Диссертация

Андреева, Ольга Сергеевна

Ученая cтепень:

Кандидат экономических наук

Место защиты диссертации:

Санкт-Петербург

Код cпециальности ВАК:

Специальность:

Мировая экономика

Количество cтраниц:

Глава 1. Теоретические аспекты процесса интернационализации рознич- ^ ^ ных компаний

1.1. Розничные компании как одни из субъектов всемирного хозяйства

1.2. Зарубежный рынок как одно из направлений стратегии роста розничных компаний

1.3. Теории интернационализации розничных компаний

Глава 2. Страновые аспекты стратегий интернационализации розничных ^ компаний

2.1. Анализ международного рынка розничной торговли

2.2. Рынок Китая как одно из направлений интернационализации ^ розничных компаний

2.3. Стратегии выхода зарубежных розничных компаний на рынок ^^ России

Введение диссертации (часть автореферата) На тему "Стратегии интернационализации розничных компаний"

В настоящее время все больше компаний принимают решение о выходе на рынки зарубежных стран. Однако, если до середины 1980-х годов фирмы , осуществлявшие выход на внешний рынок, преимущественно являлись производственными, то с конца 1980-х годов все больше розничных компаний начинает принимать решение о перенесении своего бизнеса за национальные I границы.

Рынок розничной торговли является одним из самых крупных рынков в мире. Объем розничной торговли в мире в 2005 году составил 11,1 трлн. долл . и данный показатель имеет тенденцию к повышению (см. приложение 1).

Впервые выход на рынки зарубежных стран розничные компании начали осуществлять в конце 1940-х годов, однако лишь в конце 1980-х годов данное явление приняло массовый характер. В течение длительного периода практически во всех странах розничный сектор рассматривался как промежуточное звено между производственными компаниями и конечным потребителем , и основная его функция заключалась в оказании посреднических услуг по доставке товара конечному потребителю в рамках данной связи. Ситуация изменилась в начале 1980-х годов, когда начался процесс укрупнения розничных компаний и усиления их позиций. Сектор розничной экономики начинает играть все большую роль на рынке, диктуя свои требования не только отдельным производственным компаниям, но и целым отраслям промышленности .

В настоящее время менеджеры розничных фирм все в большей степени начинают понимать, что для наращивания темпов роста компании в современных условиях необходимо расширение ее деятельности за пределы своей страны. Как показывает статистика, средние темпы роста розничных компаний, осуществляющих международную деятельность, в период с 2000 по 2004 год составили более 18% в год, национальных же компаний - менее 10% в год2.

1 World consumer goods and retail outlook // Consumer Goods Forecast World. EIU: Economist Intelligence Unit, February, 2006.-p. 18

2 Global Retail Concentration // Retail Planet Report, September, 2006

В настоящее время в России, в условиях развития рыночной экономики, необходимо отслеживать опыт, накопленный зарубежными компаниями, для успешного применения его на нашем рынке. Кроме того, учитывая все более возрастающий интерес зарубежных розничных фирм к российскому рынку, понимание основных принципов их развития и стратегий позволит российским компаниям, с одной стороны, успешно противостоять зарубежным конкурентам на внутреннем рынке, с другой стороны, перенять их опыт и в дальнейшем использовать его на рынках зарубежных стран.

Проблема интернационализации розничной торговли нашла свое отражение и в экономической литературе. Начиная с 1980-х годов, в общей теории интернационализации появилось отдельное направление, рассматривающее интернационализацию розничной торговли. Данное направление развивалось на основе уже существующих теорий, однако имело свою специфику, связанную с особенностями процесса интернационализации розничных компаний.

В современной научной литературе зарубежными авторами рассматриваются такие вопросы как причины интернационализации розничной торговли (Александр Н., Вильяме Д., Даннинг Дж., Леви М. и др.); стратегии интернационализации розничных компаний (Берт С., Доусан Дж., Тредголд А., Эванс Дж. и др.); вопросы, связанные с масштабом и направлениями интернационализации розничных фирм (Дэвис К., Кларк И., Пеллегрини Л., Робинсон Т. и др.). Общие проблемы развития рынка международной розничной торговли в различных регионах мира рассматриваются такими учеными как Макгур П., Хови С. и др.

Среди отечественных авторов, затрагивающих в своих трудах вопросы, связанные с интернационализацией розничных компаний можно отметить Воробьеву И.В., Крамарева А.Н., Трофименко О.Ю., Хасиса Л.А. и др.

Общие вопросы интернационализации компании нашли свое отражение в трудах таких российских ученых как Герчикова И.Н., Ефимова Е.Г., Кокушкина И.В., Кузнецова Н.П., Лидванова Л.И., Майзель А.И., Муртузалиева С.Ю.,

Пивоваров С.Э., Попов В.М., Сурвилло В. Г., Сутырин С.Ф., Филиппов П.Н., Черенков В.И., Черкасов Н.А. и др.

При написании диссертационной работы использовались также нормативно-законодательные документы Российской Федерации и зарубежных стран; данные международных организаций; данные Федеральной службы государственной статистики РФ; статистические материалы по зарубежным странам; материалы научно-практических конференций и семинаров; материалы периодической печати («Ведомости », «The Economist», «Harvard Business Review», «International Journal of Retail & Distribution Management» и др.).

Особенностью существующих в настоящее время исследований, посвященных стратегиям интернационализации розничных компаний, является то, что до сих пор большей частью они носят описательный характер и не затрагивают причин и сути данного процесса. Таким образом, сложность и многоплановость вопроса, связанного со стратегиями интернационализации розничных фирм, требуют его дальнейшей теоретической и практической разработки.

Целыо диссертационной работы является анализ стратегий интернационализации розничных компаний, а также выявление особенностей и тенденций развития данных компаний.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

Определение роли и места розничных компаний как одного из субъектов всемирного хозяйства;

Систематизация и анализ теоретических аспектов интернационализации розничных фирм;

Выявление причин, побуждающих розничные компании к выходу на рынки зарубежных стран в сравнении с производственными фирмами ;

Определение специфики стратегий выхода на внешние рынки розничных компаний в сравнении с производственными фирмами;

Проведение анализа международного рынка розничной торговли;

Исследование процессов функционирования рынка розничной торговли Китая и выявление того, как особенности данного рынка влияют на стратегии выхода на него зарубежных розничных компаний;

Оценка текущего состояния и тенденций развития рынка розничной торговли России и анализ стратегий выхода на данный рынок зарубежных розничных фирм.

В качестве объекта исследования выступают розничные компании как одни из основных участников современной системы мирохозяйственных отношений. Предметом исследования являются стратегии интернационализации розничных фирм.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в следующем:

2. Доказано, что определение формата розничной компании является механизмом, посредством которого она реализует конкурентное преимущество на рынке, в том числе зарубежном (стр. 23-28);

3. Конкретизированы и систематизированы причины, побуждающие розничную компанию к процессу интернационализации, а также выявлена их специфика в сравнении с причинами выхода на зарубежный рынок производственных компаний (стр. 35-41; 43)

4. В качестве теории, в наибольшей степени объясняющей процесс интернационализации розничной фирмы, выделена эклектическая теория Дж. Даннинга (стр. 65-71);

5. Выявлены особенности развития розничного рынка Китая, которые влияют на стратегии выхода на него зарубежных розничных компаний (стр. 93110);

6. На основе анализа развития рынка розничной торговли Российской Федерации выделены факторы, определяющие выбор стратегии выхода на него зарубежных розничных фирм (стр. 113-129).

Практическая значимость исследования состоит в том, что содержащиеся в работе теоретические концепции и аналитические оценки могут быть использованы при составлении бизнес-планов розничных компаний, а также для анализа и прогноза развития международного рынка розничной торговли и рынка розничной торговли Российской Федерации.

Теоретические и аналитические материалы исследования могут быть использованы в преподавании курсов по таким дисциплинам, как «Мировая экономика», «Международная торговля », «Международные экономические отношения », «Международный маркетинг », «Маркетинг торговой фирмы » и др.

В первой главе исследования рассмотрены теоретические аспекты стратегий интернационализации розничных компаний. Представлено авторское определение международной розничной торговли, международной розничной компании, определены роль и место розничных компаний в мировой экономике, выделена специфика розничной фирмы как субъекта международного рынка услуг.

Выделены критерии классификации розничных компаний и на основе данных критериев проведена систематизация представленных в научной литературе форматов розничных фирм. На основе теории конкурентных преимуществ Портера М. предложено и доказано определение формата розничной компании как механизма, посредством которого она реализует конкурентное преимущество на рынке, в том числе зарубежном.

Рассмотрены существующие в настоящее время в научной литературе определения стратегии фирмы. На основе «продуктово-рыночной» матрицы Ансоффа И. выход розничной компании на зарубежный рынок определен в качестве составной части одной из стратегий роста компании. Проведен анализ конкурентных преимуществ , которые предоставляет розничной компании каждая из рассмотренных стратегий.

Уточнены и дополнены причины, по которым руководство розничной компании в качестве стратегии роста фирмы начинает рассматривать выход за пределы страны базирования. Определена специфика причин, побуждающих розничные компании к переносу своей деятельности за национальные границы в сравнении с производственными компаниями.

Проведен анализ способов выхода розничных фирм на внешние рынки. Уточнены факторы, влияющие на выбор розничной компанией способа выхода на внешний рынок. Предложена и рассмотрена возможность определения формата розничной компании в качестве одного из факторов, влияющих на выбор способа выхода на рынки зарубежных стран.

Проведен анализ двух основных направлений теорий интернационализации компании (эклектическая теория Даннинга Дж. и теория стадий) и выявлена теория, в наибольшей степени подходящая для объяснения процесса интернационализации розничных компаний.

Во второй главе диссертационной работы рассмотрены страновые аспекты стратегий интернационализации розничных компаний. Проведен анализ международного рынка розничной торговли и уточнены тенденции, характерные для данного рынка на современном этапе.

Представлена характеристика рынка розничной торговли Китая как одного из приоритетных направлений интернационализации розничных компаний на современном этапе. В рамках эклектической теории Даннинга Дж. проведен анализ причин, побуждающих розничные компании к выходу на данный рынок, определены структура и специфика китайского рынка розничной торговли, влияющие на выбор стратегии выхода на него зарубежных розничных фирм.

Проведен анализ становления и развития рынка розничной торговли России. Выявлены основные тенденции, существующие в настоящее время на рынке России, определены перспективы его развития. Выделены факторы, определяющие выбор данного рынка в качестве одного из направлений интернационализации розничных фирм, проведено их сравнение с факторами, определяющими выход розничных компаний на рынок Китая. Рассмотрены вопросы, связанные со стратегиями выхода на российский рынок зарубежных розничных компаний, и выявлены факторы, влияющие на выбор розничными компаниями данных стратегий.

Основные положения и выводы диссертационного исследования апробированы на 2-й международной научно-практической конференции «» (12-13 мая 2003 г., Санкт-Петербург); Всероссийской конференции молодых ученых-экономистов «» (2324 апреля 2004 г., Санкт-Петербург); Международной научно-практической конференции «Современное состояние и перспективы развития международной торговой системы» (15-17 апреля 2004 г., Санкт-Петербург); 5-й международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономики и новые технологии преподавания » (14-15 мая 2006 г., Санкт-Петербург).

1. Рынок розничной торговли России как одно из направлений развития международных розничных компаний // Материалы 2-й международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономики и новые технологии преподавания ». СПб.: МБИ, 2003 (0,1 п.л.)

2. Привлекательность рынка Санкт-Петербурга для иностранных розничных компаний // Актуальные проблемы экономической науки. Сборник научных статей докторантов и аспирантов экономического факультета Санкт-Петербургского государственного университета. СПб.: ОЦЭиМ, 2004 (0,32 п.л.)

3. Рынок розничной торговли России в международной экспансии компании «Wal-Mart»: западноевропейский или азиатский вариант развития? // Материалы работы Всероссийской конференции молодых ученых-экономистов «Молодежь и экономическое развитие современной России ». СПб.: Изд. Экономического факультета СПбГУ, 2004 (0,21 п.л.)

4. Вступление Китая в ВТО : последствия для рынка розничной торговли // Современное состояние и перспективы развития международной торговой системы. Материалы международной научно-практической конференции / под ред. В.И. Капусткина . СПб.: ОЦЭиМ, 2004 (0,35 п.л.)

5. Интернационализация и ее влияние на рынок розничной торговли России // Материалы 5-й международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономики и новые технологии преподавания ». СПб.: МБИ, 2006 (0,09 п.л.)

6. Рынок розничной торговли Китая как одно из направлений интернационализации розничных компаний // Вестник ИНЖЭКОНА . Серия: Экономика, Выпуск 4 (13). СПб.: СПбГИЭУ , 2006 (0,30 п.л.)

Заключение диссертации по теме "Мировая экономика", Андреева, Ольга Сергеевна

Делая выводы по главе 1, можно сказать следующее. Розничные компании, как один из подвидов транснациональных корпораций, являются субъектами всемирного хозяйства, и, в частности, международного рынка услуг. В качестве услуг, предоставляемых розничными фирмами на зарубежных рынках понимаются услуги по приобретению и дальнейшей перепродаже конечному потребителю определенным образом сформированного ассортимента товаров , а также оказанию ему дополнительных услуг, связанных с выбором, приобретением и послепродажным обслуживанием данного товара .

