Переманивание определенного эксклюзивного специалиста из компании конкурента. Переманивание кадров: ловись соискатель, большой и маленький

Виктория Никитина о том, в чем плюсы и минусы переманивания специалистов для сотрудников и работодателей.

Показательная история

Однажды утром, когда не было ни одного посетителя, в аптеку вошла девушка и обратилась к моей знакомой-провизору с просьбой продать ей одно популярное лекарство от боли в горле. Одной просьбой клиентка не ограничилась и стала спрашивать, есть ли у лекарства противопоказания, можно ли купить его аналог подешевле, чем этот аналог отличается. Ответы моей знакомой, видимо, девушке понравились, потому что, купив‑таки таблетки, она представилась:

Здравствуйте, меня зовут Марина К., я работаю в отделе персонала компании Н. У нас сейчас открыта интересная вакансия, и мы хотели бы предложить Вам работу. Скажите, пожалуйста, готовы ли Вы обсудить сотрудничество?

Вот так легко и непринужденно прямо в ходе рабочего дня мою знакомую застало предложение о работе. «Хорошо, что в тот момент рядом не было никого из коллег, иначе я просто проглотила бы язык от стресса. В мои планы не входила смена работы. Но, с другой стороны, было любопытно узнать, насколько я ценный специалист, какую зарплату мне готовы платить», - рассказывает провизор, вспоминая ситуацию.

Вечером после работы моя знакомая пришла в кофейню, чтобы пообщаться с потенциальным работодателем. Оказалось, что в новую аптеку недалеко от дома срочно нужны специалисты. Сама по себе новая аптечная сеть ее не очень привлекала, потому что ходили слухи о большой текучке и не всегда корректном поведении с сотрудниками. Однако было приятно услышать предложение о зарплате - на 30 % больше нынешней! Моя знакомая тактично отказалась от предложения, но в ту же неделю при случае, смеясь, рассказала заведующей о том, как конкуренты пытались ее переманить, но она категорически отказалась, хотя зарплату предлагали на треть больше. Заведующая тоже посмеялась, а в следующем месяце подняла ей зарплату на 15 % и обещала дальнейшее повышение при первой возможности. Так конкуренты своим предложением не просто польстили сотруднику, но и обеспечили ему увеличение дохода.

Две причины переманить сотрудника

Почему же такие истории происходят? О вопросах этики поговорим чуть позже, а пока рассмотрим сугубо практические причины этой ситуации.

Причина № 1. Столицам и мегаполисам не хватает кадров. «Проблема переманивания сотрудников в первую очередь актуальна для регионов, - отмечает Наталья Сальникова, эксперт-консультант кадрового агентства «КАУС-Медицина» (Москва). - Уровень заработной платы аптечных работников во многих городах значительно ниже, чем в Москве, а "первостольники" в московском аптечном ритейле в дефиците. Достаточно зайти в любую столичную аптеку - повсюду можно увидеть объявления о вакансиях. Поэтому некоторые московские аптечные сети занимаются переманиванием специалистов из регионов. При этом работодатели готовы оплатить иногородним кандидатам жилье или общежитие, переподготовку и получение сертификата специалиста, предоставить соцпакет».

Чаще всего получают предложения о переезде в столицу жители расположенных вблизи районных центров, а специалисты из Твери, Владимира, Рязани зачастую самостоятельно отправляются на поиски столичного счастья в сравнительно близкую Москву. Сотрудники же из Великого Новгорода, Вологды и Пскова охотно переезжают в Санкт-Петербург. А вот жители более отдаленных городов уже не так рвутся в столицу: «Специалисты из Саратова уезжают в Москву, но никакого массового бегства не наблюдается, - отмечает Диана Волкова, директор аптечной сети ООО «Лекарь» (Саратов). - В основном едут те, у кого есть родственники в Москве. Без поддержки родных в переезде нет особого смысла, потому что половину зарплаты придется отдавать за аренду жилья и никакой финансовой выгоды не будет».

Причина № 2. Кадров в регионах не хватает крупным сетям, выходящим на рынок. «Переманивают сотрудников в основном крупные сети, которые только начинают работу в регионах и хотят срочно закрыть вакансии, - отмечает Диана Волкова. - Они вынуждены искать кадры всеми способами, брать на работу молодежь без опыта работы, а также переманивать сотрудников». Особенно остро проблема с кадрами стоит в тех городах, где в вузах нет фармацевтического факультета. Без ежегодного притока на рынок труда молодых специалистов аптеки порой месяцами не могут укомплектовать штат.

«Нам пришлось столкнуться с тем, что у нас переманивали кадры, - рассказывает Наталья Лаптева, начальник отдела персонала сети аптек «36,7°С» (Нижний Новгород). - Наши фармацевты, провизоры и заведующие - настоящие профессионалы своего дела, они клиентоориентированны, квалифицированны, поэтому являются очень привлекательной "добычей" для наших конкурентов».

Почему сотрудники покидают свои аптеки?

Им не нравится работодатель. «Как правило, переходят в другие компании те сотрудники, которые не лояльны к той сети, из которой они уходят, - говорит Юрий Шашев, ООО «Уралмедсервис» (Магнитогорск). - Поэтому, я думаю, аптека от таких переходов немного теряет».

