САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПРОТИВОПОЖАРНОЙ СЛУЖБЫ МЧС РОССИИ
УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ПО ДИСЦИПЛИНЕ
УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
Направление подготовки 080400.62 – «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
КВАЛИФИКАЦИЯ (СТЕПЕНЬ) «БАКАЛАВР»
Санкт-Петербург
Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2012. - 320 с:
В учебном пособии рассматривается теоретическое и практическое управление трудовыми ресурсами в коммерческой организации. Детально анализируются следующие аспекты HR-менеджмента: проектирование и коммуникация в организации, комплектование штата сотрудников и методы работы с персоналом, алгоритм принятия и юридическое сопровождение кадровых решений, оценка, нормирование и оплата труда. Материал сопровождается разбором практических ситуаций.
Учебное пособие подготовлено с учетом новых государственных образовательных стандартов третьего поколения и соответствует курсу «Управление трудовыми ресурсами» для бакалавров.
Глава 1 Введение в управление человеческими ресурсами........................................................................................ | |
1.1. Понятие, содержание, цели и функции HR-менеджмента............................................................................... | |
1.2. Человеческие ресурсы компании как объект HR-менеджмента.................................................................... | |
1.3. История формирования научных представлений об управлении человеческими ресурсами.................... | |
1.4. Основные принципы современной концепции HR-менеджмента................................................................. | |
Глава 2 Основы организации использования человеческих ресурсов компании................................................... | |
2.1. Организация труда как элемент организации бизнес-процессов................................................................... | |
2.2. Основные принципы нормирования, разделения и кооперации труда......................................................... | |
2.3. Планирование использования человеческих ресурсов компании................................................................. | |
2.4. Организационное проектирование системы управления персоналом в коммерческой организации........ | |
2.5. Учет и управление эффективностью использования человеческих ресурсов организации....................... | |
Глава 3 Формирование человеческих ресурсов коммерческой организации.......................................................... | |
3.1. Определение потребности фирмы в человеческих ресурсах......................................................................... | |
3.2. Набор и отбор персонала компании.................................................................................................................. | |
3.3. Современные подходы к формированию человеческих ресурсов компании: аутсорсинг, аутстаффинг и |
|
аутплейсмент персонала......................................................................................................................................... | |
3.4. Аттестация и расстановка кадров................................................................................................................... | |
3.5. Формирование системы профессиональной адаптации персонала на рабочем месте.............................. | |
3.6. Договорное регулирование найма, использования и высвобождения персонала в коммерческих | |
организациях............................................................................................................................................................ | |
3.7. Формирование кадрового резерва и управление талантами компании....................................................... | |
Контрольные вопросы............................................................................................................................................. | |
Глава 4 Развитие человеческих ресурсов коммерческой организации.................................................................. | |
4.1. Стратегические аспекты развития человеческих ресурсов коммерческой организации.......................... | |
4.2. Обучение и развитие персонала...................................................................................................................... | |
4.3. Управление индивидуальной деятельностью сотрудника. Развитие карьеры........................................... | |
4.4. Лидерство в организации................................................................................................................................. | |
4.5. Работа сотрудника в команде. Построение эффективных межличностных коммуникаций..................... | |
4.6. Управление конфликтами на предприятии.................................................................................................... | |
4.7. Формирование корпоративной (организационной) культуры предприятия............................................... | |
Контрольные вопросы............................................................................................................................................. | |
Глава 5 Правовое обеспечение управления человеческими ресурсами в коммерческой организации.............. | |
5.1. Право как регулятор управления человеческими ресурсами....................................................................... | |
5.2. Механизм социального партнерства в сфере труда...................................................................................... | |
5.3. Правовое регулирование условий труда в российских компаниях............................................................. | |
5.4. Дисциплинарные отношения в процессе труда............................................................................................. | |
5.5. Порядок рассмотрения индивидуальных и коллективных трудовых споров............................................. | |
Контрольные вопросы............................................................................................................................................. | |
Глава 6 Управление мотивацией и системами вознаграждения персонала компании......................................... | |
6.1. Мотивация персонала: экономическое, управленческое и психологическое содержание....................... | |
6.2. Вознаграждение персонала и оплата труда: сущность, цели, формы и системы....................................... | |
6.3. Особенности оплаты труда топ-менеджмента компании............................................................................. | |
6.4. Планирование фонда заработной платы компании....................................................................................... | |
Контрольные вопросы............................................................................................................................................. | |
Список источников и литературы.............................................................................................................................. | |
Нормативные акты и официальные документы................................................................................................... | |
Научная и учебная литература............................................................................................................................... | |
Ресурсы сети Интернет........................................................................................................................................... | |
Приложение 1 Вопросы по курсу............................................................................................................................... | |
Приложение 2 Итоговое тестирование по курсу...................................................................................................... | |
Список сокращений
ЕТКС - Единый тарифно-квалификационный справочник ИТР - инженерно-технические работники
КоАП РФ - Кодекс РФ об административных правонарушениях КТС - комиссия по трудовым спорам КТУ - коэффициент трудового участия
МОТ - Международная организация труда при ООН МРОТ - минимальный размер оплаты труда НДФЛ - налог на доходы физических лиц НК РФ - Налоговый кодекс РФ ОРТ - оплата по результатам труда ТК РФ - Трудовой кодекс РФ ФОТ - фонд оплаты труда
HRM (англ. - human resource management) - управление человеческими ресурсами
TQM (англ. - total quality management) - всеобщее управление качеством TQL (англ. -total quality leadership) - всеобщее лидерство на основе качества
Предисловие
Человеческие ресурсы являются ключевым ресурсом современной компании, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты ее деятельности и конкурентоспособность. Именно человеческие ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли. В XXI веке, в условиях «экономики знаний», человеческие знания и нематериальные активы превращаются в основной источник конкурентного преимущества компаний на глобальном рынке. Сегодня в рыночной стоимости успешной высокотехнологичной компании доля традиционных материальных активов (зданий, сооружений, оборудования и т. д.) составляет менее 25%, в то время как основная часть приходится на нематериальные активы, особую роль среди которых играет человеческий капитал.11
Изучением того, как влияет управление человеческим капиталом в компании на экономические показатели ее деятельности, занимается достаточно молодая для нашей страны наука - управление человеческими ресурсами. Учебная дисциплина «Управление человеческими ресурсами» сочетает в себе элементы экономики и социологии труда, управления персоналом, психологии управления, трудового права. Столь широкий круг тем неизбежно вызывает затруднения у учащихся, поскольку многие положения данной дисциплины оказываются рассредоточенными по различным нормативным, научным и учебно-методическим источникам.
В настоящем пособии авторами рассматриваются следующие аспекты HRменеджмента: понятие, содержание и функции управления человеческими ресурсами; история формирования научных представлений об HRменеджменте, систем организации использования человеческих ресурсов компании и организационное проектирование системы управления персоналом на предприятии; комплектование штата сотрудников и методы работы с персоналом; алгоритм принятия и юридическое сопровождение кадровых решений; управление мотивацией и системами вознаграждения персонала компании.
При написании настоящей работы авторы опирались на труды таких видных отечественных и зарубежных ученых и бизнес-практиков в области управления, человеческими ресурсами, экономики труда и социологии управления, как М. Армстронг, Г. С. Беккер, Б. М. Генкин, В. И. Герчиков, X. Т. Грэхем, Э. Деминг, Г. Десслер, Т. А. Комиссарова, В. Н. Минина, С. К. Мордовии, П. Морнель, Ю. Г. Одегов, С. Ю. Ро-щин, Д. Торрингтон, Д. Ульрих, Д. У. Хант, Й. Хентце и др.
1 Новые горизонты HR-менеджмента в экономике знаний // Режим доступа: http:// www.hr-portal.ru/article/novye-gorizonty- hr-menedzhmenta- v-ekonomike-znanii .
В учебное пособие также вошли многолетние научные и учебнометодические разработки авторов по вопросам государственного регулирования трудовых отношений на отраслевом рынке и правового сопровождения принимаемых в компании управленческих решений (канд. экон. наук Балашов А. И.), количественных методов анализа мотивации к труду и маркетинга персонала (канд. экон. наук И. Д. Котляров) и социологического моделирования вопросов интеграции бизнеса, науки и образования (канд. социолог, наук А. Г. Санина).
Авторы выражают признательность д-ру экон. наук, профессору Е. М. Роговой и главе направления Kelly Services IT Resources в Сингапуре В. А. Янковскому за рецензирование настоящей работы и ценные замечания по ее содержанию.
Глава 1 Введение в управление человеческими ресурсами
1.1. Понятие, содержание, цели и функции HR-менеджмента
В ставшей уже классической работе М. Армстронга управление человеческими ресурсами (HR-менеджмент) определяется как стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей [Армстронг, 2002, с. 6].
В России использование термина «управление человеческими ресурсами» начинается с конца 1980-х гг., в то время как, например, в США употребление термина «Human Resource Management» (HRM) датируется началом 1970-х гг. Данный термин возник в среде экономистов-профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В основе нового понятия лежали представления о человеческом факторе как об одном из ключевых элементов, определяющих эффективность деятельности компании.
Жесткий подход к управлению человеческими ресурсами основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью персонала и осуществляется методами, способствующими созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества компании. В его рамках персонал компании рассматривается как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход.
