу вместе с подчиненным намечать реалистичные пути ее достижения, например:

“Есть интерес к нашей продукции со стороны “Волгостроя” - они очень крупные и непростые. Твоя задача - в ближайшие полгода договориться о поставке 30 комплектов наших контрольных систем. Думаю, если рассказать им о нашем опыте в “Северхиме” и привезти демонстрационный образец, то есть все шансы, особенно с твоими талантами.”

Навык №5: расстановка приоритетов

Мотивированная талантливая команда с амбициозными задачи - это уже много. Теперь - момент для проявления организаторского таланта руководителя отдела продаж, чтобы качественно сопроводить работу подчиненных, вовремя проконтролировать, подстегнуть, разобрать ошибки, подключиться там где важно.

Для всего этого нужны навыки тайм-менеджмента , самый главный из которых - навык расстановки приоритетов. Подчиненные ведут переговоры с клиентами, пишут коммерческие предложения, согласовывают спецификации, подписывают договора и получают платежи, плюс еще может быть собственная работа с клиентами, плюс вопросы найма-увольнения и так далее - процессов очень много, сложности могут возникать в разных местах, как расставить приоритеты? Хорошим навигатором в принятии решений о приоритетах руководителя является матрица Эйзенхауэра:

Разумеется, первое, за что берется руководитель - это дела важные-срочные, I квадрат: срочно выставить коммерческое предложение крупному клиенту, срочно съездить на очень важные переговоры, срочно решить возникшую конфликтную ситуацию с ключевым клиентом… От этих дел слишком многое зависит, а времени в обрез, и нужно все сделать хорошо с первого раза, и часто - любой ценой. В таких вопросах расходуемые ресурсы и качество работы отходят на второй план, и менеджмент становится неэффективным. Если таких дел много, то уровень стресса руководителя (и вовлеченных в этих задачи подчиненных) сильно возрастает. Поэтому нужно искать все доступные возможности для профилактики таких дел, отлаживания системы, снижения будущих рисков. Однако, на это все всегда находится время.

Что же случается с временем руководителя? После решения вопросов I квадрата у руководителя остается время и возникает дилемма:

заняться профилактикой таких случаев в будущем, улучшить систему работы, обучить людей лучше справляться с рискованным ситуациями и не допускать “пожаров” (и это всё II квадрат), или же

сделать те дела, которые сами “стучатся” в дверь - просьбы подчиненных, заполнение документов, ответы на письма и звонки - как правило, такие дела требуют значительно меньшего интеллектуального напряжения и относятся к квадрату III.

Один из важнейших навыков руководителя - не просто реагировать на поток входящих событий, а самостоятельно расставлять приоритеты, усилием воли переключаясь на более важные дела в первую очередь, и только потом - на более срочные, мелкие и “стучащиеся в дверь”. Тогда удастся и сократить количество авралов I квадрата, и добиваться больших результатов в будущем.

Навык №6: разбор ошибок

Пытаясь добиться высоких результатов продаж, руководитель иной раз: делает работу за подчиненного: исправляет коммерческие предложения, звонит его клиентам, ездит на переговоры по цене. Такой подход создает дела в III-IV квадрата материцы Эйзенхауэра, заставляет руководителя распыляться на мелочи вместо того, чтобы заняться главным - развивать подчиненных так, чтобы они могли эффективно решать сложные ситуации сами.

Одним из мощнейших инструментов развития подчиненных является обратная связь - обсуждение проделанной работы для повышения эффективности работы с будущем.

Помимо развивающего эффекта, беседа с обратной связью может иметь сильный мотивационный эффект. Чтобы получить все эти выгоды, необходимо, чтобы обратная связь была:

конкретная – описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.

своевременная – относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у вас и у подчиненного обратной связи.

конструктивная – предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем.

с последствиями – указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на вас, на других, на рабочий процесс.

развивающая – нацелена на помощь в развитии, а не на уничтожение самооценки.

Плохой пример: “Ты вообще не в состоянии убедить клиента”, хороший пример: “Думаю, клиент не купил, потому что ты сказал клиенту, что наша установка “просто выгоднее”, но не объяснил, что это потому, что наша установка требует обслуживания в два раза реже аналогов, и в содержании обходится на 40% дешевле”.

Навык №7: развивающая беседа

Все мы иногда сталкиваемся с такой ситуацией: подчиненный говорит, что столкнулся с проблемой, и не знает, как ее решить. И мы тоже не знаем, пока не разберемся. И вот мы тратим наше время, чтобы самостоятельно разобраться в проблеме и сказать подчиненному, как ее решить. Можно ли как-то иначе выходить из этих ситуаций, не тратя наше время на решение проблем в работе подчиненного, которые возникают снова, и снова, и снова?..

Один из спасительных вариантов - развивающая беседа. Суть в том, что мы не бросаемся решать проблему за подчиненного (III-IV квадраты), а помогаем ему самому дойти до решения (развитие команды, II квадрат). Для этого в беседе нужно пройти по следующим шагам коучинговой модели GROW:

Goal: “Что хотим получить?”

Помогите подчиненному сформулировать его цель в этой ситуации.

Reality: “Что мешает? Какие препятствия стоят на пути? Какие возражения есть у клиента?”

Помогите подчиненному сформулировать имеющиеся и возможные препятствия.

Options: “Что можно сделать с препятствиями? Какие аргументы можно привести? Какие еще варианты есть?”

С помощью вопросов (не подсказывая решения) помогите подчиненному придумать несколько вариантов решения ситуации и выбрать лучший.

Wrap-up: составьте план действий.

Задача такой беседы - научить подчиненного в будущем решать подобные проблемы самостоятельно. Такие беседы можно проводить в разные моменты - при постановке трудной задачи, при обращении подчиненного с проблемой, при обсуждении уже сделанной работы - как продвинутый вариант обратной связи.

Систематически используя развивающую беседу при решении проблем подчиненных, руководитель отдела продаж не просто занимается “затыканием дыр”, но эффективно развивает команду, закладывая крепкий фундамент будущих высоких результатов.

Наш сайт использует cookie и другие метаданные пользователей. Оставаясь на сайте , вы даёте разрешение на обработку этих данных.