Анализ представленных в научной литературе различных видов розничных фирм позволяет выделить ряд критериев, по которым может быть проведена их классификация, основными из которых являются следующие: размер торгового предприятия, количественные и качественные характеристики ассортимента

138 http://www.rbcdaily.ru/2006/] l/28/world/251532; http://www.e-xecutive.ru/news/piece18776/

139 http://news.bbc.co.Uk/2/hi/business/6385267.stm; http://news.bbc.co.Uk/2/hi/business/4540255.stm товара, и объем предоставляемых услуг. Совокупность данных критериев в различных их вариациях может быть положена в основу определения формата розничной компании.

Определение формата розничной компании является важным моментом в рассмотрении стратегий интернационализации розничных компаний, так как именно формат, как совокупность ряда характеристик которыми обладает компания, является механизмом, посредством которого она реализует конкурентное преимущество на рынке, в том числе зарубежном.

Определение места интернационализации розничных компаний в общей стратегии роста розничных фирм может быть проведено на основе «продукто-во-рыночной» матрицы, разработанной Ансоффом И. В рамках данной матрицы, взяв за основу в качестве критериев роста компаний такие критерии как формат торговли и целевой сегмент потребителей, можно выделить четыре стратегии роста розничных фирм: углубление рынка, развитие рынка, расширение рынка и диверсификация . Последние две стратегии в качестве составных частей включают в себя выход на рынки зарубежных стран.

Анализ стратегий в разрезе теории конкурентных преимуществ М. Портера показал, что розничным компаниям как на внутреннем так и на внешнем рынке проще добиться успеха, придерживаясь стратегий, которые не предполагают внедрения новых форматов торговли (углубление и расширение рынка).

В качестве основных причин того, что в последнее время все большее количество компаний в качестве одного из направлений своего роста выбирают выход на внешней рынок, определены следующие: замедление темпов роста национальных рынков; усиление конкуренции на внутреннем рынке, а также укрупнение и усиление позиций розничных компаний.

Основной спецификой процесса интернационализации розничных компаний является то, что временной лаг между их основанием и выходом за пределы стран базирования больше, чем у производственных компаний в силу того, что для розничных фирм процесс развития на внутреннем рынке, а также получение на нем прочных позиций является более важным и необходимым условием для успешного выхода на рынки зарубежных стран.

В качестве основных отличий процесса интернационализации розничных компаний от производственных фирм определено то, что для розничных компаний в качестве причин выхода на зарубежный рынок превалируют «ризЬ»-факторы. Тем не менее, выявлено, что на настоящем этапе развития международного розничного рынка в причинах интернационализации розничных компаний все большую роль начинают играть «ри11»-факторы. Особенностью интернационализации розничных фирм также является возможность использования более рисковых и требующих больших финансовых ресурсов способов выхода на зарубежный рынок.

Выбор способа выхода розничной компании на внешний рынок зависит от ряда причин, одной из которых является формат, в котором компания оперирует на внутреннем рынке, а также возможность сохранения данного формата, в рамках которого реализуются те или иные конкурентные преимущества, при выходе на внешний рынок.

Основание на зарубежном рынке розничного предприятия «с нуля » (в рамках инвестиционной модели) используется компаниями, развивающими либо инновационный формат розничного предприятия либо формат, который является новым для рынка, на который планируется выход, и сохранение данного формата с минимальными изменениями, что помогает компании в максимальной степени реализовать конкурентные преимущества , присущие данному формату.

Выход на зарубежный рынок путем покупки действующей на нем компании (в рамках инвестиционной модели) используется компаниями, развивающими такие форматы, как дискаунтеры , оптовые клубы, магазины «cash&carry», гипермаркеты и, в ряде случаев, супермаркеты . Для сохранения преимуществ, которые несут данные форматы, на зарубежном рынке, компании необходимо в достаточно сжатые сроки обеспечить как можно большее присутствие на нем с целью сохранения возможности следования стратегии лидерства по издержкам , что может быть в максимально быстрые сроки осуществлено путем покупки существующей на рынке фирмы .

Выход на зарубежный рынок путем основания совместного предприятия (в рамках инвестиционной модели) используется компаниями, развивающими форматы, посредством которых реализуется стратегия концентрации на определенном сегменте (специализированные магазины, «убийцы товарных категорий »), а также форматы, ориентированные на минимизацию издержек (дискаунтеры, оптовые клубы, магазины «cash &саггу», гипермаркеты). При этом данная стратегия применяется, в первую очередь, либо при наличии каких-либо законодательных ограничений на рынке, либо на сложных с точки зрения структуры рынках, либо в случае, если у компании нет достаточного количества средств для организации собственного предприятия.

Выход на зарубежный рынок путем заключения договора о франчайзинге (в рамках лицензионной модели) в наибольшей степени используют компании, действующие в формате специализированных магазинов , «магазинов у дома », а также компании, обладающие каким-либо иным, в ряде случаев инновационным форматом, в рамках которого они реализуют уникальные «know-how», то есть, для реализации данной стратегии компания должна иметь либо сильный, узнаваемый на зарубежном рынке бренд , либо передовые торговые технологии.

Рост процесса интернационализации розничных компаний нашел свое отражение в экономической литературе. Начиная с 1980-х годов, в общей теории интернационализации появилось отдельное направление, рассматривающее интернационализацию розничных фирм. Данное направление развивалось на основе существующих теорий, однако имело свою специфику, связанную с особенностями процесса интернационализации розничных компаний.

Анализ двух теорий интернационализации компании (теория стадий и эклектическая теория Дж. Даннинга ) показал, что наиболее подходящей для объяснения процесса интернационализации розничных фирм является теория Дж. Даннинга.

Теория стадий достаточно широко использовалась для объяснения процесса интернационализации розничных фирм в 1980-е-начале 1990-х годов, однако, как показало исследование, теория успешно объясняет лишь самые ранние этапы данного процесса. На современном этапе розничные компании тяготеют к выходу на рынки стран в большей степени не со схожими культурными факторами либо географической близостью, а с менее развитой структурой рынка розничной торговли и меньшим, чем в стране базирования уровнем конкуренции в том формате, в котором действует компания.

В данном случае, эклектическая теория Дж. Даннинга выгодно отличается от теории стадий именно тем, что позволяет осуществить комплексный анализ факторов, учитывающий, как те конкурентные преимущества, которые компания реализует посредством оперирования в том или ином формате (преимущества владения) могут быть в максимальной степени реализованы на зарубежном рынке с учетом присущих данному рынку характеристик (преимущества местоположения). При этом выгоды компании при осуществлении инвестиций в данный рынок должны быть более существенны, чем при выходе на него посредством франчайзинга (преимущества интернационализации).

Анализ интернационализации американской компании «Wal-Mart» с точки зрения ее соответствия эклектической теории Дж. Даннинга показал, что все условия данной теории оказались выполненными, что позволяет говорить о возможности использования данной теории для объяснения процесса интернационализации розничных компаний.

Рассмотренные в первой главе теоретические составляющие процесса интернационализации розничных компаний, помимо анализа научной литературы, базируются также на исследовании практических аспектов процесса интернационализации розничных фирм на рынки зарубежных стран. Во второй главе диссертационного исследования теории и гипотезы, выдвинутые в первой главе, будут рассмотрены в рамках анализа международного рынка розничной торговли, а также исследования процесса интернационализации розничных компаний, вышедших на рынки Китая и России как одних из наиболее приоритетных направлений расширения международной деятельности розничных фирм на современном этапе.

Глава 2. Страновые аспекты стратегий интернационализации розничных компаний

2.1. Анализ международного рынка розничной торговли

Рынок розничной торговли в настоящее время - один из самых динамично развивающихся в мире. Объем розничной торговли в мире в 2005 году составил 11,1 трлн. долл ., и данный показатель имеет тенденцию к повышению1"111.

Анализ структуры распределения розничных продаж по регионам мира показывает, что наибольший их объем в настоящее время приходится на североамериканский регион. На втором месте находится Азия, на третьем -Западная Европа (см. график 1).

Доли регионов в мировом розничном товарообороте (2005 год)"41

Западная Европа

Восточная Европа

Северная Америка

Латинская Америка

Австралия и Океания

Крупнейшим, как с точки зрения доли в мировом розничном товарообороте, так и с точки зрения такого важного для рынка розничной торговли показателя, как розничные продажи на душу населения, является рынок Северной Америки, и, в частности, рынок США (см. таблицу 3)м\

141 World consumer goods and retail outlook // Consumer Goods Forecast World. OIL): Economist Intelligence Unit, February, 2006. - p. 18

14 Retail Trade International. Euromonilor Report, 2006. - p.24-27

142 На рынок США приходится 95% всех розничных продаж данного региона (World consumer goods and retail outlook // Consumer Goods Forecast World. EIU: Economist Intelligence Unit. February. 2006. - p. 18)

Заключение

В настоящее время все большее количество компаний принимают решение о выходе на рынки зарубежных стран. Однако если до середины 1980-х годов фирмы, осуществлявшие выход на внешний рынок, преимущественно являлись производственными, то с конца 1980-х годов все большее количество розничных компаний принимает решение о переносе своего бизнеса за национальные границы.

Под международной розничной компанией предложено понимать компанию, которая предлагает товары и услуги конечным потребителям на рынках двух и более стран и осуществляет согласованную политику и общую для подчиненных розничных предприятий стратегию.

Международные розничные компании выступают в качестве одних из участников международного рынка услуг, в частности, рынка международной розничной торговли. Под международной розничной торговлей понимается процесс реализации товаров и услуг на рынках зарубежных стран их конечным пользователям, в качестве которых могут выступать как индивидуальные покупатели , так и мелкооптовые потребители, приобретающие товар для некоммерческого использования.

Сам процесс реализации товаров розничными компаниями как участниками рынка услуг будет состоять в предложении розничной фирмой конечному потребителю на зарубежном рынке определенным образом сформированного ассортимента товара. Количественные и качественные характеристики ассортимента, а также дополнительные услуги по сопровождению процесса продажи данного товара потребителю напрямую зависят от формата, в котором компания оперирует на данном рынке.

Определение формата розничной компании является ключевым моментом в рассмотрении стратегий интернационализации розничных компаний, так как именно формат, как совокупность ряда характеристик присущих компании, фактически, является механизмом, посредством которого розничная фирма реализует конкурентное преимущество на рынке, в том числе зарубежном.

Базируясь на теории конкурентных преимуществ Портера М., определено, что розничные компании могут использовать следующие стратегии получения конкурентных преимуществ посредством оперирования в выделенных форматах: стратегию минимизации издержек (используется дискаунтерами, гипермаркетами, «оптовыми клубами», магазинами «cash & carry», супермаркетами ), стратегию дифференциации (используется универмагами; «магазинами у дома»; магазинами-демонстрационными залами, торгующими по каталогам, а также частью специализированных компаний) и стратегию концентрации (используется компаниями - «убийцами товарных категорий» и частью специализированных компаний). В условиях высокого насыщения розничного рынка и жесткой конкуренции между магазинами одного формата, для достижения успеха в ряде случаев розничные фирмы могут использовать также комбинацию данных стратегий.

Определение места интернационализации розничных компаний в общей стратегии роста розничных фирм может быть проведено на основе «продукто-во-рыночной» матрицы, разработанной Ансоффом И. Анализ обозначенных в рамках данной матрицы стратегий в разрезе теории конкурентных преимуществ М. Портера показал, что розничным компаниям как на внутреннем так и на внешнем рынке проще добиться успеха, придерживаясь стратегий, которые не предполагают внедрения новых форматов торговли (углубление и расширение рынка).

Основными причинами того, почему многие розничные компании в качестве одного из направлений своего развития выбирают выход на внешней рынок, являются замедление темпов роста национальных рынков (в первую очередь, рынков Западной Европы и США), усиление конкуренции на внутреннем рынке, а также укрупнение и усиление позиций розничных компаний в рамках цепочки «производственная компания - оптовая компания - розничная компания - потребитель ». При этом выход розничных фирм на зарубежный рынок стал возможен лишь при выполнении ряда необходимых условий, основными из которых явились достижение компанией необходимых масштабов деятельности и получение возможности привлечения дополнительных источников финансирования; расширение присутствия на внутреннем рынке; получение знаний о зарубежном рынке.

В отличие от производственных компаний, для розничных фирм в качестве причин выхода на зарубежный рынок превалирует группа «ри511»-факторов. Тем не менее, выявлено, что на настоящем этапе развития международного розничного рынка в причинах интернационализации розничных компаний все большую роль начинают играть «ри11»-факторы.

Спецификой интернационализации розничных фирм, в том числе, объясняющей причину большего чем у производственных фирм временного лага между основанием компании и ее выходом на внешний рынок, является также возможность использования более рисковых и требующих больших финансовых ресурсов способов выхода на зарубежный рынок.

Исследование процесса выхода розничных компаний на одни из наиболее привлекательных для них на современном этапе рынки - рынки России и Китая, в рамках эклектической теории Дж. Даннинга позволило, с одной стороны, привести анализ того, как особенности данных рынков влияют на стратегии выхода на них розничных фирм. С другой стороны это позволило определить данную теорию в качестве наиболее подходящей для объяснения процесса интернационализации розничных компаний на современном этапе.

Преимуществом эклектической теории Дж. Даннинга явилось то, что она позволила осуществить комплексный анализ факторов, учитывающий то, как те конкурентные преимущества, которые компания реализует посредством оперирования в том или ином формате (преимущества владения) могут быть в максимальной степени реализованы на зарубежном рынке с учетом присущих данному рынку характеристик (преимущества местоположения). При этом, в рамках теории учтен тот факт, что выгоды компаний при осуществлении инвестиций в данный рынок явились более существенными, чем выход на него посредством франчайзинга (преимущества интернационализации).

В рамках данной теории было выявлено, что выход на рынок России и

Китая стал возможен для розничных фирм вследствие наличия у них всех типов преимуществ.