Они ищут себя. Молодые специалисты без опыта работы нередко сами не могут понять, что же им хочется получить от своей компании. Чтобы разобраться в себе, они с легкостью могут менять работу каждые полгода. «Часто менять работу готовы только молодые специалисты без опыта, - отмечает Диана Волкова, ООО «Лекарь» (Саратов). - А вот сотрудники средних лет не очень желают перемещаться, потому что в нашем городе рынок стабилен и зарплаты везде предлагаются примерно одинаковые. 1000 рублей разницы в зарплате - это не повод, чтобы менять работу».

Им нужен более высокий доход. Далеко не в каждом городе зарплаты отличаются только на 1000 рублей. Чем крупнее мегаполис, тем больше в нем разброс зарплат. Конкуренция за сотрудников велика, и специалисты могут перейти во вновь открывшуюся аптеку с большой финансовой выгодой для себя.

Им предложили более удобный или перспективный вариант работы. С некоторыми причинами для смены места работы не поспоришь. «Бывают важные причины сменить работу, например, когда предлагают работу с сопоставимой зарплатой, но в двух шагах от дома, это значимо, потому что не нужно тратить время и деньги на дорогу, - отмечает Диана Волкова, ООО «Лекарь» (Саратов). - У нас была сотрудница, которая уволилась от нас, найдя место работы рядом с домом. У меня не было аргументов, чтобы ее удержать, поскольку к нам ей приходилось ехать больше часа. Однако эта сотрудница к нам вернулась через три года, чему мы несказанно рады».

Вопрос этики

Ни одному работодателю не хочется, чтобы сотрудники уходили от него к конкурентам. И в то же время к обратным переходам большинство относится положительно, ведь специалисты с опытом работы не возникают из воздуха, а приходят как раз от конкурентов.

«Я бы говорила не о "переманивании" сотрудников, а о привлечении специалистов, - комментирует Галина Троицкая, директор ООО «Аптека Гарант» в г. Сорочинске Оренбургской области. - Любой специалист имеет право выбрать себе рабочее место с достойной зарплатой, перспективами карьерного роста, хорошими условиями труда. Сотрудники, как правило, уходят туда, где лучше. Я думаю, что каждый руководитель использовал привлечение специалистов на работу из других сетей, потому что конкуренция существует не только в объемах продаж, но и в привлечении кадров ».

Применять или не применять «переманивание» кадров в своей работе - это решение, которое в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация с кандидатами на рынке труда. Например, Диана Волкова, ООО «Лекарь» (Саратов), говорит, что у них просто нет потребности переманивать специалистов из других сетей: «У нас в сети нет проблем с кадрами, потому что мы давно на рынке, большинство сотрудников работают у нас уже длительное время и крайне редко увольняются. А вот для новых аптек проблема с кадрами актуальна».

Не жалуется на дефицит кадров и ООО «Уралмедсервис» (Магнитогорск): «Мы практически не сталкивались с тем, чтобы у нас переманивали сотрудников, - комментирует директор сети Юрий Шашев. - Мы довольно известная аптечная сеть, первыми открыли негосударственную аптеку в городе 17 лет назад. У нас переманить сотрудников трудно. Их удерживают и материальные стимулы, например, доплата за стаж, и нематериальные - например, возможность карьерного роста. Сотрудники, которые у нас работают больше трех лет, уже практически никогда не увольняются. И хотя проблема с кадрами в городе существует, но мы на себе ее не чувствуем». Как руководитель, не имеющий проблем с закрытием вакансий, Юрий Шашев считает переманивание сотрудников неэтичным: «Найти хорошего провизора или фармацевта или воспитать такого специалиста в своей сети - это не так уж трудно. И необязательно для закрытия вакансий переманивать сотрудников».

Однако работодатели, для которых закрытие вакансий - это болевая точка в управлении бизнесом, относятся к «переманиванию» сотрудников лояльнее. «Рынок труда постепенно снова становится рынком кандидата, - отмечает Наталья Сальникова, эксперт-консультант кадрового агентства «КАУС-Медицина» (Москва). - Квалифицированных специалистов не хватает, компании заинтересованы в привлечении профессионалов и готовы предлагать им лучшие условия и компенсационный пакет. Иногда переманивание специалистов у конкурентов является способом скорейшего решения проблемы дефицита квалифицированных кадров. При этом не нужно просеивать большое количество резюме, сроки подбора значительно сокращаются. Знаю пример, когда в одну из московских аптек пришел сотрудник конкурирующей сети и предложил коллективу перейти к ним всем составом. При этом условия оказались весьма привлекательными, и персонал аптеки согласился уйти к конкуренту».

Переманивание: плюсы и минусы

Самостоятельно заниматься «хедхантингом» («охотой за головами» - так называют переманивание кадров на Западе) решится далеко не каждый работодатель, чаще такие задачи из этических соображений поручают посредникам - кадровым агентствам: «К нам неоднократно обращались клиенты с просьбой переманить специалистов, в частности, поступил заказ от одной западной фармацевтической компании, - рассказывает Наталья Сальникова, «КАУС-Медицина» (Москва). - Работодатель заинтересовался продакт-менеджером конкурирующего производителя медпрепаратов, с которым сталкивался, участвуя в профессиональных мероприятиях и конференциях. Перед нами стояла задача выйти на специалиста и сделать ему предложение о работе. В итоге проект был успешно реализован, и продакт-менеджер перешел к новому работодателю».