В основе жесткого подхода к HR-менеджменту, таким образом, лежат следующие аспекты:
Удовлетворение интересов руководства компании; реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией компании;
Создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда; потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и
ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.
Гибкий подход к управлению человеческими ресурсами уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. Данный подход рассматривает работников прежде всего как средство, а не как объект управления. Основная идея гибкого подхода к
управлению человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности и доверия работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и других методов. Центром внимания при таком подходе к HR-менеджменту является «взаимность» - убежденность в том, что интересы работников и руководства компании могут и должны совпадать.
На практике в большинстве компаний наблюдается комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к HR-менеджменту.
Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в развитии организационной способности компании достигать успеха за счет использования собственного персонала. Достижение данной цели, согласно М. Армстронгу, предполагает решение HR-менеджментом следующих задач [Армстронг, 2002, с. 9-10]:
Приобретение и удержание необходимой компании квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы; максимизация и развитие внутренних способностей людей путем создания возможностей для их обучения и профессионального развития;
Создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между руководителями компании и их подчиненными; культивирование в компании среды, благоприятной для командной работы и
обеспечивающей гибкость бизнес-процессов; разработка сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению
потребностей заинтересованных сторон (владельцев компании, топменеджмента, сотрудников, поставщиков, клиентов, федеральных, региональных и муниципальных властей, а также общества в целом); создание условий для оценки и вознаграждений работников по их действиям и достижениям;
Управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия работников в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;
Создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам компании; осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности; и др.
Иными словами, целью HR-менеджмента является принятие на работу, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые в состоянии эффективно реализовывать цели компании.
К основным функциям HR-менеджмента в современной компании в литературе [Армстронг, 2002; Грэхем, 2003; Макарова, 2008; и др.] относятся следующие:
организация использования человеческих ресурсовпосредством так называемого «организационного дизайна» компании, планирования труда и организационного развития компании;
улучшение качества трудовых отношенийпосредством формирования в компании обстановки доверия, развития позитивного психологического климата;
обеспечение человеческими ресурсамипосредством планирования их будущей потребности с точки зрения количества, качества и компетентности, а также наем и отбор нужного количества сотрудников, соответствующих требованиям компании;
управление эффективностью трудапосредством оценки и аттестации работников;
развитие человеческих ресурсов путем организации обучения персонала как на индивидуальном уровне, так и на уровне компании, развития управленческих кадров и управления карьерным ростом сотрудников;
управление системами вознаграждения- развитие систем оплаты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности;
организация системы взаимоотношений как на отраслевом уровне (путем «выстраивания отношений» с профессиональными союзами), так и внутри самой компании (путем предоставления работникам возможности высказывать свое мнение, обеспечение их информацией и консультирование по вопросам, представляющим взаимный интерес).
Одной из важнейших функций HR-менеджмента в современной компании является такжеобеспечение лояльности сотрудников компании.
Лояльность, в свою очередь, немыслима без доверия работников к своему работодателю, в связи с чем доверие становится необходимым условием найма рабочей силы, так как гарантирует соблюдение договора между работодателем и работниками.
Управление доверием, таким образом, становится неотъемлемой частью работы современных HR-менеджеров, включая в себя исследование степени доверия между работником и его работодателем, разработку и проведение мероприятий по увеличению доверия (например, программы адаптации новых сотрудников, проведение собраний, на которых разъясняются политика работодателя по отношению к своим сотрудникам, его понимание социальной ответственности, создание прозрачной системы мотивации персонала, позволяющей сотрудникам доверять оценкам его труда и сумме выплачиваемого вознаграждения). Именно поэтому аудит социальной ответственности компании уже становится повседневной практикой, позволяющей говорить о внимании работодателя к нуждам и чаяниям своих работников.
Функция управления доверием тесно связана с уже встречающейся в российских компаниях практикой управления имиджем компании-
работодателя. Сегодня такая практика становится необходимым компонентом в борьбе за таланты на рынке труда. Имидж компании-работодателя выходит на первые места в опросах соискателей. Некоторые из них уже готовы пожертвовать денежной компенсацией в обмен на достойный имидж работодателя.Управление имиджем требует от менеджеров но персоналу особого внимания к функции внутреннего PR и слухам внутри и вне организации, поскольку именно от высказываний сотрудников, а не от официальных оценок и рейтингов в значительной степени зависит имидж компании на рынке труда.
Имидж неразрывно связан и с организационной культурой компании. Существует мнение, что организационная культура компании должна соответствовать ее рыночному бренду, вернее бренд компании и ее организационная культура должны быть одним целым, иначе нельзя говорить о целостном восприятии компании потребителями и поддержании бренда, - ведь наши сотрудники, поставщики и дистрибьюторы также являются нашими клиентами, только внутренними. Соответственно их восприятие компании не должно быть в корне отличным о того, что пропагандируется вовне. В этом случае можно говорить о появлении своеобразной«корпоративной религии» [Кунде, 2005], приверженность которой позволяет совершить настоящий прорыв в деятельности компании. Примером тому может служить опыт компании SAS, которая не только выжила в трудных условиях, но и значительно обогнала своих конкурентов благодаря приверженности слогану «Лучшая авиалиния для бизнесменов».
Важной функцией HR-менеджмента является иуправление талантами компании. Очень много говорится о том, что ими надо управлять, их надо буквально «выращивать на корпоративных полях», но кто такие эти таланты, никто достоверно ответить, к сожалению, не может. Все авторы сходятся во мнении, что талант - это тот, кто показывает выдающиеся результаты. Но, как справедливо отмечают Алан Роберт-сон и Грэм Эбби, это утверждение не всегда справедливо, тем более что эффективность скорее является зависимой переменной от других свойств личности: «Талант должен демонстрировать изобретательность и оригинальность. От талантливых людей мы ждем не только достижения высоких результатов, они должны быть новаторами, способными поступать нестандартно» [Робертсон, 2004, с. 23]. А значит, для того чтобы в компании стало больше талантливых людей, необходимо развивать творчество и поощрять нестандартный подход к решению проблем.
Ответственность за развитие талантов также ложится на специалистов по управлению персоналом. Именно они должны будут разрабатывать программы поощрения креатива и развития творческих способностей сотрудников.
1.2. Человеческие ресурсы компании как объект HR-менеджмента
В литературе по экономике труда (англ. labor economic) и управлению
персоналом (англ. personal management) [Генкин, 2008; Герчиков, 2008; Комиссарова, 2002; Олегов, 2002; и др.] используются близкие, хотя далеко не идентичные понятия «персонал», «кадры», «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «человеческий фактор», «трудовой потенциал», «человеческие ресурсы». Рассмотрим содержание данных понятий.
Персонал фирмы (от лат.personalis - личный) представляет собой
совокупность физических лиц, состоящих с фирмой в трудовых отношениях, регулируемых договором найма.
К признакам персонала принято относить следующее:
Наличие надлежащим образом оформленных трудовых отношений с работодателем; обладание определенными качественными характеристиками (профессией,
специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.); целевую направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.
Не относят к персоналу компании акционеров, не состоящих с ней в трудовых отношениях, членов совета директоров (наблюдательного совета) компании, частных предпринимателей и лиц, занимающихся индивидуальной трудовой деятельностью («кустарей»), а также занятых на так называемых семейных предприятиях, поскольку все они свое вознаграждение за труд получают из дохода, остающегося в распоряжении компании после уплаты налогов и других обязательных платежей.
Таким образом, в наиболее общем виде понятие «персонал» охватывает всю совокупность наемных работников компании (включая временных работников, совместителей, а также работающих собственников и совладельцев фирмы), выполняющих определенные задачи в процессе достижения целей компании. С учетом наличия социальной общности работников компании в функции управления персоналом включается не только индивидуальная кадровая работа (управление индивидом), но и кадровая политика (управление коллективом) организации.
С понятием «персонал» часто ассоциируют категорию «кадры», что, в принципе, возможно, хотя ее содержание имеет свою специфику. Под
кадрами (фр. cadres)понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников компании.Данная категория характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в трудовой коллектив для достижения общих целей организации. В отличие от персонала к кадрам не относят временных работников и совместителей, а также внештатных сотрудников.
Под рабочей силой понимается совокупность физических и умственных способностей человека, которые используются им для производства материальных благ и услуг.
Понятие «трудовые ресурсы» характеризует потенциальную рабочую силу
компании как часть трудовых ресурсов страны. Данное понятие было введено в 1922 г. академиком С. Г. Струмилиным в статье «Наши трудовые ресурсы и перспективы» и использовалось советскими плановыми органами как экономическая и планово-учетная категория, воплощающая единство людей как личностных факторов производства и субъектов производственных отношений [Струмилин, 1982]. В большей степени данное понятие приемлемо для рассмотрения демографических аспектов занятости, при которой трудовые ресурсы рассматриваются как пассивные объекты управления, не проявляющие творчества, инициативы, собственных мотивов и интересов.
