В своей книге Брюс Тулган затрагивает ключевую проблему современных управленцев - эпидемию «недоменеджмента» - и предлагает конкретные шаги, которые помогут вам стать сильным менеджером, который: четко озвучивает свои ожидания сотрудникам, регулярно получает и анализирует обратную связь, вовремя исправляет ошибки подчиненных и ещё быстрее вознаграждает их за успехи.

Вы тратите много времени на беседы с сотрудниками? Вы обсуждаете сотни тем: «Как прошли выходные? Удался ли день рождения сына? Вы видели это телешоу?». Возможно, вы хотите разговаривать с сотрудниками об их личных делах, чтобы выстроить с ними более тесные связи. Однако этот подход мешает управленческим отношениям. Когда обсуждение начинает касаться рабочих вопросов, вы не всегда можете в полной мере воспользоваться своей властью. Если у вас есть сложное поручение, вам порой приходится давить на сотрудника. И в такой ситуации вы внезапно меняете тон и начинаете серьезно, торопливо, а порой и слишком эмоционально говорить с ним о работе. И в этот момент сотрудник вполне может сказать что-то вроде: «Эй, а я думал, мы друзья?!» И о прежнем взаимопонимании можно забыть.

Я называю это доктор Джекилл и мистер Хайд. Если вы выстраиваете отношения с сотрудниками, общаясь с ними о личном, как близкие друзья, то в ситуациях, когда разговор становится серьезным, а это происходит всегда, рано или поздно, вы должны принять на себя совершенно иную роль. Вы превращаетесь из мистера Закадычного Друга в мистера начальника-Придурка и остаетесь в этой роли, пока не исчезнет проблема и вы не получите шанс вновь вернуться к роли мистера Друга. Только вот мистер Друг уже начинает казаться фальшивкой, а мистеру начальнику придется бороться за свои права.

Говорите о работе

Если вы хотите быть для своих сотрудников мистером Другом, то можете выпить с ними пива вечером. Однако на работе вы должны быть боссом. Ваша роль в том, чтобы сохранять общую сосредоточенность на труде и помогать каждому показывать наилучшие результаты каждый день. Хорошая новость в том, что лучший способ выстроить взаимопонимание со своими сотрудниками - это действительно говорить с ними о работе. Это то общее, что у вас есть. В сущности, в работе и кроется причина того, почему у вас вообще есть какие-либо отношения. Когда вы налаживаете контакт, разговаривая о совместной деятельности, то снижаете вероятность конфликта и в то же самое время создаете отношения, которые переживут конфликт в случае его возникновения. Поэтому говорите о работе, которая уже выполнена, и о той, что предстоит сделать. Говорите о том, как избегать ошибок, находить обходные пути и удостоверяться в том, что все ресурсы доступны в достаточном объеме, говорите о целях, сроках исполнения, нормах и спецификациях говорите о работе. И все будет значительно лучше.

Как разговаривают самые эффективные менеджеры-наставники?

Многие менеджеры говорят мне: «Я не прирожденный лидер Я …» (Вы можете сами вписать недостающее, например бухгалтер, инженер, врач и так далее). Они заявляют: «Мне не очень-то нравится процесс управления. Он предполагает слишком много непростых разговоров». На самом деле эти менеджеры дают понять, что они не знают, как эффективно говорить с сотрудниками о работе.

Лишь единицы обладают особым типом харизмы, заразительной страстью и энтузиазмом, которые вдохновляют и мотивируют людей. А что все остальные? Возможно, вам не удастся развить харизму, однако вы вполне можете научиться разговаривать о работе прямо и эффективно. Вы можете научиться говорить правильные слова своим сотрудникам в правильное время и правильным образом.

Самые эффективные менеджеры используют особый метод общения. Они принимают особые позы, манеру поведения и тон. Они могут быть одновременно властными и отзывчивыми, требовательными и поддерживающими, дисциплинированными и терпеливыми. Это не стиль мистера Друга или мистера начальника, а скорее что-то среднее. Этот особый способ общения во многом похож на наставничество по повышению производительности.

«Я никогда не был особенно хорошим наставником, - порой говорят мне менеджеры, - поэтому я не знаю, на что это похоже». Что ж, я могу описать наставник говорит ровным и настойчивым голосом. Он ведет себя методично и вовлеченно. Он исполнен энтузиазма и напористости. Его поведение постоянно направлено на стимулирование концентрации и ответственности.

Попробуйте вспомнить о лучшем начальнике, учителе, вожатом или духовном наставнике, с которым вам доводилось встречаться в жизни. Попытайтесь услышать звук и тон его голоса, вспомнить о примерах его честности и открытости. Поразмышляйте о влиянии, которое он на вас оказал.

Когда я думаю о наставничестве, то сразу вспоминаю Фрэнка Гормана - величайшего из учителей, которых я знал и у которых учился. Все те годы, что мы были знакомы, Фрэнк был сконцентрирован на единственной вещи - карате. Ему повезло иметь особую харизму, страсть и энтузиазм, характеризующие сильных лидеров. Он настоящий мастер, помогающий людям обрести нужную степень концентрации и упорно работать над достижением единственной цели многими часами, даже не помышляя об отдыхе. Как ему это удается?

«Единственное, что имеет значение, это ваши большие пальцы, - мог повторять Фрэнк неделю за неделей - сожмите их, крепко надавите ими на ладони, так крепко, чтобы у вас приподнялись сухожилия предплечий». Я покрывался потом, напрягался от физического изнеможения, пытался смотреть прямо перед собой с опущенной челюстью, расправленными плечами, прижатыми локтями, прямой спиной, ногами, плотно вдавленными в пол а Фрэнк Горман то кричал, то шептал мне на ухо: «Большие пальцы, сожми большие пальцы, это единственное, что сейчас важно».