«Переманенные» сотрудники хороши тем, что работодатель мог заранее посмотреть их в работе. Когда ищешь специалиста среди безработных кандидатов, то велик шанс столкнуться с недобросовестным работником, которого предыдущий работодатель просто уволил. Однако у переманивания сотрудников есть свои минусы: это не всегда выгодно финансово, ведь таким специалистам приходится предлагать высокую зарплату. «Готовность компаний "перекупать" персонал у конкурентов ведет к "перегреву" рынка и необоснованному росту заработных плат», - предостерегает Наталья Сальникова.

Как рассказывает Наталья Лаптева, начальник отдела персонала сети аптек «36,7 °С» (Нижний Новгород), в своей работе они прибегали и к переманиванию специалистов, но отказались от этого способа из-за его недостатков: «Высокая зарплата сотрудника должна быть экономически обоснованна, и если у других специалистов нашей аптеки зарплата будет меньше, чем у того, кого переманили, то это будет демотивирующим моментом для всех остальных. Поэтому мы решили, что лучшим способом привлечь кандидатов в сеть будут довольные и лояльные сотрудники, которые с удовольствием рассказывают о своей работе, а не переманивание».

Если вас переманивают…

Вопрос 1.

Может, сразу отказаться?

Первая реакция лояльного сотрудника - отказаться от предложения конкурента поскорее. Если вам по-настоящему нравится ваша работа - это правильный шаг. Ну а если вы давно заслуживаете продвижения по службе, а перспектив нет? А если вам уже три раза отказали в повышении зарплаты, хотя все ваши подруги-фармацевты зарабатывают больше?

Галина Троицкая, директор ООО «Аптека Гарант» в Оренбургской области, не считает, что нужно сразу отказываться от альтернативного предложения о работе: «Я думаю, что нужно рассматривать все варианты. Бывает, что человек сразу отвергает предложение, говорит: "А мне здесь хорошо". Но если он побеседует с другим работодателем, то, возможно, поймет, что где-то бывает и лучше. Специалист должен постоянно развиваться, профессионально расти и стремиться к лучшему. А это может подразумевать и смену места работы».

Вопрос 2.

Менять ли место работы?

Вот вы встретились с потенциальным работодателем, он красиво рассказал о вашем потрясающем будущем в его компании. Соглашаться или нет? Прежде чем бежать на новую работу, пообщайтесь с коллегами из аптеки, где предполагаете работать.

«Большинство работодателей обещают больше, чем готовы дать в действительности, - предупреждает Наталья Лаптева, сеть аптек «36,7 °С» (Нижний Новгород). - Надежность, стабильность и честность компании - главный критерий при выборе работодателя». Диана Волкова, ООО «Лекарь» (Саратов), отмечает также, что при смене места работы, важно понять, получит ли соискатель хороший коллектив и адекватное руководство: «Если и то и другое присутствует на текущем месте работы, нужно дважды подумать, прежде чем терять эти преимущества».

Наталья Сальникова, «КАУС-Медицина» (Москва), рекомендует трезво взвесить все «за» и «против»: «Если это аптека, то важно учесть такие факторы: режим работы аптечного предприятия, его проходимость и интенсивность труда, форма торговли (открытая или закрытая), стабильность предприятия, отсутствие текучести кадров (ведь аптечные работники несут материальную ответственность), схема оплаты труда, удаленность от дома, перспективы карьерного роста, возможность повышения квалификации, тренинги, наличие соцпакета».

Вопрос 3.

Если уходишь к конкурентам, предупреждать ли работодателя об этом заранее?

Если есть возможность сообщить работодателю о предполагаемом увольнении раньше, чем за две недели, положенные по закону, то лучше это сделать. Работодатель будет вам благодарен за то, что вы поступили порядочно и предоставили ему достаточно времени для поиска нового сотрудника. «Когда человек внезапно приходит и подает заявление об уходе, то это не очень хорошо по отношению к работодателю, - считает Юрий Шашев, ООО «Уралмедсервис» (Магнитогорск). - Лучше заранее сообщить руководителю о том, что сотруднику поступило предложение о работе в другой аптеке и он собирается сменить работу по определенным причинам. Например, его не устраивает отсутствие карьерного роста, уровень зарплаты или социальный пакет. Причины у сотрудника могут быть различные. Возможно, руководитель найдет способ удержать сотрудника, если это квалифицированный специалист».

Собственно так и произошло с моей знакомой. Пока я готовила статью, ей предложили повышение в должности на текущем месте работы. Так что не спешите увольняться. Любите своего работодателя и свою компанию, и они, скорее всего, ответят вам взаимностью!