Начиная с 1960-х гг. в отечественной экономической литературе стало активно использоваться понятие«человеческий фактор». В словарях термин «фактор» определяется как причина, движущая сила чего-либо. По мнению академика Т. И. Заславской, человеческий фактор представляет собой систему взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества [Заславская, 1997]. Это определение указывает на решающую роль человека в повышении эффективности производства и выдвигает на первый план задачу создания необходимых условий для развития профессиональных и творческих способностей людей. Таким образом, понятие «человеческий фактор» более современно по сравнению с понятиями «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». Вместе с тем термин «человеческий фактор» содержит определенную ограниченность, обусловленную технократическим подходом к развитию производства, в рамках которого люди рассматриваются не как самостоятельная ценность, а как внешняя движущая сила производства.
Дальнейшее познание человеческого фактора в процессе производства привело к введению в научный оборот категории «трудовой потенциал». Понятие «трудовой потенциал» характеризует не только возможности человека, но и наличие у него определенных созидательных способностей (от лат.potentia - возможность), которые при необходимости могут быть им реализованы. «Трудовой потенциал» отражает не только способности и нереализованные возможности, но и будущие трудовые резервы, которые необходимо создавать в долгосрочной перспективе как конкурентные преимущества организации в сложной рыночной среде.
В 1950-60-е гг., когда под воздействием научно-технического прогресса экономику развитых стран охватили структурные изменения,появляется новое понятие - «человеческий капитал». Развитие теории «человеческого капитала» отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. В своем классическом труде «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ со специальным обращением к образованию» Гэри Беккер определяет понятие «человеческий капитал» как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и
другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг» [Беккер, 2003].
В зависимости от субъектов инвестирования в человеческий капитал можно выделить следующие группы инвестиций:
1)индивидуальные вложения, идущие на получение человеком определенного набора знаний и навыков, на медицинское обслуживание; 2)семейные инвестиции, т. е. затраты родителей на воспитание и обучение своего ребенка;
3)инвестиции компаний в профессиональную подготовку и повышение квалификации своих работников.
Наращивание человеческого капитала сходно с процессом аккумулирования физического и финансового капиталов и требует отвлечения средств от текущего потребления с целью получения денежных доходов в будущем.
Основными отличиями данного вида активов от других являются следующие:
Человеческий капитал не может быть куплен или продан, он лишь «сдается в аренду» на определенное время (срочный характер трудовых отношений); человеческий капитал требует постоянного обновления (обучения); человеческий капитал чувствителен к способу обращения с ним; производительность отдельного работника обычно зависит от множества взаимосвязей между ним и другими работниками, определяемых, как правило, организационной культурой; человеческий капитал изменяет свои внутренние характеристики в процессе движения.
Но как финансовые или физические, так и человеческие активы воплощают в себе потенциал генерировать стоимость.
Начиная с середины 1980-х гг. для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин«человеческие ресурсы» (англ.human resources). Определяя категорию «человеческие ресурсы», не следует противопоставлять ее понятиям «трудовой потенциал», «человеческий фактор», «кадры» и «персонал» (часто в экономической литературе они употребляются как синонимы).Человеческие ресурсы - это термин, характеризующий персонал организации с точки зрения его качества.
В рамках HR-менеджмента персонал рассматривается теперь как достояние компании, важный и дефицитный актив, используемый ею в конкурентной борьбе, который надо размещать, мотивировать, развивать и т. д. Как отмечает О. А. Сочивкина, отношение к персоналу как к ресурсу морально устарело, так как ресурсы вне рабочего процесса, в котором они используются, не имеют никакой ценности, тогда как активам свойственна ценность, не обязательно связанная с этим процессом [Сочивкина. Режим доступа:http://www.rb- edu.ru/library/ articles/articles_8868.html]. Возможность эффективного
использования человеческого ресурса связывается с новой кадровой политикой, ориентированной на удовлетворение потребностей и интересов работников, с социальным партнерством, ориентацией на увязывание личных и организационных целей. В этом контексте управление человеческими ресурсами рассматривается как деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для реализации как общеорганизационных, так и их личных целей.
Персонал компании классифицируют по различным основаниям:
1) по месту в управленческой структуре персонал подразделяют на:руководителей (высшего звена, среднего звена и линейных),специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.),технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных),обслуживающий персонал
(уборщиков, грузчиков и т. п.);
2) в зависимости от характера деятельности персонала в международной практике принято выделять:работников управления (так называемые«белые воротнички») - менеджеров высшего, среднего и низшего звена, а также инженерно-технических работников (ИТР) и офисных служащих; рабочих, занятых физическим трудом(«синие воротнички»), и работников социальной инфраструктуры(«серые воротнички»)",
3)по уровню квалификации выделяют, например, рабочих 1-6 разрядов; 4)по половозрастной структуре - мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;
5)по стажу работы - общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5,10, 25 лет и т. д.); 6) в зависимости от типа трудового договора, посредством которого
оформлены отношения с работником, выделяют постоянных, временных, сезонных работников, атакже работников-совместителей. Кпостоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока (бессрочно); квременным - поступившие на работу на определенный срок, но не свыше двух месяцев (для замещения отсутствующих работников, за которыми сохраняется их место работы, - не более четырех месяцев); ксезонным - поступившие на работу на период сезонных работ (например, сплав леса) на срок, не превышающий шести месяцев.Совместителями являются работники, для которых данная работа не является основной;
7)по уровню образования - работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием и т. д.
Персонал фирмы имеет определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые достаточно хорошо описаны в литературе по экономике предприятия [Балашов, 2010].
Количественная характеристика персонала фирмы в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная
численность работников.
Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. К качественным характеристикам персонала фирмы относят следующие:
Экономические (сложность труда, квалификация работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж); личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность);
Организационно-технические (привлекательность труда, его техническое оснащение, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда); социально-культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие).
Структурная характеристика персонала определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников фирмы. В зависимости от выполняемых функций работники производственной организации разделяются на несколько категорий и групп (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Структурная характеристика персонала производственной компании
Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений культуры, состоящих на балансе компании, относятся к
непромышленному персоналу.
Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т. е. занятые основной производственной деятельностью представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и
обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств фирмы.
Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы - рабочие и служащие.
К рабочим относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно подразделяются наосновных ивспомогательных.
В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников фирмы к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта.
К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы и ее структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие, заведующие на предприятии, в структурных единицах и подразделениях; главные специалисты (главный бухгалтер, главный инженер, главный механик, главный технолог, главный экономист и др.).
К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими,
экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности.
К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку
и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (секретари, офис-менеджеры, агенты, кассиры, контролеры, учетчики и др.).
Профессионально-квалификационная структуракадров формируется под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда на профессии, специальности и уровни квалификации.
Под профессией при этом подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков.
Под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, финансистов (специальность) и т. д. Профессия токаря подразделяется по специальностям: токарь-карусельщик, токарь-расточник и т. п. Работники каждой профессии и специальности различаютсяуровнем квалификации, т. е. степенью овладения работниками
Текущая страница: 1 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]
Ю.Г. Одегова, В.В.Лукашевича
Управление человеческими ресурсами
Учебник
Рецензенты:
Г.Н. Степанова , д-р экон. наук, проф.,
А.А. Литвинюк , заведующий междисциплинарной кафедрой менеджмента Российского государственного торгово-экономического университета, д-р экон. наук, проф.
В.В. Лукашевич , канд. экон. наук, проф.,
Ю.Г. Одегов , д-р экон. наук, проф.,
С.А. Карташов , д-р экон. наук, проф.,
А.Е. Шкляев , д-р экон. наук, доц.
Предисловие
В условиях модернизации российской экономики улучшение использования человеческих ресурсов принято рассматривать как главный резерв повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности организации. В настоящее время отечественные предприятия и организации сами формируют человеческие ресурсы и распоряжаются ими. В этой связи особую актуальность приобретают вопросы кадрового менеджмента.
В данном учебном пособии освещены наиболее типичные аспекты управления человеческими ресурсами организации (предприятия). Причем сами эти организации (предприятия) рассматриваются как социальные системы управления с присущими им специфическими особенностями.
Существенное внимание уделяется методологии и системе управления человеческими ресурсами. Важное место занимают социально-экономические, организационные и экономические аспекты управления человеческими ресурсами.
К организационным аспектам управления человеческими ресурсами можно отнести формирование кадровой политики, целей управления людьми в организации, а также стратегии управления человеческими ресурсами, причем особенно важны прикладные аспекты управления ими. С этой точки зрения освещаются методы оценки профессиональной пригодности работников, источники пополнения кадров, а также вопросы развития организации и обучения сотрудников.
Основными экономическими аспектами управления человеческими ресурсами являются вопросы оценки производительности труда и эффективности деятельности работников организаций (предприятий), а также стимулирование и мотивация трудовой деятельности.
Социально-экономические особенности труда в сфере управления накладывают определенный отпечаток на личность и деятельность современного руководителя. С этих позиций рассматриваются требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера, сущность и виды деловой карьеры.
Серьезное внимание уделяется управлению человеческим капиталом и использованию кадрового потенциала современных российских организаций (предприятий).
Учебное пособие ориентировано на проблемно-концептуальное изучение дисциплины. Вместе с тем в нем, как уже отмечалось, рассматриваются и прикладные аспекты управления человеческими ресурсами организации (предприятия).
Каждая глава содержит выводы, в которых в тезисной форме повторяются ее основные положения, а также вопросы для самопроверки.
