Проблемы компании Проблема компании очень долгое время состояла в том, что коку связывали с химией, отравляющей организм. Многие газеты и блогеры писали об этом следующее: «Кока-Кола» хорошо удаляет ржавчину (но оставляет следы от красителей). Этот эффект достигается за счёт содержания в «Кока-Коле» ортофосфорной кислоты. Также известно, что кола удаляет накипь в чайнике и налёт в унитазе. Однако, не рекомендуется использовать её в этих целях, так как для этого есть специализированные средства, содержащие кислоту. Например, накипь в чайнике можно удалить лимонной или уксусной кислотой. Содержащаяся в Кока-Коле ортофосфорная кислота применяется для снятия зубной эмали перед пломбированием зубов. В пятом выпуске первого сезона телепередачи «Разрушители мифов» было установлено, что Кока-Кола может растворять зубы полностью. В эксперименте «зуб начал растворяться, что со временем привело бы к его полному растворению. » По сообщению актюбинской газеты «Диапазон» на праздник 9 мая 2009 года в городе Уральске (Казахстан) , который выделяется среди остальных городов Казахстана чистотой улиц, площадь Победы мыли с помощью Кока-Колы. Существует миф, что «Кока-Кола» используются американской дорожной полицией, чтобы смывать пятна крови с асфальта после аварий. В телепрограмме «Разрушители мифов» , в первом сезоне, некоторые эти мифы были развеяны.

Вклад в общество В компании начали проводить различные мероприятия, нацеленные на лояльность к брэнду как сотрудников, так и покупателей. Теперь они гордятся своими достижениями в области внедрения всемирно признанных систем управления качеством, пищевой безопасности, экологической безопасности, промышленной безопасности и здоровья. За прошедший год мы также расширили географию и тематику наших программ по охране водных ресурсов.

Принципы развития Тщательно подбираются и кадры компании. Компания стремится к тому, чтобы устойчивое развитие стало неотъемлемой частью всех бизнеспроцессов. Для достижения этого менеджмент компании должен полностью разделять принципы устойчивого развития и обладать необходимыми знаниями и навыками. В 2007 году Устойчивое развитие, Корпоративная Социальная Ответственность были включены в список основных компетенций руководителей Компании, а в 2008 году в список компетенций всех сотрудников. компания поощряет модели поведения, соответствующие принципам устойчивого развития, - рациональное вождение транспортных средств, волонтерская помощь, сокращение объемов используемой бумаги в офисах и т. д. Компания руководствуется Рабочими принципами, которые охватывают четыре основные сферы - рабочее место, окружающая среда, рынок и общество. Рабочие принципы остаются неизменными, но мероприятия по их реализации постоянно пересматриваются, чтобы соответствовать динамично изменяющимся условиям.

Кодекс В компании действует "Кодекс делового поведения". основной документ, который знакомит работников с ценностями и принципами Компании. Действие этого документа распространяется на всех работников, включая высшее руководство. Кодекс информирует работников о позиции компании по наиболее распространенным ситуациям, которые могут возникнуть как во взаимоотношениях между работодателем и работником, так и между работниками и третьими сторонами. Со своей стороны, работникам следует: избегать конфликта интересов, не использовать служебного положения в личных целях; ответственно относиться к имуществу и имиджу Компании; соблюдать требования техники безопасности; вносить вклад в охрану окружающей среды. Каждый тематический раздел снабжен практическими примерами использования документа.

Внутренние отношения Приведены возможные ситуации, которые могут неоднозначно трактоваться работниками, и решения, соответствующие духу Кодекса. В Компании действует система контроля за его исполнением. Все работники знакомятся с положениями Кодекса во время приема на работу и получают свой персональный экземпляр. Помимо Кодекса в Компании принят ряд политик, регламентирующих специфические аспекты трудовых отношений (Политика равных возможностей, Политика по правам человека, Политика в области промышленной безопасности и охраны труда) и другие корпоративные документы. Все политики и процедуры доступны на интернет-сайте Компании, досках объявлений и отделах по работе с персоналом. Корпоративная программа развития сотрудников преследует цель повышения профессионального уровня и лидерского потенциала сотрудников. При этом Компания всегда была ориентирована на воспитание лидеров (руководителей) внутри организации. В Компании есть много примеров успешного развития рядового сотрудника до уровня руководителя подразделения. С 2006 года модель воспитания лидеров внутри организации (Leadership. Pipeline) является концептуальной основой и неотъемлемой частью всех процессов, связанных с управлением деятельностью сотрудника в организации. Основа модели – поиск и выявление будущих лидеров, уточнение их роли в организации, повышение результативности их работы, планирование их развития через формирование лидерских способностей.

Введение…………………………………………………………………………….1

I. Корпоративная организация компании The Coca-Cola Company……2

II. Анализ внешней и внутренней сред The Coca-Cola Company……….7

III. Перспективы развития…………………………………………………..13

Заключение…………………………………………………………………………16

Вопросы………………………………………………………….…………………18

Тест…………………………………………………………….……………………19

Кроссворд……………………………………………………….………………….20

Библиографический список……………………………………………………….21

Введение

Сложно найти человека, которому не был бы знаком этот логотип: округлые белые буквы на красном фоне, складывающиеся в слова, священные для большинства американцев – Coca-Cola. Это один из самых успешных и узнаваемых брендов: эксперты оценивают его более чем в 80 миллиардов долларов.

На сегодняшний день «Coca-Cola» обладает третьим по величине в мире уровнем биржевой капитализации, который составляет на Нью-Йоркской фондовой бирже $147млрд, что в 3,3 раза выше, чем у «Дженерал моторс». В то же время по величине годового оборота «Coca-Cola» занимает лишь 190-е место среди мировых корпораций, что позволяет называть ее на Уол-стрит «эффективной машиной для извлечения прибылей».

Компания производит и реализует широкий ассортимент напитков, большая часть которых зарегистрированы под товарными знаками The Coca-Cola Company

Компания входит в состав Coca-Cola Hellenic Group, которая является одним из крупнейших производителей продукции под товарными знаками The Coca-Cola Company в мире и крупнейшим боттлером в Европе. Coca-Cola Hellenic ведёт свой бизнес в 28 странах, обслуживая более 560 миллионов человек. Головной офис компании находится в Афинах. Акции Coca-Cola Hellenic котируются на фондовых биржах Афин, Нью-Йорка, Лондона.

I. Корпоративная организация компании The Coca-Cola Company

Дорожная карта The Coca-Cola Company начинается с миссии. Она заявляет, наша цель, как компании служит эталоном, на который мы взвешивать свои действия и решения.

1. Утолять жажду наших потребителей;

2. Строить партнерские отношения с нашими клиентами;

3. Достойно вознаграждать наших акционеров;

4. Способствовать улучшению уровня жизни в странах где мы работаем.

Стратегия: чтобы добиться лидерства The Coca-Cola Company :

Растит профессиональные кадры;

Взаимодействует с клиентами на высоком уровне и стремимся к удовлетворению их спроса;

Открывает новые возможности;

Развивает организационные компетенции на самом высоком профессиональном уровне;

Постоянно оптимизирует затраты;

Совершенствуется в четырех «П» - Повсеместности, Предпочтительности, Приемственности, Продвижении.

