Корпоративная культура

Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые были приобретены компанией при адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые показали свою эффективность и которые разделяет большинство работников этой организации .

Однако же, единой формулировки понятия «корпоративной культуры» не существует. Исходя из этого, можно выделить следующие подходы к пониманию корпоративной культуры:

1. Исходя из влияния корпоративной культуры на эффективность работы организации, она рассматривается через «прагматичный» подход, где корпоративная культура объясняется как инструмент для повышения эффективности деятельности корпорации или как проводник организационных изменений, либо через «феноменологический» подход, согласно которому корпоративная культура не является эффективной, а даже наоборот, мешает нововведениям компании.
2. Исходя из понимания механизмов возникновения корпоративной культуры, она рассматривается через «рациональный» подход, где корпоративная культура привносится её основателем и руководством, а также через «генетический» подход, где корпоративная культура представляет собой историческое развитие организации.
3. Исходя из факторов, влияющих на образование и развитие корпоративной культуры, она рассматривается через «экстерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и тесно связывается с окружающей средой, а также через «интерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в соответствии с организационной культурой.
4. И другие

Наиболее общим следует признать разделение на прагматичный и феноменологический подходы, потому как они определяют корпоративную культуру с позиции её влияние на развитие организации и повышение эффективности развития компании.

Наибольшую трудность в определении понятия «корпоративной культуры» является его частое отождествление с понятием «организационной культуры» в работах отечественных авторов, но многие все же в этом преуспели. После анализа литературы выделяется четыре точки зрения:

1. Корпоративная культура тождественно равна организационной культуре. Многие авторы используют эту точку зрения, потому как в определениях корпоративной и организационной культур имеются одни и те же термины, как-то: философия и идеология организации, ценностные ориентации, ожидания, нормы, верования и другие.
2. Корпоративная культура является частью организационной культуры. Данная точка зрения возникла исходя из того, что между организационной и корпоративной культурами прослеживается очень малое количество отличий, из чего сделан вывод, что организационная культура – культура материнской организации, а корпоративная культура – культура подразделений этой организации в других странах.
3. Эвристический взгляд на соотношение организационной и корпоративной культур . Корпоративную культуру необходимо рассматривать в сравнении с организационной культурой, сформировавшейся в рамках индустриальной цивилизации.
4. Корпоративная и организационная культуры являются самостоятельными, отличными друг от друга понятиями, имеющими сходства в некоторых элементах.

В данной исследовательской работе главенствующей точкой зрения будет последняя, поэтому корпоративная культура будет рассматриваться как самостоятельный элемент организации.

Компоненты корпоративной культуры

К компонентам корпоративной культуры относятся следующие элементы:

1. Представление о миссии организации, её роли в обществе, основных целях и задачах её деятельности;
2. Ценностные установки, по которым оцениваются все действия сотрудников;
3. Модели поведения сотрудников в различных ситуациях;
4. Стиль руководства организацией её главой, то есть делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и другое;
5. Действующая в компании система коммуникаций;
6. Нормы делового общения между сотрудниками организации и её клиентами;
7. Способы разрешения конфликтных ситуаций;
8. Принятые в организации традиции и обычаи;
9. Символика организации.

Важной деталью корпоративной культуры является принятие и поддержка всех компонентов корпоративной культуры между её сотрудниками.

Виды корпоративных культур

Существует несколько типологий корпоративных культур, для удобства каждую из них рассмотрим в виде таблицы.

По преобладающему стилю управления:

Таблица 1 – Виды корпоративных культур

В зависимости от характера влияния деятельности организации на конечный результат выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры, их отличительные признаки представлены в таблице 2

Таблица 2 Позитивные и негативные корпоративные культуры

Также можно выделить типологии культур, выделенные учеными.

Типология корпоративных культур по Джефри Зонненфельду

Таблица 3- Типология корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

Тип корпоративной культуры	Описание
Бейсбольная команда	Данный тип возникает тогда, когда в организации возникает необходимость в принятии рискованных решений, а также реализовывается немедленная и непосредственная связь с внешней средой. Решения принимаются быстро, поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные работники считаются «свободными игроками», а сотрудники с невысокими показателями попадают «на скамейку запасных». Как правило, компании, в которых существует такой тип корпоративной культуры, не превышают численностью десяти человек, также в них принимаются быстрые и рискованные решения.
Клуб	Данный тип характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой, поощрением сотрудников за их возраст, опыт, должностные преимущества. Повышение получают только работники данной компании, карьерный рост происходит медленно и постепенно. Такие компании изнутри представляют гибкие структуры, но со стороны выглядят как закрытые общества, в которых перемены происходят медленно и постепенно.
Академия	Данный тип характеризуется ориентированностью на постепенный рост сотрудников, готовых к долговременному сотрудничеству с компанией. Академия приветствует работу узких специалистов, что представляет собой возможность продвижения по карьерной лестнице для такого сотрудника, как правило, на работу принимают выпускников определенных вузов. В таких компаниях высоко чтятся традиции и обычаи компании.
Крепость	Характерна для компаний, потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачно принятых решений или низкой адаптации к изменениям внешней среды. Частая реструктуризация производственных отношений, непродуктивная атмосфера отношений, традиции перекладывания вины на внешние факторы, ограниченные возможности карьерного роста, часто нанимаются антикризисные менеджеры.

Еще одной известной типологией корпоративных культур является типология корпоративных культур К. Камерона и Р. Куинна

Таблица 4 – Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Приведенные типологии не являются каноничными для каждой организации, но все же в каждой прослеживается влияние одной или нескольких корпоративных культур. Можно говорить о влиянии корпоративных культур на организацию, о чем будет говориться в практической части данной исследовательской работы.

Корпоративная культура группы компаний

Анализируя корпоративную культуру группы компаний она будет рассмотрена с позиции основных компонентов корпоративной культуры, а так же она будет отнесена к одному из видов корпоративных культур, исходя из типологий, представленных в теоретической части данной исследовательской работы.

Анкетирование сотрудников

Отношения сотрудников к определенным процессам, происходящим внутри компании, было выявлено с помощью анкетирования. Всего было собрано 30 анкет. Собранные анкеты были разделены на группы в зависимости от стажа работы в группе компаний. 1 группа – работающие менее года, 2 группа – работающие от 1 года до 3 лет, 3 группа – работающие от 3 до пяти лет, 4 группа – работающие более 5 лет.

Иерархия внутри компании

Указания для сотрудников компании могут поступать из трех источников:

1. От собственника, курирующего данное направление.
2. От собственника принесшего заказ.
3. От линейных руководителей

Декларируемая собственниками система коммуникаций внутри компании имеет строгую иерархичную систему, показанную на схеме 1 [Рис. 1]

Рисунок 1 – Система коммуникации в группе компаний

На самом же деле система коммуникаций в группе компаний представляет собой другую схему [Рис. 2].

Рисунок 2 - Реальная система коммуникаций в группе компаний

То есть на деле, собственники передают указания, минуя линейных руководителей, зачастую это создает конфликтные ситуации из-за того, что линейные руководители не имеют понятия о том, чем на данный момент занимаются их подчиненные. При этом многие линейные руководители воспринимают данную коммуникационную систему как данность, но это также создает дискомфортные ситуации.

Видение управления продуктом

Личности собственников группы компаний накладывают отпечаток на принимаемые ими решения и управление сотрудников, из-за этого у сотрудников складывается впечатление, что в основе головной компании существует еще три компании. Примечательно, что проекты, курируемые определенными собственниками, считаются приоритетными, однако о компании клиенты узнают через другие проекты.

Готовность к продажам

На основе анкетирования был сделан вывод о том, что многие линейные руководители и сотрудники не готовы к первичным продажам, потому как уверены, что другие сотрудники сделают это лучше, чем они.