В другой день единственным, что имело значение, становилось что-то иное: мои глаза, челюсть, плечи и так далее наконец несколько лет назад я спросил: «Каким образом мои большие пальцы могут быть единственным, что важно в карате? Как можно чему-то научиться, когда единственно важная вещь постоянно меняется. Каждый раз это что-то новое!». Фрэнк улыбнулся и ответил: «Никто не может научиться карате за день или год. Все, что у нас есть, - это сегодня. Чему я могу научить тебя прямо сейчас? На чем ты можешь сконцентрироваться в этот самый момент? Что способен улучшить в это мгновение? Единственное, что имеет значение, - это то, что мы делаем здесь и сейчас».

Главное, что я узнал от Фрэнка, это то, что непреклонная сила вашего настойчивого голоса просто не оставляет человеку, для которого вы стали наставником, никакого другого выбора, кроме как сфокусироваться на том, что он делает прямо сейчас. Для тех, кто стал подопечным в такой ситуации, требования могут оказаться очень серьезными, однако отдача от усилий будет огромной. Когда вы нацеливаете людей на успех подобным образом, то единственный вариант действий для них - погрузиться в свою работу, ведь вы в отличие от большинства людей в их жизни требуете от них стать лучшими. Вы напоминаете им о необходимости сосредоточения на каждой детали. Вы помогаете им в улучшении одного навыка за другим сосредоточиваясь на развитии умения, они учатся концентрироваться. Они получают «черные пояса» во всем, чем занимаются. И, возможно, спустя многие годы после того как они перестанут работать на вас, они все равно будут продолжать слышать ваш голос: «Единственное, что имеет значение, - это то, что мы делаем прямо сейчас».

Очевидно, что некоторые люди обладают бо льшим талантом наставничества, чем другие. Однако любой человек в силах перенять манеру общения, свойственную наставнику, тренеру, учителю стоит ли вам имитировать кого-то из вашего собственного прошлого? Да Просто попробуйте. Это отличная отправная точка со временем вы изобретете свой собственный стиль.

Вы не должны бегать по офису с криками «ура».

Иногда менеджеры беспокоятся, что если они будут говорить с подчиненными как наставники, то покажутся им неискренними, а слова будут звучать неестественно. Как выразился один высший руководитель компании - производителя программных продуктов: «Я не буду бегать по офису с криками „ура“. Я не наставник».

Однако наставничество имеет мало общего с подобными криками. И вот хорошая новость: по-настоящему эффективное наставничество просто не может быть неестественным. Это всегда искренний процесс. И порой он оказывается настолько искренним, что вы даже не осознаёте, что занимаетесь именно наставничеством.

Примерно так я ответил этому менеджеру. Затем я попросил его вспомнить самые удачные примеры собственного управленческого общения за всю его карьеру. Когда он начал описывать свои успехи в менеджменте, на его лице появилась улыбка. И знаете что? Его истории были прекрасными примерами работы наставника. Он сказал:

«Я думал о каждом человеке как о личности. Кто он такой, что он думает? Я пытался сконцентрироваться на работе и ее результатах, а не на человеке. Я очень тщательно подбирал слова. Я хотел максимально точно понять, что я уже знаю, а что нет. Я задавал вопросы, однако, помимо этого, подталкивал человека к конкретным следующим шагам. Мы находились ровно в середине работы над проектом, поэтому я уделил особое время тому, чтобы рассказать, что сделано правильно, а что пошло не так. Затем мы разработали детальный план следующих действий, и я продолжал следить за их исполнением, пока все они не были пройдены».

Вот как именно должен разговаривать начальник:

• настройтесь на человека, для которого вы стали наставником;
• сконцентрируйтесь на конкретных примерах его работы;
• описывайте работу и результаты сотрудника искренне и наглядно;
• сформулируйте следующие конкретные шаги

Не ждите появления проблем, чтобы заняться наставничеством

Довольно быстро в самом начале нашей работы с менеджерами мы поняли, что некоторые начальники могут считаться настоящими мастерами наставничества, однако многим оно не особенно удается. Тем не менее нам стало понятно, что, когда дело начинает касаться управления людьми, именно разговоры в наставнической манере могут приводить к реальным действиям.

Беда в том, что большинство менеджеров начинают заниматься наставничеством лишь тогда, когда они сталкиваются с постоянными трудностями типа срыва дедлайнов и плохого качества работы или неправильным поведением, например недоброжелательным отношением к клиентам или коллегам. Только тогда, когда руководители понимают, что проблема не исчезает, они решают пригласить сотрудника в свой кабинет и заняться поучениями: «Я вижу, что с вашей производительностью не все в порядке, и нам нужно некоторое время поработать над исправлением этого».

К этому моменту у участников диалога уже могут появиться неприятные ощущения. Менеджер начинает спрашивать сотрудника: «В чем проблема?!», а тот, слушая его, думает: «Почему он не поговорил со мной об этом раньше?» Зачастую следующий шаг менеджера ограничивается словами: «Больше так не делайте». И это работает, но лишь до тех пор, пока проблема не возникнет снова не забудьте, что если трудности носят постоянный характер, то, вероятно, это вызвано тем, что сотрудник либо не знает, что нужно сделать для исправления ситуации, либо находится под властью одной или нескольких вредных привычек, заставляющих проблему возвращаться, а когда проблема возвращается, заниматься наставничеством становится слишком поздно. Правильнее всего делать это заранее, чтобы успеть настроить сотрудника на успех. К примеру, если у вас есть подчиненный, который хронически срывает дедлайны, не ждите, когда это случится в следующий раз. Займитесь наставничеством сразу же после того, как установите первый дедлайн. Помогите сотруднику установить промежуточные сроки, а затем на каждом этапе пути помогайте ему с созданием плана их соблюдения. Чаще общайтесь с сотрудником. Заранее проговорите, что и как будет происходить в момент завершения работы. Если вы будете поступать таким образом, то в 99% случаев этот человек будет сдавать свою работу в срок.

Прекратите заниматься наставлениями, когда проблемы уже появились, делайте это, когда у сотрудников все отлично или хотя бы просто хорошо. Будьте наставником на каждом этапе работы своих подчиненных и помогайте им развить хорошие привычки, чтобы лишить их шанса выработать плохие.