В качестве преимуществ местоположения для обеих стран явились улучшение экономической и политической ситуации в стране, высокие темпы развития рынка розничной торговли, низкий уровень его насыщения и слабая степень конкуренции на нем. В случае с рынком Китая определяющими факторами также стали огромная численность населения, а также устранение ограничений на деятельность зарубежных компаний на розничном рынке после вступления страны в ВТО .

Основными преимуществами владения выступили, в первую очередь, сами форматы розничных предприятий, в которых оперировали компании. Фактором, способствующим успешной реализации данных преимуществ, явилась особенность структуры розничных рынков Китая и России, в которой большую долю занимали неорганизованные формы торговли. При этом, определяющим фактором выступил также фактор времени. Для рынка Китая отдельно отмечена важность данного фактора с учетом необходимости корректировки форматов розничной торговли зарубежными компаниями для приведения их в соответствие с высокой спецификой спроса на местном рынке.

Крупные зарубежные компании при выходе как на рынок Китая, так и на рынок России основной упор сделали на развитие торговых предприятий больших форматов (гипермаркеты, оптовые клубы, суперцентры, магазины «cash&carry»), в которых компании обладали наибольшими конкурентными преимуществами в сравнении с местными компаниями.

Тем не менее, если в случае с Россией данные форматы являются наиболее эффективными для «перетягивания » части потребительского спроса из сегмента неорганизованных форм торговли, для рынка Китая, в силу его специфики, наиболее успешно это позволяют сделать менее крупные форматы торговых предприятий («магазины у дома » и супермаркеты). В силу большего знания специфики местного спроса, а также сложной системы китайской дистрибуции, наиболее крепкие позиции в сегменте данных форматов торговли в настоящее время занимают китайские компании, что и является одним из факторов, определяющих их сильные позиции на местном рынке в целом, несмотря на экспансию зарубежных компаний.

При исследование наличия у зарубежных фирм в процессе расширения их деятельности на рынки России и Китая преимуществ интернационализации выявлено, что компании при расширении своей деятельности на данные рынки в наибольшей степени используют модели выхода, предполагающих осуществления инвестиций на рынки данных стран.

При этом, в Китае, в силу законодательных ограничений, высокой специфики потребительского спроса и поведения, а также сложной системы дистрибуции компании преимущественно используют в качестве способа выхода на рынок создание совместного предприятия.

В России, где данные препятствия отсутствуют, компаниями в большей степени используется способ организации торгового предприятия «с нуля ». Тем не менее, по мере насыщения рынка и возникновении сложностей с поиском свободных территорий под организацию магазина зарубежные компании во все большей степени начинают рассматривать в качестве возможного способа выхода на рынок страны покупку существующей компании.

При выходе как на рынок Китая, так и на рынок России зарубежные фирмы пока еще достаточно осторожно используют лицензионную модель выхода, в частности, франчайзинг . Основной причиной этого для обеих стран является отсутствие четкого законодательства в данной области, высокие риски копирования торговых марок розничных компаний, их «know-how» и торговых технологий, и, как следствие, необходимость несения высоких затрат зарубежными фирмами , связанными с защитой права собственности .

Российским розничным компаниям необходимо отслеживать опыт, накопленный западными конкурентами в других странах для успешного применения его как на рынке России, так и на рынках зарубежных стран. Учитывая все более возрастающий интерес международных розничных фирм к российскому рынку, лишь понимание основных принципов развития и стратегий этих компаний позволит успешно противостоять им как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Список литературы диссертационного исследования кандидат экономических наук Андреева, Ольга Сергеевна, 2007 год

Обратите внимание, представленные выше научные тексты размещены для ознакомления и получены посредством распознавания оригинальных текстов диссертаций (OCR). В связи с чем, в них могут содержаться ошибки, связанные с несовершенством алгоритмов распознавания.
В PDF файлах диссертаций и авторефератов, которые мы доставляем, подобных ошибок нет.

В России и за рубежом

Стратегии развития крупных и средних корпораций

Современные корпорации – это крупные диверсифицированные структуры, устойчивость и конкурентоспособность которых обеспечивается оптимальной комбинацией видов предпринимательской деятельности.

В условиях стабильной экономики разработка стратегии развития корпораций представляет собой процесс, включающий в себя выработку основополагающих направлений деятельности или их комбинаций, определяемых посредством предвидения корпорациями стратегических параметров внешней и внутренней среды, в целях устойчивого получения дохода.

В настоящее время формирование и развитие корпораций во всем мире происходит в рамках трансформации мировой экономики и международных отношений. Результатами этого процесса стали глобализация и интернационализация бизнеса; рост масштабов производства; кризис перепроизводства в одних странах и острый дефицит товаров и услуг в других странах; усиление международной конкуренции; развитие НТП; диверсификация экономики и т.п. Поэтому у компаний в современных условиях возникает возможность стратегического выбора:

· на каком рынке действовать (локальном, региональном, национальном, международном);

· насколько рынок должен быть освоен, т.е. он должен быть полностью освоенным, родственным или совершенно новым;

· кокой объем рынка предполагается освоить (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

· какими должны быть отношения с конкурентами и партнерами;

· насколько должна быть развита инновационная деятельность и т.п.

Таким образом, сформировался ряд стратегий развития современных корпораций: стратегия интернационализации, стратегия глобализации, стратегия диверсификации, стратегия кооперации и др. Рассмотрим некоторые из них.

Интернационализация представляет собой процесс развития устойчивых экономических взаимосвязей между странами, основанных на международном разделении труда, и выхода воспроизводства за рамки национального хозяйства. В основе интернационализации экономических процессов лежит углубление международной специализации, интернационализация производства и капитала и образование транснациональных корпораций.

На микроэкономическом уровне процесс интернационализации рассматривается как выход фирм на зарубежные рынки и укрепление их позиций на этих рынках.

К основным методам интернационализации (способам выхода на международный рынок) относятся: экспорт и импорт товаров; прямые иностранные инвестиции; совместное предпринимательство; контракт «под ключ»; управленческий контракт; международный лизинг; франчайзинг и др.

Стратегию интернационализации фирмы можно рассматривать с точки зрения эволюции глобальной маркетинговой стратегии, которая включает в себя четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап. На данном этапе компания фокусирует свою деятельность на обслуживании внутреннего рынка и не прибегает к экспорту. Но руководство компании уже начинает задумываться относительно выхода на международные рынки, организуя поиск информации о них и оценивая потенциал экспортной деятельности. На подготовительном этапе возможно осуществление деятельности по импорту продукции, создание совместных предприятий с иностранными партнерами на внутреннем рынке.

2. Начальное вхождение на международный рынок. Данный этап может подразделяться на две стадии: нерегулярный и регулярный экспорт.

Компании, находящиеся на стадии нерегулярного экспорта, еще сохраняют преимущественную ориентацию на внутренний рынок, и объем их экспортных продаж не превышает 10% общего объема реализации. При этом наибольшая доля экспортных операций осуществляется посредством косвенного экспорта (через посредника, расположенного в стране базирования компании-экспортера). Наиболее типичным примером фирм, находящихся на стадии нерегулярного экспорта, являются национальные производители, ориентированные на внутренний рынок и выполняющие разовые экспортные поставки (в основном под конкретный заказ).

Объем экспортных операций компаний, находящихся на стадии регулярного экспорта, составляет 10-40% общего объема продаж. К типичным представителям таких компаний можно отнести:

· малые фирмы на относительно ранней стадии развития, нацеленные на отдельные ниши на мировых рынках, часто с инновационными продуктами (например, в сфере высоких технологий);

· крупные фирмы на быстро развивающихся рынках (таких как Индия, Китай и другие страны Юго-Восточной Азии), которые имеют преимущества на защищаемых местных рынках и выходят на зарубежные рынки, применяя стратегию ценового прорыва, опираясь на низкую стоимость труда или невысокие издержки производства в своей стране.

3. Экспансия на локальном рынке. Создав точки опоры на ряде иностранных рынков, компания переключает внимание на дальнейшее расширение там своего присутствия. На этой стадии компания сосредотачивается на разработке программы маркетинга для каждого локального рынка, следуя стратегии концентрации на стране. Такая стратегия может включать создание новых направлений деятельности; расширение производственных линий; адаптацию различных элементов комплекса маркетинга к реалиям и потребностям каждого локального рынка. Компании, находящиеся на данной стадии процесса интернационализации (Heinz), действуют по всему миру через разветвленные сети дочерних фирм, при этом контроль за операциями в разных странах часто децентрализован.

4. Глобальная рационализация. На данном этапе компания фокусируется на консолидации деятельности на глобальном рынке, улучшении координации и интеграции между рынками путем разработки глобальных стратегий (стратегий стандартизации). На этой стадии можно идентифицировать несколько типов различных компаний:

· компании, нацеленные на глобальные сегменты, в которых особое значение придается созданию устойчивого глобального имиджа и установлению эффективного контроля для его поддержания во всем мире (Ikea);

· компании с глобально интегрированными стратегиями (Ford, General Motors), характеризующимися высокой степенью интеграции производственных отделений между странами (особенно это касается такой функции, как исследования и разработки, которая во многих странах централизована).

Интернационализация связана с пересечением бизнеса национальных границ. В связи с институционализацией международных экономических отношений, сокращением барьеров на пути торговых и финансовых потоков, расширением транспортной и коммуникационной инфраструктуры, компании стремятся к росту международной деятельности Lucia Paliu-popa, Economy Globalization and Internationalization of Business, MPRA Paper No.18568, posted 12. November 2009, p. 2.

Процесс интернационализации бизнеса происходит в несколько этапов, каждый из которых связан с определенным методом и стратегией:

На первом этапе развития происходит интернационализация процесса торговли продукции компании. Международные операции заключаются в экспорте, реэкспорте товаров и услуг или создании торговых представительств.

Экспорт является наиболее простым и распространенным методом выхода. Существует косвенный экспорт и прямой, а также активный и пассивный. Экспорт по случаю, или пассивный экспорт, отличается частотой сделок, т.е. фирма выходит на рынок время от времени, в соответствии с поставленными задачами организации или при получении заказа от иностранного клиента. При активном экспорте компания расширяет сбыт своей продукции на конкретном рынке. Компания производит продукции на отечественном рынке, но адаптирует к потребностям зарубежного рынка. Такая стратегия предполагает некие изменения в политике, задачах, структуре организации. При самостоятельном экспорте продукции компания сталкивается с дополнительными расходами и рисками, что может компенсироваться экономией на оплате услуг посредника. Выгодным отличием является возможность контроля над вывезенной продукцией компанией-производителем.

Предприятие может пользоваться услугами иностранных дистрибьюторов или агентов, наделенных исключительными или ограниченными правами представлять фирму- производителя на конкретном рынке.

На втором этапе происходит интернационализация производственного процесса.

Создание различных форм альянсов, международное сотрудничество с целью передачи технологий (лицензирование, франчайзинг, продажа ноу-хау и т. д.).

Предприятие может покупать иностранные лицензии. Лицензиар предоставляет лицензиату за определенную плату использовать производственные торговые секреты, торговую марку, патент. Таким образом, производитель-экспортер получает доступ на внешний рынок, оптимизируя риски. Другим способом является производство по контракту, когда производство товара поручается местной компании. Однако компания лишена возможности осуществлять постоянный контроль над производственным процессом. В то же время данный вид лицензирования позволяет быстро выйти на внешний рынок, снижает риски и облегчает возможное создание совместного или собственного предприятия на иностранном рынке.

Франчайзинг является распространенной формой лицензирования, когда продается торговая марка и отлаженная производственная сеть.

• - частичное или полное перемещение производства, использование каналов дистрибуции на иностранном рынке (совместное производство, совместная научно-исследовательская деятельность и т.д.).
• - создание совместного предприятия (СП) и маркетинговой системы за рубежом.

Создание совместного предприятия представляет собой другой способ выхода на внешний рынок. Создание СП может быть необходимым условием проникновения на иностранный рынок из-за политики государства, либо источником финансовых, материальных, управленческих ресурсов.

На последнем этапе происходит интернационализация предприятия. Интернационализация достигается путем прямых иностранных инвестиций (создание зарубежных филиалов, представительств, строительство нового предприятия, слияния и поглощения).

Прямые инвестиции, форма выхода на внешний рынок посредством создания сборочного или производственного предприятия за рубежом. Прямые инвестиции компании могут быть результатом низкой стоимости сырья, рабочей силы, льгот, предоставленных правительством на иностранном рынке. Формирование положительного имиджа компании, путем создания рабочих мест, также является стратегическим ходом компании- производителя. Посредством прямых инвестиций предприятие может подстроить свою продукцию под потребности данного рынка, поддерживая хорошие отношения с государственными структурами, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами. Компания имеет возможность контролировать инвестиции, производственную и маркетинговую политику в соответствии с долгосрочными целями. Однако предприятие никак не застраховано от ухудшения рыночных условий на иностранном рынке, изменения курса валюты, экспроприации собственности в случаях политических потрясений в стране.

Если проникновение на иностранный рынок сопряжено с высокими издержками и рисками или национальный рынок не полностью открыт, то компания вместо создания собственного предприятия за рубежом, может заключить стратегический альянс с иностранным партнером. Целью создания стратегического альянса является распределение затрат и рисков между компаниями, обеспечение доступа на новый рынок, увеличение доли рынка, получение правительственных заказов, заключение альянсов с государственными компаниями, получение доступа к технологиям или обмен ими. Стратегические альянсы могут быть в форме совместного производства или маркетинга, совместной научно-исследовательской деятельности и обмена технологиями, взаимного обмена акциями, совместного предприятия, создания зависимой компании или предприятия-спутника, миноритарного долевого партнерства, неформального стратегического альянса Emanuel Todeva, David Knoke, Strategic Alliances & Models of Collaboration, 2005.