Самой главной проблемой, возникающей при продажах, является обсуждение цены с клиентом, многие сотрудники даже не имеют ни малейшего понятия, как она формируется, а другие не высказывают желания участвовать в обсуждении.

Атмосфера в компании

Большинству опрошенных сотрудников приятно и комфортно работать в компании, потому как сотрудники не несут ответственности за конечный результат своей деятельности.

Для владельцев компании главным в сотрудниках является их личное к ним отношение, наличие дружественных связей или же личная преданность компании. Большинство сотрудников знают об этом, поэтому делают выводы о своей «неприкосновенности» и значимости для компании не зависимо от своих профессиональных навыков.

Готовность к переменам

Сотрудники готовы к переменам, но «старые» сотрудники, как правило имели опыт работы в неконсалтинговых компаниях, из-за чего они не чувствуют рынка, рыночной ситуации. Положительно то, что они сами все понимают и чувствуют, многие хотели бы пройти какие-нибудь тренинги, но не знают, какие именно. Также опрошенные сотрудники выразили желание привлечь к работе нового сотрудника со стороны, имеющего свежие идеи.

Отношение к продвижению компании

Все сотрудники считают, что нужно что-то предпринимать для развития бренда и поиска новых клиентов. Несмотря на то, что многие не понимают, чем занимается отдел развития, все считают, что он нужен хотя бы для координации компании с внешней средой, осуществлять коммуникации с клиентами.

Управление компанией

Опрошенные сотрудники считают, что для эффективного управления компанией недостаточно проводить только общие собрания, то есть какое-то отдельное мероприятие для общения между линейными руководителями и собственниками компании.

Понимание сотрудниками целей, которые ставит перед собой компания

Все сотрудники четко делят цели, которые ставит перед собой компания, на: коммерческие («достижение прибыли», «достижение максимальной прибыли», достижение максимальной финансовой стабильности» и другие) и маркетинговые («завоевание авторитета на рынке консалтинговых услуг», «повышение конкурентоспособности и завоевание новых рынков», «расширение спектра услуг» и другие).

Видение процессов, происходящих в компании, и отношение к ним

Все сотрудники отмечают в компании процессы «развития, расширения, укрупнения, становления бизнеса» и другие, однако сотрудники, проработавшие меньше года, пока не могут до конца осознать суть происходящего.

Все видят в изменениях залог будущего процветания, поэтому относятся к ним позитивно.

Стиль руководства компанией

Мнения сотрудников о стиле руководства компанией разнятся. Можно говорить, что оно напрямую зависит от времени работы сотрудника в группе компаний. В основном все сходятся во мнении, что стиль руководства является демократическим. Примечательно то, что сотрудники, имеющие больший стаж работы в группе компаний, затрудняются в точном определении стиля руководства. Многие пишут о том, что компанию тянет один лидер, не хватает суровости в принятии важных решений, отмечается доверие лидеров к сотрудникам, но отсутствует отлаженная система взаимодействия между подразделениями компании.

Мотивация к работе

Основным мотивом к работе все сотрудники указали возможность личного карьерного роста, примечательно, что так считают даже сотрудники с наибольшим стажем работы, хотя они все уже являются руководителями. Основное количество опрошенных работников считает, что руководство заинтересовано в их профессиональном и карьерном росте.

Относительно системы поощрения многие заинтересованы не только в материальном, но и в моральном поощрении.

Личная позиция, занимаемая сотрудниками

Занимаемая сотрудниками позиция, в основном, созидательная, лишь немногие выделили себя лидерами.

Многие предпочитают работать как в команде, так и самостоятельно, практически все высоко оценивают свои коммуникационные возможности, но только половина из них инициирует общение с клиентами.

Степень готовности к принятию самостоятельных решений

Степень готовности к решению самостоятельных решений повышается с увеличением стажа работы в компании. После первого года работы большая часть сотрудников принимает решения самостоятельно, но при этом предпочитает посоветоваться с руководством и коллегами.

Корпоративная культура в представлении сотрудников

Большинство сотрудников характеризует корпоративную культуру, как «тусовочную». Они отмечают, что им «приятно пообщаться с коллегами», на это вполне хватает времени в течение рабочего дня, что свидетельствует о неполной загруженности работой. Большая часть сотрудников отмечает присутствие слухов и сплетен, но не говорит об источнике из возникновения, «старые» работники говорят, что они возникают с приходом в компанию новых сотрудников.

Этический кодекс консультантов

В группе компаний существует «Этический кодекс консультантов» , в котором регламентируются отношения между сотрудниками компании и клиентами. Это также является одним из элементов корпоративной культуры данной компании, поскольку в нем можно обнаружить ряд строгих правил относительно поведения сотрудников. Сотрудник группы компаний должен уважительно относиться к клиенту, максимально полно предоставлять информацию об услугах компании, должны делать компанию лучше и другое

Общий вывод о корпоративной культуре в группе компаний

Данную корпоративную культуру можно описать как позитивную, потому как она демократична и личностно ориентирована. Также большинству сотрудников приятно работать в такой компании, она напоминает нам «клуб», потому как сотрудники преданны своей работе, коллектив работников взаимодействует между собой, также существуют материальные стимулы для профессионального и карьерного роста. Исходя из типологии корпоративных культур по Камерону и Куинну, корпоративная культура группы компаний сочетает в себе признаки рыночной и иерархичной корпоративных культур, потому как важен акцент на внешних позиция компании на рынке, но в то же время отношения между управляющими и сотрудниками четко регламентированы.

Библиографический список

1. Корпоративная культура// Википедия – свободная энциклопедия http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0 (Дата обращения: 25.01.2014)
2. Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике / Дис. канд. социол. наук. М.,1999;
3. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социол. исслед. 1996. № 7, С. 47-55.
4. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Социологические исследования. – 2005. – Т. 4. – С. 130-136.
5. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR., М., Ростов-н/Д: ИКЦ “МарТ”, 2003.
6. Ветчанова О. В. Корпоративная культура организации/ О. В. Ветчанова//Справочник руководителя учреждения культуры – 2012 – №11
7. Олейник И., Гудым Д. Диагностика корпоративных культур по Зонненфельду// IABS Russia Международная ассоциация бизнес-коммуникаторов http://www.communicators.ru/library/articles/zonnenfeld (Дата обращения: 25.01.2014)
8. Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб. и др. : Питер, 2001.
9. Этический кодекс консультантов// Официальный сайт группы компаний «Юриспруденция Финансы Кадры» http://www.uf-k.ru/code-consultants/ (Дата обращения: 25.01.2014)

Количество просмотров публикации: Please wait

корпоративный культура экономика

В течение последних нескольких десятилетий многие исследователи и ученые обратили свое внимание на понятие “культура”, которое предопределяет социальный контекст существования людей, описывает их жизнь, предписывает различные модели поведения, которым следуют люди. Исследования культурного контекста, проведенные в различных областях знаний, привели к появлению нового термина и концепта в менеджменте, который “вышел” из области корпоративного управления и занял отдельное место в современной теории организации; а именно: понятие “корпоративная культура”.

Поскольку данное понятие относится к классу таких понятий управленческих дисциплин, которые не имеют единственного верного толкования, то целесообразно представить определения, которые были даны в рамках различных концепций. Рассмотрим определения корпоративной культуры, которые представлены в исследованиях российских и зарубежных авторов.

В.В. Томилов определяет корпоративную культуру как “совокупность мышления, определяющую внутреннюю жизнь организации; образ мышления, действия и существования”. Также, по мнению данного ученого, корпоративную культуру можно рассматривать как “выражение основных ценностей в организационной структуре, системе управления, кадровой политике, оказывая на них свое влияние” .

В.А. Спивак под корпоративной культурой понимает “систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды”. В другом своем исследовании В.А. Спивак представляет корпоративную культуру как набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий .

В.В. Козлов определяет корпоративную культуру как систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, индентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития .

А.Н. Занковский под корпоративной культурой подразумевает “приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности” .

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремина видят корпоративную культуру как сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Данные авторы также отмечают, что корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления организацией .

П. Монтана и Б. Чарнов говорят о том, что корпоративная культура - это совокупность ценностей, традиций, обычаев и значений, которые делают организацию уникальной. Корпоративная культура - это характер организации, так как она воплощает в себе видение основателей организации .

С точки зрения сущности самой корпоративной культуры и ее взаимозависимости с персоналом организации, ее характеризует определение, которое дал К. Шольц: “корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения” .

В контексте данного исследования целесообразно определить корпоративную культуру как совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации, которая проявляется в философии и идеологии организации. Данная совокупность моделей поведения состоит не только из эталонов поведения, но и из мнений, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. Корпоративная культура отражает не только социальное единство и сплоченность работников, но и эффективность деятельности организации.

В данном варианте определения интеграция подразумевает, что создаются эффективные деловые отношения между подразделениями организации, рабочими группами, сотрудниками организации, также понятие “внутренней интеграции” включает в себя и делегирование полномочий сотрудникам организации, привлечение их к решению проблем организации и поиску перспективных направлений работы организации.

Носителями корпоративной культуры являются сотрудники организации, как и в случае культуры народа, носителями которой являются сами люди.

Исследователи утверждают, что корпоративная культура существует на разных уровнях, которые также характеризуют ее. Эдгар Шайн под данными уровнями подразумевал следующие: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления . Важно отметить, что изначально данные уровни были определены применительно к организационной культуре, но позже исследователи пришли к выводу, что корпоративная культура также обладает подобной структурой.

Артефакты определяются как видимые организационные структуры и процессы. Данный уровень корпоративной культуры также называют поверхностным или символическим. Поскольку артефакты представляют собой видимые структуры, то они включают в себя форму одежды, речевые обороты, архитектуру и планировку здания, символику (например, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы и т.д.), обряды и ритуалы организации. Также к символическому уровню корпоративной культуры относят мифы, легенды, истории, которые связаны с созданием организации, достижениями ее сотрудников и руководства.

Первый уровень культуры базируется на более глубоких уровнях, в которых непосредственно выражаются ценности, которые были установлены в организации во время ее становления, составлены с помощью не только основателей организации, но и последующими руководителями и сотрудниками. Основной проблемой при рассмотрении артефактов является то, что символы разные наблюдатели могут истолковать по-разному, поэтому для того, чтобы понять данный уровень, следует рассматривать его одновременно со следующим, более глубоким уровнем корпоративной культуры.

Если артефакты эксплицитно выражают ценности организации, то провозглашаемые ценности подразумевают высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности, нормы и убеждения. Данный уровень также носит название “подповерхностного”. Провозглашаемые ценности выражены руководством организации в стратегии или как ее часть, сотрудники организации как носители ее корпоративной культуры могут сделать свой выбор: принимать данные ценности или отвергнуть их. Только увидев результат применения провозглашаемых ценностей на практике, сотрудники могут сделать этот выбор. Иными словами, только после познавательной трансформации ценности из группового понятия или убеждения могут перейти в ранг группового представления. Как правило, провозглашаемые ценности сознательно зафиксированы в различных документах организации, например, в должностных инструкциях или уставах. Некоторые ученые определяют провозглашаемые ценности, которые были зафиксированы в нормативных документах; как поддерживаемые ценности. Данные ценности включают в себя философию и декларируемые принципы работы, цели организации, стратегии, направленные на достижение поставленных целей.

На данном уровне ценности изучаются в соответствии с тем, как они выражены в символах и языке. В организации провозглашаемые ценности могут проходить проверку, так, через некоторый промежуток времени руководители имеют возможность проанализировать: привели данные ценности к успеху и достижению поставленных целей или нет. В зависимости от того, каково было влияние провозглашаемых ценностей на работу организации, данные ценности могут быть изменены или перейти на следующий более глубокий уровень.

По мнению М. Сухоруковой, ценности “представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы” . Корпоративные ценности являются обязательным условием достижения успеха при взаимодействии сотрудников.

Последний, самый глубинный уровень, который называют базовым, состоит из базовых представлений (предположений), которые являются неосознанной основой культуры организации, при этом базовые представления не считаются непреложными. Поскольку данная основа не осознается сотрудниками, то она выражается в действиях, принятии тех или иных решений, верованиях, суждениях и установках. Они не выражаются в артефактах и не могут быть четко сформулированы сотрудниками организации и, соответственно, непосредственными носителями культуры. Базовые представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, они воспринимаются как должное, при этом восприятие проходит интуитивно. Базовые представления непосредственно влияют на успех организации, тем самым, определяя поведение сотрудников, различия при этом сводятся к минимуму.

Базовые представления являются частью фундаментальных аспектов существования организации, к которым, кроме них, относятся: природа времени и пространства, природа человека и человеческой активности, природа истины и способы ее приобретения, правильные взаимоотношения индивида и группы, относительная важность работы, семьи, самореализации и саморазвития, обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи .

Именно принятие или непринятие базовых представлений сотрудниками определяет, насколько успешным будет взаимодействие между ними в организации.

Кроме приведенной выше классификации уровней корпоративной культуры Эдгара Шайна существуют и другие, более подробные исследования структуры элементов культуры. Например, рассмотрим вариант структуры корпоративной культуры . В данном случае представлено пять составляющих корпоративной культуры организации: мировоззрение, корпоративные ценности, стили поведения, нормы и психологический климат.

В контексте данного исследования считаем целесообразным рассмотреть приведенные выше составляющие более подробно, поскольку они не противоречат компонентам корпоративной культуры, обозначенным в работе ранее, а, наоборот, дополняют их.

Мировоззрение выделяется как первый компонент структуры корпоративной культуры организации в рамках данной концепции, определяется мировоззрение как “система взглядов на мир и место в нем человека, отношение человека к окружающей его действительности и к самому себе, а также обусловленные этими взглядами основные жизненные позиции людей, их идеалы, убеждения, принципы познания их деятельности, ценностные ориентации”. Мировоззрение в рамках корпоративной культуры тесно связано с социализацией индивида, его этнической принадлежностью, религиозными представлениями, поэтому оно подчас является определяющим фактором в вопросе возможности успешной совместной работы сотрудников в организации.

Корпоративные ценности выделяются в качестве следующего компонента культуры организации. Ученые Майрон В. Лустиг (Myron W. Lustig) и Джолин Коэстер (Jolene Koester) определяют их как представления сотрудников в организации о том, что хорошо, плохо, желательно и приемлемо . Корпоративные ценности играют роль связующего звена в организации, они связывают культуру организации с культурой каждого ее сотрудника. Корпоративные ценности связаны с различными мифами, легендами и историями, которые существуют в организации, даже при смене персонала и кадровых перестановках корпоративные ценности не изменяются.

Стили поведения характеризуют организацию “через” ее сотрудников. К стилям поведения обычно относят: ритуалы, церемонии, язык, а также символы, обладающие особенным значением для сотрудников организации. Стиль поведения сотрудников зачастую вырабатывается с помощью различных тренингов, а также мер контроля, которые соответствуют общему мировоззрению.

Нормы представляют собой правила, определяющие должное поведение, которые также выражают ожидания сотрудников касательно поведения членов данной группы (организации) . Нормы могут выражаться в форме формальных или неформальных требований, которые предъявляются сотрудникам организации. Данные требования могут быть универсальными и частными, направленными на достижение различных целей организации.