В контрактах с иностранными контрагентами можно обнаружить условия, не свойственные обычной российской практике. В частности, за рубежом достаточно распространена так называемая оговорка о непереманивании (non-solicitation clause). Ее суть заключается в ограничении прав компании (иногда также ее аффилированных лиц) в найме на работу сотрудников компании-контрагента. Ограничение устанавливается на какой-либо определенный период (как правило, на срок действия договора, хотя бывает, что оно действует некоторое время после истечения срока договора). Иногда ограничение имеет общий характер, иногда касается только работников, задействованных в реализации проектов, которые являются предметом договора.

Применение оговорок о непереманивании достаточно жестко ограничено императивными требованиями российского права. Российской стороне при заключении договоров имеет смысл настаивать на полном исключении подобных условий либо на включении такой формулировки, которая будет соответствовать требованиям российского законодательства.

Оговорки о непереманивании свойственны прежде всего договорам с иностранными консалтинговыми компаниями, а также с иностранными контрагентами в рамках проектов слияний и поглощений. Чаще всего эта оговорка встречается в контрактах, подчиненных иностранному праву. Но в последнее время ее можно найти и в договорах, заключаемых по российскому праву (прежде всего с крупными консалтинговыми компаниями, входящими в иностранные холдинги).

Если за нарушение оговорки о непереманивании предусмотрена неустойка, то ее размер может устанавливаться, например, в процентах от годового заработка того сотрудника, которого наняла компания-нарушитель. Хотя встречаются случаи, когда неустойка устанавливается в процентах от дохода «пострадавшей» компании (которая лишилась ценного сотрудника) – так было в деле Frank B. Hall & Co., Inc. v. Alexander & Alexander, Inc., рассмотренном Апелляционным судом США по восьмому округу.

Обычно при заключении договоров, содержащих оговорку о непереманивании, на нее не обращают особого внимания. Во-первых, на момент заключения договора компания вряд ли преследует цель переманить чужих сотрудников. Во-вторых, с точки зрения российского законодательства подобная оговорка имеет скорее чисто декларативный характер. Поэтому российские юристы зачастую подсознательно оценивают данное условие как полностью лишенное рисков. Хотя в действительности оно все-таки несет в себе некоторые риски.

Риски

С точки зрения российского трудового законодательства контрагент, несмотря на оговорку о непереманивании, не может воспрепятствовать переходу своих сотрудников. Но он может применить к компании меры гражданско-правовой ответственности за нарушение ее договорного обязательства.

Требование исполнения оговорки о непереманивании. Обычно оговорка о непереманивании не регламентирует детально, каким образом в случае приема на работу бывшего сотрудника контрагента либо в случае начала переговоров с кандидатом, работающим у контрагента, сторона должна исполнить обязательство в натуре. Можно предположить, что в подобных случаях контрагент потребует от стороны, допустившей нарушение, прекратить переговоры с кандидатом (например, отозвать направленное ранее предложение о работе) или уволить работника, если он уже принят.

Но если договор подчинен материальному праву Российской Федерации, эти требования будут незаконными. Договор должен соответствовать обязательным для сторон правилам, установленным законом и иными правовыми актами (п. 1 ст. 422 ГК РФ). Основания для прекращения трудового договора устанавливаются Трудовым кодексом и федеральным законодательством. Российское законодательство не предполагает возможность прекращения трудового договора по иным основаниям, дополнительным по отношению к тем, которые прямо предусмотрены законом. Таким образом, увольнение принятого на работу бывшего работника контрагента во исполнение договора с этим контрагентом будет прямо противоречить закону. Отказ кандидату в приеме на работу со ссылкой в качестве причины на условие договора с контрагентом, запрещающее переманивать работников, тоже будет незаконным.

Возможны ли такие действия, если договор подчинен иностранному праву? Во-первых, в большинстве других юрисдикций подобные требования тоже противоречат трудовому законодательству. Во-вторых, даже если где-то это возможно и контрагент добьется подобного решения в иностранном суде или арбитраже, то привести его в исполнение на территории России будет практически невозможно. Арбитражный суд отказывает в приведении в исполнение решения иностранного суда, если его исполнение противоречило бы публичному порядку Российской Федерации (п. 7 ч. 1 ст. 244 АПК РФ). С учетом закрепленных Конституцией РФ, а также Трудовым кодексом принципов и гарантий прав работника, а также с учетом того, что исполнение оговорки о непереманивании в натуре противоречит российскому законодательству, очень высока вероятность отказа в приведении в исполнение соответствующего решения иностранного суда или арбитража.

В иностранной практике жесткие оговорки о непереманивании, ограничивающие всякое сотрудничество и взаимодействие бывших работников с контрагентами, довольно часто признаются ничтожными как слишком широкие и необоснованно ограничивающие конкуренцию.

Гражданско-правовая ответственность. Более вероятное последствие нарушения оговорки о непереманивании – привлечение к гражданско-правовой ответственности. В России пока нет значимой судебной практики по таким спорам, но опыт иностранных юрисдикций показывает, что подобные нарушения чреваты исками на достаточно крупные суммы. Договор может предусматривать выплату компанией-нарушителем неустойки или возмещения причиненных убытков. Но для привлечения российской компании к гражданско-правовой ответственности контрагенту необходимо будет доказать сам факт нарушения обязательства о непереманивании работника. При отсутствии документальных доказательств (например, переписки с конкретным работником) сделать это весьма затруднительно.