Глава 1. Управление человеческими ресурсами – понятие и соотношение с управлением персоналом
1.1. Роль человеческого фактора в условиях постиндустриального (информационного) общества. Организация как социальная система управления. Закономерности функционирования социальных систем управления. Трудовые ресурсы и их качество
В современном обществе взгляды на управление меняются. К числу основных факторов, определяющих эти изменения, обычно относят научно-технический прогресс и концентрацию научного и производственного потенциала. Современный экономический рост характеризуется ведущим значением научно-технического прогресса. Наука становится важнейшей производительной силой общества. На долю новых знаний, воплощенных в технологиях, оборудовании, квалификации работников в развитых странах, приходится 70–80 % прироста внутреннего валового продукта (ВВП). Важной особенностью современной экономики стал переход к непрерывному инновационному процессу. Проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ занимает все больший удельный вес в инвестиционных расходах.
В этой связи возникает ряд задач, связанных с управлением организацией научных исследований и обеспечением ускоренного внедрения достижений науки и техники в производство. Причем эти задачи необходимо решать на всех уровнях управления.
Ускорение научно-технического прогресса предъявляет новые требования к управлению людьми и предусматривает постоянное обучение работников. Поэтому в развитых странах возрастает значение государственной научно-технической, инновационной и образовательной политики, определяющей общие условия научно-технического прогресса.
Концентрация и специализация производства, систематический рост доли сложной наукоемкой продукции, представленной на рынке, требуют установления оптимального сочетания централизации и децентрализации, плановых и рыночных элементов в управлении, что должно находить свое выражение в национальной экономической политике.
В развитых странах наметились следующие направления в совершенствовании государственного регулирования экономики: интеграция экономического развития (создание единого экономического пространства – ЕЭС, единой валюты – евро и т. п.), разработка и реализация глобальных национальных и интернациональных программ, осуществление в национальном масштабе экологических и социальных мероприятий.
Со второй половины XX в. в мировой экономике заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Характерной тенденцией стала и ориентация производства на запросы потребителей, т. е. на небольшие по емкости рынки, что привело к образованию большого числа малых и средних предприятий, усложнению связей между ними, возрастанию роли таких критериев, как гибкость, динамичность, адаптивность.
Основные положения новой парадигмы управления, сложившейся в 70–80-е гг. XX в., сводились к следующему:
– внедрение научно-технических достижений в хозяйственную практику становится главным направлением повышения эффективности функционирования любой организации;
– организации (предприятия) рассматриваются как открытые системы управления, чутко реагирующие на изменения во внешней среде;
– производство ориентируется не на наращивание объемов выпуска продукции (услуг), а на повышение их качества и более полное удовлетворение запросов потребителей;
– обеспечивается быстрота и адекватность реакции организаций (предприятий) на изменения конъюнктуры рынка;
– возрастает роль организационной культуры и инноваций, мотивации и стиля управления.
В этой связи менеджмент все чаще рассматривается как искусство управления людьми, а люди, обладающие знаниями и высокой квалификацией, – как главный источник прибыли.
В соответствии с новой парадигмой меняются и требования к управлению. В частности, требуются: своевременная реакция на изменения во внутренней и внешней среде организации, лояльность и доверие к персоналу, интерес к научно-техническим достижениям и изыскание возможностей их практического применения, создание в каждой фирме атмосферы новаторства, развитие коммуникационных сетей, пронизывающих организацию по горизонтали и вертикали, повышение качества личной работы и ее постоянное совершенствование на основе обучения.
Все это объективно обусловливает возрастание роли человеческого фактора в управлении и формирование целого ряда новых направлений в менеджменте, таких как управление человеческими ресурсами, организационное поведение, мотивация трудовой деятельности и др.
Так, главной целью изучения курса «Управление человеческими ресурсами» является формирование у студентов системы знаний, связанных с целенаправленным воздействием на работников организации для обеспечения эффективного функционирования этой организации и удовлетворения потребностей самих работников.
Цель изучения курса в значительной мере определяет его главную задачу, которая состоит в том, чтобы, используя теоретические положения кадрового менеджмента и практический опыт, обеспечить наиболее эффективное использование человеческих ресурсов организации (предприятия).
Основными задачами изучения этой дисциплины являются:
1.1.1. Организация как социальная система управления– усвоение теоретических основ кадрового менеджмента;
– изучение системы органов управления трудовыми ресурсами;
– овладение принципами и методами управления человеческими ресурсами организации;
– формирование представлений о кадровом потенциале организации (предприятия) и методах его исследования;
– определение целей, функций и организационной структуры системы управления человеческими ресурсами организации;
– изучение кадровой политики и стратегии управления человеческими ресурсами;
– исследование технологий привлечения человеческих ресурсов в организацию;
– формирование представлений об оценке человеческих ресурсов организации;
– рассмотрение мероприятий по улучшению качества человеческих ресурсов организации;
– уяснение основ управления деловой карьерой;
– оценка использования человеческих ресурсов организации;
– анализ системы стимулирования и мотивации трудовой деятельности;
– оценка социальной и экономической эффективности управления человеческими ресурсами организации.
Любую организацию можно представить как социальную систему управления. Система – это обособленная совокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает новыми качествами, отсутствующими у образующих ее элементов. Вместе с тем каждый элемент системы выполняет одну или несколько функций, необходимых для функционирования всей системы.
Элементы объединяются в подсистемы. В частности, в любой системе управления выделяются как минимум две подсистемы: управляющая (или субъект управления) и управляемая (или объект управления).
В организации существует множество объектов управления. В частности, в качестве объектов управления выступают производственно-технологические процессы, оборудование, потоки материалов и готовой продукции, а также человеческие ресурсы.
Среди множества объектов управления решающая роль принадлежит людям, так как именно работники организации приводят в движение все остальные объекты управления и от деятельности сотрудников организации в конечном счете зависят количество и качество произведенной продукции или оказанных услуг.
Следовательно, человеческим ресурсам принадлежит центральное место в системе управления организацией (предприятием).
Система управления, в которой в качестве субъекта и объекта управления выступают главным образом люди, называется социальной системой управления, или организацией .
В социальной системе управления в качестве субъекта управления выступает администрация, а в качестве объекта – персонал. При этом понятие «человеческие ресурсы» объединяет все категории работников, занятых в организации (на предприятии): и работников, которые непосредственно осуществляют экономическую деятельность, т. е. персонал, и работников аппарата управления, т. е. администрацию.
Человеческие ресурсы организации имеют свои важнейшие специфические особенности. Человеческие ресурсы организации:
– функционируют целенаправленно, т. е. деятельность людей в организации всегда направлена на достижение определенных целей;
– способны изменять свои параметры, например, в условиях кризиса человеческие ресурсы организации часто сокращаются, а в условиях подъема – увеличиваются;
– способны к развитию.
Расстановка кадров на каждом предприятии определяется их квалификацией, знаниями, опытом и личностно-деловыми качествами.
По отношению к участию в производственно-технологическом процессе персонал подразделяется на две категории: работников, занятых в основном производстве, и вспомогательных работников. Причем распределение на эти категории в значительной мере определяется спецификой отрасли.
В функционировании человеческих ресурсов организации (предприятия) существует ряд общих закономерностей, которые заслуживают отдельного рассмотрения.
1.1.2. Закономерности функционирования социальных систем управленияЗакономерности функционирования социальных систем управления отражают объективно существующие, систематически повторяющиеся существенные взаимосвязи между различными элементами и явлениями в процессе управления людьми.
К важнейшим закономерностям функционирования социальных систем управления можно отнести закономерности синергии, информированности и упорядоченности, развития, композиции.
Закономерность синергии – выражается в приросте энергии организации, превышающем силу индивидуальных усилий членов этой организации. Этот феномен и определил переход человечества к организационным формам трудовой и общественной деятельности. Синергия выделяет организацию из ряда других систем материального мира, так как для всех естественных систем характерен закон сохранения и превращения энергии, в соответствии с которым в любой замкнутой системе при всех ее изменениях количество энергии остается постоянным. Однако в соответствии с закономерностью синергии в социальных системах управления возможно изменение внутренней энергии как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Наиболее важной особенностью действия закономерности синергии в рамках социальной системы управления является возможность управления приростом энергии. Так, в организации (на предприятии) это выражается в целенаправленном управлении производством, а на макроуровне – в целенаправленном регулировании социально-экономического развития страны.
Закономерность информированности и упорядоченности состоит в том, что любая социальная система управления может существовать только при условии информационного обеспечения. При этом информация внутри системы должна быть структурирована и упорядочена в виде прямых и обратных связей, ибо, как уже отмечалось, управление возможно только при наличии коммуникаций. В современном обществе уровень развития государства определяется не только экономическими и природными ресурсами, но и состоянием информационного обеспечения (или информационной среды). Информационная среда включает в себя совокупность всех знаний, которыми владеют граждане данной страны. Часть этих знаний воплощена в материальных ценностях и средствах производства. В то же время значительная часть информационной среды существует в виде норм общей и политической культуры, морали и т. п.
Закономерность развития заключается в том, что социальная система управления способна к развитию, т. е. организация изменяется во времени. Она рождается, развивается и умирает. Другими словами, организация имеет свое прошлое, настоящее и будущее. При этом развитие организации должно осуществляться целенаправленно.