Отличают три категории стратегических альянсов: полное владение акциями или долями, частичное владение или альянсы без долевого участия. Три условия определяют стратегические альянсы: две или более компании разной национальности пытаются достичь ряда единых целей ранее согласованных, предприятия имеют контроль над альянсом и долю в создаваемом продукте, партнеры постоянно осуществляют вклад в одно или более сфер деятельности альянса. Стратегический альянс помогает снизить межфирменные разногласия, способствует активной кооперации независимых организаций для достижения конкурентных преимуществ всех партнеров, или может выступать временным соглашением. Стратегический альянс представляет собой один из наиболее эластичных методов кооперации. Он может быть заключен в рамках взаимодействия компании с: поставщиками, потребителями, конкурентами, предприятием, производящим похожий продукт на другом рынке или производящим другой продукт на том же рынке, бесприбыльной организацией, государством, университетом и т.д. Стратегический альянс отличается большей степенью межфирменной интеграции от соглашений на предоставление услуг или лицензирования, франчайзинга, соглашения о технологическом обмене, аутсорсинга или совместной исследовательской работы.

Технологические компании, производящие наукоемкий продукт, встают перед важным выбором кооперации с иностранным предприятием или самостоятельной деятельностью. Кооперация помогает быстрее и с меньшими издержками и рисками достигать поставленных организацией целей.

Во - первых, альянс помогает фирме быстрее получить недостающие ресурсы, технологии, навыки, т.к. несколько компаний имеют больше возможностей для развития конкурентных преимуществ внутри одной организационной структуры. Во-вторых, компании становятся гибкими и уменьшают свои обязательства по активам. На технологически ориентированном рынке инновации определяют успех компании. Предприятие загруженное обязательствами и большими затратами в основные средства выпадает из конкурентной борьбы. В - третьих, создание стратегического альянса связано с обменом знаниями между партнерами и возможностью учиться корпоративной культуре партнера. Возможна передача стратегически важных знаний и навыков, которые компании будет сложно или невозможно получить в одиночку, создание новых технологий. В - четвертых, научно-исследовательские разработки связаны с большими расходами и неопределенностью, компании делят между собой риски и издержки. В - пятых, альянс позволяет применять технологические стандарты на стадии коммерциализации продукта, когда товары субституты и комплименты производятся по единым стандартам.

Таким образом, стратегические альянсы дают возможность его участникам доступа на новый рынок, увеличение отдачи от инвестиций, доступа к ресурсам, необходимым технологиям и знаниям, достижения эффективности путем экономии на масштабе через рационализацию производства, открытия новых недостижимых в одиночку возможностей роста. Создание стратегического альянса дает возможность компании не только пользоваться имеющимися преимуществами, но и быстро пользоваться возможностями других компаний Ying Zhang & Sergey Filippov, Internationalization Strategy of Chinese Companies in Europe, 2009. В таблице № 3 представлена разница между целями и мотивами создания или приобретения компании за рубежом и заключения стратегического альянса.

Таблица № 3

Сравнительный анализ стратегических альянсов и ПИИ

ПИИ / дочерние предприятия	Стратегические альянсы
Цели и мотивы	Создание предприятия в конкретной стране с целью: доступа к ресурсам, рынку, активам, достижения эффективности	Укрепление позиций на определенном рынке через кооперацию с иностранными партнерами
Эластичность	Создание дочерней компании путем ПИИ является частью долгосрочной стратегии материнской МНК, требует определенных компетенций, постоянной вовлеченности и т.д.	Очень гибкая форма, т.к. создаются для достижения определенной цели и после аннулируются
Контроль управления	Если материнская компания владеет более 10% акций дочерней компании, то она считается частью МНК, которая постоянно стремится к полному контролю над операциями организации	Партнеры оставляют за собой право контроля управления

• 1.1 Теории интернационализации и их эволюция

Эволюция модели интернационализации связана с изменением стратегии предприятия по ходу развития ее внешнеэкономической деятельности. С переходом от одного метода внешнеэкономической деятельности к другому происходит: увеличение рискованности операции, рост вовлеченности компании в зарубежную деятельность, возрастает контроль над зарубежными операциями, растет отдача от инвестиций.

Существуют разные схемы интернационализации бизнеса. При стадийном подходе компания активно развивает свою деятельность внутри страны, а потом последовательно переходит на зарубежные рынки. Две экономические модели определяют стадийное развитие бизнеса:

• 1) Теория жизненного цикла продукта (R. Vernon, 1966, 1971) G.Baronchelli, F. Cassia, Internationalization of the firm: stage approach vs. global approach, 8 th Global Conference on Business & Economics, October 2008, p. 3;
• 2) Модель интернационализации Уппсала (Johanson & Vahlne, 1977, 1990).

Согласно первой модели, интернационализация компания следует из развития жизненного цикла продукта. Внедрение товара происходит одновременно внутри и за рубежом, по мере перехода к глобальной стратегии. Продукт проходит три стадии зрелости. Вначале технологически новый товар производится в развитой стране. На стадии зрелости налаживается массовое производство товара. Компания стремится достичь экономии на масштабе и переносит часть производства в иностранные экономики со схожим уровнем развития, где появился спрос на данную продукцию. Если на этом этапе производство становится дешевле в иностранной экономике, то возможен импорт товара на отечественный рынок. На последнем этапе жизненного цикла товара, производственный процесс становится стандартизированным и более трудоемким, нежели наукоемким. Производство переходит в развивающиеся страны и покрывает весь спрос на продукцию.

Модель больше относится к развитым странам с высокой степенью инноваций. Так же может быть использована для развивающихся стран, если компания самостоятельно использует новые технологии.

Модель интернационализации бизнеса Уппсала предполагает, что компания постепенно увеличивает свое присутствие за рубежом Johanson, J., Vahlne, J-E. (2006). “Commitment and Opportunity Development in the Internationalization Process: A Note on the Uppsala Internationalization Process Model”, Management International Review, 46 (2), pp. 165-178.. Интернационализация компании начинается с рынков близких по культурным, политическим, экономическим, географическим и т.д. особенностям. Фирма начинает свои зарубежные операции с экспорта и постепенно движется в сторону более интенсивных операционных моделей. Далее предприятие получает достаточно опыта ведения бизнеса на иностранном рынке, приобретает новые знания, преимущества для проникновения на рынки более отдаленных стран, т.е. с иными экономическими, культурными и т.д. характеристиками.

Обе модели описывают последовательное внедрение компании на зарубежные рынки и заключают, что главным препятствием на пути международного развития предприятия является недостаток опыта и знаний об иностранном рынке. Модели предполагают следующую схему развития: продажи на отечественном рынке, экспорт через посредника, открытие торговой дочерней компании, организация производства за рубежом. Так же определен порядок выхода компании на иностранные рынки. Вначале инвестиции поступают в схожий рынок, потом более удаленный. Согласно моделям, компания начинает выходить на внешний рынок только после достижения максимальной экспансии на отечественном рынке.

Ограничения применения моделей исходят из меняющихся условий современных рынков. Модели определяют последовательность выхода фирмы на рынок и методы интернационализации. Не учитывают такие возможности, как франчайзинг (связан с относительно меньшим риском, возможностью покрытия и контроля большей доли рынка), лицензирование (отличается меньшими инвестициями и возможностью значительного контроля рынка), стратегический альянс и другие рыночные операции. Модели также не определяет мотивы интернационализации и факторы, определяющие именно такой порядок выхода компании на иностранный рынок.

Эклектическая парадигма Даннинга (The ownership-location-internalization theory (OLI), 1988) описывает условия, при которых компании выгодно начинать международную деятельность с осуществления прямых иностранных инвестиций, нежели экспорта продукции Модели интернационализации компании

http://www.webstarstudio.com/marketing/theor/gos/48.htm. Согласно модели, компания должна обладать тремя преимуществами для осуществления зарубежных инвестиций:

• - преимущество собственности (как следствие владения более выгодными материальными и нематериальными активами). Монополистическое положение компании, ресурсная обеспеченность, обладание патентами, торговыми марками и т.д.
• - преимущество размещения (как следствие экономических характеристик другой страны). Относительно низкая стоимость факторов производства, сбыта продукции, гарантия защиты собственности и т.д.
• - преимущество интернализации (как следствие производства внутри одной компании).

Согласно теории, фирма включается в международную деятельность, располагая тремя взаимосвязанными условиями. Предприятие обладает отличительными преимуществами или специфическими факторами по отношению к своим иностранным конкурентам, которые способствуют ее конкурентоспособности. Компания имеет специфический фактор местоположения, который позволяет извлекать больше выгоды из использования активов за рубежом, нежели на домашнем рынке. Существующие преимущества предприятию выгоднее использовать самостоятельно, нежели продавать или сдавать в лизинг другой фирме. Теория основана на предпосылке о том, что интернационализация вызвана стремлением компании использовать существующие ресурсы на больших рынках и получить доступ к новым активам. Из теории следует, что только предприятие, обладающее достаточными ресурсами, способно к интернационализации. Так же зарубежные инвестиции такой компании направлены в страны с похожим или более низким уровнем экономического развития.

Теории предполагают, что компании выходят на иностранные рынки, обладая конкурентными преимуществами, которые достаточны для покрытия дополнительных издержек и рисков, связанных с зарубежными операциями. Рассмотренные теории интернационализации были разработаны экономистами на примерах западных компаний. Фирмы развитых стран обладают более сильными конкурентными преимуществами на домашнем рынке до начала внешнеэкономической деятельности. Так же основным мотивом международной деятельности таких компаний является относительно маленький национальный рынок. Доминирующим фактором начала внешнеэкономической деятельности является стремление реализации избыточных ресурсов, существующих активов компании. Согласно теориям, сложно объяснить интернационализацию компаний развивающихся стран, т.к. они выходят на рынки как развивающихся, так развитых стран, не обладая специфическими ресурсами и конкурентными преимуществами на отечественных рынках.

Успешный пример компаний, преследующих иные мотивы и цели интернационализации, меняет представление о процессе интернационализации. Предприятия могут быстрее переходить от одного метода к другому, или пропускать один из этапов процесса интернационализации. Примером может служить внешнеэкономическая деятельность китайской компании Хуавей, рассматриваемая далее.

Феномен МНК развивающихся стран пытаются объяснить экономисты, используя различные теории интернационализации бизнеса. Компании выходят на рынки развивающихся стран, т.к. обладают сравнительными конкурентными преимуществами по отношению к отечественным компаниям и МНК развитых стран (Wells, 1981). К таким преимуществам относят: 1) отсутствие необходимости в использовании специализированного оборудования, что позволяет применять в производстве любое другое оборудование с меньшими затратами; 2) производство стандартизированной продукции, выпуск которой не требует дополнительных капитальных вложений; 3) ПИИ филиалов развивающихся стран менее диверсифицированы, что способствует экономии на масштабе; 4) эластичность инвестиций позволяет быстро реагировать на изменение бизнес среды в стране, вследствие их не специфичности и универсальности. К преимуществам так же относят средний масштаб операций и дешевую рабочую силу компаний развивающихся стран (Ghymn, 1980; Khan, 1986).

Согласно другому экономисту преимущества предприятий развивающихся стран базируется на способности: 1) воспроизводить и адаптировать иностранные технологии в соответствии с условиями рынка принимающей страны; 2) осуществлять разработки, применимые в данной экономике, с использованием меньших затрат на НИОКР; 3) модернизировать старые технологии. (Kumar, 2007).

Согласно теории преимуществ, предприятия развивающихся стран инвестируют в экономики схожие по культурному, экономическому и технологическому уровню. Следовательно, компания может расширить область своей деятельности до регионов более отдаленных по географическим, культурным, технологическим аспектам, только когда она переняла международный опыт ведения бизнеса, приобрела необходимые навыки и современные технологии, установила международные связи.

Применяя вышеприведенные теории к компаниям развивающихся стран, можно сделать вывод, что:

• - компания осуществляет ПИИ только в страны со схожей или менее развитой экономикой;
• - предприятие может инвестировать за рубеж только после того, как она достигла сильных конкурентных позиций на домашнем рынке и обладает избыточными ресурсами.

Перечисленные теории применимы касательно инвестиций в развивающиеся страны, но не объясняют природу китайских инвестиций в развитые экономики.

Развитие телекоммуникаций, инфраструктуры, производственных технологий меняют бизнес-среду и требуют более быстрых и лучших стратегий деятельности компаний. Стираются культурные, экономические, социальные барьеры, происходит эволюция внешнеэкономической деятельности Tony Zohari, The Uppsala Internationalization Model and Its Limitation in the New Era, June 21, 2012.

1.2 Особенности и мотивы интернационализации компаний развивающихся стран

Предприятия развивающихся стран обладают специфическими преимуществами, такими активами как низкие издержки на рабочую силу, но не могут отличиться инновационностью, высокой производительностью, рыночной силой, технологиями или брендом. Интернационализация таких компаний главным образом направлена на приобретение недостающих активов для быстрого доступа к иностранному рынку и усиления позиций компании на отечественном рынке. К примеру, китайские предприятия стремятся к глобальной научно-исследовательской деятельности для совершенствования своих знаний и создания возможностей развития за рубежом, преодоления ограничений национального законодательства и бизнес - среды страны. К таким ограничениям можно отнести: региональный протекционизм (сдерживает развитие предприятия и не дает достичь экономии на масштабе); ограниченные возможности доступа к капиталу; недостаточное развитие прав интеллектуальной собственности (препятствует доступу к современным технологиям); недостаточное финансирование образовательных учреждений (неквалифицированные рабочие ресурсы); слабая инфраструктура (высокие транспортные издержки) и т.д. Wei Huang, Internationalization of Chinese firms: A case study of Huawei Technologies Ltd., 2006

Многие компании придерживаются глобальной стратегии развития с начала своего существования. Предприятия выходят одновременно на разные иностранные рынки, как для экспорта своей продукции, так и для приобретения новых активов. К активам относятся: технологии, ноу-хау, научно-исследовательские разработки, человеческий капитал, бренд, лояльность потребителей, каналы дистрибуции, управленческий опыт, природные ресурсы.