Последним компонентом корпоративной культуры в соответствии с приведенным выше исследованием является психологический климат, который можно определить как атмосферу, которая определяет отношения сотрудников организации друг к другу и самой организации в целом.

Мировоззрение, корпоративные ценности, стили поведения, нормы и психологический климат в совокупности представляют собой целостную корпоративную культуру, которую нельзя охарактеризовать или реализовать при отсутствии хотя бы одного из данных компонентов.

Качественно иную классификацию с точки зрения культуры производства приводит А.А. Погорадзе . В его классификации основой для определения элементов корпоративной культуры становится понятие “труд” или “производство”. Корпоративная культура выражается в пяти направлениях: культура условий труда, культура средств труда и трудового процесса, культура межличностных отношений в трудовом коллективе, культура управления и культура работника. Проанализировав эту классификацию, можно сделать вывод о том, что культуры условий труда, средств труда и трудового процесса составляют поверхностных уровень корпоративной культуры организации, поскольку они описывают артефакты, которые выражены в символике, архитектуре и планировке зданий. Культура межличностных отношений в трудовом коллективе и культура управления представляют собой провозглашаемые ценности, поскольку они включают в себя философию и декларируемые принципы работы организации. Культура работника же в свою очередь является отражением базовых представлений, то есть внутренней культуры организации, которая определяется неосознанно.

При рассмотрении такого предмета исследования как корпоративная культура невозможно не отметить то, какие характеристики присваивают данному понятию ученые. Вслед за Фредом Лютенсом, выделим следующие характеристики корпоративной культуры :

а) Наблюдаемые регулярные формы поведения являются внешним проявлением уровня провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Сотрудники организации ведут себя определенным образом, используют схожие речевые обороты, ритуалы и т.д.;

б) Нормы описывают приемлемое поведение, которое приветствуется и поощряется в организации;

в) Наличие доминирующих ценностей является третьей характеристикой корпоративной культуры, доминирующие ценности являются основными, их придерживаются все сотрудники организации;

г) Наличие философии организации определяет ее корпоративную культуру. Философия зачастую выражает требования, предъявляемые к обращению сотрудников организации друг с другом, а также по отношению к клиентам организации;

д) Правила, существующие в организации, прописаны в должностных инструкциях и иных документах, они являются обязательными для следования;

ж) Организационный климат также характеризует корпоративную культуру организации, так как он включает в себя такие аспекты психофизиологии, как: организация пространства, стили общения сотрудников друг с другом, с клиентами, партнерами и т.д.

Следует отметить, что доминирующие ценности, упомянутые Фредом Люстенсом, также носят название “фундаментальных” в работах других ученых. В частности, Ф.А. Кузин выделяет пять составляющих фундаментальных ценностей корпоративной культуры: символы, предания, герои, девиз и корпоративные церемонии . Символы определяются как объект, слово или утверждение, вид действия или материальный феномен, который неопределенно выступает в качестве чего-то другого и (или) нечто большее по смыслу, чем сам объект . Символы выражают непосредственно важнейшие ценности организации. Предания представляют собой основанные на реальных событиях повествования, которые повторяются и известны всем сотрудникам организации. Ценности корпоративной культуры неявно выражены в преданиях. Герой является олицетворением дел, подвигов, важнейших атрибутов корпоративной культуры, к нему стремятся или должны стремиться все сотрудники компании. Герой может быть реально существующим человеком, а может быть символическим персонажем. Девиз (или лозунг) - это краткая формулировка основной ценности корпоративной культуры. Корпоративные церемонии являются особыми плановыми мероприятиями, которые проводятся ради сотрудников компании. Корпоративные церемонии закрепляют ценности корпоративной культуры в глазах сотрудников, они создают необходимый общий “командный” дух.

Формирование корпоративной культуры в организации основывается на нескольких принципах, которые в своем исследовании описал В.В. Томилов . В основе формирования системы ценностей и культуры организации лежат восемь принципов: системности, комплексности, националистичности, историчности, научности, ценностной ориентации, сценарности и эффективности.

Принцип системности подразумевает, что корпоративная культура, прежде всего, является системой, состоящей из различных элементов, изменение которых привлечет к изменению самой системы. При этом изменение системы может быть проведено только путем изменения ее элемента или элементов.

Принцип комплексности указывает на то, что система корпоративной культуры находится под влиянием нескольких факторов, таких, как например, психологические, социальные, экономические, правовые и другие.

Принцип националистичности предполагает, что при формировании корпоративной культуры в организации учитывается специфика культуры той страны, в которой организация существует. То есть в культуре учитываются национальные особенности, менталитет, обычаи, а также ценности и нормы культуры этой страны.

Принцип историчности обуславливает необходимость существования системы корпоративной культуры в соответствии с ценностями и системой межличностных отношений, которые являются основополагающими. При этом данное соответствие осуществляется синхронно, то есть в организации учитываются динамика и изменение данных факторов во времени.

Принцип научности предусматривает использование научно обоснованных методов, при формировании и изменении корпоративной культуры. Измерение уровня корпоративной культуры в организации также должно проводиться научно обоснованно.

Принцип ценностной ориентации подразумевает, что система основополагающих ценностей является определяющим фактором в организации.

Принцип сценарности предопределяет наличие в организации различных инструкций и различных документов, которые описывают стили и характер поведения сотрудников организации.

Принцип эффективности указывает на необходимость целенаправленного воздействия на культуру организации, а, в частности, ее элементы и атрибуты, для того, чтобы достичь наилучшего уровня социально-психологических условий деятельности сотрудников организации и повышения эффективности ее деятельности.

Согласно данным принципам, В.В. Томилов определяет этапы формирования корпоративной культуры :

а) сбор данных, которые описывают состояние ключевых элементов определенной организации;

б) качественный анализ уровня прогрессивности основных элементов корпоративной культуры, установление их соответствия критерию прогрессивности;

в) определение круга мероприятий, которые способствуют установлению прогрессивной корпоративной культуры;

г) обоснование и анализ элементов конкретных мероприятий;

д) обоснование определенных параметров конкретных мероприятий, для изменения элементов уже существующей культуры организации;

ж) реализация формирования прогрессивной корпоративной культуры;

и) анализ эффективности проведенных мероприятий и принятых мер.

Современные ученые отмечают полифункциональность культуры, то есть множественность функций культуры, среди которых можно установить наличие, как полезных функций, так и вредных, препятствующих адаптации, как явных, так и латентных. По мнению В.А. Спивака, существуют следующие функции корпоративной культуры :

а) воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

б) оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нашими нормами культурного поведения, с идеалами мы говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);

в) регламентирующая и регулирующая функции культуры, то есть применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

г) познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);

д) смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности либо превращаются в ценности личности и коллектива, либо вступают с ними в конфликт;

ж) коммуникационная функция - через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие;

и) функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

к) рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

При рассмотрении такого понятия, как корпоративная культура, необходимо учитывать и тот факт, что в современной науке существует понятие, которое в совокупности с вышеуказанным представляет собой некую научную проблему, поскольку исследователи не пришли к консенсусу касательно их определения, наличия различий между данными понятиями и разграничения сфер менеджмента, которые бы их определяли. Данным понятием является “организационная культура”.

Многие ученые объединяют два понятия и не различают корпоративную и организационную культуры. В работах других авторов встречается противопоставление двух понятий, при этом указываются различные аспекты, которые предопределяют появление данного противопоставления. Так, при переводе работ Эдгара Шайна понятие “организационной культуры” зачастую заменяется, таким образом, существует некоторое противоречие оригинальных работ и работ, переведенных на русский язык.

Определение организационной культуры с точки зрения ее роли и функции в современной организации из зарубежных ученых дал в 1985 году Эдгар Шайн (Edgar Schein). Он определяет организационную культуру как совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам . Эдгар Шайн также предложил и другое определение организационной культуры: “один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельности предприятия в нужное русло”.