Функции The Coca – Cola Company:

Производство концентрата;

Владение брендами;

Развитие и внедрение новых видов продукции и упаковок (у компании их около 500 единиц разных вкусов и упаковок);

Обеспечение качества выпускаемой продукции. Любую бутылку с напитком в любом месте купленную могут отправить на независимую экспертизу в Бельгию где напиток сверяют со всеми стандартами качества.

Стратегический маркетинг:

Стратегия и позиционирование;

Исследование потребителя;

Ценности компании служат в качестве ориентира для действий и описания, как она ведем себя в мире:

Действовать ответственно и выполнять взятые на себя обязательства;

Добиваться превосходства во всем, что мы делаем;

Действовать как одна команда и выигрывать в конкурентной борьбе;

Обучать сотрудников и развивать их потенциал;

Относиться ко всем открыто, честно и с уважением.

Компания «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» везде и всегда работает только в соответствии с высочайшими этическими стандартами и всеми требованиями законодательства. История компании - это история успеха в основе, которой лежит добросовестная конкуренция. Компания не пытается добиться конкурентных преимуществ за счет использования незаконных или неэтических методов ведения бизнеса. Все основные принципы работы компании, наши ценности и правила работы описаны в Кодексе делового поведения. Соблюдение Кодекса - ответственность каждого работника компании.

Успех компании «Кока-Кола» напрямую зависит от наличия клиентов. Поскольку от внешнего вида каждого конкретного сотрудника, его поведения на рабочем месте и работы с клиентами зависит корпоративный имидж в целом, всем сотрудникам рекомендуется соблюдать нормы служебной, профессиональной этики, правила делового поведения и стандарты офисного внешнего вида. Для офисных сотрудников и сотрудников отдела продаж устанавливается деловой стиль одежды. Для мужчин – желателен деловой костюм или пиджак и брюки классического покроя, с рубашками любых спокойных оттенков. Для женщин допускается деловой костюм – с юбкой или брюками. Сотрудники, задействованные в производстве и доставке продукции, в обязательном порядке должны находится на рабочих местах (появляться у клиента) только в фирменной спецодежде. Спецодежда должна быть чистой, внешний вид должен быть опрятным.

Корпоративная жизнь компании насыщенна разнообразными событиями. Сотрудники собираются вместе не только во время работы. В компании регулярно организуются совместные мероприятия, во время которых сотрудники получают возможность пообщаться в неформальной обстановке, сделать что-либо полезное для своего города, почувствовать себя частью одной команды, да и просто хорошо отдохнуть. Сотрудники получают подарки на 23 февраля и 8 марта. А детей сотрудников каждый год компания приглашает на новогоднее представление и дарит им вкусные подарки. Вместе празднуется 8 Марта, 23 Февраля, Новый Год, День Завода.

Сотрудникам компании предоставляется ряд льгот:

1. бесплатный проезд до места работы на комфортабельном автобусе компании;

2. предоставляется автомобиль в пользовании сотрудников, работа которых носит разъездной характер;

3. оплачиваются расходы по сотовой связи;

4. компания страхует сотрудников от несчастных случаев;

5. предоставляются льготные обеды;

6. одаренным детям сотрудников предоставляются путевки в летние лагеря, оплачивается обучение в музыкальных и спортивных школах;

7. стабильность выплаты заработной платы.

Охрана труда - система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально - экономические, организационно - технические, санитарно - гигиенические, лечебно - профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Компания дает возможность каждому сотруднику развивать и укреплять свои профессиональные навыки. Для оценки и развития менеджерского состава компания с 2008 года использует модель Leadership Pipeline. Модель Leadership Pipeline позволяет эффективно формировать внутренний кадровый резерв, вовремя отслеживать талантливых руководителей и предоставлять им возможность для дальнейшего развития. Для этих целей по результатам оценки деятельность каждого руководителя составляется его индивидуальный план развития, включающий развитие управленческих навыков в процессе работы, проектную работу, а так же обучающие программы. Такой подход позволяет растить лидеров внутри организации, мотивирует руководителей на достижение еще больших результатов не только в объеме продаж и прибыли, но так же и в таких областях как построение команды, создание эффективных взаимоотношений с подчиненными и их развития, использование новаторских решений.

Вопросам обучения и развития сотрудников компания уделяет особое внимание. Компания стремится создать такую атмосферу, чтобы люди с удовольствием приходили на работу каждый день, гордились своей компанией, развивались не только профессионально, но и личностно. Компания ценит индивидуальность, уважает личные свободы, права человека и предоставляет равные возможности и не приемлет любые виды дискриминации. По результат оценки деятельности сотрудников специалисты отдела обучения и развития персонала совместно с непосредственным руководителем планируют обучение сотрудников, определяя необходимые тренинги, программы и курсы. Специалисты отдела кадров помогают составить индивидуальный план развития сотрудникам. Предоставляя возможность бесплатного обучения, реализует мотивационные программы и приглашает в инсентив-туры. В компании работает корпоративный университет Coca-Cola, который позволяет удовлетворить почти все потребности в обучении. Университет предлагает как стандартные тренинги в классе, так и дистанционные программы. Компания представляет программу обучения в шести областях.

Коммерческий факультет - ориентирован на развитие технических (коммерческих) и лидерских компетенций сотрудников отдела продаж. Позволяет эффективнее работать на рынке формировать способности управления ростом прибыли, развивает навыки ведения переговоров.

Факультет маркетинга - обучает сотрудников отдела маркетинга и дает им знания о маркетинге вообще, правилах работы на рынке, о поведении покупателей в торговой точке и понимании покупателей.

Технический факультет - позволяет ознакомиться с передовыми технологиями, которые существуют в современном производстве прохладительных напитках, получить навыки работы на новейшем оборудовании ведущих мировых производителей, приобрести знания необходимые для эффективного управления производственными процессами.

Обучение на финансовом факультете позволяет сотрудникам финансового отдела получить профессиональные сертификаты, а сотрудникам других функций узнать, как эффективнее управлять финансовыми показателями.

Факультет по развитию отдела персонала способствует совершенствованию компетенции сотрудников отдела по работе с персоналом, знакомит с передовыми HR технологиями и инструментами.

Факультет управления предоставляет сотрудникам компании разнообразные программы, нацелены на развитие навыков управления и лидерских компетенций.

Программа Центр мастерства продаж может стать первой ступенью, ведущей торгового представителя к должности руководителя команды продаж. Благодаря проекту Innova каждый сотрудник имеет возможность изложить свои взгляды нате или иные трудовые процессы, а самые полезные предложения внедрить в работу.

Программа «Ветер перемен», основанная на алгоритме Джона Коттера из 8 шагов, помогает линейным руководителям эффективно управлять бизнес-процессами и коллективом в условиях динамичного рынка и постоянного роста компании. Для достижения этих же результатов средними и старшими менеджерами в компании создана программа «Управление изменениями».

Начиная с 2004 года, лучшие сотрудники системы компании Coca-Cola ежегодно проходят необычный бизнес-тренинг в Антарктиде под руководством известного всему миру исследователя Роберта Свона. В 1986 году Свон стал первым человеком на Земле, который побывал в обеих крайних точках планеты – Северном и Южном полюсах. Один раз в год путешественник организует тренинг – экспедицию, в ходе которой в условиях борьбы за жизнь показывает участникам, что такое на самом деле «работа в команде» и как стать настоящим лидером.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

История изобретения тонизирующего напитка и создания "The Coca-Cola Company". Строительство сети заводов на территории США. Популяризация Coca-Cola на мировом рынке, ее конкурентная борьба с Pepsi. Ассортимент напитков и маркетинговая стратегия компании.