Закономерность композиции
относится к числу важнейших закономерностей функционирования организации и отражает ее стремление к объединению. Особенно она актуальна для предприятий в условиях экономической нестабильности и резких колебаний рыночной конъюнктуры, экономического давления со стороны конкурентов и криминальных структур1
Рогожин С В., Рогожина Т. В.
Теория организации. М.: Экзамен, 2003. С. 76–129.
В этих условиях объединение родственных предприятий обеспечивает их более эффективное продвижение к общей цели. Разумеется, для всех участников объединения должна существовать единая цель, в рамках достижения которой они разрабатывают стратегию совместных действий и реализуют ее.
Закономерности функционирования социальных систем управления реализуются через действия людей и имеют характер тенденций. Они в значительной мере определяют принципы управления человеческими ресурсами.
1.1.3. Трудовые ресурсы и их качествоТрудовые ресурсы – главная производительная сила общества. К ним относится трудоспособное население, которое обладает физическими и интеллектуальными способностями, необходимыми для производства материальных благ или работы в непроизводственной сфере.
В нашей стране это прежде всего население в трудоспособном возрасте: мужчины в возрасте от 16 до 59 лет и женщины в возрасте от 16 до 54 лет, за исключением неработающих инвалидов I и II группы, а также неработающих лиц трудоспособного возраста, получающих льготные пенсии.
Кроме того, в состав трудовых ресурсов включаются лица старшего возраста и лица моложе 16 лет, фактически занятые в народном хозяйстве.
Трудовые ресурсы Российской Федерации (РФ) составляют в настоящее время более 50 % общей численности населения республики.
Качество трудовых ресурсов характеризуется такими показателями, как общая и профессиональная трудоспособность и трудовой потенциал работников.
Общая трудоспособность предполагает наличие у работников физических, психических, возрастных и других качеств, определяющих их способность к труду, не требующему специальной подготовки.
Профессиональная трудоспособность – это подготовленность к квалифицированному труду определенной профессии. Профессиональная трудоспособность формируется в результате специального обучения и подготовки. В настоящее время в результате необдуманных преобразований и спада производства в 90-х гг. ХХ в. в наиболее перспективных отраслях российской экономики осталась не востребованной обществом профессиональная трудоспособность многих категорий высококвалифицированных работников отечественного машиностроительного и оборонного комплексов.
Одной из основных качественных характеристик трудовых ресурсов является трудовой потенциал. Это понятие включает совокупность различных качеств, определяющих трудоспособность:
– физические и психические возможности работников;
– объем и уровень общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, определяющих способность к труду определенной квалификации;
– уровень сознания и ответственности, интересов и потребностей работников.
Трудовой потенциал можно рассматривать на уровне всего общества, на уровне организации и на уровне личности. О трудовом потенциале трудового коллектива организации (предприятия) речь пойдет отдельно (см. гл. 11).
Трудовые ресурсы охватывают трудоспособное население как занятое, так и не занятое в общественном производстве. Степень использования трудового потенциала общества и уровень этого потенциала в значительной мере определяется ситуацией на рынке труда.
1.2. Современная философия и противоречия управления персоналом
Компания ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Поэтому управление человеческими ресурсами находится на пересечении интересов общества, требований профсоюзов, правительственных решений, желаний индивидов, множества организационных требований и проблем.
До середины 90-х гг. ХХ в. (именно тогда в России появилось понятие HR – Human Resources) в ведении кадровой службы были самые разные вопросы. Конечно, основу составляла административно-операционная работа. Но кроме этого кадровики занимались подбором персонала, составлением социальных программ, организацией курсов повышения квалификации для сотрудников. С развитием рыночных отношений персонал стал рассматриваться как один из важнейших ресурсов.
Все, чем раньше занимались кадровики, никуда не ушло, но появились и принципиально новые задачи в области организационного развития компаний, а именно формирование и управление корпоративной культурой, управление изменениями, активное участие в реструктуризации и т. д.
В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении акцентируют внимание на организационной стороне управления, оперируя целью и методами, с помощью которых можно достичь этих целей, другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления, которая определяет взаимоотношения высшего менеджмента и работников организации.
Сильное влияние на расхождение толкований оказывает переводная литература с ее различной терминологией, свойственной разным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:
– Personnel administration – администрирование персонала (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование персонала), отношения между администрацией и подчиненными;
– Personnel management – управление персоналом (включая подбор, подготовку, условия и оплату труда, вопросы техники безопасности), трудовые отношения, взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;
– Personnel relation – отношения с персоналом (в том числе внутрикорпоративный PR и конфликт-менеджмент);
– Human resource management – управление человеческими ресурсами. Данный термин основывается на теории человеческого капитала, под которым понимается имеющийся у каждого из нас потенциал знаний, умений, навыков, способностей и талантов.
При попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне вопроса.
Приведем некоторые определения, встречающиеся в последние годы в работах отечественных и зарубежных экономистов (табл. 1.1.).
Таблица 1.1. Определение категории «Управление персоналом»
Окончание
Сущность управления персоналом (УП) заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, мотивировать и развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь целей организации.
Поэтому «управление персоналом» рассматривается в различных аспектах, таких как:
– философский , базирующийся на теории целостности человека и использовании следующих основополагающих принципов:
Социальной, предметной и деятельностной сущности личности,
Нераздельном и историческом понимании человека,
Всестороннем развитии человека как условии научно-технического и общественного прогресса;
– экономический , основанный на широком использовании положений экономической теории о законах управления производством, распределений и обмене материальных благ в человеческом обществе;
– социальный
, связанный с социальными аспектами трудовой деятельности и закономерностями функционирования трудовых коллективов2
В аспекте корпоративной культуры реализуется социально-проектировочная деятельность, связанная с разработкой и трансляцией базовых ценностей, лежащих в основе миссии предприятия, понимания места корпоративной культуры предприятия в целом. Итак, одна из задач работы с персоналом – идеологическая. В терминах менеджмента ее можно переформулировать как задачу управления организационной культурой.
Характером и содержанием труда,
Соотношением различных стимулов и факторов удовлетворенности трудом,
Социальными аспектами организации труда и трудовой активности работника,
Профессиональной и социальной адаптацией работника;
– психологический , базирующийся на знании законов поведения человека в условиях конкретной деятельности, сформулированных социальной психологией, объектом исследования которой являются поведение и активность людей, входящих в социальные группы, а также психологические характеристики самих групп. Знание законов социальной психологии позволяет обеспечить индивидуальный подход к каждому работнику, ориентируясь на его социально-экономические связи, формальные и неформальные отношения между сотрудниками организации. В рамках психологического аспекта управления персоналом реализуются следующие функции:
Социально-педагогическая деятельность, ориентированная на адаптацию новичков к условиям функционирования предприятия,
Социальная работа, позволяющая обеспечить выполнение установленных правил и норм и оказать помощь отдельным категориям работников,
Коррекционное воздействие на социально-психологический климат коллектива,
Социально-психологическое обеспечение трудовой мотивации;
– технико-технологический , требующий учета уровня развития конкретного производства, особенностей используемых в нем техники и технологий, производственных условии и др.;
– правовой , при котором необходимо соблюдение трудового законодательства в работе с персоналом;
– санитарно-экологический , исходящий из того, что для эффективного управления персоналом необходимо учитывать влияние на работника санитарно-гигиенических и экологических условий производства и их воздействие на его организм, работоспособность и здоровье. Все это формирует отношение человека к своей работе, организации в целом и в конечном счете определяет эффективность его труда. Поэтому в процессе управления персоналом организации необходимо учитывать физиологию, гигиену и охрану труда и др.;
– информационный , поскольку эффективное управление персоналом организации невозможно без исчерпывающей, достоверной информации о нем. Поэтому службы управления персоналом собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ, что позволяет в дальнейшем сравнить показатели различных подразделений организации по годам или на данный момент времени.
Очень часто кадровую политику фактически отождествляют с философией управления или с системой управления персоналом. Подобная нелогичность характерна для многих публикаций, чему есть объяснения.
Во-первых, для многих термин «управление персоналом» – это новое название традиционной кадровой работы, основное содержание которой заключается в комплектовании организации кадрами, обучении персонала, управлении карьерой и кадровыми перемещениями. Отсюда вытекает зауженное определение кадровой политики. Соответственно, задачей кадровой политики объявляется обеспечение организации работниками нужного качества и в необходимом количестве.
Во-вторых, многие авторы, говоря о кадровой политике организации, держат в голове популярный не так давно термин «кадровая политика партии». Поскольку раньше считалось, что кадровая политика партии охватывает все и вся в кадровой работе, то и кадровая политика трактуется очень расширительно: в нее включаются и методы, и технологии управления персоналом.
Характерно, что зарубежные специалисты по персоналу в своих работах практически не используют термин «кадровая политика». Гораздо чаще упоминается именно «философия управления персоналом (человеческими ресурсами)». При этом акцент делается на том, что философия управления персоналом или соответствующее видение являются основой для разработки и реализации решений: каких людей следует нанимать, какое обучение следует им обеспечить и как их мотивировать.