Добивайтесь необыкновенных результатов от обыкновенных людей

За годы карьеры мне посчастливилось работать со многими офицерами вооруженных сил США. Одна из самых потрясающих вещей в армии связана с ее способностью превращать огромное количество молодых и сравнительно неопытных людей в невероятно эффективных руководителей. Возьмем, к примеру, морскую пехоту. В этих войсках соотношение офицеров к рядовым составляет один к девяти, и морские пехотинцы вынуждены во многом зависеть от временных лидеров из собственных рядов. В любой момент один из восьми должен быть готов взять на себя ответственность и встать во главе огневой группы из трех товарищей. Армия успешно превращает обыкновенных девятнадцатилетних парней в эффективных лидеров. Как это получается?

Новобранцев очень жестко и агрессивно тренируют. Каждый день с утра до вечера в течение тринадцати недель в тренировочном лагере новичкам говорят, что именно и как делать, каждый их шаг отслеживается, оценивается и документируется. Проблемы не игнорируются, а любая даже незначительная награда должна быть заслужена упорным трудом но и после завершения первого периода обучения это агрессивное, тщательное и вдумчивое наставничество морских пехотинцев продолжается ежедневно. Когда дело касается подготовки новых лидеров, корпус морской пехоты, как и всегда, действует с невероятной методичностью. Морские пехотинцы осваивают методики наставничества. Они учатся настраиваться на волну каждого солдата, постоянно обсуждать с ним его деятельность и пошагово инструктировать его, чтобы задачи выполнялись лучше.

Новый лидер принимает на себя полную ответственность за команду. Он в точности знает, кто, где, почему, когда и как занимается тем или иным делом. Он совершенно четко высказывает свои ожидания. Он отслеживает, измеряет и документирует результаты своих подчиненных. Он решает проблемы по мере возникновения лидер команды заботится о своих пехотинцах. В результате обычный девятнадцатилетний парень зачастую оказывается лучшим менеджером, чем многие руководители с десятками лет профессионального опыта.

«Мы должны получать необыкновенные результаты от обыкновенных людей, - рассказывал мне офицер морской пехоты. - И единственный способ сделать это заключается в том, чтобы выжимать эти результаты из каждого человека каждый день путем неустанной и активной лидерской работы на каждом уровне иерархической лестницы».

Морские пехотинцы называют это неустанным и активным лидерством. Я называю это наставничеством научитесь разговаривать как босс-наставник и выжимайте необыкновенные результаты из каждого обыкновенного сотрудника.

© Брюс Тулган. Быть начальником - это нормально. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.
© Публикуется с разрешения издательства

По мотивам прочтения книги

How To Say It for First-Time Managers: Winning Words and Strategies for Earning Your Team’s Confidence

Джек Гриффин
Prentice Hall Press 2010

Для начинающего руководителя важны не только талант и усердие, но и умение общаться с подчиненными. Руководитель, который не умеет донести свою мысль до сотрудников, - все равно что рыба, которая не умеет плавать.

Так что же делать менеджеру, только что заступившему в новую должность? Наилучшим выходом будет прочитать замечательную книгу Джека Гриффина, в которой описываются самые важные приемы налаживания коммуникации с подчиненными. Автор со знанием дела рассказывает, что и как должен говорить руководитель на работе, какие слова и жесты нужно использовать, а каких избегать.

Тот, кто не умеет общаться, не может и руководить

Любой руководитель прежде всего должен уметь общаться с подчиненными. Эффективность общения зависит от того, способен ли он говорить с ними на языке лидерства, который включает в себя целый ряд вербальных и невербальных приемов общения. В частности, руководитель обязан следить за своими мимикой и жестами, поскольку в общении они значат не меньше, чем слова.

Посылая негативные невербальные сигналы, руководитель перестает вдохновлять и мотивировать подчиненных. Чтобы от вас исходило ощущение спокойной силы, контролируйте свое поведение при общении. Не суетитесь и не зевайте. Чтобы показать интерес к разговору, кивайте и наклоняйтесь к собеседнику. Приветственное рукопожатие должно быть не слишком сильным, но и не вялым. В разговоре старайтесь не касаться своего носа, ушей или глаз, так как эти жесты сигнализируют о вашей неуверенности. Почесыванием головы вы демонстрируете растерянность. Не забывайте улыбаться.

Разговор на языке бизнеса

Владение языком лидерства позволяет новому руководителю завоевать у подчиненных доверие и авторитет. Однако он должен уметь говорить и на языке бизнеса, главными понятиями которого являются деньги и время. В разговорах с сотрудниками почаще оперируйте такими терминами, как “затраченные деньги” и “заработанные деньги”, “затраченное время” и “сэкономленное время”. Можно выделить десять принципов, на которые должно опираться общение руководителя с подчиненными:

Ответственность. Ни один проект нельзя начинать прежде, чем будет найден человек, который возьмет на себя ответственность за его выполнение.

Сотрудничество. Чтобы коллектив мог достичь стоящих перед ним целей, сотрудники должны работать как одна команда.

Принятие решений. Руководителям приходится ежедневно принимать непростые решения - в этом и состоит суть их работы.

Деловая этика. Людям, которые не желают строго соблюдать этические стандарты, не место в бизнесе.Практическая ценность. Трезво оценивайте идеи, предложения и проекты.

Качество работы. Побуждайте подчиненных выполнять работу качественно.

Обучение. Учите людей извлекать уроки из опыта. Постоянно подчеркивайте, что им нужно “научиться” чему-то, “внимательно разобраться” и что-то “выяснить”.

Миссия. Ясное представление об общей цели компании заставляет сотрудников относиться к выполнению отдельных задач более ответственно.

Производительность. Побуждайте сотрудников профессионально развиваться.

Безупречность. У компании, которая не стремится достичь совершенства в своей деятельности, нет будущего.

Умеете ли вы слушать?

Эффективная коммуникация предполагает умение собеседников выслушивать друг друга. Руководитель не может позволить себе быть диктатором. Ему необходим живой диалог с сотрудниками, если он хочет добиться их содействия. В разговоре с подчиненным продемонстрируйте жестами и мимикой, что внимательно его слушаете. Не стоит скрещивать руки на груди или класть их на бедра. Время от времени повторяйте за собеседником его слова. Например, если сотрудник говорит: “Я посоветовал ему купить компьютер помощнее”, то ваша реакция может быть такой: “Значит, вы посоветовали ему поставить компьютер помощнее? Неплохая идея”. Также следуйте нескольким другим рекомендациям:

В разговоре слегка наклоняйтесь вперед. Так вы покажете собеседнику, что разговор вам интересен.