презентация , добавлен 30.03.2014


Товар, производимый на предприятии Coca-Cola. Состояние рынка прохладительных напитков. Темпы роста рынка Coca-Cola в России. Анализ жизненного цикла товаров. Ценовая политика компании. Методика ценообразования. Чистая прибыль и оборот организации.

реферат , добавлен 08.12.2013


Универсальные средства, рекламируемые как "лекарства от всех болезней". Замена спирта кокаином. Разработка Пембертоном рецепта безалкогольного тонизирующего напитка. Основание "The Coca-Cola Company". Маркетинговые ходы, использовавшиеся компанией.

презентация , добавлен 22.03.2017


Краткая история Coca-Cola company. Система сбыта и рыночная доля. Потребители, конкуренты. Продукция, торговая марка, объемы продаж. Маркетинговые стратегии компании Coca-Cola. Триумфальное шествие по захвату рынков.

курсовая работа , добавлен 20.09.2006


Экономическая, социальная и коммуникационная роль рекламной и маркетинговой деятельности на предприятии. Анализ рекламной стратегии The Coca-Cola Company: краткая биография компании, обзор рынка, конкурентоспособность; популярные рекламные кампании.

курсовая работа , добавлен 25.12.2013


Природа имиджа. История исследования проблемы имиджа. Объекты формирования имиджа. Основные элементы корпоративного имиджа. Процесс управления корпоративным имиджем. Основные этапы формирования имиджа организации.

контрольная работа , добавлен 06.01.2007


История компании "Coca-Cola". Детальные составляющие бренда "Coca-Cola". Инновации в деятельности компании на рынке безалкогольных напитков. Стратегии развития бренда. Разработка напитка с новыми вкусовыми добавками. Различные вариации упаковки.

курсовая работа , добавлен 19.01.2013


История упаковки Coca-Cola. Концепт упаковки Эндрю Кима. Мистическая упаковка от дизайнера Jeromа Olivet. Описание концепции жизненного цикла бренда. Coca-Cola Vanilla: этап разработки товара и выведения на рынок. Внедрение, рост, зрелость, упадок.

Организационная культура ООО «Кока-Кола»

Характеристика предприятия

Развитие компании «Кока-Кола» началось еще в прошлом веке. История самого известного в мире прохладительного напитка начиналась на заднем дворе аптекаря из Атланты Джона Пембертона. 8 мая 1886 года он изготовил в трёхногом котелке сироп, который отнёс в кувшине в «Джейкобс» - самую крупную в городе аптеку. В тот же день первые порции сиропа, по пять центов за стакан, были проданы посетителям Борискин В.В. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В.В Борискин, В.U.Сидорова // Управление корпоративной культурой. - 2010. - № 2. - С. 126-131.. Вскоре продавцы в «Джейкобсе» стали смешивать сироп с газированной водой и именно так возник напиток «Кока-Кола».

За столь длительный период произошло много изменений, как с компанией, так и с мировым бизнесом в целом. Для создания представления о компании «Кока-Кола» и ее истории отметим основные даты и события связанные с ними, представляющие для компании переломными, которые шаг за шагом приближали бизнес к успеху. Корпорация «The Coca-Cola Company» с начальным капиталом $100000 была создана в штате Джорджия (США) А.Кендлером, Д.С.Кендлером, Ф.Робинсоном и др. в 1892 году.Торговая марка «Кока-Кола», которая используется с 1886 года была зарегистрирована в Патентном Бюро США 31 января 1893 года. Первый завод по разливу напитка появился в 1899 году в городе Чаттапуга. Численность таких заводов спустя 20 лет превышала 1000. В 1926 году было создано международное отделение компании, давшее начало разливу «Кока-Колы» во многих странах мира. С 1928 года «Кока-Кола» стала партнером Олимпийских игр. А в 1977 году в Патентном Бюро США была зарегистрирована как торговая марка хорошо известная фирменная бутылка «Кока-Колы».

На сегодняшний день «Кока-Кола» обладает третьим по величине в мире уровнем биржевой капитализации, который составляет на Нью-Йоркской фондовой бирже $147млрд, что в 3,3 раза выше, чем у «Дженерал моторс». В то же время по величине годового оборота «Кока-Кола» занимает лишь 190-е место среди мировых корпораций, что позволяет называть ее на Уол-стрит «эффективной машиной для извлечения прибылей».

Появление компании «Кока-Кола» в России произошло в 1980 году, когда в Москве проходили Олимпийские игры. «Кока-Кола» выступала в качестве спонсора Олимпийских игр с конца 1920 - х. Но московские игры проводились на территории идеологического врага, поэтому компания «Кока-Кола» не пожелала выставлять продукцию под своей основной торговой маркой и на Московской олимпиаде предложила апельсиновый напиток «Фанта». После этого «Фанта» стала производиться на некоторых советских предприятиях.

Поставки в Россию более широкого ассортимента «Кока-Кола» начала в 1989 году, а через год приняла решение о развитии в России собственного производства. В январе 1992 года произошло образование официального представительства компании в России «Кока-Кола Рефреишентс Москоу».

Теперь компания имеет заводы в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Владивостоке, Новосибирске, Волжском и др. Разливается на 30 заводах - ботлерах в России и других бывших республиках СССР. В системе занято более 3000 человек, 80% используемых материалов местного производства. По контракту с «Кока-Кола» ботлерам разрешается разливать и продавать безалкогольные напитки компании в пределах определенных территориальных границ и по условиям, которые отвечают требуемым единым стандартам качества.

В г.Волжский находится завод и центральный офис, управляющий дистрибьюцией продукции на территориях Волгоградской, Саратовской и Астраханской областей. В каждом из этих областных центров есть офисы и склады готовой продукции. Численность сотрудников в филиале составляет почти 300 человек. Средний возраст сотрудников 28-30 лет. На заводе производится 5 наименований продукции, разливаемых в пластиковые бутылки различных видов. Производимая в Волжском продукция доставляется для продажи в Волгоградскую, Саратовскую, Астраханскую, Ростовскую области и Краснодарский край. Волгоградский филиал компании «Кока-Кола» принимает самое активное участие во всех мероприятиях, проводимых в регионе, оказывает спонсорскую помощь детским дошкольным учреждениям и помогает при организации спортивных мероприятий.

Технология организации сбыта в компании основана главным образом на работе торгового отдела, так как основные функции по работе с клиентами выполняются именно торговым отделом, это самый крупный отдел компании. Сотрудники торгового отдела выполняют соблюдение маркетинговой стратегии компании, обеспечивают проведение мерчендайзинга в торговых точках. Для раскрытия темы данной работы следует подробнее рассмотреть организацию работы торгового отдела и его сотрудников, его место в общей системе продаж компании.

Руководство торговым отделом осуществляет менеджер по продажам, в его функции входит формирование отчетов по продажам, контроль ценовой политики, координация работы отдела с другими отделами компании, в частности с отделом маркетинга и отделом логистики Демидова Е. В. Организационная культура как фактор повышения эффективности обучения // Alma mater: Вестник высшей школы. - 2010. - N 8. - С. 53-59..