Такая стратегия компании определена развитием технологического производства, транспортной и коммуникационной инфраструктуры, увеличивающимся влиянием глобальных игроков рынка. Либерализация торговли приводит к ужесточению конкурентной борьбы на отечественном рынке предприятия.

Концепция компаний, рожденных для глобального рынка (“Born Global”, Rennie, 1993), предполагает два вида предприятий Karlsen, S. M. F. (2007), The Born Global Redefined. On the Determinants of SMEs Pace of Internationalization, Dissertation to BI Norwegian School of Management, p. 46-57.

Первая группа включает фирмы, основанные для отечественного рынка (domestic-based firms). Хорошее присутствие на локальном рынке, значительные финансовые и ресурсные возможности, хорошее продуктовое портфолио. Деятельность таких компаний в основном сфокусирована на отечественном рынке. В среднем международная активность для таких компаний наступает на 27 году существования, и продажи за рубежом составляют порядка 20% от общих продаж компании.

Другая группа компаний сфокусирована на глобальном рынке (born global firms). В среднем на втором году своего существования предприятие достигает более 70% экспортных продаж. Такие предприятия выдерживают конкуренцию крупных международных компаний, благодаря качеству и созданию дополнительной ценности продукции. Применяя инновационные технологии, разрабатывая новый дизайн, фирмы стремятся понять и удовлетворить потребности иностранных потребителей. Компании конкурируют в нишах рынков, отличаются гибкостью и способностью к быстрой переориентации производства.

В противовес стадийному развитию, предприятия могут придерживаться активной стратегии интернационализации. Создавая альянсы с целью продвижения маркетинга, продаж, производства, приобретения активов, компании создают дополнительную ценность своему продукту. Рассмотрим несколько мотивов внешнеэкономической интеграции компаний развивающихся стран.

Стремление к приобретению иностранных ресурсов путем глобальной кооперации.

Примеры компаний развивающихся стран расширяют представление об интернационализации бизнеса. Предприятия, которые поздно вышли на рынок и стремятся догнать своих конкурентов. Компания отличается следующими характеристиками: 1) исторически сложилось, что она поздно вышла на рынок отрасли; 2) изначально фирма обладает слабой ресурсной обеспеченностью; 3) главной целью компании является догнать своих конкурентов; 4) фирма обладает определенными конкурентными преимуществами, к примеру, низкими издержками. Особенно актуальна модель для высокотехнологичной отрасли, где основным активом являются знания. Низкие издержки дают мало преимуществ, а стратегии создания связей и умения пользоваться существующими на рынке условиями являются ключевыми. Примерами могут служить компании таких стран, как Тайвань, Южная Корея, Сингапур и т.д.

Модель (The linkage, leverage and learning, Mathews, 2006) описывает стратегию зарубежного инвестирования компаний, которые выходят на рынок позже своих конкурентов Mathews, J.A.(2006) Dragon Multinationals: New Players in 21 st Century Globalization, Asia Pacific Journal of Management, 23, p. 5-27. Основой является создание глобальных связей, извлечение выгоды из имеющихся конкурентных преимуществ, применение новых знаний, технологий, создание новых конкурентных особенностей продукции. Интернационализация способствует созданию новых активов предприятия, а не является возможностью использования имеющихся конкурентных преимуществ.

Компании используют зарубежное инвестирование (создание бизнес - связей, использование существующих условий рынка, применение зарубежного опыта) как способ преодоления недостатка конкурентных преимуществ. Постоянно взаимодействуя с иностранными компаниями или организациями внутри страны или за рубежом, предприятие приобретает возможности технологического развития, получает доступ к информации о рынке, приобретает современное оборудование, участвует в создании новых знаний и технологий. Однако деятельность компании сконцентрирована не на приобретении новых знаний, но на быстрой адаптации существующих технологий.

Компании развивающихся стран для достижения конкурентных преимуществ, современных технологий пользуются методом интернационализации научно-исследовательской деятельности. Предприятия преследуют следующие мотивы: 1) улучшение продукта, процесса производства, компонентов для иностранных рынков, осуществление технической поддержки производственным единицам за рубежом; 2) следование и мониторинг динамичного развития иностранных технологий; 3) совершенствование основного продукта и ключевых технологий компании.

Глобальная конкурентная среда определяет стратегию интернационализации.

Глобальный олигополистический рынок может влиять на то, как и куда направлены инвестиции предприятия. Компания одновременно может развивать свое присутствие на рынках развитых и развивающихся стран. Экономисты обращают внимание на фактор олигополистической конкуренции (Dunning и Pitelis, 2004) Suma Athreye, Weifeng Cheng (2010). Go west for fame and fortune? The role of internationalization in the growth of Chinese telecom firms, p.6.

Компаниям развивающихся стран приходится развивать инновационные технологии для выхода на глобальный рынок. Фирма стремится создать или найти незанятую мировыми лидерами нишу на рынке. Предприятие ищет возможности приобщиться к стратегии крупной МНК. При помощи лицензирования новых технологий, создания СП, стратегических альянсов фирма выступает своего рода «выгодным дополнением» в развитии иностранной компании. Модель создания международных бизнес-связей позволяет новым игрокам занять свое место на мировом рынке, не обладая специфическими знаниями, технологиями или ресурсами. Сотрудничество с компанией развивающейся страны выгодно иностранному предприятию. Насыщая рынок, фирма получает возможность пользоваться финансовыми и нефинансовыми программами принимающей страны и государственными программами Китая.

Компания активно увеличивает свое присутствие в развивающихся странах, применяя свой основной актив - возможность налаживания сравнительно дешевого производства. Постепенно наращивая свою конкурентоспособность, увеличивая объем производства, выстраивая положительную репутацию, предприятие стремится преодолеть институциональные ограничения и торговые барьеры на пути самостоятельного выхода на рынки развитых стран.

Конкурентная борьба и стремление к большей доли рынка определяют тот или иной способ интернационализации. Фирма принимает решение, стоит ли ей кооперироваться со своими главными конкурентами, или аккумулировать активы международного рынка для достижения ведения конкурентной борьбы. На олигополистическом рынке ситуация представлена в таблице № 2.

Таблица №2

Олигополистический рынок и стратегии интернационализации.

В первом случае, компания стремиться к приобретению необходимых ресурсов путем кооперации с конкурентами на внешнем рынке и избегает прямой конкуренции.

В третьем квадрате представлена ситуация, когда компания сотрудничает с западными МНК на отечественном рынке. Это позволяет использовать национальные инновационные центры и основные конкурентные преимущества предприятия: возможность сравнительно дешево нанимать рабочую силу, участвовать в национальных программах по поддержке отрасли.

В квадрате 2, стратегия компании включает конкурентную борьбу с иностранными компаниями. На мировом рынке компании развивающихся стран сталкиваются с жесткой конкуренцией лидирующих брендов.

В четвертом квадрате таблицы, компании сталкиваются с серьезной конкуренцией на отечественном рынке. Предприятие ведет конкурентную борьбу с мировыми гигантами отрасли и отечественными соперниками за национальные ресурсы (капитал, человеческий труд) на рынке развивающейся страны. Многие компании используют свои отечественные производственные центры для производства дополнительных компонентов, полуфабрикатов и готовой продукции для международных операций. Использование отечественных производственных центров компании выгодно с точки зрения благоприятного национального законодательства и сравнительно меньших издержек. В тоже время, когда компании достигают определенного уровня мировых продаж, она реорганизует свои производственные схемы и уменьшает долю поставок с отечественного рынка. Мировые конкуренты сталкиваются с большими ограничениями и налоговым бременем как иностранцы на рынке развивающейся страны.

Описанные в таблице процессы интеграции помогают понять процесс интернационализации компаний развивающихся стран, их соперничество с мировыми лидерами на олигополистическом рынке.

Инвестиции компаний могут быть направлены как в развивающиеся, так и в развитые страны. Приведенные в первой главе теории интернационализации описывают ситуации, когда компания стремится инвестировать в страну со схожим или более слабым уровнем экономического развития, и только после того, как она смогла достичь конкурентных преимуществ на отечественном рынке.

Что бы объяснить увеличивающиеся инвестиции компаний в экономики развитых стран, откажемся от двух предпосылок: 1) компании развивающихся стран инвестируют только в экономии схожие по уровню развития или менее развитые; 2) компании могут инвестировать за рубеж только после того, как достигли сильных конкурентных позиций на домашнем рынке. Модель поможет понять, как компания решает, куда ей выгодно инвестировать Adele Parmentola, “The Internationalization Strategy of New Chinese Multinationals: Determinants and Evolution”, International Journal of Management, Vol.28 No.1 Part 2 Mar 2011, p. 375-377.

Для анализа мотивов ПИИ компаний, введем две характеристики:

• - уровень конкурентоспособности предприятия на домашнем рынке;
• - уровень социально- экономического развития страны инвестирования.

Первый фактор определяет конкурентоспособность компании по отношению к конкурентам на домашнем рынке. Компания достигает сильных конкурентных преимуществ, когда она становится лидером на отечественном рынке.

Другой фактор определяет характеристики локализации. Возможность приобретения ресурсов и знаний при реализации ПИИ. В частности, уровень социально-экономического развития выше в развитых странах, из-за наличия квалифицированной рабочей силы, специфических знаний, инновационной практики, производительности факторов.

Уровень экономического развития в разных регионах страны может отличаться.

Используя приведенные характеристики, можно выделить четыре фактора, определяющих ПИИ. (Таблица №3)

• 1. Преимущества локализации может быть применено для крупных МНК, которые достигли значительных конкурентных позиций на домашнем рынке и осуществляют ПИИ в развивающиеся страны с целью использования ресурсов принимающей страны. Увеличения доли рынка, приобретения более дешевых ресурсов.
• 2. Стратегия глобального лидерства. Компания, занимающая стабильную позицию на домашнем рынке, инвестирует за рубеж для достижения международной конкурентоспособности. Стратегия роста направлена не на приобретение более дешевых ресурсов, расширение рынка сбыта, а на получение новых управленческих и технологических знаний. Фирмы осознают, что помимо домашнего рынка, им необходимо постоянное технологическое совершенствование для поддержания своей конкурентоспособности.
• 3. Стратегия приобретение знаний. Компании вынуждены выходить на иностранные рынки из-за высоких издержек и давления конкурентов на домашнем рынке. Предприятие инвестирует в страну, характеризующуюся высоким уровнем социально-экономического развития, чтобы приобрести стратегические активы необходимые для усиления конкурентных позиций на домашнем рынке. Стратегия интернационализации носит временный характер, т.к. после ее адаптации и получения необходимых ресурсов, компания покидает иностранный рынок и полностью концентрируется на отечественном рынке.
• 4. Стратегия использования различий в технологическом развитии рынка. Компания вынуждена выходить на иностранный рынок, т. к. не может развиваться на отечественном рынке. Инвестиции направлены в страны с низким уровнем социально-экономического развития, где предприятие может использовать имеющиеся ресурсы. Интернационализация носит оборонительный характер.

Предлагаемая модель может быть рассмотрена в динамике, т.е. по мере своего жизненного цикла компания может менять стратегии развития. (В таблице № 3 показаны стрелки, указывающие возможные изменения стратегий компании). К примеру, интернационализации предприятия может быть следствием стратегии приобретения знаний. После достижения своей цели и укрепления позиций на домашнем рынке, компания может переориентироваться на стратегию различия компетенций, и реализовать ПИИ в менее развитые страны, где она может доминировать на иностранном рынке.

Таблица № 3

Теоретические основы теории интернационализации

телекоммуникационный рынок интернационализация китай

Большинство концепций и инструментов стратегического анализа , разработанные в предыдущих главах, применимы к рассмотрению проблемы, диверсификации деятельности фирмы при её выходе на широкую международную арену. Однако имеется ряд дополнительных переменных, которые должны приниматься во внимание при формулировании международной стратегии фирмы. Они рассматриваются в этой главе.

Отличительные характеристики интернационализации

Когда такая фирма выходит на зарубежный рынок, её руководство ожидает, что придётся столкнуться с новыми конкурентами, новой динамикой конкуренции . Однако успех на новых рынках, помимо конкурентных параметров, может в равной степени определяться рядом факторов, которые остаются на заднем плане (и воспринимаются как само собой разумеющиеся) до тех пор, пока фирма ограничивает свою деятельность национальным рынком.

Одну группу составляют экономические факторы . Зарубежные условия могут отличаться от национальных уровнем экономического развития соответствующих стран, объёмом рынка для товаров фирмы, степенью насыщения рынка и т. д.

Другую группу составляют факторы, связанные с национальной культурой и укладом жизни . Зарубежные стратегические зоны хозяйствования могут отличаться вкусами потребителей, формами осуществления покупок, распределением бюджета потребителей, их умением пользоваться технологически сложными товарами и т. д.

В третью группу входят политические факторы . Идеология правительства другой страны может отличаться от национальной. Вследствие этого изменяется отношение к бизнесу , а также права , правила и ограничения, в условиях которых фирма должна действовать.