Известный американский специалист по управлению человеческими ресурсами Рэндал С. Шулер (Schuler) следующим образом определяет философию в отношении человеческих ресурсов: «Это формулирование того, как организация относится к своим человеческим ресурсам, какую роль играют ресурсы в общем успехе бизнеса, как с ними надо обращаться и как ими руководить. Такая формулировка обычно носит весьма общий характер, что позволяет интерпретировать ее на каждом конкретном уровне внутри организации. Философия в отношении человеческих ресурсов определяет ориентиры, необходимые при работе по вопросам бизнеса, связанным с людьми, и при разработке программ в области человеческих ресурсов, а также для выработки практических методов работы на основании стратегических потребностей»3
Управление человеческими ресурсами / под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. С. 185.
Соблюдение философии организации гарантирует успех и благополучие ее персоналу, а несоблюдение ведет к возникновению конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к снижению имиджа и в конечном счете может привести к краху организации.
Роль философии управления персоналом в системе экономических отношений заключается в становлении на начальном этапе развития компании и закреплении в последующем основополагающих морально-этнических принципов, норм и правил человеческих взаимоотношений, согласующихся с социокультурным этносом и политикой государства (рис. 1.1). Отдельно взятое предприятие – это часть общегосударственного механизма экономической системы и, как следствие, вопреки расхожему мнению руководителей малых и средних компаний, не находится во внешнеорганизационном вакууме.
Вместе с развитием науки об управлении персоналом сформировалась философия управления персоналом организации. Ее сущность заключается в том, чтобы с одной стороны удовлетворить потребности организации в персонале, а с другой, наиболее полно удовлетворить потребности ее работников к качеству их трудовой жизни.
Философия управления персоналом – это система взглядов (видение) руководителей (собственников) организации на управление.
Рис. 1.1. Философия предприятия в области работы с персоналом
Видением бизнеса называется прообраз будущего организации, ее интуитивная модель, включающая по крайней мере три составляющие:
– стержневые ценности – «вечные», непреложные принципы организации, например, в компании Pгоkter&Gamble это – создание ценности для покупателя, технические достижения и инновации, а также создание сильных торговых марок, т. е. это уже присущие организации достижения (в отличие от того, какой она хочет стать);
– основные намерения (охватывает период не меньше ста лет) – это причина существования организации, как правило, не имеющая прямого отношения к ее современным товарам и услугам;
– большие амбициозные цели (одна или несколько), стимулируют однозначное и непреодолимое стремление, ставят перед фирмой проблему, которую она должна решить. Она может принимать такие формы: задача, общий враг, образец для подражания, внутренняя трансформация.
Видение может и не реализоваться по ряду причин, основными из которых являются три:
1) возникающие барьеры;
2) неправильные предположения о будущем;
3) смена бизнес-парадигм, т. е. смена модели бизнеса и способов ставить и решать соответствующие проблемы.
На основе принятой философии управления разрабатываются локальные нормативные акты (положения, регламенты, технологии). Эта философия лежит в основе принятия решений по вопросам, которые не регламентируются нормативными актами. Особой философией управления может быть, например, аспирационное управление, партисипативное управление, управление по принципу «я начальник, ты дурак» и др. Философия управления персоналом не должна идти вразрез с законодательными нормами государства, в границах которого функционирует данная конкретная организация. Соответственно, при ее разработке необходимо опираться на национальное законодательство, в частности на нормативно-правовые акты, регламентирующие основные права и обязанности человека и гражданина, правила экономического оборота, трудовые отношения. К ним относятся: устав, учредительный и коллективный договоры, стратегообразующие приказы и распоряжения высшего руководства. В том случае, если организация имеет вне шне эконо мические связи, необходимо учитывать, кроме отечественного, национального, и иностранное законодательство, а также предписания международного права. Однако правовые нормы являются не единственным ориентиром для построения философии системы управления персоналом компании в современных условиях. Современный менеджер в процессе управления персоналом обязан учитывать такие составляющие, как религиозные, моральные и этические нормы, обычаи делового оборота, опыт передовых предприятий аналогичных и смежных отраслей народного хозяйства, национальные и региональные особенности стратегии кадровой политики на уровне государства, региона, предприятия и его структурного подразделения.
В учебнике рассмотрены современные подходы к управлению человеческими ресурсами, проанализированы политические VI организационные аспекты управления, представлена новая концепция управления человеческими ресурсами, определена роль персонала в современной организации. Рассмотрены вопросы формирования человеческих ресурсов (планирование персонала, отбор и прием на работу), мотивации персонала, обучения и карьерного роста, проблема оценки трудовых ресурсов, а также актуальные вопросы лидерства в организации. Одна из глав посвящена международным аспектам управления человеческими ресурсами.
Книга содержит вопросы для повторения и обсуждения, кроме того, в нее включены практические ситуации, способствующие лучшему освоению материала. Данные ситуации являются оригинальными разработками авторов и представляют собой обобщение практики работы отечественных и зарубежных компаний.
Для студентов, изучающих проблемы управления, преподавателей экономических вузов, слушателей школ бизнеса, практиков, работающих в сфере управления персоналом, а также руководителей компаний и организаций.
СОДЕРЖАНИЕ
.
Введение к учебнику. Управление человеческими ресурсами 3
Глава 1 СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
1.1. Персонал в современной организации 5
1.2. Сущность управления человеческими ресурсами 9
1.3. Новая концепция управления человеческими ресурсами 19
1.4. Политические и организационные аспекты управления человеческими ресурсами. Система управления человеческими ресурсами 26
Глава 2 ФОРМИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
2.1. Планирование персонала 33
2.2. Подбор персонала и прием на работу 41
2.3. Разработка системы компенсации 59
2.4. Профессиональная ориентация и адаптация 64
Глава 3 РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
3.1. Мотивация персонала 76
3.2. Обучение сотрудников 85
3.3. Оценка трудовых ресурсов 89
3.4. Развитие карьеры и лидерство в организации 94
Глава 4 МЕЖДУНАРОДНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
4.1. Глобализация и управление человеческими ресурсами 104
4.2. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами 106
4.3. Основные направления управления человеческими ресурсами в международных компаниях 123
4.4. Глобальный менеджер 134
ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ
Методика подготовки и проведения ситуационных семинаров 143
Раздувшийся штат компании 146
Зачем нужны должностные инструкции? 146
Оптимизация численности сотрудников в компании «Тайгер» 147
Практика набора персонала в подразделении компании «XXI век» 148
Набор временного персонала в компании «Скай» 149
Практика использования e-Recruiting"a немецкой компанией Bertelsmann Online 150
Оплата труда в компании «Мелоди» 152
Новая форма оплаты труда в компании «Смайл» 153
Кто виноват? 154
Как мотивировать разных людей? 154
Формула успеха 155
Система оценки персонала в компании «Экотехнологии» 158
Дистанционное обучение персонала в компании Deutsche Bahn 160
Проявления организационной культуры 162
Корпоративная культура компании AVA Technology помогает ей добиться финансового успеха 163
Техника помогает управлять персоналом 166
Правы ли сотрудники отдела продаж? 170
Как найти выход из конфликтной ситуации? 171
Система мотивации в действии 173
Корпоративная культура американской компании 175
Всемирная служба доставки 178
ЗАДАНИЕ
Кодекс корпоративного поведения компании ТНК-ВР 192
Кодекс принципов деловой этики компании «Юнилевер» (Unilever) (Англия - Голландия) 197
Кодекс делового поведения компании «Кока-Кола» (США) 199
Литература 205
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1. Один из эталонов при составлении описания работ 206
Приложение 2. Должностные обязанности 212
Приложение 3. Инструкция по заполнению должностной инструкции 217
Приложение 4. Должностная инструкция 219
Приложение 5. Информационный бюллетень компании «X» при проведении реструктуризации 222
Приложение 6. Порядок набора персонала в компании «А» 224
Приложение 7. Форма согласования для привлечения сотрудников со стороны 225
Приложение 8. Характеристика трех систем вознаграждения 226
Приложение 9. Аттестационный лист 227
Приложение 10. Примерный перечень показателей для оценки квалификации служащих 230
Приложение 11. Анкета 231
Введение к учебнику.
В настоящее время ведутся острые дискуссии в отношении того, что понимать под управлением человеческими ресурсами. Специалисты в данной области пока не пришли к единому мнению. В предлагаемой книге, которая носит название «Управление человеческими ресурсами», авторы изложили свой взгляд на данную проблематику и предприняли попытку объединить вопросы, которые традиционно рассматриваются в двух разных учебных курсах - «Управление персоналом» и «Организационное поведение». Это связано с тем, что корпоративное управление становится все более сложным и ответственным делом, требующим профессионального сочетания высокого уровня интеллекта и коммуникативной компетентности. А управление людьми очень тесно переплетается с проблемами их поведения в организации.
В первой главе рассмотрены современные подходы к управлению человеческими ресурсами, проанализированы политические и организационные аспекты управления, представлена новая концепция управления человеческими ресурсами, определена роль персонала в современной организации.
Вторая глава посвящена вопросам формирования человеческих ресурсов, а именно планированию персонала, отбору и приему на работу. При этом особое внимание уделяется таким аспектам, как типология поведения людей в организации, проблемам формирования эффективных групп, управления конфликтами. Вопросы профессиональной ориентации и адаптации рассматриваются с точки зрения формирования эффективной организационной культуры в компании. Важное место отводится разработке системы компенсаций на фирме, поскольку в современных условиях в России денежное вознаграждение зачастую является определяющим фактором при выборе места работы.
Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Управление человеческими ресурсами, Соколова М.И., Дементьева А.Г., 2006 - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.
В учебном пособии рассматриваются теоретические и практические управления человеческими ресурсами в коммерческой организации (HR-менеджмент). Детально анализируются следующие аспекты HR-менеджмента: проектирование и коммуникация в организации, комплектование штата сотрудников и методы работы с персоналом, алгоритм принятия и юридическое сопровождение кадровых решений, оценка, нормирование и оплата труда. Для данной работы характерна компактная структура, четкость формулировок и методически выверенное изложение материала, сопровождаемое разбором практических ситуаций.
Учебное пособие подготовлено в соответствии с действующими государственными стандартами по курсу «Управление человеческими ресурсами» для направлений бакалаврской и магистерской подготовки высшего профессионального образования.
Предназначено для преподавателей, аспирантов и студентов бакалаврских и магистерских программ высших учебных заведений экономической и менеджериальной направленности, слушателей программ MBA и повышения квалификации, а также всех интересующихся вопросами управления человеческими ресурсами в бизнес-организации.
Похожие публикации
Ч. 1. Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2010.
Сборник включает статьи участников международной научно-практической конференции «Экономика и управление: проблемы и перспективы развития», прошедшей 15-16 ноября 2010 г. в г. Волгограде на базе Регионального центра социально-экономических и политических исследований «Общественное содействие». Статьи посвящены актуальным вопросам экономической, управленческой теории и практики, изучаемыми учеными из разных стран - участниц конференции.
Настоящая работа посвящена описанию механизма экономического стимулирования работников бюджетного сектора на примере отрасли здравоохранения в рамках реализации мероприятий по внедрению отраслевой системы оплаты труда. Обосновывается необходимость создания в рамках отраслевой системы оплаты труда системы оплаты труда, ориентированной на результативность. Рассматриваются результаты апробации предлагаемой модели отраслевой системы оплаты труда в конкретном лечебно-профилактическом учреждении.
Под редакцией: В. В. Акимов Н. Новгород: Издательский салон ИП Гладкова О.В., 2009.
Сборник содержит материалы научно-практического проекта «Дополнительное образование-2009», проведенного 9-10 сентября в Нижнем Новгороде в рамках научно-практической конференции «Экономика знаний для руководителей и специалистов строительных компаний в целях формирования собственного видений путей преобразования и развития бизнеса в строительстве».
Гапонова О. С. , Сидоренко Е. П. В кн.: Проблемы и перспективы развития экономического и управленческого потенциала России в 21 веке. Пенза: МНИЦ ПГСХА, 2005. С. 217-221.
Данная статья посвящена формированию эффективной системы управления персоналом предприятия.
В статье освещается международный опыт управления занятостью в государственном секторе, приведены соответствующие цифровые выкладки, высказана мысль о возможности его использования в России. Автор полагает, что одним из направлений совершенствования эффективности управления занятостью и оплатой труда в государственном секторе может быть перевод некоторых функций на аутсорсинг в рамках политики нового государственного управления (NPM). Одновременно выражается убежденность в том, что сокращение численности занятых должно быть не механическим, а продуманным и постепенным процессом, предполагающим одновременное повышение эффективности деятельности в сфере государственного управления.
Трунин П. В. , Дробышевский С. М. , Евдокимова Т. В. М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2012.
Целью работы является сравнение режимов денежно-кредитной политики с точки зрения уязвимости экономики использующих их стран к кризисам. Работа состоит из двух частей. Первая часть содержит обзор литературы, где представлены результаты исследований, рассматривающие подверженность кризисам экономик, применяющих такие режимы денежно-кредитной политики, как таргетирование валютного курса, классическое и модифицированное инфляционное таргетирование. Также приводятся оценки эффективности накопления валютных резервов в качестве инструмента предотвращения или смягчения кризисов. Во второй части работы - эмпирической - описаны методология и результаты сравнения адаптационных способностей экономик, полученные на основе анализа динамики ключевых макроэкономических показателей в докризисный и посткризисный периоды в странах, сгруппированных по режимам денежно-кредитной политики. Кроме того, представлены оценки подверженности экономик кризисам на основе расчета частот наступления кризисов при различных режимах.
Одним из главных индикаторов успешности деятельности компании является увеличение ее стоимости. В статье рассмотрены традиционные модели оценки стоимости компании, приведены доказательства некорректности их использования в условиях функционирования постиндустриальной экономики и предложена новая методика, основанная на оценке интеллектуального потенциала компании как основного ресурса создания ее стоимости
Данная работа посвящена критическому анализу института минимальной заработной платы в странах с развитой рыночной и переходной экономикой, а также в некоторых развивающихся странах. Рассматриваются институциональные особенности минимальной оплаты труда в отдельных странах: процедура установления, региональные особенности, роль профсоюзов. В специальном разделе анализируется динамика абсолютного и относительного размера МЗП, выявляются те общественные группы, которые выигрывают и проигрывают от пересмотра минимальной оплаты. Особое внимание уделено воздействию института МЗП на рынок труда. Автор рассматривает механизм трансляции повышения минимальной оплаты труда на динамику занятости и безработицы, приводит результаты эмпирических исследований. Опыт многих стран свидетельствует, что «скачкообразное» повышение МЗП приводит к стагнации и даже сокращению занятости, в первую очередь среди социально не защищенных слоев. Особенно негативный эффект фиксируется для компаний с высокой долей трудовых издержек и широким применением неквалифицированного труда, т.е. прежде всего для малого предпринимательства и предприятий аграрного сектора. Один из выводов работы состоит в том, что увеличение МЗП не является эффективным средством решения проблемы бедности, так как большинство ее получателей сосредоточены в домохозяйствах со средним и выше среднего уровнем дохода.
Исследование посвящено оценке сигнальной роли образования на российском рынке труда. В первой части рассмотрены две хорошо известные гипотезы скрининга. Согласно одной из них система образования является идеальным фильтром людей с разными способностями, отсеивая низкопроизводительных работников. При этом образование само по себе не увеличивает производительность человека, а дает ему лишь возможность сигнализировать о своих «природных» способностях, используя сертификат о полученном образовании (прохождении через фильтр). Вторая гипотеза допускает, что производительность может расти в процессе обучения, тем не менее, основной целью получения образования является приобретение сертификата для его последующего использования в качестве сигнала о производительности. Согласно информационной теории образовательные сигналы используются наемными работниками в процессе найма на работу. Процесс, при котором кто-либо использует информацию об образовании работника для получения информации о его производительности, в рамках данного исследования называется скринингом. Работодатели и другие категории самозанятых обычно не подвергаются скринингу на рынке труда, поэтому их частная отдача на образование является отдачей на человеческий капитал (под «частной» имеется ввиду не отдача для общества). Сравнение частных отдач на образование наемных работников и самозанятых показывает разницу отдач на сигнал и человеческий капитал. Другим способом измерения эффектов сигналов на рынке труда является рассмотрение динамики частной отдачи на образование с ростом внутрифирменного стажа наемного работника. Это помогает понять, важны ли сигналы в процессе всего времени работы в фирме, или только в процессе найма? В ходе исследования используются оценки уравнений Минсеровского типа на данных RLMS-HSE и NOBUS. На основе этой информации не удалось получить статистически значимых различий отдач на сигналы и человеческий капитал в России. Обнаружено лишь (в терминах информационной теории), что отдача на сигнал для мужчин в среднем убывает с ростом внутрифирменного стажа, для женщин - преобладает рост.
Целью описываемого исследования было оценить связь характеристик учителей и достижений их учеников. Оно было основано на российской выборке Международного исследования по оценке качества математического и естественнонаучного образования (Trends in International Mathematics and Science Study) 2007г. Преимущество TIMSS в том, что кроме прямой когнитивной оценки школьников, TIMSS собирает информацию об учителях этих школьников: их образовании, опыте работы, педагогических практиках и пр. Для оценки связи учительских характеристик с достижениями школьников и преодоления ограничений корреляционного дизайна TIMSS, был применен метод first-difference (метод первой разницы). Обнаруженные связи различаются при переходе от одного предмета к другому, также результаты применения метода первой разницы отличаются от результатов обычного корреляционного анализа (применение МНК регрессий). Для математики метод первой разницы обнаружил отрицательную связь репродуктивных заданий и групповой работы на уроках с достижениями, а задания на понимание и развитие мета-предметных навыков показали положительную связь. Для предметов естественнонаучного цикла репродуктивные задания имели, наоборот, положительную связь, тогда как задания на понимание и развитие мета-предметных навыков либо не имели эффектов, либо они были негативные. Результаты анализа и возможные интерпретации обсуждаются в работе. Кроме того, поднимается проблема поиска обоснованных, устойчивых результатов на основе срезовых данных.
Федоренко А. И. , Зеленов Н. Н. Логистика сегодня. 2010. № 5. С. 296-311.