Главный конкурент предприятия «Кока-Кола» в Волгоградской области, как, впрочем, и на всех остальных рынках - корпорация «ПепсиКо», предлагающая аналогичную продукцию (воды «пепси-кола», «пепси-кола лайт», «миринда», «севенап»). Однако практически на всех рынках мира «Кока-Кола» обогнала «ПепсиКо» по объемам продаж. Немало способствует этому обстоятельству то, что именно «Кока-Кола» является эксклюзивным поставщиком газированных напитков в рестораны «Макдональдс». Кроме того, у «Кока-Колы» более агрессивная рекламная политика.

Компания «Кока-Кола» производит около 200-х видов напитков. Но трем из них принадлежит 80% от всего мирового объема продаж - это «Кока-Кола», «Фанта» и «Спрайт». В мире выпускается около 70 сортов Фанты с разнообразнейшими вкусами (апельсиновым, лимонным, мандариновым, грейпфрутовым, киви, дыни, арбуза и так далее). «Кока-Колы» существует 8 видов. Компания «Кока-Кола» старается удовлетворить вкусы всех потребителей - она выпускает и высококалорийные напитки, обогащенные минеральными веществами - Аквариус, 100+. Совместно с компанией «Nestle» выпускаются холодный чай - «Nestea».

На сегодняшний день товарный знак «Кока-Кола» является наиболее известным товарным знаком в мире, а компания «Кока-Кола» - известнейшей компанией на Земле. Торговую марку «Кока-Колы» знают 98 % всего населения земного шара. «Кока-Кола» продается почти в 200 странах мира. Каждый день во всем мире продается около 1 миллиарда единиц продукции Компании.

«Кока-Кола»: безалкогольный газированный напиток темного цвета на основе натурального сахара, кофеина и экстрагированной коки, оказывает освежающее, бодрящее действие. Целевой сегмент - молодежь в возрасте от 12 до 30 лет. Первое место по объему продаж среди прохладительных напитков. Лидер по объему продаж с помощью аппаратов Пост - Микс (в 2,5 раза больше, чем Пепси). Воплощает собой неизменные ценности и преемственность. Очень хорошо сочетается с едой. Продается в 90 из 100 ведущих сетей ресторанов быстрого обслуживания. Самый узнаваемый товарный знак в мире.

«Кока-Кола Лайт»: аналогичный напитку «Кока-Кола» продукт без содержания сахара и кофеина. Относится к диетической группе продуктов. Целевой сегмент - мужчины и женщины зрелого возраста (от 35 лет). Первое место по объему продаж среди диетических напитков. Третье место по объему продаж среди всех прохладительных напитков. Заняла первое место среди диетических продуктов за 9 месяцев. Особо популярна среди людей старше 35 лет, как мужчин, так и женщин. Прекрасный вкус, и лишь 1 калория.

«Спрайт»: безалкогольный газированный напиток прозрачного цвета, утоляет жажду в жаркую погоду. Целевой сегмент - молодежь от 12 до 30 лет. Неповторимый лимонный вкус. Первое место по объему продаж среди прохладительных напитков на основе лимона. Шестое место по объему продаж среди всех прохладительных напитков. Не содержит кофеина. Своеобразная альтернатива напиткам на основе колы.

«Фанта»: безалкогольный газированный напиток желтого цвета, имеет апельсиновый вкус, утоляет жажду, низкокалорийный. Целевой сегмент - все группы потребителей, предпочтительно молодежь от 12 до 25 лет. Товарный знак «Фанта» занимает третье место по объему продаж среди всех прохладительных напитков. Товарный знак включает в себя около 70 видов напитков на фруктовой основе, в России присутствует продукт апельсинового и лимонного вкуса. Ассоциируется с удовольствием и развлечением. Не содержит кофеина.

Чай «Nestea»: безалкогольный негазированный напиток темного цвета, чай с различными вкусами, утоляет жажду. Целевой сегмент - все группы потребителей, чаще молодежь от 15 до 30 лет. Не содержит консервантов.Состав вышеперечисленных продуктов: содержание кофеина в кока-коле и некоторых других напитках, производимых компанией, находится в пределах 18-26 мг на 180 мл напитка. В аналогичном объеме чая его содержится в 2 раза больше, кофе в 4 раза больше Занковский А. Н. Организационная психология: учеб. пособие для вузов / А. Н. Занковский. - М. : Флинта; МПСИ, 2000. - 647 с.СОУНБ; Шифр 88я73; Авторский знак З-282; Инв. номер 2226654-ЕФ. Содержание сахара в большинстве напитков, производимых компанией, находится в пределах от 8% до 13% конечного продукта, что аналогично для натуральных фруктовых соков.

«Кока-Кола» всегда позиционировалась как здоровый продукт для всей семьи. Это наиболее правильный подход к интересам потребителей. Продукция предприятия представляет собой сладкую газированную воду, прохладительный чай и минеральная вода. Продукция выпускается в различных видах тары: 0,33 л., 0,5 л., 1 л. и 2 л. Ассортимент продукции предприятия ООО «Кока-Кола» (рис. 1).

Рис. 1.

«Кока-Кола» самый дорогой бренд в мире, это говорит о том, что все покупатели всегда тянутся к лучшему по выгодной цене.

Таким образом, крупнейшая компания в мире является лидером на рынке безалкогольных напитков, постоянно усовершенствует свою продукцию и проводит блестящие рекламные компании. На сегодняшний день товарный знак «Кока-Кола» является наиболее известным товарным знаком в мире, а компания «Кока-Кола» - известнейшей компанией на Земле. Торговую марку «Кока-Колы» знают 98 % всего населения земного шара. «Кока-Кола» продается почти в 200 странах мира. Каждый день во всем мире продается около 1 миллиарда единиц продукции Компании.

Новая книга об HR-брендинге основана на проектах победителей и номинантов «Премии HR-бренд 2013». Помимо лучших практик от лучших работодателей России, а также результатов российских и международных исследований в книгу вошли уникальные материалы – интервью с наиболее профессиональными и эффективными HR-командами, подробно рассказывающими о собственных разработках, которые удостоились Премии, и роли HR в современном бизнесе.

Как определить свои целевые аудитории на рынке труда? Как мотивировать рядовых сотрудников на достижение амбициозных целей компании? Как удержать лучших специалистов? Каким образом средний бизнес может выиграть в конкурентной борьбе с крупными компаниями за перспективную молодежь?

Ответы на эти вопросы читатель найдет, ознакомившись с представленными здесь программами. Компании, реализовавшие их, уже получили впечатляющие результаты в снижении издержек и повышении эффективности работы. Своим опытом делятся Coca-Cola Hellenic, Mars, Nokian Tyres, «МегаФон», Независимая лаборатория ИНВИТРО, ОБИ, «Эльдорадо» и многие другие.

В электронную версию добавлены новейшие данные опросов среди компаний о размерах HR-бюджетов и использовании digital-инструментов, а также советы экспертов Консалтингового центра HeadHunter о специфике развития HR-бренда в условиях ограниченных бюджетов и острой конкуренции.

Издание будет полезно HR-специалистам, маркетологам и руководителям всех уровней.

/ Литагент /

Книга:

Разделы на этой странице:

2.3. Корпоративная культура, ориентированная на результат

Проекты, которые будут рассмотрены в данной главе, направлены на создание, развитие и продвижение корпоративной культуры, способствующей успеху компании, достижению высоких результатов.