Не качайте головой. Собеседник может решить, что вы выражаете несогласие.

Поддерживайте зрительный контакт. Внимательно смотрите на собеседника.

Не опускайте подбородок. Опущенный подбородок - знак защитной реакции.

Следите за дыханием собеседника. Учащенное дыхание - признак беспокойства.

Первый день нового руководителя

Поведение нового руководителя значат для сотрудников не меньше, чем его слова. Ваш успех как начальника во многом будет зависеть от того, насколько тщательно вы подготовитесь к первому дню работы в новой должности. Прежде всего всесторонне изучите деятельность своей новой компании. Придя на работу, не спешите уединяться в кабинете. Пройдитесь по офису, познакомьтесь с подчиненными. Расспросите их, какими проектами они сейчас занимаются. Не пытайтесь сразу же изменить заведенный порядок вещей. Детально обсуждайте с сотрудниками только те вопросы, в которых хорошо разбираетесь. Если вы не уверены, что отлично владеете темой, лучше промолчите.

Тщательно обдумайте свою линию поведения на первом деловом совещании. Когда наступит ваша очередь говорить, сделайте паузу в несколько секунд, чтобы присутствующие обратили на вас внимание. Эта пауза даст им время на подготовку к тому, чтобы вас выслушать. Начинайте говорить только после установления зрительного контакта с сидящими перед вами людьми.

Общаясь с кем-то из подчиненных один на один, используйте слова и выражения, облегчающие взаимопонимание. Например, если сотрудник рассказывает о неприятной ситуации, то вместо “Похоже, у вас проблема” скажите ему: “Вижу, что у нас проблема”. Тем самым вы дадите подчиненному понять, что готовы прийти ему на помощь.

Как добиться ясности в общении

Общаясь с сотрудниками письменно, изъясняйтесь четко, ясно и по сути. В беседах с ними делайте акцент на общих для вас ценностях - так вы пробудите у них интерес. Требуя у подчиненных предоставления определенных сведений, всегда уточняйте, какой именно вид данных вам нужен и в какие сроки. Инструктируя персонал, помните, что все ваши указания должны отвечать на пять вопросов: кто, что, когда, где и почему. Не стремитесь контролировать каждый шаг подчиненных. Ваши инструкции не должны быть многословными - представьте их в форме пошаговых указаний в хронологическом порядке. Регламентировать работу старайтесь в письменном виде, не забывая указать на практическую пользу от выполнения каждого нового правила, которое вводите.

Сотрудники станут лучше выполнять свои обязанности, если в общении с ними вы будете использовать такие выражения, как “окажу вам поддержку”, “обсудим вместе”, “давайте вместе переосмыслим” и “должны взять на себя ответственность”. Некоторые слова и фразы лучше исключить из своего лексикона, например: “полная неразбериха”, “серьезная ошибка”, “недочет”, “катастрофа” и “некомпетентность”. Поручая подчиненным задание, стройте разговор следующим образом:

Подробно опишите цель, которой нужно достичь.

Объясните, какие выгоды принесет компании достижение этой цели.

Расскажите, как эта цель согласуется с общей стратегией компании.

Перечислите задачи, которые придется выполнить для достижения цели.

Разбейте эти задачи на отдельные задания.

Поручите эти задания конкретным сотрудникам.

Объясните, что и в какие сроки нужно сделать для выполнения каждого задания.

Продумайте систему показателей, которые помогут вам контролировать ход выполнения каждой из задач. Планируя график работы, будьте предельно конкретны. Например, задача может звучать так: “Опросить десять клиентов к третьему июня”.

Коучинг и наставничество

Хороший руководитель не только распределяет задания, но и берет на себя роль коуча и наставника. Необходимо различать эти важнейшие функции руководителя. Коучинг ориентирован на развитие конкретного умения или навыка. Руководители часто выступают в роли коучей, объясняя подчиненным их цели, задачи и обязанности. В основе наставничества лежит индивидуальная договоренность между руководителем, выступающим в роли учителя, и его подчиненным, которого он берет под свою опеку на неопределенное время. Наставник направляет его профессиональное развитие, делится своим опытом и помогает налаживать полезные деловые связи. Кроме того, наставник помогает подопечному формулировать проблемы и идеи, которые у того возникают. Встречи наставника с подопечным должны происходить регулярно по заранее составленному графику. Выступая в роли коуча или наставника, побуждайте сотрудников ставить перед собой важные цели, достижение которых потребует от них серьезных усилий.

В своем лексиконе коучу следует использовать такие побудительные слова и фразы, как “начнем заново”, “преодолеем” и “проявим инициативу”. Есть и фразы, которых ему лучше избегать, например: “просто выполняйте то, что сказано” или “я ваш начальник”.

Важность положительного настроя

Руководитель должен постоянно излучать оптимизм, внушать подчиненным жизнерадостный настрой и веру в успех. Во всем старайтесь искать положительные стороны. Привыкните говорить “сложная задача” вместо “проблема”, “высказывать мнение” вместо “критиковать”, “инвестиции” вместо “затраты”. Обсуждая с сотрудниками результаты их работы, покажите им, что вы цените их усилия, а критические замечания оставьте на потом. Не следует надеяться, что сотрудник сходу поймет все, о чем вы ему говорите. Поэтому в разговоре вы должны регулярно переспрашивать, все ли ему понятно. Ваш стиль общения может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на моральный дух в коллективе. Всегда помните, что задача руководителя - вдохновлять подчиненных на безукоризненное выполнение своей работы. Демонстрируйте увлеченность своим делом. Не замалчивайте проблемы, а говорите о них открыто, не забывая предложить варианты их решения. Любой руководитель должен знать, как вести себя с проблемными сотрудниками. Существует четыре основных типа проблемных сотрудников, к каждому из которых нужно найти особый подход:

• Задиры. С такими сотрудниками лучше переписываться по электронной почте, а не общаться лично, чтобы не провоцировать конфликт.
• Сотрудники с пассивно-агрессивным поведением. Отличительная черта этих сотрудников состоит в том, что на них нельзя положиться. Такие люди любят говорить о важной работе: “Все будет в порядке!”, однако не делают ее как надо. Руководитель должен постоянно следить за качеством работы таких сотрудников. Не пытайтесь разобраться в их психологии, а просто заставьте работать так, как следует.
• Хронические жалобщики. Игнорируйте недовольство таких сотрудников, пока они справляются с обязанностями. Не принимайте их жалобы близко к сердцу. В общении с такими людьми важно придерживаться принципа: “Работа прежде всего”.
• Грубияны. Вы не должны мириться с людьми, которые словесно оскорбляют других. Исключите ругательства из собственной речи. Чтобы остудить таких сотрудников, вовремя делайте им замечания.

Иногда обстоятельства вынуждают вас говорить “нет” в ответ на просьбы подчиненных. В таком случае следуйте нескольким простым рекомендациям:

• Говорите внятно, чтобы человек понапрасну не ждал от вас положительного ответа.
• Объясните причины своего отказа.
• Предложите что-либо взамен. Перейдите от обсуждения того, что сделать нельзя, к обсуждению того, что сделать можно.
• Говоря “нет”, будьте последовательны. Попробуйте удовлетворить просьбу сотрудника хотя бы частично.

Безупречных руководителей не бывает - время от времени все мы совершаем ошибки. Допустив промах, признайте свою вину в присутствии подчиненных и вышестоящего руководителя. Однако не увлекайтесь самобичеванием. Будьте объективны, оценивая последствия допущенной ошибки. Примите меры для ее исправления. Нет ничего хуже, чем перекладывать вину за свой промах на кого-то другого.

Проведение совещаний

Каждое совещание должно иметь повестку дня, в которой нужно указать его цель и перечислить вопросы, выносимые на обсуждение. Решите заранее, сколько времени вы выделите на рассмотрение каждого пункта повестки дня. На совещании не должно присутствовать больше людей, чем нужно. Если вы собираетесь проводить совещание с целью инструктажа, количество участников не должно превышать 30. Если речь на совещании пойдет о текущих проблемах, будет достаточно 12 участников. Если вы собрались искать решение этих проблем, соберите не больше 5 человек. Однако если совещание проводится для укрепления мотивации персонала или поиска выхода из кризисной ситуации, его участников должно быть столько, сколько вместит помещение. Деловое совещание должно обязательно содержать в себе недвусмысленный призыв к действию, например: “Задачи Х, Y и Z нужно выполнить немедленно”. Проводя совещание в формате мозгового штурма, ориентируйтесь на следующий план:

Обозначьте тему или цель.

Предложите участникам высказывать любые идеи, какими бы странными они ни казались. Воздерживайтесь от критических замечаний.

Попросите одного из участников записать высказанные идеи на доске, чтобы их видели все присутствующие.

На последующих совещаниях обсудите выбранные идеи во всех подробностях.

Джек Гриффин - автор книг о проблемах деловой коммуникации.

Быть руководителем - это величайший талант. Эта должность требует колоссальной выдержки, стрессоустойчивости, терпения и коммуникабельности. Руководитель всегда должен быть авторитетом для своих подчиненных. А этого невозможно достичь без задатков лидера или элементарной харизмы.

Научиться правильно общаться с окружающими, а именно с подчиненными нелегко. Приходится буквально балансировать между своим я и нормами общества. Довольно трудно не сорваться на работника и не высказать ему все в лицо. А некоторым наоборот: стоило бы сорваться, а с губ слетает предательская улыбка и руководитель с мягким сердцем отпускает подчиненного куролесить дальше. Иногда работники кажутся неуправляемой массой: опаздывают, срывают сроки и перекладывают ответственность на чужие плечи. Этого допускать нельзя. Ваша задача – создать крепкий костяк, настоящую команду.

Отдавать распоряжения не всегда легко, особенно если горе-подчиненный не слушается. Он может понять все совсем не так, как вы преподносите, выполнить по-своему и тем самым сорвать очень важный проект. Но тут не только его вина, но и ваша. Лидерские навыки надо развивать. Ценную информацию нужно учиться доносить. Общение с вашим подчиненным должно быть конструктивным, а не деструктивным . И тогда выиграют обе стороны игры под названием «компания» .

1. Отдавайте длинные распоряжения в письменном виде. Не надейтесь на память сотрудника. Все должно быть понятно и под рукой для освежения в памяти.

2. Короткие распоряжения давайте устно в четкой и ясной форме. Пара предложений, сказанных твердым тоном запоминаются и выполняются очень эффективно.

3. Генеральные директора советуют добиться понимания сути. Удостоверьтесь, что ваш подчиненный точно знает, чего вы хотите от него. Переспросите его, задайте вопросы. Так вы убедитесь, что задача ясна. Пока не услышите внятный ответ, не занимайтесь ничем другим и не отвлекайтесь на звонки. Будьте здесь и сейчас. Вызвали работника – дали задачу, удостоверились в понимании, отпустили выполнять. Ни более, ни менее.

4. Иногда сотрудник говорит, что понял свою задачу лишь бы отмахнуться и уйти скорее пить чай. Такого спускать нельзя. Усадите его и попросите набросать устно план выполнения. Будьте строги, но вежливы. Готовьтесь объяснить сложности и разложить их по полочкам. Руководитель – это наставник, а не деспот, раздающий приказы направо и налево.

5. Пользуйтесь смешанным типом распоряжения. Вы можете позвонить по внутреннему телефону в нужный отдел, дать задание устно в лаконичной форме и чуть позже передать его в письменном виде, тем самым закрепив за определенным сотрудником.