Комбинация экономических, культурных и политических различий может быть столь же важна на новом рынке, как и условия конкуренции. Убедительным примером является история проникновения фирм развитых стран на рынок «третьего мира». С одной стороны, огромный потенциальный спрос в этих странах реализовывался медленно из-за низких темпов роста их экономики . С другой стороны, доступ к существующему спросу и обеспечение прибыльности зачастую были ограничены правительствами этих стран, или приверженными марксистской идеологии, или действующими как военные диктатуры.

(Итак, когда фирма начинает бизнес, сопряжённый с риском, за рубежом, то она должна получать гораздо больше информации, чем ей требуется для коммерческих решений внутри своей страны.)

Осложняющим ситуацию фактором выступает то, что фирмы, которые не изучают и не анализируют обстановку в своей стране с целью выявления экономических, культурных и социально-политических тенденций, не ценят такую информацию и не обладают опытом её получения.

Напомним (гл. 2.3, 2.4 и 2.5), что, когда среда деятельности в стране становится изменчивой, фирмы вынуждены развивать способность следить за обстановкой. Поэтому фирмы, которые прошли через экономико-политико-технологические изменения у себя в стране, лучше подготовлены к интернационализации своей деятельности, чем фирмы, условия деятельности которых длительное время были стабильными.

Отсюда вытекает, что стремящиеся к интернационализации фирмы, деятельность которых протекает в относительно спокойных домашних условиях, нуждаются в развитии новых способностей отслеживания и анализа обстановки.

Проблема усугубляется тем, что большая часть важнейшей информации о зарубежной обстановке может носить неколичественный характер или даже быть недоступной для восприятия иностранцами . Такую информацию в состоянии усвоить только коренной житель или лицо, прожившее в стране достаточно долго для того, чтобы приобрести ощущение критически важных, но тонких факторов успеха. Немцы называют эту способность «осязанием кончиками пальцев». В дальнейшем такие важные, но невыразимые словами или неподдающиеся количественным оценкам восприятия будут упоминаться как «неясно выраженная информация» о зарубежных стратегических зонах хозяйствования.

Перечисленные обстоятельства имеют ряд стратегических последствий.

1. Как правило, проникновение за рубеж обходится дороже и занимает больше времени, чем сопоставимая с этим диверсификация внутри страны. Далее, цели, которые могут быть достигнуты путём проникновения на зарубежный рынок, ограничены характером открывающихся возможностей. Например, переход от развитого к развивающемуся циклу спроса в другой стране увеличивает будущие доходы , но не повышает текущую прибыльность фирмы. Напротив, это снижает прибыльность, так как на этапе возникновения спроса обычно требуется больше краткосрочных инвестиций .

   Поэтому важно определить цели и задачи, которые должны быть решены в результате интернационализации, и убедиться в том, что этот путь является предпочтительным или единственным. Эта проблема рассмотрена в 2.6.2 и 2.6.3.

2. Различия между коммерческими и прочими факторами успеха, важность неясно выраженной информации, различия в системе налогов , ограничения доходов и валютные барьеры, - юридические требования, которые должны соблюдаться в стране, - все эти обстоятельства могут заставить фирму выйти за рамки роли экспортёра и стать членом местного предпринимательского сообщества. В 2.6.4 описывается схема процесса интернационализации.
3. Вполне вероятно, что ассортимент продукции и стратегии маркетинга , которые были успешными на внутреннем рынке, могут быть недостаточно оптимальными или даже неудачными на внешних рынках. Поэтому необходимо определить позицию по отношению к двум крайностям: использованию идентичных стратегий во всех стратегических зонах хозяйствования и разработке специальных стратегий для каждой СЗХ. Эта проблема рассматривается в 2.6.5 и 2.6.6.
4. Когда фирма переходит в разряд транснациональных и стремится сбалансировать преимущества, вытекающие из глобальной разработки и производства продукции, с недостатками, обусловленными трудностями учёта условий местных рынков, то становится невозможным возложить общие права и ответственность по выработке стратегии на одно организационное подразделение или одного руководителя. В транснациональной фирме становится необходимой разработка процесса, с помощью которого цели региональных управляющих, управляющих производственными линиями и подразделениями могут быть согласованы. Эта проблема разбирается в 2.6.7.
5. Высокие затраты на получение стратегической информации о зарубежных стратегических зонах хозяйствования должны приниматься в расчёт при проведении оценок прибыльности и формулировании стратегии интернационализации деятельности фирмы. Когда представляется возможность, затраты на изучение нового национального рынка должны быть компенсированы проникновением в несколько СЗХ, что требует соответствующей стратегии присутствия в стране. Фирмы убедились на опыте, что разумно втягиваться в интернационализацию постепенно: сначала проводить не требующие больших затрат операции и накапливать опыт, прежде чем предпринимать последующие шаги. Это означает, что первоначальное проникновение должно состоять в проведении стратегической разведки и в меньшей степени, чем обычно, ориентироваться на быстрое получение прибылей в новой стране. Эта проблема рассмотрена в 2.6.8.
6. В заключение надо отметить, что качества руководителя, необходимые для проведения эффективной интернационализации, отличаются от тех, которые требуются для ведения бизнеса только внутри страны. Коротко это рассматривается в 2.6.9. Детальный анализ требований к руководителям будет сделан в гл. 3.3 и 3.4.

Цели интернационализации

Интернационализация, как и диверсификация в национальных рамках, ставит вопрос о целях фирмы: тех аспектах деятельности, которые фирма стремится улучшить за счёт этих процессов. В обоих случаях важно уяснить цели и быть уверенным. Что стратегические критерии , использованные для выявления и оценки альтернатив, приведут фирму в СЗХ, где она сможет достичь намеченных целей. При отсутствии целей и критериев фирмы часто действуют по принципу «Хорошо там, где нас нет»-подход, который поддерживается незнанием зарубежной обстановки. Такое поведение часто приводит к неожиданным результатам: затраты на интернационализацию значительно превосходят планировавшиеся, а результаты деятельности не обеспечивают необходимую норму прибыли .

За счёт диверсификации/интернационализации обычно достигаются следующие цели:

1. Рост масштаба/размера фирмы:

   а) поддержать рост и избежать стагнации, вызванной насыщением традиционных СЗХ фирмы;

   б) ускорить начавшийся в прошлом и ещё продолжающийся рост;

   в) увеличить масштаб/размеры фирмы путём распространения деятельности на стратегических зонах хозяйствования с аналогичными перспективами роста.

   Волна проникновения американских фирм на европейские рынки после второй мировой войны была вызвана целями а) и б). Многие американские фирмы переживали трудности с поддержанием долговременных темпов роста, другие - достигли уровня насыщения рынка (см. гл. 1.1). Европейские рынки, казалось, представляют собой «предохранительный клапан». Это было действительно так, потому что Европа только ещё вступала в потребительскую экономику , которая в США сформировалась в 30-е годы.

   В настоящее время наблюдается движение в обратном направлении. Многие европейские фирмы видят в США условия для своего роста. Например, европейские фирмы, специализирующиеся на розничной торговле, приобрели в США сеть предприятий розничной торговли потребительскими товарами. Только цель в) может быть достигнута за счёт такого движения: обычно европейские фирмы покупают предприятия, отличающиеся большим совершенством и зрелостью, чем аналогичные предприятия розничной торговли в Европе. Вместо того чтобы покупать с целью повышения потенциала роста, они стремятся просто к увеличению объёма своих операций.

2. Повышение прибыльности:

   а) повысить прибыльность в долгосрочном плане путём внедрения в СЗХ, находящиеся на ранних стадиях развития;

   б) повысить краткосрочную прибыльность путём внедрения в СЗХ, которые прибыльны в настоящее время;

   в) повысить/поддержать краткосрочную прибыльность за счёт зарубежных СЗХ, обеспечивающих экономию по сравнению с национальными СЗХ.

   Примером стремления к достижению первой цели служит приобретение многими ведущими европейскими фармацевтическими компаниями мелких американских фирм, специализирующихся в генной инженерии. Наглядным примером достижения второй цели является японская интервенция на прибыльном рынке компьютеров. Третью цель в настоящее время преследуют на рынке автомобилей, всё более приобретающем характер мирового, те фирмы, национальный рынок которых уже недостаточен для того, чтобы обеспечить им конкурентоспособность.

3. Сбалансированность стратегического набора фирмы:

   а) обеспечить непрерывную прибыльность/рост фирмы в краткосрочном и долгосрочном плане путём улучшения сочетаемости жизненных циклов спроса/технологии. Это более масштабная цель, чем предыдущие. Она обычно трансформируется в одну или несколько описанных выше целей;

   б) обеспечить фирме неуязвимость в будущем в условиях технолого-экономико-социально-политической цикличности, структурных сдвигов и неожиданных событий. Последняя цель заставляет фирму не ограничивать свою деятельность одной технологией или одной страной. Это выдвигалось как причина экспансии в Соединённые Штаты французских фирм, которые стремятся уменьшить социально-политико-экономическую неопределённость, возникающую в их деятельности в собственной стране.

Рассмотрение приведённого выше перечня целей показывает, что большинство из них может быть достиг нуто и путём диверсификации в национальных рамках, и путём интернационализации. Фактически только последняя цель может быть достигнута лишь в ходе интернационализации.

Поэтому, оценивая перспективы интернационализации, фирме целесообразно провести сопоставление возможностей интернационализации и диверсификации , так как каждая имеет свои достоинства и недостатки. Диверсификация в национальных рамках связана с преимуществами деятельности в знакомой социально-политико-культурно-экономической среде, но влечёт за собой риск и затраты на освоение новых областей деятельности. Интернационализация связана с преимуществами расширения деятельности в знакомой сфере и недостатками и риском деятельности в зарубежной обстановке.

Цели и стратегические критерии

В табл. 2.6.1 перечислены так называемые стратегические критерии, которые используются фирмой для выявления и отбора зарубежных стратегических зон хозяйствования.

Таблица 2.6.1 Стратегические критерии

Рис. 2.6.1. Продление жизненного цикла спроса

Рассмотрение этого перечня показывает, что большинство критериев применимо и к национальным, и к зарубежным условиям. Тем не менее три критерия относятся только к интернационализации и заслуживают пояснения:

1. продление жизненного цикла спроса на продукцию фирмы;
2. продление полезной жизни технологии фирмы;
3. приобретение ресурсов.

На рис. 2.6.1 показано, как обычно развивается спрос на национальном (внутреннем) рынке . Для него типичны следующие стадии (см гл. 2.2)

1. технологически и конкурентно изменчивое (турбулентное) зарождение спроса (Е);
2. ускоряющийся рост, в ходе которого производственные мощности недостаточны для удовлетворения спроса (G1 );
3. замедляющий рост, который сопровождается острой конкуренцией (G2 ),
4. зрелость, когда спрос достигает насыщения (М);
5. сокращение в тех редких случаях, когда первоначальный спрос (например, на мужские шляпы) падает или пропадает (D)

На стадиях Е и G1 возможности фирмы обычно поглощаются внутренним рынком. Однако на стадии С2 , когда ужесточается конкуренция и замедляется рост, дополнительные расходы , связанные с проникновением в страну, где спрос ещё находится в стадиях Е или G1 , могут быть более чем компенсированы привлекательными возможностями роста и получения прибыли . К моменту, когда внутренний спрос достигает стадий М и D, накапливается сильное давление в пользу перемещения деятельности фирмы в страны, где жизненный цикл спроса проходит более ранние стадии.

Так, фирма, предусматривающая и проводящая свою интернационализацию в соответствии со стадиями развития спроса, может существенно продлить жизненный цикл своего продукта.

В отраслях, где изменение спроса связано с заменой технологии (см. гл. 2.4.), что например, иллюстрирует цепочка «электронные лампы - полупроводники - чипы - микрочипы», полезная жизнь технологии может быть продлена аналогичным образом путём её передачи в страны с более низким уровнем технологического развития. Этот процесс представлен на рис.2.6.2. Возможно, наиболее впечатляющим историческим примером является продажа Г. Фордом I советскому правительству технологии автомобиля модели «А», когда она устарела для американских рынков.

Рис. 2.6.2. Продление жизненного цикла технологии

Однако опыт развивающихся стран показывает, что преждевременная передача технологии странам, которые не подготовлены к её использованию, может привести к катастрофическим результатам.

Использование интернационализации для освоения новых ресурсов широко освещалось и не требует особых комментариев. Например, в последние 40 лет была популярна стратегия перемещения производства в районы с дешёвой рабочей силой или размещения перерабатывающих предприятий вблизи источников природного сырья. Однако фирмы усвоили из опыта, что преимущества низкой стоимости рабочей силы не сохраняются постоянно.

Следует предвидеть рост стоимости рабочей силы по мере экономического развития страны, что сделает местное производство непривлекательным. Фирмы также уяснили, что тенденции к национализации или настойчивое стремление местного правительства к совместному владению предприятиями может сделать инвестиции в местную добывающую и обрабатывающую промышленность очень рискованными и неэффективными.

Возвращаясь к табл. 2.6.1, отметим различия связей стратегических критериев с целями. В таблице отмечены четыре случая:

Квадрат 1. Наиболее ограниченной является стратегия интернационализации в стратегических зонах хозяйствования, которые имеют аналогичный рост. Это не меняет роста, прибыльности или баланса видов деятельности фирмы.

Квадрат 2. Критериями, которые уменьшают уязвимость фирмы, являются проникновение в неподверженную циклическим колебаниям СЗХ, в политико-социально-технологическую обстановку, которая отличается от национальной, или же надёжное обеспечение ресурсами.

Квадрат 3. Краткосрочная прибыльность фирмы повышается за счёт стратегических зон хозяйствования, которые расширяют её глобальные рыночные позиции, вызывают мультипликационный эффект, обеспечивают выигрыш за счёт масштабов производства или другие сопоставимые преимущества.