Корпоративная культура включает ценности и традиции компании, а также стандарты работы и взаимодействия. Благодаря развитию эффективной культуры сотрудники стремятся достичь наилучших показателей, разделяют амбициозные цели компании и делают все возможное для их достижения. На этой платформе строится сильный HR-бренд успешной, активно развивающейся, энергичной компании. Такой бренд работодателя позволяет, с одной стороны, привлечь наиболее талантливых и активных кандидатов, а с другой – вовлечь и мотивировать уже работающих сотрудников. Последняя задача часто решается через создание здоровой конкурентной среды внутри компании – систему внутренних конкурсов и соревнований.

Джон Шоул , спикер и консультант по сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute :

В том, что касается корпоративной культуры, я уверен в одном – все идет сверху вниз. Какой руководитель, такая и культура, причем это работает на всех уровнях, от владельца и генерального директора до линейного менеджера.

Корпоративная культура существует даже там, где о ней не задумываются. Вы когда-нибудь видели компанию с демократичной культурой при авторитарном руководителе? Я – нет.

Именно первое лицо задает тон в транслировании корпоративных ценностей. Например, первоклассный сервис является одним из главных принципов. Об этом говорит руководитель и сам постоянно показывает своим примером – тем, как относится к внутренним клиентам (подчиненным), как общается с внешним миром. Среди моих клиентов есть владельцы крупных сетей, которые раз в месяц становятся за кассу и работают как рядовые сотрудники. Персонал видит, что приверженность сервису в компании осуществляется не только на словах, и это мотивирует.

Что касается продуктивности и достижения высоких результатов, здесь все зависит от того, насколько сотрудникам комфортно в сложившейся (иногда стихийно) корпоративной культуре. Я уверен: хорошо могут работать лишь счастливые и довольные люди, заставить невозможно. Это все равно что превратить работу в рабство, когда рядом стоит надсмотрщик с плетью.

Ваши сотрудники любят свою работу или приходят, чтобы отсидеть положенные часы и получить зарплату? Если да (а это не редкость, к сожалению), в чем причина? Вы набрали не тех людей? Или люди хорошие, но вы не смогли их замотивировать, не обучили нужным навыкам и поэтому они чувствуют себя неуверенно на рабочем месте? Хорошие ли условия труда и насколько конкурентоспособна компенсация? Каковы отношения в коллективе? Что можно сказать по поводу отношений между руководителем и подчиненными? Все это имеет огромное значение и влияет на то, как люди работают.

Корпоративная культура транслируется во всем. Мало просто написать в корпоративной газете: «Мы любим наших клиентов!», «Наша компания – отличное место работы». Как сотрудники относятся друг к другу и клиентам, насколько понимают, что их работа дает компании и им лично, как их производительность влияет на общие показатели бизнеса, – вот что важно. Главная цель любого бизнеса должна быть в создании ценности, а не только в зарабатывании денег для акционеров. Ценность для людей, которые в ней работают, для клиентов и общества – если это есть, все будет работать.

Альбина Насибуллина, HR-директор Teleperformance Russia & Ukraine :

Все больше российских компаний активно развивают корпоративную культуру по примеру западных коллег, внедряя ценности, миссию, философию. Однако часто нововведения в сфере управления персоналом осуществляются номинально, без вовлечения сотрудников, и это большая ошибка. В результате ценности вроде бы есть, и их даже могут знать наизусть, но существуют они отдельно от сотрудников, никак не влияя на работу и результаты.

Говоря о корпоративной культуре, важно рассматривать ее сквозь призму видения рядовых сотрудников. Верят ли они в нее? Соответствует ли их ежедневное поведение ценностям компании? Умеют ли они применять их в ежедневной работе? Помогают ли эти ценности достигать успеха в рабочих задачах, карьере? Демонстрируют ли топ-менеджеры своим примером приверженность корпоративной культуре? Если ответы положительные – вы все делаете правильно. Если же сомневаетесь, то пора пересмотреть ценности компании либо изменить свой подход и инструменты поддержания корпоративной культуры, ориентируясь на реальных сотрудников, их приоритеты и принципы поведения.

Анна Иванова , руководитель департамента «Офисный подбор» компании «СТС Групп» :

Корпоративная культура представляет собой способ организации деятельности компании и отдельных сотрудников. Можно выделить два главных уровня ее функционирования – декларативный и реальный. Декларативный показывает, как представляет культуру руководство («как должно быть»). Это «правильные» нормы, которые хотелось бы видеть первым лицам компании в качестве действующих. Они закреплены в соответствующих документах, озвучиваются на совещаниях, их активно внедряют специальные отделы. Вопрос в том, действительно ли они влияют на поведение сотрудников? Чтобы декларативные нормы стали реальными регуляторами, нужно создавать систему трансляции. В нашей компании она базируется на следующих принципах.

Общность норм и личный пример.

В компании действуют единые нормы для всех сотрудников, независимо от занимаемой должности. Более того, поведение руководства и менеджеров задает тон всему персоналу и демонстрирует элементы корпоративной культуры. К руководству предъявляются даже более жесткие требования.

Единая система коммуникации.

Мартин Хайдеггер говорил: «Язык – дом бытия». Ключевые понятия должны иметь одинаковый смысл для любого сотрудника, нести одну и ту же смысловую нагрузку, причем и информационную, и ценностную. Важно, чтобы все в компании говорили на одном языке.

Стимулирование и оценка поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры.

Важна скорость реакции: чем меньше времени проходит между поступком и реакцией на него, тем более разрушительно воздействие поведения на корпоративную культуру.

Использование внешних средств.

Они являются внешними исключительно по отношению к отдельному сотруднику. «По одежке встречают…» – гласит народная мудрость, поэтому большое внимание в компании уделяется формированию офисного пространства (в самом широком смысле – как «среды обитания» сотрудника) и внешнему виду каждого.

Система обучения.

Пожалуй, это самый очевидный канал воздействия на корпоративную культуру. В нашей компании во главу угла ставится целенаправленность и системность учебы.

Внедрение корпоративной символики и ритуалов.

Они дают важное для любого сотрудника ощущение сопричастности и облегчают восприятие корпоративных норм.

ПРОЕКТ: «КАК МЫ ВНЕДРЯЛИ ЦЕННОСТИ!»

Coca-Cola Hellenic – одна из крупнейших независимых компаний мира по розливу и дистрибуции напитков под товарными знаками The Coca-Cola Company . В России ее представляет ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» . На протяжении последних лет Coca-Cola Hellenic является одним из ведущих инвесторов среди производителей товаров народного потребления. В России сейчас на нее работают около 13 000 высококвалифицированных и прошедших профессиональную подготовку сотрудников.

В современном мире все очень быстро меняется, бизнес постоянно подвергается разным испытаниям. Например, растет стоимость сырья, и повышаются налоги. К этому можно добавить постоянно меняющуюся потребительскую среду и низкий уровень доверия покупателей. Беспрецедентные сложности, которые ставит бизнес-среда в XXI веке, компания решила преодолеть, создав особый настрой: жить ценностями Coca Cola Hellenic и демонстрировать их в любой ситуации. Поэтому основная цель данного проекта – победа в битве за умы и сердца сотрудников.

Проект «Как мы внедряли ценности!» – многоуровневая двухгодичная программа по каскадированию корпоративных ценностей на уровне всех 28 стран присутствия. Его главной задачей стало создание единой команды, связанной общим мировоззрением.