Хороший руководитель – хороший оратор

Распоряжения бывают двух видов: директивные (жесткие) и демократичные (более мягкие) . К первым относятся приказы и поручения. Ко вторым же более лояльные формы: совет, рекомендация, просьба добровольцев. Вторая форма дает сотруднику больше свободы. Первая же обязывает. Оговаривайте сразу все неточности. Если коллектив существует давно, старайтесь придерживаться второго вида распоряжений. Искусство приказывать – это то, чему еще стоит поучиться. Говорите твердо, уверенно, но не приказывая. Не следует задевать самолюбие работников.

Если человек - особо ценный сотрудник, который имеет многолетний опыт в своей сфере, будьте уважительны к нему. Таким людям не всегда легко отдавать приказы, так как они более уверены в себе и требуют отношения на равных. Руководите ими мягко, но не давайте садиться на голову. Помните, последнее слово за вами, хотя вы и прислушиваетесь к профессионалам. Пригласите в кабинет, покажите плюсы вашего решения и убедитесь, что это задание по плечу сотруднику. Своевременное выполнение задания зависит от вашего таланта руководителя. Не спешите дать приказ и отправить восвояси, оговорите цели и методы.

Любители уклоняться от работы

Как правильно общаться со своими подчиненными? Для начала поделим их на 4 типа и разберем каждый в отдельности.

1 тип. Те, кто заведомо не хочет трудиться. С такими сотрудниками желательно беспощадно попрощаться, потому что они любят перекладывать задания на других. Такие люди нередко становятся источниками конфликтов внутри коллектива, потому что окружающие чувствуют неприязнь к таким умникам.

2 тип. Энтузиасты без опыта. Такие новички обладают наибольшим потенциалом, они хотят учиться и развиваться. Направьте на них все свои силы. Иногда и они отлынивают. Но чаще всего причиной служат личные проблемы. Однако следите, чтобы такие проблемы не стали постоянно отражаться на рабочем процессе.

3 тип. Опытные мастера своего дела, которым уже все надоело. Для таких работников рекомендуется продумать определенную схему работы, которая бы их мотивировала. Общение с такими подчиненными обычно приятное и если они уклоняются, достаточно строгого разговора.

4 тип. Высокопрофессиональные личности. Это самая ценная категория сотрудников с богатым опытом и знаниями. Они тоже могут отлынивать от работы, особенно если не уважают руководителя или надеются, что задание выполнит кто-то другой.

К чему приводит демократия

К тому, что подчиненные наглеют. Но это касается лишь компаний, где строгий регламент. В творческих же коллективах без демократии никак. Как кто-то сказал «нельзя играть в шахматы с добрым сердцем» . Руководитель на то и необходим, чтобы руководить. Излишняя доброта может сыграть плохую службу: вам сядут на шею и перестанут уважать. Нужно быть объективными. Но в то же время не превращаться в деспотов, которые создают на работе стрессовую атмосферу уже своим присутствием.

Неспособность руководить говорит о неуверенности. Как правильно общаться с подчиненными? Вы не должны их бояться. Помните, кто вы и зачем занимаете эту должность. Если вы выбрали демократичный способ управления, не опускайтесь до панибратства и не стремитесь превратить сотрудников в друзей. Это заведомо провальный ход. На друзей уже не накричите и не заставите их выполнить задание. Придется жалеть чувства, а им на работе не всегда место. Установите границы и свои правила:

1. Не повторять задания множество раз. Двух раз достаточно.
2. Не оставлять без внимания незавершенные задачи.
3. Придумать систему наказания, вплоть до увольнения. Некоторых сотрудников можно мотивировать только так. Особенно полезен «наказ рублем». Штрафуйте за провинности, и тогда в вашей компании воцарится порядок.
4. Держите дистанцию. Общайтесь на вы и не затрагивайте личную жизнь.
5. Откажитесь от демократии, если компания большая. Здесь просто физически невозможно учесть мнения каждого.
6. Делегируйте полномочия, если сами не справляетесь. Но только ответственному лицу, которому доверяете.

Контроль над соблюдением сроков

Контролируйте все приказы, особенно если подчиненный вас не слушается. Добейтесь от работников, чтобы в конце дня они писали списки выполненных и оставшихся заданий. Однако это не всегда эффективно в маленьком коллективе. Старайтесь как можно меньше давить на своего подчиненного и не переборщите с контролем. Для этого порой достаточно просто задать вопрос о том, успевает ли сотрудник к поставленному сроку или нет. Очень помогают контролировать работу онлайн-программы, вроде Outlook или Wunderlist . Вы сможете наглядно видеть, кто что выполняет и успевает.

Иногда полезен оказывается метод двух папок. В одну вы помещаете выполненные приказы, а в другую невыполненные. Но тогда вам непременно придется научиться правильно общаться с «опаздывающими» подчиненными. Требуйте от своих работников наглядные работы, которые выполнены.

Какие бывают кнуты или учимся наказывать без боли в сердце

К наказаниям можно отнести увольнение, понижение работника по должностной лестнице и наложение штрафа. Искусство приказывать напрямую связано с умением поставить на место. Наиболее легкий способ регулирования трудной ситуации – выговор. Покажите, какие убытки понесла компания и он в том числе. Расскажите, к чему привело то или иное действие работника. Только не нужно кричать и ругать. За эмоциями не всегда можно услышать сути. Достаточно посмотреть прямо в глаза и сказать, что работник вас очень подвел. Обычно этого бывает достаточно в общении с подчиненными. Только делайте это в кабинете и ни в коем случае не в присутствии работников. Иначе личная обида и обсуждение за спиной гарантированны.

Грамотное составление распоряжений:

1. Придайте приказу четкую и ясную форму. Как правильно общаться с исполняющими приказ подчиненными? Сделайте задание максимально информативным и понятным.
2. Напишите в приказе ФИО исполнителя.
3. Не используйте обвинительный тон, иначе столкнетесь с ситуацией, когда подчиненный вас не слушается.
4. Пишите конкретно, что следует делать и не расписывайте запреты.

Грамотная раздача приказов:

1. Искусство приказывать – это то, чему руководители учатся годами. Поэтому отдавайте их только тем, кто компетентен и может правильно выполнить поручение.
2. Придерживайтесь духа соревнования, дайте работникам раскрыть свои личностные качества в полной мере.
3. Общение с вашими подчиненными – это работа в одном направлении. Обеспечьте понимание сути поставленной задачи.
4. Облекайте приказ в просьбу, мягко подчеркивая талант работника.