А. Хачински (A. Huczynski) и Д.А. Буханан (D.A. Buchanan) считают, что корпоративная культура не эквивалентна организационной культуре . Организационная культура шире и глубже в своих концептах, чем корпоративная; она является чем-то, что “существует” в организации, но не тем, что организация “имеет”.

Мэтс Элвессон в своей работе говорит о том, что обычно корпоративная культура рассматривает идеалы, ценности и значения, которые предполагают и/или пропагандируют топ-менеджеры, и, возможно, другие группы, ответственные за их распоряжение . Некоторые авторы понимают под корпоративной культурой нечто уже общепринятое, и каким это “нечто” должно быть в представлении из менеджеров.

Тем не менее, организационная культура имеет дело с “реальным”, более избирательным интересом к культуральному паттерну организации, как отмечает П. Энтони (P. Anthony) . Автор пытается стереть грань различия двух понятий, но корпоративная культура все еще относится к проблемам бизнеса и менеджмента в его понимании. Организационная культура существенно отличается тем, что зависит от жизненного опыта людей.

Рассмотрев разные подходы к организационной и корпоративной культурам, можно сделать вывод о том, что данная проблема не достаточно исследована и, очевидно, что отечественные и зарубежные ученые оперируют одними и теми же понятиями и концептами, определяя организационную и корпоративную культуры. В контексте данного исследования целесообразно отметить, что мы определяем корпоративную культуру как развивающуюся во времени, вырабатывающую, тем самым, свои ценности и поведенческие нормы. При этом организационная культура, по нашему мнению, ориентирована в целом на внутреннюю среду организации, а главным ее проявлением является организационное поведение сотрудников. Организационное поведение включает в себя поведение руководителя, групповое поведение и индивидуальное поведение. Несложно заметить тесную связь между корпоративной и организационной культурами, поскольку они не могут существовать отдельно друг от друга, а наоборот - дополняют друг друга и являются взаимозависимыми. Корпоративная культура обеспечивает должный уровень адаптивности организации к внешней среде, в то время как организационная культура играет интегративную роль по отношению к внутренней среде организации.

Таким образом, мы определяем корпоративную культуру как совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации, которая проявляется в философии и идеологии организации. Носителями корпоративной культуры являются сотрудники организации. Выделяется три уровня корпоративной культуры, которые совпадают по своему содержанию с уровнями организационной культуры, а именно: поверхностный уровень (или артефакты), подповерхностный уровень (или провозглашаемые ценности) и глубинный уровень (или базовые представления).

В основе формирования системы ценностей и культуры организации лежат восемь принципов: системности, комплексности, националистичности, историчности, научности, ценностной ориентации, сценарности и эффективности. При этом существует несколько подходов к оценке определения и взаимосвязи корпоративной и организационной культур.

В нашем исследовании корпоративная культура рассматривается скорее как совокупность коммуникативных типов управления, основанных на более или менее близких картинах восприятия мира, базирующихся на общих ценностях и идеях превращения организации в успешно функционирующее предприятие.

Следующий этап данного исследования состоит в определении моделей корпоративной культуры и рассмотрении классификаций типов корпоративной культуры, разработанных зарубежными и отечественными учеными.

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА?
Зельцерман К.Б.
Офис-файл №77 июнь 2005

Корпоративная культура является одним из элементов системы управления. Она как характер человека, коллективная душа компании и, следовательно, ее влияние на всю деятельность и эффективность компании сложно переоценить. Для управляющих бизнесом понимание нюансов сложившейся в компании корпоративной культуры может дать ответ на множество вопросов: часто именно корпоративная культура является тем камнем преткновения, который мешает компании развиваться. Например, в одной компании, на управленческом уровне решили, что надо осваивать новые рынки и активно заниматься продвижением товара; то есть занять активную позицию на рынке и развивать личные продажи. При реализации этих планов компания столкнулась со значительными трудностями, поскольку продвацы-консультанты компании привыкли, что клиент должен знать, чего он хочет, когда приходит, а функция сотрудника только оформить ему покупку. Так что переход от корпоративной культуры, ориентированной на сбыт, к корпоративной культуре ориентированной на продажи и клиентоориентированность занял значительно больше времени и сил, чем думалось руководителям в начале проекта.

Корпоративная культура влияет не только на имидж компании в глазах клиентов и партнеров, но также является фактором, который может влиять на текучесть либо лояльность работающих сотрудников компании. Неполадки в корпоративной культуре могут создавать конфликтную, напряженную атмосферу, негативно отражающуюся на бизнесе компании в целом и на ее финансовых показателях в частности.

Что такое корпоративная культура?

Итак, что же такое корпоративная культура? Наиболее здравое, на наш взгляд определение корпоративной культуры звучит так:

Корпоративная культура - это совокупность ценностей, образцов поведения и технологий, передаваемых в компании «от поколения к поколению»

По большому счету корпоративная культура это порядки, которые действуют в той или иной компании и, которые, формируются на основе корпоративных ценностей. Ценности это то, что для меня, как сотрудника компании или моих коллег самое важное, это те принципы, на которых я строю свою жизнь, это базис, фундамент и опора.Корпоративная культура это и отношения между сотрудниками, и отношение к работе, к клиентам, к руководителям и подчиненным; обстановка, которая царит в компании. Она проявляется в том, как люди ведут себя на рабочем месте: как одеваются, разговаривают по телефону, где обедают, когда приходят на работу и уходят с нее и многие другие нюансы делового поведения. Это ответы на вопросы что принято, а что не принято в компании, что поощряется, а что нет, за что ругают, а за что хвалят и повышают. И в каждой компании она разная, так как набор и структура корпоративных ценностей, лежащих в основе любой корпоративной культуры – для каждой компании свои (в редких случаях формулировки могут звучать одинаково, но смысл и проявления ценностей в поведении разные). Например, по-разному может пониматься такая ценность как «уважение человеческого достоинства». В одних компаниях это высокое качество обслуживания клиентов («прожектор» на клиента), а в других, в том, что сотрудник компании должен в первую очередь сохранить свое достоинство («прожектор» на сотрудника- хозяина офиса), в ситуации претензии клиента.

Составляющие корпоративной культуры

Давайте рассмотрим какие есть составляющие корпоративной культуры для того чтобы увидеть это сложное и эфемерное явление в разрезе, разложить по полочкам, чтобы потом, при необходимости, брать с полочки то, что нужно и понимать, что с этим делать.

• Миссия компании и ценности для общества ее посыл . Ценности компании – это, если можно так выразиться, ее «ядерная структура». Ценности основателей бизнеса (являющиеся по определению базой корпоративных ценностей компании в целом) объясняют, почему и для чего этот бизнес был создан, каким ему быть, какое послание он будет нести окружающему миру. Согласитесь, что человек, для которого важнейшими ценностями являются семья, сохранение традиций, и человек, у которого для которого ценны инновации, прогресс и развитие создадут два совершенно разных бизнеса с разительно отличающимися корпоративными культурами. Система ценностей компании - это своеобразный вектор, она проходит красной нитью по всем проявлениям компании. Четкое и одинаковое понимание всеми (в первую очередь руководителями) корпоративных ценностей, позволяет избежать расхождения в заявляемом и предъявляемом поведении компании на рынке, формировать позитивный и привлекательный имидж компании. В корпоративной культуре компании ценности могут приобретать разные формы и проявления. Так ценности могут быть представлены:
• в миссии компании,
• в отдельном документе «меморандум корпоративных ценностей»,
• в мифах и истории, легендах компании.

В корпоративной мифологии могут быть представлены те истории и поступки, которые особо значимы для компании. Мифы могут слагаться об отдельных людях и поступках, достойных уважения и подражания. Анализ мифологии позволяет понять, что компания ждет и чего не ждет от сотрудников, какие ценности за этими поступками лежат и какие из них выражаются в легендах, а какие в анекдотах, которые «поучают» как не надо.