Целевой аудиторией были все сотрудники Coca-Cola Hellenic в 28 странах мира.

Почему в основе стратегии компании должны лежать ее ценности? Никакой, даже самый точный анализ не в силах предсказать будущее, нельзя учесть факторы, не зависящие от самой компании. В то же время ни одна организация не может процветать и развиваться без стратегии, поэтому нужны примерные сценарии поведения в незнакомых обстоятельствах.

Ценности Coca-Cola Hellenic как раз предлагают сценарии поведения, единые для всех сотрудников. В 2012 году операционный комитет компании решил пересмотреть и доработать ее ценности, чтобы на их основе разработать новую бизнес-стратегию, впоследствии получившую название «Играть на победу». Стратегия призвана вносить регулярный вклад в развитие общества, соответствовать вкусам своих потребителей и знать их предпочтения.

На конференции высшего руководства компании в Вене были анонсированы новые ценности Coca-Cola Hellenic : «Верность принципам», «Совершенство во всем, что мы делаем», «Обучение и развитие», «Забота о сотрудниках», «Мы – одна команда», «Победа вместе с клиентами».

Следующим этапом проекта стало каскадирование ценностей на уровне стран, то есть информирование сотрудников, разъяснение внедряемых новшеств (распространение на все уровни, передача свойств или характеристик от родительского элемента вниз по иерархии). Главная цель – зажечь людей новой корпоративной философией.

Вот как реализовывался проект в российском отделении компании. Ценности были интегрированы во многие HR-процессы. На их основе разработали новый «Кодекс делового поведения», «Руководство по антикоррупционной политике», инструмент для подбора персонала, вводный тренинг для новых сотрудников, оценку деятельности сотрудников и т. п. Для сотрудников компании организовали специальные мероприятия по популяризации и продвижению ценностей: рабочие сессии, презентации, конференции и тимбилдинги.

2013 год был посвящен выстраиванию особой корпоративной философии «Живем ценностями». Провели 40 рабочих сессий «Что для вас значат ценности?» для сотрудников компании во всех регионах России, во время которых рассказывали о ценностях Coca-Cola Hellenic , о том, что они означают и как вести себя согласно новым требованиям. Всем сотрудникам, присутствовавшим на встречах, предложили вместе создать картину/ коллаж, олицетворяющий для них ценности. Многие работы, созданные во время рабочих сессий, до сих пор украшают офисы компании по всей России.

Кроме того, для сотрудников компании был организован конкурс «Голосуй за менеджера» (Like your manager), чтобы собрать самые яркие примеры поведения согласно корпоративным ценностям и показать, что на практике означает «жить ценностями». Почему участвовать мог только менеджерский состав? Такое решение приняли на основе опроса мнений сотрудников, проведенного в 2012 году. Они ответили, что компания живет ценностями, если ими живет руководство, подавая пример остальным.

Правила конкурса:

Продолжительность – девять месяцев (с февраля по октябрь 2013 года);

Участники – менеджеры компании; эксперты – все сотрудники;

Лайк можно прислать по электронной почте на выделенный адрес или заполнить специальную карточку и опустить ее в специально предназначенные для этого коробки;

Отдавая лайк менеджеру, сотрудник обязательно должен указать, по какой ценности он его оценивает, и привести пример, подтверждающий поведение согласно данной ценности. Тем самым сотрудник не только «опознает» ценность, интегрированную в поведение менеджера, но и запоминает ее, учится прилагать и реализовывать в своей деятельности;

Лайк могут дать менеджеру как его подчиненные, так и сотрудники других отделов;

Любой сотрудник может давать неограниченное количество лайков, каждый раз приводя новый пример поведения;

При оценке менеджера можно указать свою фамилию и имя или поставить лайк анонимно.

Победителям вручали призы – оригинальные бутылочки Coca-Cola , иллюстрирующие ценность компании, по которой менеджер получил больше всего лайков. Главный приз – пакет гостеприимства на зимнюю Олимпиаду-2014 в Сочи, включавший авиаперелет туда-обратно, проживание в гостинице 5* и билеты для двоих на церемонию закрытия Игр.

Проект получил широкую PR-поддержку. Были изготовлены брендированные ролл-апы, сувенирная продукция (карандаши, ластики и блоки для записей), установлены ящики для голосования. Публиковались статьи в корпоративном журнале «PRO-Актив», а ролики, посвященные проекту, демонстрировались на корпоративном ТВ.

Другими специальными мероприятиями, проведенными в рамках проекта, стали фотоконкурс «Играть на победу!» и конкурс видеороликов «Ценности Coca-Cola Hellenic».

Фотоконкурс «Играть на победу!» стартовал 1 сентября 2012 года. От конкурсантов требовалось представить собственные фотоработы в одной из номинаций, отражающей шесть корпоративных ценностей Coca-Cola Hellenic . В итоге были определены семь победителей, работы которых напечатали на страницах корпоративного журнала. Каждый получил по электронной почте личное поздравление от генерального директора Coca-Cola Hellenic в России, в котором финалистов благодарили за время и усилия, потраченные на фотографии.

Конкурс видеороликов «Ценности Coca-Cola Hellenic» проводился с июня по октябрь 2012 года. От каждого региона присутствия Coca-Cola Hellenic выдвигалась одна команда. От конкурсантов требовалось представить собственные видеоролики на тему «Как мы внедряли ценности». Участники команды-победителя получили в подарок по фотоаппарату.

Результаты. Реализация данного проекта позволила добиться значительного улучшения бизнес-показателей и общего уровня корпоративной культуры.

Были созданы условия для достижения стратегических целей компании. Чистая выручка Coca-Cola Hellenic в мире в 2012 году выросла на 3 % по сравнению с 2011 годом. Общий объем продаж компании в России по состоянию на конец октября 2013 года увеличился на 4,5 % по сравнению с аналогичным периодом 2012 года. Третий квартал 2013 года стал восьмым кварталом подряд, в котором вырос объем продаж.

Сотрудники понимают, в чем заключается уникальность компании. Индекс приверженности персонала в России за два года увеличился с 49 до 61 %. Индекс текучести Coca-Cola Hellenic (Россия) в 2012 году снизился на 5 % по сравнению с 2011 годом, а согласно данным на конец октября 2013 года, он снизится еще на 2 % по сравнению с 2012-м.

Сформирована единая сильная команда, связанная общим мировоззрением. Конкурс «Голосуй за менеджера» стал главным фактором успеха проекта в плане сплочения коллектива. Было отправлено 18 710 лайков за 651 менеджера. В конкурсе приняли участие все функции и все регионы присутствия Coca-Cola Hellenic в России. 104 победителя промежуточных этапов получили в подарок эксклюзивную бутылочку Coca-Cola, а менеджер, набравший больше всего лайков, стал обладателем главного приза – поездки для двоих на зимние Олимпийские игры 2014 года в Сочи.

ПРОЕКТ: «ОБЩЕКОРПОРАТИВНАЯ ПРОГРАММА НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ “ЛУЧШИЙ СОТРУДНИК”»

Пивоваренная компания «Балтика» (входит в Carlsberg Group ) является № 1 на российском рынке пива. Это один из крупнейших производителей FMCG-сектора в России.