Квадрат 4. Освоение стратегических зон хозяйствования с более высокими темпами роста и более развитой технологией, продление жизненного цикла спроса и технологии являются наиболее привлекательными стратегическими мотивами интернационализации, так как оказывают большое влияние на достижение целей.

Этапы интернационализации

В левой графе табл. 2.6.2 приведены типичные этапы интернационализации от экспорта к международной и транснациональной фирме. Колонка 2 показывает виды деятельности в зарубежных странах, которые возникают по мере перехода фирмы от экспорта к транснациональному этапу интернационализации.

Как показывает таблица, превращение в международную корпорацию осуществляется как процесс децентрализации , в ходе которого виды деятельности всё в большей степени распределяются по странам, в которых фирма ведёт операции.

Наоборот, этап развития в направлении транснациональной корпорации включает принятие на себя штаб-квартирой фирмы новых важных стратегических функций . Однако в хорошо организованной транснациональной фирме это не означает рецентрализации , в процессе которой уменьшаются права управляющих в странах и управляющих линией продукта. Это скорее расширение общекорпоративной перспективы и налаживание новых отношений между филиалами компании. В дополнение к сохранению сферы их собственных полномочий и ответственности управляющие более низких звеньев обязаны вносить вклад в формирование глобальной стратегии фирмы.

Первым шагом в направлении транснационализации, как видно из таблицы, является оптимизация производственных линий, видов технологии, систем производства и сбыта фирмы (см. 2.6.5).

Вторым шагом является глобальное стратегическое планирование , при котором с глобальных позиций оптимизируется совокупность стратегических зон хозяйствования.

Развитие по этапам, показанным в табл. 2.6.2., являлось типичным в прошлом. Таблица отражает постепенный процесс накопления опыта, который был характерен для многих фирм под влиянием рассмотренных в 2.6.1 факторов. Однако такая схема не означает, что все фирмы проходят или должны проходить через соответствующие этапы . Из этого не следует также, что ставшая международной фирма неотвратимо должна перейти к транснациональному статусу.

Интересно отметить, что многие очень крупные американские фирмы ещё не переросли в своём развитии международную стадию. Одна из причин этого заключается в том, что американский рынок был достаточно динамичен и велик, чтобы обеспечить фирмам достижение большинства их целей в национальных рамках.

Другая причина заключается в том, что переход от международного к транснациональному статусу требует коренной организационной перестройки .

1. Необходим переход от того, что Г. Перлмуттер назвал этноцентрическим принципом, при котором национальная культура доминирует в фирме, к полицентрическому подходу. При этом пропадает различие между иностранцами и иностранной культурой, с одной стороны, и национальной культурой и коренными жителями страны базирования фирмы - с другой. Фирма в этом случае воспитывает наднациональные кадры управляющих и подлинно транснациональную культуру. Американские управляющие, привыкшие действовать на огромном и едином с точки зрения культуры внутреннем рынке, часто проявляли «культурную слепоту», когда переходили на зарубежные рынки.
2. Транснациональная стадия требует также перехода к матричной организационной форме (см. гл. 4.3), при которой не работает тщательно культивируемая и длительное время бывшая эффективной американская концепция единства полномочий и ответственности (см. 2.6.6).

В противоположность этому ограниченность размеров внутреннего рынка, привычка действовать в совершенно непохожей культурной обстановке, меньшая приверженность принципу единства полномочий и ответственности позволили крупнейшим европейским фирмам стать транснациональными.

Частично прохождение через этапы интернационализации обусловлено развитием среды фирмы. В колонке 3 табл. 2.6.2 приведены условия, которые делают каждый шаг необходимым. Для достижения успеха. Перечень, в частности, показывает, что фирма может оставаться преуспевающим экспортёром только до тех пор, пока нет барьеров для ввоза товаров, местные товары не имеют специфики и условия местного рынка аналогичны существующим на внутреннем национальном рынке фирмы. Однако фирма вынуждена организовать местное производство, когда появляются барьеры для импорта или особую важность приобретают местные преимущества низкого уровня затрат.

Таблица 2.6.2 Этапы интернационализации

* Номер в скобках соответствует обозначениям критериев в табл. 2.6.1.

Для конкретной фирмы необходимая степень интернационализации может быть быстро определена на основе выбора в колонке 3 табл. 2.6.2 той строки, которая наиболее точно соответствует условиям, существующим в определённой стране.

Используя колонку 3, можно сделать выбор, который обеспечит фирме успех. Реальный выбор степени интернационализации определяется стратегическими критериями , принятыми фирмой. В колонке 4 табл. 2.6.2 приведены критерии, которые удовлетворяются на каждом уровне деятельности.

Для конкретной фирмы степень интернационализации, в наибольшей степени отвечающая сформулированным целям, может быть определена следующим образом:

1. формируются цели интернационализации фирмы на основе их широкого перечня, приведённого в 2.6.3;
2. при использовании табл. 2.6.1 устанавливаются стратегические критерии;
3. на основе данных колонки 4 табл. 2.6.2 определяется степень интернационализации, которая в наибольшей мере удовлетворяет выбранным критериям.

Последняя колонка табл. 2.6.2 показывает, как меняется ответственность, возлагаемая на управляющих в странах.

Из таблицы видно, что на первых ступенях интернационализации на управляющего в стране возлагается ответственность за решение задач, обеспечивающих и затрагивающих отдельные функции. Он начинает приобретать статус руководителя-дженералиста, когда на него возлагается задача оптимизации прибыльности определённого продукта, т. е. вверенной ему предметно-специализированной линии. Управляющий в стране достигает полного статуса руководителя-дженералиста, когда, с одной стороны, он оптимизирует прибыльность в рамках порученной ему миссии и, с другой стороны, участвует в формулировании глобальной стратегии фирмы. (Как и в штаб-квартире корпорации, переход от функционального к общему управлению непрост для управляющих, имеющих опыт лишь функциональной деятельности.)

Достижение транснационального статуса создаёт аномалию:

местный управляющий становится полностью ответственным за деятельность фирмы на рынках своей страны, в то время как штаб-квартира корпорации всё в большей степени занимается глобальной оптимизацией системы: продукция/технология/производство/сбыт/финансирование. Это ставит две проблемы.

1. Как согласовать между собой глобальную выгоду массового производства, которая стала возможной благодаря оптимизации на корпоративном уровне, и способность реагировать на потребности местного рынка, что требует разработки рыночной и продуктовой стратегии в соответствии с местными условиями. Этой проблеме будет уделено внимание в следующем параграфе.
2. Как распределить полномочия и ответственность, когда подразделения на корпоративном уровне (такие, как линии развития продукта) и управляющие в странах совершенно законно имеют конфликтующие друг с другом взгляды на корпоративную стратегию. Эта проблема рассмотрена в 2.6.6.

Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия

По мере того как фирма движется в направлении транснациональной ступени развития, наиболее важным вопросом становится достижение компромисса между глобальными стратегиями, которые ориентированы на использование преимуществ синергизма, экономии на НИОКР и масштабах производства, и стратегиями, сформулированными в соответствии с местными рынками отдельных стран, которые со своей стороны обеспечивают оптимальную способность реагировать на местные условия и возможности.

Эти стратегии могут находиться в следующем диапазоне.

1. Стандартные глобальные стратегии , которые в равной мере применимы ко всем СЗХ. Они могут быть оптимальны в отраслях, производящих однородную продукцию, такую, как уголь, химикалии и т. п.
2. Стратегии с «косметической» корректировкой , в соответствии с которыми стандартные стратегии продукции и маркетинга модифицируются на месте за счёт изменения упаковки, специальной рекламы и т. п.
3. Специально разработанные стратегии для больших стратегических зон хозяйствования и стандартные стратегии для малых стратегических зон хозяйствования . Это - смешанный вариант, часто встречающийся в транснациональных корпорациях, действующих в области производства потребительских товаров. Он используется, когда рынок в стране достигает размера, при котором оправданы затраты на развитие продукта и маркетинга. Такой вариант стратегии навязывается фирмам в странах, где местное правительство настаивает на том, чтобы иностранные фирмы создавали в стране автономные и полноценные предприятия .
4. Заменяемость (модульный принцип). Фирма разрабатывает свои стратегии по принципу строительных блоков, что позволяет собирать блоки в соответствии с особыми местными условиями. Эта привлекательная стратегия трудна в реализации, о чём свидетельствует объём средств, которые «Дженерал Моторз» сейчас вкладывает в производство с целью реализации своей концепции «мирового автомобиля» (конкурентоспособного на любых рынках в мире.-Прим. науч. ред.).
5. Специальные стратегии для каждой СЗХ играют прямо противоположную роль по сравнению с глобальными стандартами. Это - вариант транснационального конгломерата, который не занимается увязкой деятельности аналогичных отделений, оперирующих в различных странах.

В табл. 2.6.3 показаны некоторые важнейшие переменные, которые определяют выбор стратегии маркетинга для транснациональной фирмы. Первая строка свидетельствует о том, что высокий уровень уникальной информации в данной СЗХ вынуждает фирму разрабатывать специальную стратегию для этой СЗХ. К этому же ведёт и интенсивная конкуренция (вторая строка), а также другие факторы: множество различных стратегий конкуренции в стратегических зонах хозяйствования (высокая дифференциация рыночных стратегий), частые изменения в стратегиях (частый сдвиг факторов успеха), интенсивное давление со стороны покупателей и дискриминация продукции.

Внизу таблицы предусмотрено помещение дополнительных ключевых факторов, которые могут быть важны в конкретной СЗХ. Как отмечалось ранее, набор ключевых факторов должен составляться для каждой СЗХ, а затем, используя ниже описанный процесс, следует выбирать, в какой степени стратегия должна быть диверсифицирована в целом.

Таблица 2.6.3. Варианты стратегии маркетинга

В табл. 2.6.4 дан аналогичный подход к стратегии продукт/технология. В табл. 2.6.3 и 2.6.4 отражена важность нечётко выраженных знаний, но другие переменные в табл. 2.6.4 связаны с экономическими преимуществами и недостатками глобальных стандартов на товары по сравнению с отличающимися друг от друга товарами для каждой СЗХ.

Сопоставление табл. 2.6.3 и 2.6.4 показывает, что фирма должна разрабатывать специальные стратегии для СЗХ, ориентированных на использование новых технологий или отличающихся конкурентной изменчивостью. Однако если соответствие местным условиям может быть достигнуто только за счёт дополнительных инвестиций , которые не обоснованы с точки зрения потенциальной прибыльности, то для фирмы может оказаться более выгодным вообще не осваивать данную СЗХ, чем пытаться внедрить стандартные товары, которые не отвечают местным требованиям.

Таблица 2.6.4. Варианты стратегии продукт/технология

В дополнение к разработке новых видов продукции и развитию маркетинга стратегической проблемой в транснациональной фирме выступает размещение производства. Имеются следующие основные альтернативы:

1. Производство в каждой стране , ориентированное на удовлетворение местных потребностей.
2. Глобальная сеть, когда центры производства созданы в определённых странах. Эти центры отвечают за производство для группы стран.
3. Централизованное производство , при котором единственный центр (необязательно в стране, где расположена штаб-квартира фирмы) обеспечивает мировые потребности.

В табл. 2.6.5 приведены некоторые ключевые факторы, которые определяют выбор соответствующей системы размещения производства. Когда экономия за счёт массового производства велика, а транспортировка и условия распределения продукции в мире не имеют важного значения, лучшим местом для размещения централизованного производства является страна с низкими производственными затратами.

Тем не менее, как показал опыт электронной промышленности страны с низкими затратами не остаются наиболее экономичными производителями навсегда. В долгосрочном плане разработка системы размещения производства должна предусматривать изменения в затратах и доступных ресурсах. По этой причине глобальная сеть, которая позволяет распределить риск и предусмотреть географические изменения, во многих случаях представляется предпочтительной. Особенно, если принимаются во внимание законодательные и экономические барьеры. Говоря языком кибернетики, глобальная сеть даёт требуемое вероятностное решение комплексной и динамичной проблемы.

Таблица 2.6.5. Варианты размещения производства

Выбор стратегии

Концептуально выбор стратегий маркетинга , продукции и производства должен проводиться на основе анализа рентабельности. Предпочтительной является стратегия, которая даёт наибольший общий доход на инвестиции за весь период жизни продукции (или физического существования инвестиций). Однако на практике соответствующие переменные (включая те, что приведены в табл. 2.6.3, 2.6.4 и 2.6.5) зачастую с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязь плохо выяснена, а оценка неопределённостей и риска затруднительна.

В такой ситуации техника графического анализа, использовавшаяся в предыдущих главах, может дать дополнительный или даже альтернативный подход для выбора различных вариантов маркетинговых и продуктово-технологических стратегий, а также систем производства и распределения. Для математически мыслящих читателей ясно, что графический анализ предполагает линейную невзвешенную зависимость доходов на инвестиции от переменных. В случае необходимости легко могут быть внесены уточнения путём придания относительного приоритета переменным в левой части соответствующих таблиц.