• Традиции компании, ритуалы. Это такое поведение, которое компания считает важным, холит и лелеет, видит его историческую ценность и создает ритуалы для продолжения сложившейся традиции. Например, ежегодное празднование дня рождения компании, ритуал вхождения нового сотрудника в должность, традиция отмечать удачно завершившийся проект и т.п. Это могут быть неписаные правила, незакрепленные ни в каких документах, а просто существующие, за соблюдением которых следят старожилы компании. Принятые в компании ритуалы сильно упрощают жизнь: не нужно каждый раз заново придумывать как что-либо делать, например, как поздравить сотрудника с днем рождения. Если ритуал хороший (всем нравится), то его соблюдение благотворно влияет на атмосферу в компании и рождает ощущение единства и корпоративного духа.
• Правила и нормы поведения. Это совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых компанией к сотруднику. Это – как правила игры, которые необходимо принять, чтобы выигрывать. Нормы и правила поведения затрагивают все вопросы жизнедеятельности организации, их придерживаются большинство сотрудников. Вопрос «нормирования» деятельности в разных компаниях происходит по-разному. Где-то нормы закреплены в определенных документах, где-то передаются из уст в уста, где-то вообще непонятно есть они или нет, а где-то они такие что «мама не горюй!». Например, в одной компании было нормой обещать клиенту выполнение тех сроков, которые было «нереально» соблюсти, делалось это для того, чтобы сыграть на быстроте исполнения заказа. Новый сотрудник компании обратился с вопросом к сослуживцам: «За сколько мы сможем выполнить этот заказ?» на что получил ответ: «Скажи две недели». Сотрудник удивился и спросил: «А как мы все это успеем за это время?» и услышал: «Слушай, это вполне нормальная ситуация, говоришь две недели, клиент радуется, подписывает контракт, по истечение двух недель, ты звонишь ему и говоришь, что так мол и так, понадобится еще две. Ему не куда деваться, работу мы уже начали, да и деньги он заплатил».
• Культура управления. На принятый в компании стиль управления влияют много факторов, начиная от организационной структуры компании, до индивидуальных особенностей управленцев и развитости у них управленческих навыков.

Стиль поведения руководителя приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно перенимают его манеру поведения, подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, а те решения, которые он принимает в часто повторяющихся ситуациях, постепенно становятся для его подчиненных стандартом решения вопроса. Руководитель может постоянно опаздывать, не выполнять обязательств и пр., сотрудники будут делать то же самое. Причем пресечь такое поведение руководитель может только собственным примером, то есть изменив свою собственную манеру поведения.

На характер управления влияет и имеющая место (иногда исторически сложившаяся) структура организации: насколько четко распределены функции, практикуется ли делегирование. Иногда бывает так, что руководители не умеют пользоваться делегированием, как элементом управления, и стремятся сосредоточить всю власть в своих руках, бояться потерять контроль над ситуацией. Постепенно персонал привыкает, что все делает руководитель, и по каждому пустяку бегут к начальству, перегружая его все больше и больше.

Также важными являются принципы отбора, назначения, продвижения и увольнения сотрудников из компании. Например, руководитель может поддерживать инициативность и активность сотрудников или же отдавать предпочтение послушанию, и больше ценить исполнительность. В последнем случае, сотрудники постепенно подстроятся под требования руководства и будут демонстрировать максимальную лояльность, которая иногда доводится до абсурда и выражается в принципе «начальству виднее», при котором сотрудники, всячески избегают инициативы, и стремятся уйти от ответственности.

В общем и целом, стиль управления, как элемент корпоративной культуры, выражается в том, на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном, за что хвалят, за что вычитают из зарплаты и т.п. Какова в компании плата за ошибку, какой вид критики использует руководитель (подбадривающую, упреки, конструктивную, безличную или адресную, с иронией, намеки, замечания, требования, «полный разнос», совет) – все это имеет свое отражение в корпоративной душе компании, в настроении, и соответственно, профессиональной деятельности. Важным с точки зрения корпоративной культуры элементом стиля управления является степень объективности руководителя при оценке подчиненных: если к руководителю можно применить выражения типа «впал в немилость», «стал очередным козлом отпущения», «у него новая фаворитка» на лицо особый вид корпоративной культуры, завязанный на субъективной симпатии руководителя. Такая культура может отягощать атмосферу в компании, провоцировать интриги, «подсиживание», а может и выйти боком руководителю, если «в немилость» попадет неформальный лидер компании.

• Микроклимат, стиль формального и неформального общения сотрудников, пути разрешения конфликтов, споров. Наличие и характер горизонтальных связей (связей между сотрудниками одного уровня в должностной иерархии) также ярко характеризует корпоративную культуру компании. Общаются сотрудники только по рабочим вопросам или у каждого свой план задач и в компании не принято советоваться и «отвлекать» других сотрудников? Часто ли происходят конфликты, чем они вызваны, кто их разрешает, сами сотрудники, или они «проживают долгую жизнь» в кулуарах, а потом руководитель вызывает «спорщиков» на ковер и, они, клеймя друг друга, «клянутся» подружиться снова и прямо сейчас, на глазах у начальника и важно пожать друг другу руки.
• Имидж и фирменный стиль. В это понятие входит все то, что призвано сделать компанию узнаваемой на рынке. Дизайн помещения, корпоративные цвета, наличие элементов символики организации, лозунгов, стиль оформления (строгая «деловитость», «домашняя» мягкость, или «творческий беспорядок»), принцип размещения сотрудников, элементы фирменного стиля компании. За счет них создается определенное представление о стиле организации и о ценностных ориентациях, присущих организации. Например, в западных организациях сильно распространены офисы открытого пространства, при котором все подразделение, включая руководителя, располагается в одном помещении. В таких офисах создается и более демократическая, и более деловая атмосфера, так как все на виду. В организациях, использующих кабинетный принцип размещения, поддерживается большая дистанция между руководителем и подчиненными, что часто препятствует оперативному решению вопросов, также приняты многочисленные чаепития и отвлечения на посторонние дела.

Дресс-код и стиль самопрезентации, принятый или не принятый в компании, также относятся к вопросам имиджа и отражают особенности корпоративной культуры компании. В одной компании вроде бы преобладал демократичный взгляд на то, как выглядит сотрудник, но когда зашла речь о назначении директора по PR , девушке отказали, ссылаясь на то, что яркий цвет ее волос и пирсинг на лице, мешают ей занять эту должность. Таким образом, и проявилась истинная культура, обозначилась норма. Теперь, девушка будет решать, изменять себя или менять работу, а может она в состоянии повлиять на норму, сформировать что-то новое в корпоративной культуре свое компании?

Корпоративная культура существует априори, она неотъемлемый атрибут любых корпоративных (групповых) форм взаимодействия. И то, что ей никто не занимается - не значит, что ее нет: это лишь значит, что она сформировалась стихийно (появились опытным путем, исторически сложились). Однако то, что та или иная корпоративная культура есть в любой компании, отнюдь не значит, что эту культуру, если она мешает эффективности, следует принимать как данность и никак на нее не влиять. Управлять корпоративной культурой можно и нужно, только делать это надо по правилам (о которых ниже).

Как управлять корпоративной культурой?

Корпоративная культура поддается формированию и корректировкам, просто этот процесс требует вложений и не происходит по мановению волшебной палочки («А теперь давайте жить дружно и будем клиентоориентированными!» - произнес с трибуны директор, и стало так). Такое возможно только в самом начале становления компании, когда сотрудников в компании мало, все они являются родственниками или единомышленниками и находятся в непосредственном управлении (а значит и под непосредственным влиянием) у основателя бизнеса. А когда имеешь дело со средними и большими компаниями, в которых каждый сотрудник приходит со своими ценностями и предыдущим опытом «бытия» в другой среде, корпоративная культура начинает требовать осознанного отношения к себе, продуманного влияния и использования профессиональных инструментов корректировки.