Компания предоставляет широкие возможности для развития сотрудников. Работа в международных проектах, карьерный рост, решение амбициозных и интересных задач, участие в программах развития и обучения Корпоративного университета – все это дает возможность наращивать высочайший уровень профессионализма и реализовывать свой потенциал вместе с компанией, а также строить карьеру, в том числе на международном уровне в рамках Carlsberg Group .

Культура победителей (winning culture) Carlsberg Group направлена на достижение общей цели группы – стать самой быстрорастущей пивоваренной компанией среди мировых игроков. Для реализации этой амбициозной цели необходима сильная культура, которую разделяют все участники группы, сотрудники и их руководители.

Конкурс «Лучший сотрудник» – общекорпоративная программа нематериальной мотивации ООО «Пивоваренная компания “Балтика”» , которая проводится с 2008 года и уже охватила порядка 780 человек, став традиционным и важным событием. В компании ежегодно награждают тех, кто внес существенный вклад в бизнес-результаты, проявляет ответственность и умение работать в команде, показывает высокие результаты и демонстрирует поведение, основанное на принципах победителей.

Принципы победителей обеспечивают одинаковый подход и согласованность действий всех сотрудников в рамках Carlsberg Group , являются неотъемлемой частью системы оценки их эффективности. Вот эти принципы: «Мы учитываем нужды наших клиентов и потребителей, принимая каждое решение», «Вместе мы сильнее», «Каждый может внести свой вклад», «Мы хотим побеждать», «Мы заботимся об обществе».

Конкурс связывает принципы победителей с высокими результатами и нацелен на признание достижений персонала за прошедшие 12 месяцев, что, в свою очередь, влияет на повышение уровня его вовлеченности и усиление мотивации. Поэтому целевой аудиторией стали все сотрудники компании.

Концепция мероприятия каждый год отражает приоритетные проекты компании. Например, 2012 год прошел под девизом «Евро-2012», где «Балтика» стала официальным партнером, а 2013 год – под флагом подготовки к зимним Олимпийским играм-2014 в Сочи, на которой компания выступила официальным поставщиком. Все это позволяет победителям эмоционально прочувствовать свою причастность к глобальным и важным событиям.

Участвовать могут все сотрудники компании, за исключением президента и топ-менеджеров. В каждом подразделении выбирают несколько человек, всего – около 150 сотрудников.

В конкурсе две номинации: «Лучший сотрудник» и «Лучший руководитель». Процедуры отбора и награждения в обеих одинаковы. Кандидатом на победу может стать любой сотрудник компании, отработавший в ней текущий год без дисциплинарных взысканий.

Основные правила проведения конкурса закреплены во внутренних документах и доступны всем сотрудникам.

Кандидатов выдвигают руководители и коллеги, возможно и самовыдвижение. Все заявки рассматривает и оценивает специальная конкурсная комиссия, в состав которой входят сотрудники и руководители разных подразделений.

В заявке нужно привести конкретные примеры поведения сотрудника, рассказать о его достижениях или выдающихся результатах, демонстрирующих следование принципам победителей.

Представители комиссии проверяют правильность и полноту заполнения заявки, а также исключают номинантов, выдвинутых повторно, чтобы дать возможность проявить себя другим. Если заявки поступили от коллег или путем самовыдвижения, комиссия запрашивает дополнительный отзыв у непосредственного руководителя выдвигаемого сотрудника.

Обращения сотрудников, не согласных с кандидатурой, выдвинутой руководителем, рассматриваются отдельно.

Конкурсная комиссия оценивает заявки и отзывы, обсуждает кандидатуры и большинством голосов выбирает победителей. Критерием отбора служит следование номинантов принципам победителей, на которых основана корпоративная культура Carlsberg Group .

Региональный список победителей, заявки и отзывы на них отправляют в штаб-квартиру, расположенную в Санкт-Петербурге, где формируется сводный список победителей, утверждаемый президентом компании. На его основе оформляют все распорядительные документы, а также информируют о результатах конкурса всех сотрудников компании.

Следует отметить, что механизм проведения конкурса и объявления победителей нацелен на то, чтобы избежать демотивации сотрудников, которые могли быть номинированы, но не стали победителями. Это достигается за счет того, что человек, выдвигаемый на звание лучшего, об этом не знает, и для победителей данный факт, как правило, становится приятным сюрпризом. Запись о присвоении звания «Лучший сотрудник» вносится в трудовую книжку.

Победа в конкурсе – высшая корпоративная награда для сотрудников, показывающих реальные достижения, а церемония награждения в Санкт-Петербурге является ярким и запоминающимся событием для всех. Это веселый праздник, где у любого сотрудника есть возможность пообщаться с высшим руководством, почувствовать свою причастность к глобальным событиям, получить грамоту от президента компании и памятную награду, ощутить командный дух и гордость за свою компанию, а также наладить контакты с коллегами из регионов и других подразделений.

В церемонии принимают участие топ-менеджеры компании, а также приглашенные гости. Так, в 2013 году торжественный вечер, посвященный Олимпиаде-2014, посетили знаменитые олимпийцы и чемпионы Игр разных лет. Победителям вручали медаль и разыгрывали путевки в Сочи.

В программе обычно выступают музыкальные и спортивные коллективы, звучат поздравительные и благодарственные слова из уст топ-менеджеров.

Поскольку на церемонии награждении собираются сотрудники со всех регионов России, для них организуют особую экскурсионную программу, а также специальное мероприятие, направленное на повышение знаний о продукте. Ведь именно эти сотрудники являются ролевыми моделями и настоящими амбассадорами компании.

Ключевые этапы конкурса широко освещаются в корпоративных СМИ. На внутреннем корпоративном портале «Диалог» создан раздел, посвященный программе, где размещается подробная информация о каждом победителе и его достижениях, высоко оцененных коллегами.

ПРОЕКТ: «КУЛЬТУРА ОТВЕТСТВЕННОСТИ»

«Кимберли-Кларк» – международная корпорация с богатой многолетней историей, являющаяся крупнейшим в мире производителем продукции для здравоохранения, личной, профессиональной и промышленной гигиены. «Кимберли-Кларк» меняет жизнь миллиардов людей к лучшему. Каждый день компания помогает жителям более чем 175 стран создавать жизненный комфорт, радоваться и смеяться. Для достижения совершенства ей необходимо быть лучшим местом работы для своих сотрудников, поэтому главная миссия «Кимберли-Кларк» – раскрыть потенциал каждого из них.

В 2009 году компания испытывала сложности в достижении результатов: стоимость ее акций достигла самой низкой отметки за последние 10 лет. Сотрудники были демотивированы. Возникла необходимость выработать ясную позицию, формирующую отношение к ответственности за результаты работы.

Для достижения ключевых результатов было необходимо изменить корпоративную культуру, отношения и образ мышления. Требовалось запустить новые инструменты обратной связи и развить систему обмена лучшими практиками.

В задачи проекта «Культура ответственности» входило создание культуры, основанной на моделях поведения One K-C. Это образ действий, необходимый для формирования культуры высоких достижений.

Требовалось изучить и внедрить ключевые инструменты по управлению культурой, вызывающей чувство ответственности для достижения результатов, разработать планы развития индивидуальной и групповой ответственности, а также увеличить финансовые показатели компании по объему продаж и операционной выручки.

Целевой аудиторией проекта стали все сотрудники, потому что каждый является ценностью компании и помогает ей достигать поставленных целей.