Компенсация убытков. Учитывая, что оговорка о переманивании пришла из иностранной практики, ответственность за ее нарушение тоже чаще всего устанавливается по модели, характерной для иностранных правопорядков. А именно: договор обычно предусматривает не неустойку, а возмещение убытков. Для российской компании этот вариант не очень рискован, если договор подчинен российскому праву и стороны договорились о подсудности споров российскому суду. Как известно, практика взыскания убытков в российских арбитражных судах скорее негативная: истцам очень трудно доказать точный размер убытков, а также причинно-следственную связь между нарушением и возникновением убытков (особенно если речь идет об упущенной выгоде). Правда, в настоящее время практика начала меняться: теперь истцам не обязательно доказывать размер убытков с точностью до копейки, суд может присудить примерный размер убытков с учетом конкретных обстоятельств спора (постановление Президиума ВАС РФ от 06.09.11 № 2929/11). Но с доказыванием причинно-следственной связи ситуация по-прежнему сложная. Поэтому в тех случаях, когда причинно-следственная связь неочевидна (а возникновение убытков в связи с переманиванием сотрудника относится именно к таким ситуациям), удовлетворение требования о возмещении убытков по-прежнему маловероятно. Но если споры, возникающие из договора, подсудны иностранным судам или третейскому суду, то вероятность взыскания убытков серьезно повышается (во многих юрисдикциях действует более мягкий стандарт доказывания убытков, чем в России).

Оговорка о переманивании не ограничивает кадровую политику компании

Российская компания вправе отказать в приеме на работу бывшего сотрудника своего контрагента, только если этот кандидат не соответствует требованиям, предъявляемым к конкретной должности.

Вопросы заключения, изменения и прекращения трудовых отношений регулируются трудовым законодательством (абз. 1 ст. 11 ТК РФ). Трудовой кодекс не позволяет регулировать трудовые отношения гражданско-правовыми договорами, заключаемыми работодателем с третьими лицами. Прямое или косвенное ограничение прав работника в зависимости от обстоятельств, не связанных с его деловыми качествами, запрещается (ч. 2 ст. 3 ТК РФ). В частности, запрещается необоснованный отказ в заключении трудового договора (ст. 64 ТК РФ). При этом под деловыми качествами работника понимаются его способности выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных и личностных качеств (п. 10 постановления Пленума ВС РФ от 17.03.04 № 2 «О применении судами РФ Трудового кодекса РФ»). Следовательно, заключение с контрагентом соглашения, включающего оговорку о непереманивании, не может рассматриваться как основание, связанное с деловыми качествами конкретного работника. В связи с этим отказ в приеме на работу бывшего работника контрагента по этому основанию будет незаконным.

Взыскание штрафных санкций. Если договор предусматривает неустойку, то риск ее взыскания зависит от того, насколько существен размер неустойки.

В случаях, когда договор подчинен российскому праву, компания-нарушитель может заявить о необходимости снижения неустойки из-за ее несоразмерности последствиям нарушения обязательства (ст. 333 ГК РФ). Правда, несоразмерность придется еще доказать – одного лишь заявления о ней (что было свойственно прежней судебной практике) теперь недостаточно (абз. 3 п. 1 постановления Пленума ВАС РФ от 22.12.11 № 81 «О некоторых вопросах применения статьи 333 ГК РФ»).

Если договор подчинен иностранному праву и спор будет рассматриваться в иностранном суде (арбитраже), то в случае чрезмерно высокого размера неустойки у компании будет возможность возражать против приведения решения в исполнение в России, ссылаясь на его противоречие российскому публичному порядку (п. 7 ч. 1 ст. 244 АПК РФ). Судебная практика подтверждает, что в выдаче исполнительного листа по решению иностранного суда (арбитража) может быть отказано, если установленный таким решением размер неустойки противоречит принципу соразмерности ответственности (постановления ФАС Западно-Сибирского округа от 28.09.11 по делу № А45-9266/2011 , Московского округа от 10.02.11 по делу № А40-166943/09-63-1135). Но представляется, что теперь и в этих случаях, ссылаясь на несоразмерность неустойки, компания должна будет доказать этот факт (то есть фактически обосновать, какими в действительности могут быть убытки контрагента от потери конкретного сотрудника).

Ухудшение деловых отношений. Нарушение оговорки о непереманивании может повлечь за собой репутационные риски. Это вряд ли станет основанием для разрыва хозяйственных отношений с контрагентом (хотя, если речь идет о ком-то из его ключевых сотрудников, нельзя исключать и такой вариант), но может способствовать их охлаждению. Продление отношений на новый срок может оказаться под вопросом. Репутация компании, которая переманивает чужой персонал, может помешать и установлению новых деловых связей.

Меры предосторожности

Защиту интересов компании необходимо выстроить как на стадии заключения договора, так и в период действия оговорки о непереманивании. Контрагента можно попытаться убедить исключить эту оговорку, аргументировав ее нецелесообразность с точки зрения российского права.