В первую очередь, при формировании корпоративной культуры важно обратить внимание на следующие моменты:

• Формирование корпоративной культуры - это процесс . Это сложный и требующий системного подхода труд. Большой ошибкой при решении такой задачи будет начинать с мелочей. Например, провести ни с того ни с сего, тренинг по «тимбилдингу» в лесу, или спустится на плотах. Эффект будет не долгосрочным, а если «неудачно спустятся» еще и негативным. Нужно выстраивать систему. Понять, что в сложившейся культуре подходит под цели, стратегию и ценности компании, а что требует корректировки. Систему нужно начинать выстраивать с основ, а именно с ценностей.
• Важно также то, как внедрять изменения в корпоративной культуре. Поскольку корпоративная культура касается всех и каждый сотрудник является ее носителем и реформатором, изменить корпоративную культуру «приказом сверху» и с «завтрашнего дня» невозможно. Насильственное воздействие будет только увеличивать сопротивление со стороны сотрудников. Для того, чтобы внедрение изменений прошло успешно, необходимо привлекать сотрудников уже на этапе разработки этих изменений : давать им возможность задавать вопросы, выдвигать свои предложения, информировать их о том, как для чего нужны изменения, как идет разработка, как будет проводиться введение новаций.

Механизмы корректировки корпоративной культуры

Технологически корректировку корпоративной культуры можно выстроить с помощью следующих механизмов :

• Механизм участия. Привлечение сотрудников к решению важных для организации задач, например совместная выработка миссии организации.
• Механизм символьного управления. Использование разного рода ритуалов, характерных только для данной организации. Например, постоянно открытая дверь в кабинет руководителя или вручение органайзера с логотипом фирмы в честь успешного завершения проекта.
• Механизм взаимопонимания . Этот механизм можно выстроить за счет постоянного информирования сотрудников о происходящих в организации изменениях, проведение дней обратной связи, когда сотрудник может задать свои вопросы руководителю и услышать его мнение о качестве своей работы. А также, можно и нужно использовать совещания, собрания, где обговаривать пути и способы движения компании. Можно использовать корпоративную газету, чтобы создавать общее поле для понимания и обмена мнениями, информировать сотрудников о достижениях их коллег и компании в целом.
• Механизм поощрений .То,что поощряем изо дня в день, то и получаем. Поэтому можно в рамках тех же корпоративных мероприятий, например, на день рождения компании, выдавать, как минимум дипломы, за важные и ценные для компании достижения и проявленные качества. Организовать специальные церемонии и праздники, закрепляющие новые способы работы. При этом, следует учитывать направленность потребностей сотрудников, если, например, для сотрудника важна возможность профессионального роста, то его в качестве поощрения можно направить на обучение или поручить новый вид работы.

Документы, отражающие корпоративную культуру

Как лучше оформить договоренности? В какие документы закрепить, чтобы работало?

Выработка положения о философии и целях компании . Документ «Философия компании» это сформулированные в виде принципов работы, набор ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации. Такой документ призван согласовывать интересы всех сторон: собственников, сотрудников и клиентов.

Например, в философию компании IBM входят такие блоки: управленческое кредо, принципы управления, качество и услуги, охрана окружающей среды, кадровая политика. Что бы выработать философию можно использовать разные формы, как опросы сотрудников о том, как они видят компанию и ее философию сейчас (что сложилось) и как хотели бы видеть, так и прямые обсуждения между всеми членами компании. Выбор способа зависит от размера компании. А успех от реального желания руководства корректировать корпоративную культуру и умения грамотно выстроить процесс информирования о своем желании и инициировать сотрудников.

Стандартизация деятельности . Стандарты деятельности и поведения сотрудников, как мы уже говорили в начале статьи – это основа основное материальное выражение корпоративной культуры компании.

• Стандартизация бизнес-процессов – это документально закрепленная технология. Казалось бы, технология производства и осуществления основных бизнес-функций везде одинакова и не имеет никакого отношения к корпоративной культуре компании. Однако это верно лишь в том случае, если речь идет об общем технологическом алгоритме. Если же мы рассмотрим детали организации бизнес- процесса на уровне отдельных операций и согласований, то здесь как раз проявится уникальность компании как в технологическом плане, так и в культурном. Так в одной компании процесс адаптации сотрудника предполагает еженедельные трехсторонние встречи менеджера по персоналу, наставника и новичка, где-то новым сотрудником занимается только его непосредственный руководитель. Где-то вопрос о предоставлении материальной помощи сотруднику, у которого тяжело заболел близкий родственник, решается оперативно и деликатно, а где-то сотрудник должен обить с десяток порогов и собрать уйму подписей, для того, чтобы получить «помощь». Таким образом, стандартизация бизнес-процессов позволяет соблюсти заложенные ценности и соблюсти ту культуру ведения бизнеса, которую задумала компания. Эти документы необходимо внести в так называемые папки адаптации, которые изучает новый сотрудник компании, чтобы он быстрее вливался в новую для него корпоративную культуру. Ну и конечно же строго следить за соблюдением стандартов со стороны всех сотрудников компании.
• Стандарты качественного обслуживания . Это документ, в котором описано приемлемое и запрещенное поведение сотрудников при взаимодействии с клиентами: правила взаимодействия с клиентами и партнерами при непосредственном общении, по телефону, по переписке, правила поведения в трудных и конфликтных ситуациях и т.п. Говорить про стандарты качественного обслуживания можно долго и много, в преломлении к теме формирования корпоративной культуры важно то, что в стандартах должно быть закреплено такое поведение, которое поддерживает корпоративные ценности компании и запрещает то, которое противоречит корпоративным ценностям, мешает реализации заявленных целей и может негативно отразиться на имидже компании. Иногда компании идут дальше, и разрабатывают кодекс корпоративного поведения , который описывает стандарты поведения сотрудников во всех сферах рабочей жизни.

В заключении хотелось бы еще раз вернуться к метафоре корпоративной компании, как характеру, нраву компании. Как известно, нрав меняется только при сильном воздействии окружающей среды, и то только в том случае, если субъекту хочется остаться в этой среде и принять ее, как важную и значимую. Следовательно, для того чтобы вселить в сотрудников желание менять «устои», необходимо держать их в курсе выбранного компанией курса. В первую очередь, информировать их о том, в каких условиях находится компания, как она продвинулась на своем пути, чтобы дать людям возможность сформировать свое отношение к ситуации и осознанно вступить на путь изменений, создавая ту корпоративную культуру, которую хочется.

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

• видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
• ценности - что является наиболее важным для компании;
• традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
• нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
• корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
• взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
• вера и единство команды ради достижения определенных целей;
• политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
• люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

• быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
• были поглощены другими организациями;
• сменили основной вид рыночной деятельности;
• переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
2. Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
3. Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

Похожие методы работы могут по-разному работать в разных компаниях. То, что хорошо прижилось в одном коллективе может стать абсолютно не приемлемым для другого.

Entrepreneur предлагает позаимствовать у успешных компаний идеи относительно построения корпоративной культуры и постараться максимально эффективно применить их в своей работе.

Zappos

Zappos стала известной скорее благодаря своей корпоративной культуре, чем обуви, которую она продает онлайн. Так какая же у них корпоративная культура?