В статье рассмотрены основные существующие подходы к анализу эффективности деятельности порта, проведен их сравнительный анализ и оценена применимость. В рамках концепции интегрированной логистики и управления цепями поставок портовая система исследуется в ее вовлеченности в цепи поставок различных контрагентов и происходящие в них процессы. Предложена схема интегральной оценки эффективности деятельности порта с точки зрения как ее внутренней, так и внешней системы.
Таблица 1. Физические показатели для измерения деятельности интермодального терминала и склада. Рис. 1. Пример применения анализа общих издержек (TCA) . Рис. 2. Различия между ФСА и традиционными методами учета затрат. Рис. 3. Двухмерная модель структуры ФСА. Таблица 2. Сравнительный анализ подходов. Рис. 4. Картирование процессов и дизайн внутренней и внешней портовой системы. Рис. 5. Пример применения ФСА в порту. Таблица 3. Информация по издержкам на грузообработку контейнеров. Таблица 4. Распределение производственных накладных расходов по основным функциям. Таблица 5. Решение задачи с использованием ФСА. Рис. 6. Интегрированная модель для измерения эффективности деятельности порта
Дуненко Т. , Таратухин В. В. Автоматизация, телемеханизация и связь в нефтяной промышленности. 2010. № 10. С. 7-13.
Во многих отраслях промышленности наметилась тенденция к созданию вертикально интегрированных компаний (ВИК), структура которых объединяет в единое целое всю технологическую цепочку. Эта тенденция оказалась продуктивной для нефтяного сектора, в котором необходима координация всех последовательных стадий технологического процесса: разведка и добыча нефти - транспортировка - переработка - нефтехимия - сбыт нефтепродуктов н нефтехимикатов. В статье рассмотрены особенности внедрения модуля "Управление персоналом" для предприятий нефтегазового сектора.
В пособии представлен анализ роли международных организаций и институтов в реализации международной политики содействия развитию, прежде всего ООН и институтов системы ООН, Всемирной организации здравоохранения, «Группы восьми» и «Группы двадцати», Международного валютного фонда и институтов Группы Всемирного банка, Всемирной торговой организации и Организации экономического сотрудничества и развития. Вклад международных институтов в развитие рассматривается через призму их места в глобальной архитектуре содействия развитию, взаимодействия с национальными правительствами, донорами и партнерами программ развития, истории становления вопросов развития в повестке дня организаций и институтов. Отдельно в пособии представлены рекомендации для Российской Федерации в части выработки национальной стратегии содействия международному развитию с точки зрения имеющегося опыта сотрудничества и взаимодействия с ключевыми игроками международной политики содействия развитию.
Пособие предназначено для использования в рамках учебных курсов, курсов повышения квалификации специалистов в области содействия развитию или программ повышения уровня осведомленности широкой российской аудитории в области развития и содействия международному развитию.
Betschinger M. Исследования по экономике и финансам. WP9. Высшая школа экономики, 2012. No. 2,4.
Эта статья отвечает на вопрос, имеет ли значение пространственная близость к центральным политикам и бюрократам для успешности ПИИ. мы показываем, что политические и регуляторные связи, полученные в результате расположения бизнеса в столице, улучшают показатели хозяйственной деятельности иностранных дочек.
Ирина Камильевна Макарова
Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента
Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации
Введение
Российский менеджмент переживает сегодня сложное время. Возрастающие масштабы модернизации российской экономики, глобализация общества, динамичность изменений, угроза кризисов предъявляют более высокие требования к отечественным менеджерам, требуя от них способности не только принимать грамотные управленческие решения в условиях риска и неопределенности, но и влиять на своих подчиненных, управлять собой, развивать эффективные деловые отношения с людьми. Руководителей справедливо делят на три основные группы: тех, кто наблюдает за происходящим; тех, кто заставляет обстоятельства работать на себя, и тех, кто вообще не понимает, что в мире происходит.
Считается доказанным, что успех деятельности руководителя определяется не столько его профессиональными знаниями, сколько личными качествами, способностью воодушевлять и побуждать подчиненных к достижению поставленных целей. Действительно, можно иметь хорошее университетское образование, дипломы MBA, знать технологию производства и бизнес-процессов, но, не обладая такими свойствами характера, как решительность, воля, целеустремленность, ответственность, не уметь достигать успешного результата.
Учитывая широкое распространение в настоящее время литературы на тему управления персоналом, написание еще одной книги было бы для автора рискованным мероприятием. Поэтому данная книга, по авторскому замыслу, должна отличаться от других. Она не академический учебник и не краткий справочник. Это, скорее, своеобразная книга полезных советов, рекомендаций, так как она содержит ответы на жизненно важные вопросы, возникавшие в последние несколько лет у российских менеджеров, слушателей программ MBA, Президентской программы подготовки управленческих кадров в процессе их обсуждения с автором как преподавателем и консультантом в области управления человеческими ресурсами.
В связи с этим она необычна по методике и методологии. Ее главная цель не просто описать принципы и функции управления человеческими ресурсами, а попытаться раскрыть эффективные технологии управления людьми в современных деловых организациях применительно к реальной российской практике. Стремясь уйти от традиционной формы изложения материала, автором выбрана форма уроков, тематика которых отражает наиболее важные составляющие успеха кадрового менеджмента.
Урок 1. Современная концепция управления человеческими ресурсами.
Урок 2. Система управления человеческими ресурсами.
Урок 3. Стратегия управления человеческими ресурсами.
Урок 4. Формирование человеческих ресурсов.
Урок 5. Использование человеческих ресурсов.
Урок 6. Развитие человеческих ресурсов.
Урок 7. Удержание человеческих ресурсов в организации.
Каждый урок начинается с изложения целей, реализация которых в ходе усвоения предложенного материала поможет читателю приобрести или развить конкретные управленческие компетенции. Книга завершается обобщающими разделами «Практикум», «Список литературы» и «Глоссарий», где даны ключевые понятия и термины кадрового менеджмента.
Конечно, никакая книга не в состоянии дать готовые рецепты успешной управленческой деятельности. Но, как известно, каждая книга расширяет знания человека, предоставляет ему возможность превратить их в эффективные действия. Надеюсь, что и данная книга, в которой обобщен мировой и отечественный опыт в области управления человеческими ресурсами, окажется полезной не только слушателям MBA и магистратуры, но и всем, кто планирует карьеру руководителя, стремится стать успешным менеджером.
Урок 1. Современная концепция управления человеческими ресурсами
У фирмы есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т. е. обученные работники, и деньги. Эти ресурсы обладают – или должны обладать-огромнейшим влиянием. Что в действительности отличает сильную фирму от слабой, так это прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация и направленность.
П. Друкер
Цели
Дать комплексное представление об эволюции урока и сов
ременных тенденциях управления человеческими ресурсами.
Раскрыть сущность понятий «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы».
Развить системное конструктивное управленческое мышление, позволяющее анализировать и оценивать проблемы кадрового менеджмента в современных условиях.
Выдвижение людей в центр экономической системы расширяет представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие, предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентные преимущества организаций в рыночной среде, и, следовательно, требует кардинальных изменений в управлении трудовыми отношениями. За последние годы сфера кадрового менеджмента в российских организациях заметно преобразилась: на смену традиционным отделам кадров пришли службы по управлению персоналом, HR-департаменты. Однако нередки случаи, когда вчерашние инспекторы по кадрам и менеджеры по персоналу вдруг просят называть их по-новому – «менеджер ЧР» (менеджер по человеческим ресурсам), даже не представляя, что стоит за этой аббревиатурой.
Поэтому в начале урока уточним содержание используемых в отечественной практике понятий «управление кадрами», «управление персоналом», «управление человеческими ресурсами», по сути определяющих названия управленческих концепций, которые в современных организациях отражаются в кадровой политике, в кадровом менеджменте.
Как известно, концепция управления - это комплекс ключевых положений (принципов), дающих целостное представление о содержании и приоритетах управленческой деятельности, определяющих практику ее реализации в конкретных условиях; это своеобразная управленческая философия организации, ее установки и потребности в совершенствовании менеджмента.
В концепции управления проявляется взаимодействие науки и практики управления. По мере развития производства и общества, научных исследований в области управления вносятся коррективы в прежние концептуальные модели. Так формируется новая управленческая концепция, отвечающая на запросы хозяйственной практики. Действительно, в XX в. произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества и отражающая различия в подходах к работникам (табл.1).
В начале XX в. развивалась технократическая концепция (в советской хозяйственной практике получившая название «управление кадрами»), в которой вместо человека как личности рассматривается его трудовая функция. Другими словами, работник – это физическая единица рабочей силы, не требующая к себе индивидуального подхода и отношения. В советские времена существовал термин «кадры», характеризовавший не качества отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции (рис. 1).
Таблица 1. Эволюция кадрового менеджмента
После Второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, его участия в прибыли. Именно с 1950-1960-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. В новой концепции, где работник рассматривается уже не только как личность, но и как субъект трудовых отношений, изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий (рис. 2).
Система управления персоналом уже охватывает решение широкого круга управленческих задач: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку компенсационных программ, обучение сотрудников, разрешение трудовых споров и др. Но службы по управлению персоналом, как правило, играют в организациях роль сервисной службы, являясь функциональными подразделениями, а затраты на персонал рассматриваются как издержки, которые надо планировать в оперативном и среднесрочном периодах (рис. 3).