Смягчающие условия договора. Если контрагент настаивает на включении в договор оговорки о непереманивании и компания не может этого избежать, можно попытаться хотя бы ограничить ее действие. Это актуально, даже когда компания на стадии заключения договора не имеет никаких видов на персонал контрагента. Во-первых, не исключено, что интерес к приглашению кого-либо из сотрудников контрагента появится позже. Во-вторых, возможно, что инициатива будет исходить от самих работников контрагента.

Такой подход может быть свойствен и иностранным юрисдикциям. Так, Апелляционный суд Калифорнии (США), рассматривая иск одной компании к другой в связи с переманиванием инженера, заметил, что интерес работника в своей мобильности и улучшении условий важнее конкурирующих интересов работодателей, если ни работник, ни его новый работодатель не совершили незаконных действий в рамках смены работы (дело VL Systems v. Unisen, Inc., № G037334 можно найти по ссылке http://caselaw.findlaw.com/ca-court-of-appeal/1237684.html).

В частности, лучше, чтобы в договоре не было абсолютного запрета на прием бывших работников контрагента, потому что такая оговорка не зависит от того, кто являлся инициатором переговоров о переходе работника от одного работодателя к другому. Желательно прямо указать, что запрет на переманивание не считается нарушенным, если инициатором переговоров о работе стал сам работник контрагента (например, он отправил резюме в ответ на публичное объявление о вакансии). Убедить контрагента в том, что нужно установить такие ограничения, помогут следующие аргументы. С точки зрения российского трудового законодательства компания все равно не вправе отказать в приеме на работу, ссылаясь на оговорку о непереманивании. Поэтому в такой ситуации привлечение компании к договорной ответственности за прием на работу бывшего сотрудника контрагента будет фактически означать ответственность за исполнение императивных требований закона (имеются в виду требования трудового законодательства, не позволяющие отказывать работнику в приеме на работу по причинам, не связанным с его деловыми качествами). По общему правилу ответственность за правомерные действия недопустима (п. 3 ст. 1064 ГК РФ). Поэтому в случае подчиненности договора российскому праву контрагент вряд ли сможет добиться компенсации за то, что компания приняла на работу его бывшего сотрудника, который сам проявил инициативу в смене работодателя (а это является правом работника, гарантированным Конституцией РФ).

Кроме того, по возможности лучше попытаться договориться о сокращенном сроке действия оговорки о непереманивании. И если оговорка распространяется не на одну компанию, но и на ее аффилированных лиц, стоит попробовать ограничить ее действие конкретным ограниченным списком аффилированных компаний.

Переманивание работников конкурентов не влечет за собой риск ответственности за недобросовестную конкуренцию

Само по себе приглашение на работу сотрудника другой компании не может рассматриваться как недобросовестная конкуренция. И мне неизвестны случаи привлечения к ответственности за так называемое переманивание работников в российской практике.

Согласно Федеральному закону от 26.07.06 № 135-ФЗ «О защите конкуренции», для признания действий недобросовестной конкуренцией необходимо наличие нескольких признаков одновременно, в том числе нарушение законодательства или обычаев делового оборота, а также причинение убытков конкуренту. В практике широко распространено приглашение сотрудников из конкурирующих компаний, но доказать, что переход человека в новую компанию причинил убытки, нелегко.

Другое дело, если новый работодатель через приглашенного работника получает доступ к конфиденциальной информации компании-конкурента или при переманивании персонала распространяет недостоверные сведения о ней. В этом случае можно говорить о недобросовестной конкуренции.

ФАС России не так давно выступила с идеей о прямом запрете недобросовестных практик переманивания сотрудников, но нормативно эта идея до сих пор не реализована.

Российское законодательство не позволяет исполнить в судебном порядке запрет на работу в конкурирующей компании (невозможно по суду расторгнуть трудовой договор, заключенный с конкурирующей компанией). Однако для ограничения таких переходов в трудовые договоры или отдельные соглашения с работниками включаются положения о дополнительных выплатах за соблюдение условия о неконкуренции. Как показывает наша практика, финансового стимула может оказаться достаточно, чтобы работник выполнил принятое на себя обязательство.

Меры в случае найма бывшего работника контрагента . Кадровую службу необходимо предупреждать о том, что в отношении с конкретным контрагентом действует оговорка о непереманивании. Это поможет избежать конфликтов с контрагентом из-за обычных недоразумений – когда ее бывшего сотрудника нанимают случайно, просто не обратив внимание на его прежнее место работы, при том что у компании есть выбор среди других достойных кандидатов и нет принципиальной заинтересованности в конкретном работнике.

Когда запрет на переманивание не распространяется на случаи отклика работника на публичную оферту либо инициативы работника при ведении переговоров с компанией, для исключения потенциальных рисков компании необходимо обеспечить наличие соответствующих документов, подтверждающих отсутствие нарушений с ее стороны. В частности, перед наймом сотрудников лучше опубликовать объявление о вакансии в открытом источнике информации (на сайте компании и на специальных рекрутинговых сайтах). Еще лучше, если у компании будет также заключен договор с агентством по подбору персонала на поиск работника для замещения определенной вакансии. Если конкретному работнику направляется письменное предложение о работе, то дата его отправки не должна предшествовать дате официальной публикации объявления о вакансии. Кроме того, лучше сохранять переписку с иными кандидатами, откликнувшимися на опубликованные вакансии (в случае спора это поможет доказать, что компания рассматривала несколько кандидатов и не «охотилась» прицельно на работника контрагента).