При приеме на работу очень важно собеседование. В первый день начала обучения всем соискателям компания предлагает заплатить 2 000 долларов, если те немедленно откажутся от работы в Zappos. По статистике, на это идут единицы. Каждому члену команды прививают 10 основных ценностей работы в команде. Повышение зарплаты зависит исключительно от сотрудника и от того, как он работает, но не от офисной политики. Часть бюджета компании выделяется на тимбилдинг и развитие корпоративной культуры.

Основная мысль

Zappos нанимает сотрудников, чьи взгляды соответствуют корпоративной культуре компании. Это позволяет сотрудникам чувствовать себя комфортно. А счастливые сотрудники - залог довольных клиентов.

Warby Parker

Компания Warby Parker специализируется на производстве и продаже очков. Они работают с 2010 года. Очки продают напрямую клиентам, без посредников, что позволяет удерживать цены на доступном уровне.

Корпоративная культура в Warby Parker направлена на стимулирование работы. Компания постоянно проводит необычные обеды, различные мероприятия и другие развлекательные программы. Сотрудники всегда с нетерпением ждут подобных мероприятий. Организаторы используют методы, которые позволяют убедиться в том, что в команде все нормально, настаивают, чтобы все присутствовали на обедах.

Основная мысль

Warby Parker создавали корпоративную культуру преднамеренно. Специальная группа придумывала различные мероприятия с целью объединения сотрудников в одно целое. Великая корпоративная культура не возникает сама по себе.

Southwest Airlines

Авиакомпании часто высмеивают за плохое обслуживание, но Southwest Airlines разрушает представление о плохом сервисе. Клиенты всегда отмечают, что в компании счастливые дружелюбные сотрудники, всегда готовые прийти на помощь.

Southwest Airlines не новичок на рынке, ей уже 43 года. За все это время компания сумела объединить сотрудников ради общего дела, и все всегда стараются делать клиентов счастливыми.

Основная мысль

Люди, которые что-то делают ради достижения определенной цели, захотят быть частью всего процесса и смогут сделать намного больше, чем от них ожидают.

Twitter

Сотрудников Twitter тяжело остановить и заставить прекратить восхищаться культурой компании. Встречи на крыше, дружественные сотрудники и командно-ориентированная среда, в которой каждый человек мотивируется целями компании, вызывают только похвалу.

Сотрудники Twitter также могут рассчитывать на бесплатное питание в штаб-квартире в Сан-Франциско, также тут они могут заниматься йогой и пользоваться другими преимуществами работы в компании. Все это немного необычно в мире стартапов.

Сотрудники не могут прекратить говорить о том, как они любят работать с другими умными людьми. Работники бредят о том, что каждый из них - это часть компании, которая делает что-то полезное. И никто не может оставить работу, пока не выполнена определенная задача.

Основная мысль

Вы ничего не сможете сделать с командой, в которой все очень хорошо относятся друг к другу и им нравится то, что они делают. Ни одна программа или правила не сделают сотрудников настолько счастливыми, как понимание для чего они работают.

Chevron

В то время, как нефтегазовые компании являются основными целями для грязных сплетен среди многих пиарщиков и журналистов, о Chevron стоит вспомнить, как о компании с хорошей корпоративной культурой. По сравнению с другими аналогичными компаниями, в Chevron отмечают заботу о безопасности, поддержку сотрудников и членов команды.

Chevron демонстрирует заботу о сотрудниках, создавая на территории предприятия фитнесс-центры и разные спортивные клубы. В компании предлагают и другие программы в области здравоохранения. Также Chevron заставляет сотрудников делать перерывы в течение рабочего дня. Таким образом в компании демонстрируют заботу о своих людях.

Основная мысль

Ваша корпоративная культура не должна ограничиваться играми в настольный теннис и бесплатным пивом. Необходимо просто дать сотрудникам понять, что они в безопасности и все могут положиться друг на друга.

SquareSpace

Этот успешный стартап называют одним из лучших рабочих мест в Нью-Йорке. Его корпоративная культура открытая, простая и творческая. Открытость состоит в том, что у них нету четких граней между сотрудниками. И персонал, и руководство работают в одинаковых условиях. Подобный подход, как правило, характерный для стартапов, а в процессе роста компании все сложнее управлять коллективом, не отмечая при этом различия между должностями.

SquareSpace также предлагает множество льгот, покрывает медицинскую страховку, предоставляет гибкие отпуска, обеспечивает питание и организацию различных мероприятий. Все эти мероприятия значительно помогают создать командный дух, но, кроме них, в SquareSpace делают акценты на открытом общении руководства с подчиненными.

Основная мысль

Сотрудники чувствуют, что их слышат, когда руководство не пытается всеми силами показать где чье место. Когда люди знают, что их уважают, то повышается их работоспособность.

Google

Было бы не логично не упомянуть Google в перечне компаний с высокой корпоративной культурой.

Google является синонимом корпоративной культуры уже на протяжении многих лет и задает тон работы многим новым стартапам. Бесплатное питание, различные экскурсии, финансовые бонусы, открытые выступления высшего руководства, тренажерные залы - это не все преимущества, которые предоставляет компания. Не зря ее сотрудники считаются лучшими.

Поскольку за годы существования компания заметно выросла, сложно внедрить единые стандарты корпоративной культуры в численных офисах и подразделениях. Поэтому деятельность компании нацелена на то, что важно обеспечить абсолютно всех сотрудников комфортными условиями работы.

Несмотря на то, что Google постоянно активно работает над созданием комфортных условий, из-за специфики работы сотрудникам постоянно приходится сталкиваться со стрессовыми ситуациями, особенно если не получается найти баланс между работой и личной жизнью.

Основная мысль

Даже очень хорошо развитая корпоративная культура должна учитывать развитие компании. Развивать культуру необходимо наровне с бизнесом.

Facebook

Так же, как и Google, Facebook стала компанией, которая считается синонимом уникальной корпоративной культуры.

Facebook, как и многие подобные компании, предлагает своим сотрудникам много еды, различные акции, открытые офисные помещения, фокусируется на открытом командном общении, что способствует личностному росту сотрудников и возможности для обучения в процессе работы.

Тем не менее, из-за специфики работы компании, сотрудникам постоянно приходится сталкиваться со стрессовыми ситуациями. Поэтому в Facebook создали специальные помещения, где сотрудники могут отдыхать. Все работают в открытом офисном пространстве, без особых ограничений. Простота в организации пространства позволяет всем чувствовать себя на равных.

Основная мысль

Ваша корпоративная культура поможет новым сотрудникам максимально быстро стать частью коллектива, что позволит быть максимально конкурентоспособными. Вы должны выделяться среди других компаний, которые ведут борьбу за высококвалифицированных работников.

Adobe

Adobe является компанией, которая не боится доверять сотрудникам сложные проекты и поддерживает их во время выполнения сложных задач. В то же время, как и дургие, компания предоставляет своим сотрудникам множество льгот, но мало внимания уделяют мелочам. Вместо этого Adobe максимально доверяет своим работникам.

Продукты Adobe считаются синонимом творчества, поэтому максимум внимания уделяют тем, кто их создает. К примеру, Adobe не использует рейтинги, которые показывают кто из сотрудников на каком уровне работает. Они считают, что подобные вещи только демотивируют. Менеджеры берут на себя роль тренеров, которые пытаются установить для сотрудников цели и определить, как их оценят в итоге.

Каждый сотрудник знает, что если он выполнит работу на высоком уровне, то это обязательно оценят. В то же время никого не наказывают за ошибки.

Основная мысль

Доверие сотрудникам позволит компании работать максимально эффективно. Оно поможет вашим работникам чувствовать себя независимо, и они будут стремиться обеспечить рост компании.

Многие компании предлагают похожие принципы построения корпоративной культуры. Но у все можно выделить основной момент - доверие к сотрудникам.

Но не стоит все внимание уделять корпоративной культуре. Это может привести к злоупотреблениям со стороны сотрудников. Сделать довольными всех невозможно.