Грамотные способы добиться исполнительности:

1. Знайте цели своей компании и донесите их до сотрудников.
2. Научиться правильно общаться с подчиненными – это значит отказаться от перфекционизма в сторону реализма.
3. Верьте в себя и работников, даже если подчиненный сегодня не слушается.
4. Придумывайте мотивацию. Относитесь к управлению творчески.
5. Без жалости расставайтесь с теми, кто тянет компанию ко дну и отвлекает сотрудников, навязывает чужие цели.

Уместны ли на работе разговоры о личном? Может ли руководитель обсуждать с сотрудниками личные вопросы, говорить на личные темы?

Что такое личное. Это, например, разговоры о семье. Это когда сотрудники делятся о том, что происходит с ними вне работы. Например, у кого-то кот заболел. Как прошло свидание. Как съездил на выходные к родителям. Это когда тем же самым делится с сотрудниками их руководитель.

Какие последствия личных бесед видят начинающие руководители:

· Сотрудники садятся на шею

· Испытывают чувство долга: «Я не могу лишить его премии, у него финансовые трудности»

· Трудно принимать решения, зная о том, что происходит в жизни сотрудников

· Риск потерять уважение сотрудников. Как они будут уважать в тебе своего руководителя, когда ты поссорился с другом?

Начинающие руководители личного боятся, как огня. И потому они жёстко разделяют: работа и личное. Вот только надо ли так делать? Давайте разбираться.

Личность (лат. Persona) – человеческий индивид, (лат. Personalitas) – система социально значимых черт, характеризующих человека как члена общества.

Личность – это всё, что мы вобрали в себя, сформировали в себе в результате долгих лет нашей жизни. И именно наша личность принимает участие во всем, что с нами происходит.

У здоровых людей личность только одна. Именно эта наша личность приходит домой с работы, готовит ужин, общается с детьми. Эта же личность приходит на работу, решает проблемы, принимает решения, ставит задачи, дает сотрудникам обратную связь. Что же произойдет, если мы попытаемся разделить личное от рабочего?

На работе мы будем стараться выглядеть так, как в нашем представлении выглядит начальник. Будем строги, бескомпромиссны. Будем четко следовать инструкциям, беспощадно карать провинившихся. Мы будем Начальниками. И никто не заподозрит, что у нас есть слабость – нормальное человеческое лицо. Стремясь быть начальником на работе, мы перестанем слышать других людей. Забудем, что такое эмпатия. Зато решения наши никогда не будут эмоциональными.

Зато дома мы будем «душками» и «зайками». Заботливыми, любящими, мягкими. Такими, какими и должны быть с родными или друзьями. Уходя с работы, выключаем «начальника» и включаем обычного человека, у которого есть свои достоинства и недостатки.

Мы будем стараться сформировать разные способы поведения. Выработаем разные привычки для разных ситуаций. Но что будет, если они начнут пересекаться? Например, вам домой позвонит сотрудник со срочным сообщением. Или, например, жена заглянет на работу. Что будет тогда?

Тогда сценарии начнут рушиться .

Вообще, такое вот разделение не проходит безболезненно. Меньшее, на что можно рассчитывать, – это невроз. Ваш мозг будет перенапрягаться длительное время, а в итоге – диагноз. Вот некоторые проявления невроза:

Психические симптомы

· Эмоциональное неблагополучие (часто без видимых причин)

· Неадекватная самооценка: занижение или завышение

· Частое переживание чувства тревоги, страха, «тревожного ожидания чего-то», фобии, возможны панические атаки

· Нестабильность настроения, его частая и резкая изменчивость

· Раздражительность

· Высокая чувствительность к стрессам - на незначительное стрессовое событие люди реагируют отчаянием или агрессией

· При попытке работать быстро утомляются - снижается память, внимание, мыслительные способности

Физические симптомы

· Головные, сердечные боли, боли в области живота

· Повышенная утомляемость, общее снижение работоспособности

· Бессонница: плохое засыпание, раннее пробуждение, пробуждения ночью, отсутствие чувства отдыха после сна, кошмарные сны

· Потливость, сердцебиение, колебания артериального давления, нарушение работы желудка, кашель, частые позывы к мочеиспусканию, жидкий стул

· Иногда - снижение либидо и потенции

Потный раздражительный начальник-импотент с диареей . Прекрасная картина. Ну как? Все еще хотите разделять работу и личное?

Что делать

Нужно принять тот факт, что на работе и дома вы – один и тот же человек, одна и та же личность. Вы не меняетесь, заходя в офис. Вы остаетесь тем же самым Петей, Таней, Машей, Васей и Сергеем, который ещё недавно волновался: а повысят ли меня? Который переживает (да-да, в рабочее время!), как же сын напишет контрольную. Которая в рабочее же время старается не забыть купить подарок на день рождения сестре мужа. А еще записывается на прием к стоматологу, звоня с рабочего телефона.

За семейным ужином вы думаете, правильное ли решение приняли. Стоило ли так сурово обходиться с сотрудником. И как завтра на презентации «продать» свою идею генеральному директору. Вы думаете обо всём этом, уплетая домашние котлетки.

Вы тот же человек. А значит, двойную жизнь вести совсем не обязательно.

Где грань

Замечали, что происходит с вами, если день не задался с самого начала? Если в личном что-то не так, вы приносите это и на работу. Точно так же рабочее настроение влияет на все домашние дела. Грани нет. И нет необходимости ее искать и за ней прятаться. То же самое происходит и с вашим сотрудником. Если у него не ладится в личном, на работе он вряд ли будет эффективен.

У меня была сотрудница, у которой сильно заболел близкий родственник. Мы совсем не говорили о личном, а поэтому я не могла знать, что с ней происходит. Я требовала от неё полной отдачи, ведь от её работы зависят другие люди. Если она не сделает всё вовремя, работа других тоже задержится. А ждать придётся клиенту. Но сотрудница постоянно выходила за дверь и разговаривала по телефону. Я попросила это прекратить, а в ответ получила слёзы. Тут я и узнала, что в семье беда. И что сотруднице куда важнее быть вместе с близкими, чем здесь. Я отпустила её домой, попросив другого человека подменить и завершить начатое. Вовремя завершить.