Служба исследований компании HeadHunter выяснила, что более половины опрошенных компаний прибегали к переманиванию сотрудников у конкурентов. Если для 41% это были единичные случаи, то для 23% – норма.

Чаще всего такие организации руководствуются весьма безобидной целью – заполучить высококлассного специалиста (95%), однако есть и такие, кто затевают все это ради разведывания коммерческой тайны (1%) или просто хотят лишить соперника ключевого сотрудника (3%).

В большинстве случаев работодатели выходят на персонал конкурентов через контакты профессионального сообщества (52%), 46% специально «пробивают» необходимых людей на сайтах по поиску работы, а 39% получают информацию у друзей и знакомых. Подкупить таких сотрудников удается более высокой зарплатой (68%), новой интересной должностью (65%) и любопытным функционалом (59%).
Вместе с тем, переманив сотрудника и оформив его как своего собственного, многие компании понимают, что сделали ставку не на того (20%). По словам работодателей, работники, пришедшие из стана конкурентов, не всегда оправдывают тех средств, которые на них потрачены. Они сложно адаптируются к новым условиям, пытаясь перенести модель работы на предыдущему месте, к тому же не всегда показывают себя эффективными. В некоторых случаях хэдхантинг заканчивался для компании утечкой конфиденциальной информации, потому что новый сотрудник оказывался не тем, за кого себя выдавал.
Опрос проводился Службой исследований компании HeadHunter 16-21 августа 2012 г. среди 386 представителей компаний.
Обращаем Ваше внимание : при использовании результатов данного опроса ссылка на источник (для электронных изданий – гиперссылка) обязательна.

Переманивание персонала – практика, не чуждая большинству российских компаний. 23% опрошенных отметили, что хэдхантинг для них является привычным делом, а для 41% это были единичные случаи. Примерно треть опрошенных (36%) никогда не прибегала к «краже» персонала у конкурентов.

Примечательно, что большинство тех, кто никогда не пытался переманить сотрудников конкурентов, потенциально такую возможность допускают (86%). Те, кто выступают против (7%), выдвигают аргумент, что это неэтично, к тому же всегда есть вероятность «нарваться» на «засланного казачка».

Большинство работодателей выходили на сотрудников компании-конкурента посредством связей профессионального сообщества. 46% специально «пробивали» нужных людей на сайтах по поиску работы, а 39% получили контакты персоналий у друзей и знакомых.

Более высокие зарплаты (68%), новые интересные должности (65%) и функционал (59%) – вот что в первую очередь позволяет перекупить сотрудников у конкурентов.

Основную цель, которую компании ставят перед собой, принимая решение о хэдхантинге, – заполучить грамотного профессионала и высококвалифицированного специалиста (95%). 3% признались, что хотели лишить конкурирующую организацию ключевого сотрудника, а 1% намеревались разведать коммерческую тайну.

Каждая пятая компания, переманивающая сотрудников конкурентов, сталкивалась с проблемами при работе с ними. Работодатели признаются, что чаще всего эти работники не оправдывают тех средств, которые на них потрачены, показывают себя неэффективными и к тому же очень сложно адаптируются. Привыкнув к схеме работы на прежнем месте, они с трудом перестраиваются на новый тип взаимодействия, тяжело включаются в корпоративную культуру. В некоторых случаях переманивание специалиста заканчивалось для компании утечкой конфиденциальной информации, поскольку он оказывался не тем, за кого себя выдавал.
Были ли в процессе работы с сотрудниками из конкурирующих компаний проблемы?

«Не всегда вливались в корпоративную культуру»

«Продолжали негласное сотрудничество с компанией-конкурентом»

«Слишком высокие ожидания собственника от нового сотрудника; сотрудник не оправдал надежд, несмотря на заоблачные затраты»

«Был неэффективен в рамках нашей компании»

«Не вписывались по культуре и ценностям»

«Быстро покидали компанию. Обычно на хэдхантинг откликаются "летуны", которых сложно удержать соцпакетами; непонятна их мотивация»

«На этапе предложения некоторые "отваливаются", т.к. мы мотивируем задачами, а не деньгами»

«Звездность проявлялась в основном в материальных притязаниях, а не в показанном результате»

«Не вписались в коллектив, не приняли другую корпоративную культуру»

«Не всегда такие сотрудники столь же эффективны в новой культуре. Порой их достоинства преувеличены. Зачастую новый работодатель не способен создать такие же условия, как те, в которых сотрудник был успешен у конкурента»

«Не справился с более высокой должностью. Был понижен до той же должности, которую занимал в компании-конкуренте»

«Неэффективны, трудно адаптировались к специфике нашей компании»

«Ищут сравнения с предыдущим работодателем, замечают несовершенства»

«Сотрудник выдал нашу коммерческую тайну»

«Низкая эффективность в период адаптации из-за различий в бизнес-процессах и системах работы»

«Зачастую пытались работать по правилам, установленным на прежнем месте работы»

«Устраивались и "сливали" информацию в свою компанию, т.е., по сути, были "засланными казачками"»

«Быстро покидали компанию»

«У специалиста не получилось работать в более "беспокойных" условиях»

Риски

Оговорка о переманивании не ограничивает кадровую политику компании

Меры предосторожности

Переманивание работников конкурентов не влечет за собой риск ответственности за недобросовестную конкуренцию

Элина Полухина, Директор по персоналу производственной компании, Москва

Как переманить сотрудника из другой компании

Основываясь на своем опыте переманивания сотрудников, могу дать несколько советов, как это следует делать.