Для пошагового формирования культуры ответственности для всех сотрудников провели ряд тренингов. Разработчиком стала американская компания Partners In Leadership, Inc. – первый поставщик услуг по обучению ответственности в мире. Компания помогла тысячам организаций и сотням тысяч людей, от представителей руководства до рядовых сотрудников, разработать стратегию по повышению ответственности при достижении ключевых коммерческих целей. Услуги по обучению и консультированию Partners In Leadership «Три метода повышения ответственности» (Three tracks to creating greater accountability®) используются более чем в 50 странах в большинстве отраслей промышленности.

Перед проведением тренингов тренеры посетили аналогичные тренинги в зарубежных офисах «Кимберли-Кларк» , чтобы получить нужный опыт.

Акцент был сделан на методы проведения тренингов, восприятие материала его участниками, а также на культурные различия аудитории (тренинг является универсальным более чем в 150 странах). Задача тренингов – выявить ключевые цели для формирования культуры ответственности, аргументации изменений, теоретической и практической базы основных инструментов. Посттренинговая поддержка осуществлялась на постоянной основе линейными менеджерами и генеральным директором.

Все новые сотрудники тоже формируются в группы и проходят тренинг у сертифицированных внутренних тренеров.

Для развития культуры ответственности выдвинули инициативу о подготовке лидеров программы. Чтобы стать лидером культуры ответственности, требовалось совершить определенные действия. Для оценки эффективности программы использовали систему ключевых показателей.

Основными нематериальными мотиваторами проекта стали честность, открытость и прозрачность – отношение и поведение сотрудников компании, следующих культуре ответственности.

В качестве вспомогательного инструмента создали плакаты, которые размещались в офисах и рассказывали об основных принципах культуры ответственности «Кимберли-Кларк» . Также использовался раздаточный материал: листовки, рабочая тетрадь и карточка «Спасибо тебе». Проект освещали на всех внутренних порталах компании, для него создали специальный раздел, позволяющий сотрудникам в любое время оставить обратную связь.

Программа «Культура ответственности» передает персоналу единое понимание таких понятий, как «быть над чертой» или «быть под чертой», отмечает важность обратной связи и способность конструктивно принимать ее от коллег, обращает внимание на необходимость делиться историями о хороших примерах проявления сотрудниками моделей поведения One K-C и своевременно выражать им свое признание.

Результаты. Руководство компании уверено, что программа помогла сотрудникам достичь высоких результатов в работе, ставя в приоритет личную ответственность, честную обратную связь и применение моделей поведения в повседневной деятельности.

Сформированы культурные убеждения, отражающие необходимость изменений культуры и вызывающие чувство ответственности для достижения результатов. В компании уменьшилась текучесть кадров, повысился уровень вовлеченности сотрудников и финансовые показатели.

Изучены и внедрены ключевые инструменты по управлению культурой, которые требуются для ускорения ее изменений в рамках организации. Проводятся ежегодные стратегические сессии для лидеров компании, где выявляются проблемные места и определяются направления стратегического развития.

Разработаны планы развития индивидуальной и групповой ответственности сотрудников, включающие не только профессиональный разрез, но и личностные факторы.

Улучшилась коммуникация и обратная связь между сотрудниками: только в России заполнено около 1000 карточек «Спасибо тебе». Многие использовали электронную карточку на внутреннем сайте компании либо AnyTime Feedback в системе постановки целей развития.

ПРОЕКТ: «ГЕНЕРАТОР ЭНЕРГИИ СЧАСТЬЯ»

Компания «ПЭК» занимает лидирующие позиции на рынке транспортных услуг, осуществляет доставку сборного груза по всей России, соединяя партнеров от Калининграда до Владивостока и от Мурманска до Сочи.

Основой успеха любой компании является профессионализм ее персонала, поэтому работодатели заинтересованы в талантливых сотрудниках, лучших в своей области. Но EVP многих организаций, как правило, не уникальное: большинство работодателей предлагают стабильность, возможность роста, разнообразное обучение и веселый, дружелюбный коллектив. При этом часто декларируемые корпоративные ценности воспринимаются далеко не всеми – это факт. Поэтому в «ПЭК» сделали ставку на уникальную корпоративную культуру взаимного доверия и уважения к сотрудникам и клиентам, основой которой являются источники энергии оптимизма, стремление к повышению профессионального уровня и расширению круга влияния в повседневной рабочей деятельности.

Сделать клиента счастливым могут только счастливые сотрудники, транслирующие высокие стандарты сервиса и клиенто-ориентированности. Для этого необходимо создать разные каналы трансляции корпоративной культуры, где каждый сможет найти свой источник позитивной энергии.

Проект был нацелен на всех сотрудников компании, поскольку именно они являются носителями корпоративной культуры.

В основу стратегии легли тезисы тренинга Ф. Гузенюка для топ-менеджеров об источниках энергии в работе, придающих сотрудникам ощущение счастья по ходу деятельности, а именно:

Оптимизм как способность заглянуть в лицо трудностям и преодолеть их;

Поток как состояние вдохновения и полной вовлеченности в текущую деятельность;

Осмысленность как чувство искренней и глубокой веры в то, что делаешь, и ощущение значимости своего вклада;

Профессионализм, позволяющий быть не просто специалистом, а экспертом в своей области, привносить в работу радость от новых идей и открытий, предотвращать скуку и профессиональное выгорание, находить зоны развития и удовольствия даже в том деле, которое кажется досконально ясным;

Любовь как источник развития атмосферы взаимного доверия и уважения, обмена позитивной энергией;

Геймификация для внесения игрового аспекта в трудовую деятельность, умение воспринимать работу как увлекательную и интересную игру, в самых сложных ситуациях работать на результат с азартом и увлеченно;

Влияние как способ превращения трудностей и препятствий в возможности, способность достигать выдающихся результатов и черпать в этом новую энергию.

В рамках проекта провели много разнообразных мероприятий : день рождения компании с выездом за границу на три дня руководства и лучших сотрудников, отобранных по специальным критериям; конкурс для филиалов «Самый лучший Новый год»; утренник для детей сотрудников, на котором персонажами были сами родители; конкурс филиалов на лучший торт с эмблемой компании; программа летней стажировки для детей сотрудников; конкурс красоты для офисов филиалов; авторалли и многие другие.

Особо хочется отметить двухдневный велопробег Москва – Тула, в котором приняли участие 140 руководителей. Он включал короткие остановки для отдыха и питания, а также две ночевки в отелях.

Все мероприятия были направлены на создание источников энергии и мотивации талантов. Участвуя в них, сотрудники проявляли именно те качества и компетенции, которые от них требовала компания на старте, – готовность к испытаниям, умение бросить вызов себе, стремление решать трудные задачи и видеть в трудностях новые возможности, потребность испытать свои силы, реализовать умения и навыки в сфере наиболее эффективного приложения усилий.

Все мероприятия освещались в корпоративном журнале и на внутреннем портале компании.

Результаты. Проект помог добиться глубокой вовлеченности персонала в текущую деятельность. Исследование вовлеченности в 2013 году дало следующие результаты: удовлетворенность работой – 84 %; понимание и разделение миссии, целей, ценностей компании – 87 %; психологический климат и отношения в коллективе – 85 %; средний уровень – 77 %. Такое исследование проводится ежегодно, и показатель вовлеченности постоянно улучшается.

Были разработаны восемь учебных курсов в формате компьютерной игры, которые привнесли игровой аспект в повседневную трудовую деятельность.