Руководителю не стоит «в засос» дружить со своими сотрудниками. Но знать, что происходит в их жизни, каковы сейчас приоритеты – обязательно. Это важно для того, чтобы вам хорошо справляться со своей управленческой работой.

Если вас что-то беспокоит и вы хотите поговорить об этом с кем-то из сотрудников – почему бы и нет? Если вы видите, что сотрудник недостаточно вовлечён в работу – спросите его, что случилось? Возможно, ему нужна ваша помощь.

Что важно

Вы приходите на работу, чтобы решать свои личные задачи. Вам лично до того, как вы устроились в эту компанию, было не важно, какую долю рынка она занимает и сколько миллионов прибыли генерирует. Но вам важно, чтобы в вашей жизни всё было хорошо . Вы здесь, чтобы, добиваясь целей компании, решать ЛИЧНЫЕ задачи . Аналогично и ваши сотрудники. Они приходят на работу не ради вас. И не ради компании. Они здесь исключительно ради себя. И до тех пор, пока сотрудничество с вами и компанией взаимовыгодно, они будут с вами. Личные цели каждого человека впереди целей любой компании (помните, мы говорим о нормальных людях).

· Уважайте личное пространство . Не стоит лезть к сотрудникам со своим личным, если им это не интересно. Не стоит выпытывать у сотрудника, как заживает лапа его собаки, если он сам не хочет говорить об этом.

· Будьте искренни . Спрашивайте, только если вам действительно интересно. Если вы действительно хотите знать.

· Не давайте советов . Давать личные советы, если вас об этом не просят, в принципе дурной тон.

· Пресекайте сплетни . Мне несколько раз доводилось произносить фразу наподобие «Попрошу вас не говорить о третьих лицах в их отсутствие». А однажды я прямо спросила сотрудницу: «Наташа просила тебя рассказать всем эту информацию? А зачем тогда ты разносишь сплетни по офису?» Больше от этого человека ничего подобного я не слышала.

· Обсуждая личное, говорите о себе . Избегайте самому становиться источником сплетни.

· Сдерживайте эмоции . Старайтесь быть объективным. Не судите.

· Избавьтесь от чувства долга . В конце концов, вы все здесь, чтобы работать. Информация о личных делах сотрудника не должна мешать вам принимать управленческие решения. Вот здесь – мухи отдельно, котлеты отдельно.

· Не считайте себя должным . Если вы поделились чем-то личным, если кто-то выполнил вашу просьбу, это не значит, что вы ему теперь должны. Вы можете заранее договориться о «цене» просьбы. Но делать её бесценной, чувствуя себя вечным должником, нельзя. Если человек согласился, значит, ему это тоже зачем-то было нужно. Всё, ситуация исчерпана, если о «цене» (а что мне за это будет?) не договорились заранее.

Ну и самое главное . В любой ситуации оставайтесь человеком. И помните, что вы работаете с людьми.

В наши дни работа через интернет стала очень распространенным явлением. Исполнители экономят время и имеют возможность выбирать заказчиков, а заказчики не тратятся на аренду офиса и платят непосредственно за выполненные задания. Взаимные выгоды очевидны. Однако общение по интернету не является аналогом живого разговора: слова не передадут настроение так же, как это сделает сам человек с глазу на глаз. Но и в этих случаях существуют свои методы и тонкости.

Как настроить человека на качественную работу, не видя его?

Стиль аудитора

Это самый ходовой стиль общения. Он предполагает спокойный тон, рассудительность и оперирование фактами. Обе стороны понимают суть вопроса и добросовестно выполняют обязательства. Обычно эти люди давно сотрудничают и поэтому такой стиль идеален для каждого: чистая прагматика, ничего лишнего и ничего личного.

Стиль старшего брата

В этом случае мысли выражаются более эмоционально. Тем самым заказчик показывает исполнителю, что:

1. Данная работа важна для него больше, чем другие;
2. Данный исполнитель важен для него больше, чем другие.

Причем, это может и не соответствовать действительности, но удобность того или иного стиля всегда отходит на второй план перед его действенностью. Главное - мотивация, и здесь к каждому человеку необходим отдельный подход.

Стиль перекрестного допроса

Кто-то, выполняя ваше задание, может просто зарабатывать себе на жизнь, не проявляя особого энтузиазма. Если вы хотите получить большее, а главное, знаете, что человек способен на большее, этот стиль для вас. Он предполагает пробуждение лидерских качеств.

Неправильно: «Вот тебе задача, жду результата»

Правильно : «Ты сделал круто, но можешь еще круче!»

Очень правильно: «А слабо?»

Стиль паникера

В моменты, когда исполнитель, впав в рутину или «потеряв аппетит», делает все спустя рукава, есть хороший прием напомнить ему, где он находится и что ему нужно делать. Скажите ему, что сроки горят, что дело чрезвычайной важности и в случае провала всем не сносить головы. Такая «искусственная истерика» помогает в крайних случаях, не пользуйтесь ей часто, потому что у человека быстро вырабатывается «иммунитет».

Стиль чирлидера

Быть чирлидером - значит поддерживать и возглавлять. Помните танцующих девушек на спортплощадках в перерывах соревнований? Иногда при работе требуется и такой метод. Нужно зажечь человека нескрываемым энтузиазмом и драйвом и держать его в тонусе. Это требует определенных энергозатрат, но при успешном выполнении задания окупается с лихвой.

Учиться управлять

Проблема грамотного управления сегодня очень актуальна для офисного пространства. Политика невмешательства в дела сотрудников, звучащая как «дал задание - и не мешай», приводит к срыву дедлайнов, некачественной работе и ухудшению всех показателей. Этого можно избегать, лишь постоянно общаясь с каждым работником. И удаленная работа через интернет - не исключение.

Кстати, один из наших подписчиков уже опытом удаленной работы на зарубежных фриланс-биржах.