Для определения вариантов необходимо следовать следующей процедуре:

1. Определить для каждой СЗХ оптимальные характеристики стратегии путём построения соответствующих графиков на основе табл. 2.6.3 и 2.6.4
2. Определить стратегическую важность каждой СЗХ для фирмы. Это включает оценку её будущего значения для достижения стратегических целей фирмы, в особенности для прибыльности, роста и стратегической неуязвимости. (Оценка может быть количественной или сделана путём соотносительного ранжирования стратегических зон хозяйствования Подробнее см. гл. 2.3.)
3. Выявить крупные СЗХ, для которых крайне желательна выработка специальных стратегий
4. Оценить, будет ли (и когда) прибыль в этих стратегических зонах хозяйствования достаточно велика, чтобы оправдать разработку для них специальных стратегий. По достижении этой ступени ответственность за разработку стратегии и необходимые ресурсы должна быть передана управляющим отдельными СЗХ.
5. Использовать табл. 2.6.5 аналогичным образом, с тем чтобы определить, должна ли ответственность по самообеспечению в области производства и распределения также быть увязана с этими СЗХ.
6. Для оставшихся малых стратегических зон хозяйствования выбрать общую продуктово-технологическую стратегию для каждой группы однородной продукции фирмы. Определить также общие элементы стратегии маркетинга, которые будут введены для малых стратегических зон хозяйствования.
7. Установить общие элементы стратегий для больших и малых стратегических зон хозяйствования. Это будет корпоративная стратегия, на которую должна ориентироваться разработка продукции и стратегия маркетинга.
8. Разработать оптимальную глобальную сеть производства и распределения путём балансирования затрат и выгод за счёт масштабов производства, транспортировки, наличия ресурсов, местного технологического уровня развития, различий в валютах и препятствий по их переводу из одной в другую.

Распределение полномочий и ответственности

В экспортирующей корпорации стандартные, разработанные для национального рынка товары предлагаются. На всех рынках. При этом нет стратегий маркетинга , различных для каждой страны.

В международной фирме управляющие отделениями в странах должны формулировать собственную стратегию маркетинга для набора товаров, определённых им корпорацией, или получают право разрабатывать и развивать такой набор товаров для своей страны.

Как рассмотрено в предыдущем параграфе, в транснациональной фирме стратегия базируется на трёхстороннем компромиссе между спросом на местных рынках, мультипликационным эффектом НИОКР в мировом масштабе и глобально оптимизированной системой производства и сбыта.

Процесс выработки стратегии, оптимальной в глобальном масштабе, затрудняется из-за сложившегося разделения стратегических полномочий и ответственности между управляющими в странах, управляющими продукцией (технологией) и управляющими глобальной производственной системой . Если каждому управляющему разрешить оптимизировать стратегии по тем направлениям, за которые он отвечает, то глобальный баланс будет искажён в пользу сферы его ответственности.

В прошлом большинство достижений предпринимательских фирм (особенно в США) связывалось с реализацией принципа единства полномочий и ответственности . В соответствии с этим принципом деятельность фирмы будет оптимальной, когда определённым управляющим на ключевых постах предоставляются все полномочия по принятию и исполнению решений в порученной им области деятельности. Они же полностью отвечают за результаты этой деятельности.

Без того, чтобы возложить на управляющего в каждой стране всю ответственность за доходы и убытки (упомянутый выше случай транснационального конгломерата), этот принцип невозможно сохранить в транснациональной фирме. Как следствие, большинство таких фирм развивало трёхмерные матричные структуры, в которых по крайней мере три ведущих управляющих (а обычно - ещё больше) должны участвовать в формулировании стратегии для каждой СЗХ в каждой стране и для корпорации в целом.

В то же время хотя в транснациональной матричной структуре принцип единства полномочий и ответственности более не применяется, обычно в качестве его замены формально не принят другой принцип. Полагают, что стратегическая координация возникает за счёт неформального взаимодействия, основанного на взаимной доброй воле и разделяемой всеми общей ответственности за глобальный успех фирмы.

Опытные транснациональные корпорации (такие, как «Шелл», «Юнилевер», «Нестл», «ИБМ») стремились обеспечить добрую волю и преданность фирме в целом за счёт большего внимания к подготовке управляющих, которые обладают единой корпоративной культурой . В результате появился легко узнаваемый управляющий «Шелл» или управляющий «ИБМ», который похож на своих коллег и отличается от управляющих других фирм.

В ч. 5 будет показано, что развитие единой корпоративной культуры является медленным процессом. Когда стратегические изменения носят эволюционный характер и происходят достаточно постепенно, чтобы можно было осуществить культурную адаптацию, то выход из описанного выше трёхстороннего конфликта интересов за счёт общей культуры и подготовки является эффективным.

Однако когда стратегические изменения становятся такими решительными и быстрыми, что культурная адаптация не может угнаться за окружающими изменениями, то неформальное взаимодействие, как показывает опыт, перестаёт работать и процесс формулирования стратегии становится трудным и политически не сбалансированным. Эти трудности могут быть уменьшены за счёт стратегического планирования , которое разрабатывает новые, всеми разделяемые цели и ориентиры для принятия решений (см. гл. 1.2 и 2.3).

Рис. 2.6.3. «Треугольник ролей» при распределённых полномочиях и ответственности

Другим очень перспективным подходом является формализация принятия стратегических решений путём введения нового принципа распределённых полномочий и ответственности .

Этот принцип основывается на «треугольнике ролей», показанном на рис. 2.6.3

Управляющий в роли 1:

• отвечает за выполнение порученных ему стратегических решений;
• отвечает за вовлечение управляющих, исполняющих роль 2, в процесс подготовки решений;
• имеет полномочия принимать окончательное решение, когда процесс его подготовки с участием управляющих в роли 2 не приводит к единому мнению;
• отвечает за получение от управляющего в роли 3 утверждения решения.

Управляющий в роли 2:

• отвечает за участие в процессе выработки решений;
• обязан выражать своё несогласие управляющему в роли 3, если окончательное решение для него неприемлемо;
• имеет право просить управляющего в роли 3 освободить его от обязанностей, которые, как он полагает, не сможет исполнить из-за решения, принятого управляющим в роли 1.

Управляющий в роли 3:

• имеет право отвергать решения управляющих в роли 1;
• отвечает за изменение сферы ответственности управляющего в роли 2 в случае обращения последнего с такой просьбой.

Например, управляющий группой продукции отвечает за реализацию продуктово-технологической стратегии. В связи с тем что решения по стратегии продукции будут касаться управляющего глобальным производством и нескольких управляющих в странах, управляющий группой продукции должен вовлечь их в формулирование стратегии. Если не будет достигнуто единое мнение, то управляющий группой продукции принимает окончательное решение и получает утверждение со стороны своего шефа (вице-президента компании по НИОКР).

Управляющий производством и заинтересованные управляющие в странах отвечают за то, чтобы довести своё несогласие до президента (или своих соответствующих вышестоящих начальников, докладывающих президенту). Они также обязаны просить об освобождении от определённых обязанностей, которые, по их мнению, не смогут эффективно выполнять из-за решения, принятого управляющим группой продукции.

Президент (вместе с соответствующими вице-президентами, которым докладывают нижестоящие управляющие) имеет право отвергнуть или изменить решение, принятое управляющим группой продукции. Он также отвечает за пересмотр сферы ответственности управляющих в странах и управляющего производством.

Как видно из вышеизложенного, концепция распределённых полномочий и ответственности поощряет согласование и консультации, а также создаёт условия для устранения неизбежных конфликтов и разногласий.

Согласно концепции распределённых полномочий и ответственности ведущие управляющие будут играть неодинаковую роль в подготовке и принятии решений в зависимости от уровня и типа разрабатываемой стратегии. Это показано в табл. 2.6.6.

Таблица 2.6.9. Примеры распределённых полномочий и ответственности

Например, управляющий продуктовым отделением будет играть роль 1 при решении вопросов стратегии продукции и роль 2 при формулировании стратегии маркетинга и производства.

Табл. 2.6.6 показывает также, что при решении вопросов корпоративной стратегии руководство фирмы должно играть роль 1, Совет компании (употребляя слово в американском смысле) - роль 2, а акционеры - роль 3. На практике в большинстве случаев руководство корпорации утверждает свою собственную стратегию Отсутствие контроля и баланса, предусматриваемого принципом распределённых полномочий и ответственности, является одним из объяснений растущего числа близоруких просчётов корпоративного руководства крупных фирм.

Процесс постепенной интернационализации

Для многих фирм, как указывалось в 2.6.4, процесс интернационализации проходил путём перехода от экспорта через постепенное налаживание местного маркетинга , производства и НИОКР к глобальному развитию самой фирмы. Объяснение постепенности такого перехода заключается в высокой стоимости стратегической информации. Стоимость необходимой для интернационализации информации, как отмечалось в 2.6.1, значительно выше, чем стоимость национальной информации. Некоторая часть жизненно важных знаний о зарубежной обстановке может быть получена только на основе непосредственного опыта.

Когда стратегия интернационализации приводит фирму в страны, которые значительно отличаются от страны её принадлежности, то постепенное втягивание становится желательным по двум дополнительным причинам:

1. Действуя, фирма приобретает знания . Вместо инвестиций в дорогостоящие исследования рынка фирма вкладывает средства в пробное освоение стратегических зон хозяйствования и на основе практического опыта приобретает знания о важнейших факторах, обеспечивающих успех.
2. Постепенное освоение данной страны позволяет фирме контролировать риск путём регулирования степени вовлечения в интернационализацию.

   На рис. 2.6.4 показаны этапы, которые можно выделить при планируемой постепенной интернационализации.

Управленческий потенциал для проведения интернационализации

На ранних стадиях интернационализации фирма может заключить соглашения по сбыту своей продукции или приобрести сбытовые фирмы в других странах. В то время как продажи за рубежом могут достичь высокого уровня, компетентность управления меняется мало - зарубежными продажами, как правило, занимается отдел экспорта, сотрудники которого организуют и поддерживают экспортные отделения и имеют дело с поступающими от них заказами.

Обычно, если объём экспорта и доходы продолжают расти удовлетворительными темпами, то общая ответственность возлагается на отдел экспорта, в то время как руководство корпорации концентрирует своё внимание на других вопросах.

В результате может возникнуть парадоксальная ситуация, когда значительная доля продаж и доходов фирмы приходится на зарубежные страны, социально-экономико-политико-технологические особенности которых плохо осознаются корпоративным руководством.

Если интернационализация таких фирм развивается за пределы экспорта к различным формам местного присутствия и в конце концов к транснациональному статусу, то для управления становится чрезвычайно важным осознание того, что для транснационального предпринимательства требуется ряд потенциальных способностей и возможностей, которыми экспортирующая фирма не обладает . В ряду характеристик высокого уровня интернационализации необходимо назвать следующие.

1. Организационная культура нацелена на изменения , является гибкой, с минимумом обязательств по отношению к образу действий в прошлом, готовой к восприятию новых возможностей и приветствующей их. В этническом смысле слова эта культура восприимчива к иностранным ценностям, взглядам и манере вести дела.
2. Управляющие, которым поручается интернационализация фирмы, умеют идти на предпринимательский риск , способны выявлять ключевые факторы успеха в незнакомых ситуациях, работать в условиях неопределённости. Они имеют опыт в делах, связанных с культурно-социально-политическими факторами, которые воздействуют на получение прибыли в зарубежных странах.
3. Информационная система фирмы глобальна по своему охвату, восприимчива к новым явлениям , способна фиксировать важные международные различия. Эта система в основном опирается на местные знания, восприятия и суждения управляющих, которые находятся на местах, в различных странах. Она содержит не только экономико-конкурентные, но также и социально-политико-культурные данные, не только количественную, но и основанную на суждениях качественную информацию.
4. Стратегическое планирование децентрализовано , с тем чтобы позволить управляющим в странах не только формулировать и воплощать в жизнь собственную стратегию, но и вносить своё особое понимание в глобальную стратегию. Формулирование стратегии включает анализ политического риска и Культурных различий.
5. Структура является гибкой , легко адаптируется к различным географическим условиям и областям предпринимательства.
6. Роли управляющих определены в соответствии с принципом распределённых полномочий и ответственности.
7. Создана многофакторная система стимулов и поощрений.

   Одни из них связаны с эффективным получением прибыли, другие - с изобретательностью и готовностью идти на предпринимательский риск Система проявляет терпимость к неудачам, которые являются результатом смелого риска.

8. Потенциал общего руководства является гибким и способен к самообновлению в ответ на изменяющиеся зарубежные условия.

Из вышеизложенного видно, что потенциал транснационального управления имеет много общего с потенциалом, необходимым социально ответственной фирме (см 2.5.9).

Выводы

В главе были рассмотрены следующие отличительные черты интернационализации

1. Затраты и риск, связанные с интернационализацией, выше, чем при диверсификации внутри страны. Поэтому было показано, что фирма должна ясно представлять стратегические направления действий и цели, а также прийти к уверенности, Что интернационализация является лучшим путём их достижения.
2. Процесс интернационализации обычно проходит путём постепенного втягивания в местное предпринимательство. В главе описаны преимущества и императивы различных форм присутствия в зарубежных странах.
3. Основной причиной постепенности интернационализации является высокая стоимость информации и отсутствие знаний о ведении дел в незнакомых странах Описана поэтапная процедура, с помощью которой фирма может постепенно провести интернационализацию.
4. Когда фирма достигает транснационального статуса, она начинает оптимизировать свою глобальную стратегию путём регулирования противоречий между глобальными масштабами экономики и способностью реагировать на местные условия. Предложены процедуры для определения предпочтительного уровня разнообразия глобальных стратегий продукции/технологии, маркетинга и производства/сбыта.
5. В транснациональной корпорации чрезвычайно трудно применить принцип единства полномочий и ответственности. Предложен заменяющий его принцип распределённых полномочий и ответственности.
6. Часто основным препятствием к успешной интернационализации выступает отсутствие необходимых качеств управления . Этот недостаток затушёвывается тем, что фирма, в которой на экспорт приходится большая доля продаж, считает себя уже интернационализированной. Определены качества, которыми должно обладать управление для успешной интернационализации.