Подбор сотрудников – один из важнейших критериев, влияющих на рост бизнеса. Поэтому мы сделали подборку инструментов, которые помогут найти людей, способных решать задачи нестандартно.

Также, в статье Вы найдете тест для проверки соответствия кандидата принципам компании.

Генеральный Директор одной из компаний, где я работала, решил переманить лучшего менеджера по продажам из конкретной фирмы (и только из нее). При этом фамилии специалиста он не назвал, так как не знал.

3 этапа по переманиваю сотрудников из другой компании

Этап 1. Поиск. Первое, что Вам нужно сделать, – найти всю доступную информацию о компании, в которой работает нужный специалист. Я прочитала о той фирме все, что можно было отыскать в Интернете, и составила краткое резюме прочитанного (на начальном этапе сложно сказать, какие именно сведения пригодятся, поэтому лучше зафиксировать все).

Затем узнайте, не работают ли в Вашей компании бывшие сотрудники интересующей Вас фирмы. Мне повезло: у нас как раз такой работник был. Я побеседовала с ним, выяснила, что собой представляет компания (организационная структура, корпоративная культура), кто из ее сотрудников лучший и кто худший по отзывам коллег и по его личному мнению.

Мотивация и стимулирование персонала. Как Ваши немецкие коллеги добиваются высочайшей производительности труда

Затем я нашла в Интернете (на сайтах, посвященных поиску работы) резюме специалистов, упоминавших в качестве последнего, предпоследнего, а лучше всего – нынешнего места работы нужную мне компанию. Пригласила их всех на собеседования (под предлогом открытой у нас вакансии по их профилю) и в ходе разговора, не обнаруживая своего специального интереса, получила сведения о лучших сотрудниках и руководителях подразделений фирмы (с именами, фамилиями, должностями). Кроме того, на тех же сайтах я нашла резюме всех, кто указывал, что сотрудник нужной мне компании может дать им рекомендацию.

В результате я смогла выбрать двух потенциально подходящих нам кандидатов.

Этап 2. Установление контакта с кандидатами. Потом я позвонила в компанию и попросила соединить с нужным мне сотрудником. Когда он подошел к телефону, назвала свое имя и должность (без упоминания компании) и спросила, могу ли перезвонить ему по мобильному телефону и продолжить разговор в удобное для него время. Думаю, здесь сработало обыкновенное любопытство. Во всяком случае, мобильные телефоны мне дали оба кандидата, не уточняя, зачем они мне. Хотя несколько ответов на этот вопрос я придумала заранее (мне якобы нужно было, чтобы собеседник дал неофициальную рекомендацию бывшему коллеге, которого мы хотим взять к себе на работу; вариант: мне рекомендовали собеседника как эксперта в своей области, и я хочу привести его мнение в статье, которую готовлю).

С обоими кандидатами я созвонилась по мобильному телефону вечером. Спросила, интересно ли им будет рассмотреть предложения о новом месте работы (независимо от того, ищут ли они сейчас работу) или хотя бы для начала встретиться и обсудить это. Расчет был прост: переманиваемый сотрудник на данном этапе ничего, кроме времени на встречу, не теряет. А вдруг он услышит от меня какую-то интересную информацию? И вновь сыграли роль любопытство, тщеславие и желание узнать, что может предложить компания-конкурент.

Этап 3. Встречи и переговоры. С кандидатами я встречалась (конечно, с каждым отдельно) тоже вечером на нейтральной территории (в кафе). Разговор шел о том, долго и плодотворно ли каждый из них работает в компании, устраивает ли их нынешнее положение (должность, статус, обязанности, заработная плата), чем именно им хотелось бы заниматься в будущем. Предложение обоих заинтересовало, и мы договорились о дальнейших встречах и переговорах с нашим Генеральным Директором.

Результат работы по переманиванию персонала

Одну кандидатуру мой Генеральный Директор отмел сразу, так как претендент запросил чрезмерную зарплату.

А другого специалиста мы пригласили на встречу, которая прошла довольно успешно, но окончательного решения на ней ни мы, ни кандидат не приняли. Требовались еще встречи. Но потом, к сожалению, в стране начался кризис и пришлось заняться другими, менее приятными задачами, связанными уже не с наймом и переманиванием сотрудников, а с их увольнением.

В заключение хочу сказать, что при грамотном подходе к переманиваю сотрудников нужные Вам специалисты всегда согласятся на разговор о новой работе и личную встречу. А все дальнейшие действия и принимаемые решения уже будут зависеть от потребностей и интересов – Ваших и кандидата.