Анализ стратегии предприятияОсновной вектор развития ПАО АНК «Башнефть» - построение высокоэффективной, динамично развивающейся вертикально-интегрированной нефтяной компании - был заложен в 2010 г. С учетом внешних общеотраслевых факторов: изменения ситуации на рынке нефти и нефтепродуктов, макроэкономических параметров, налоговой нагрузки, а также внутренних особенностей развития ПАО АНК «Башнефть» проводит корректировку планов с акцентом на повышение эффективности и конкурентоспособности. Так, в декабре 2011 г., по решению Совета директоров была утверждена стратегия на 2012 - 2016 гг. (протокол от 26.12.2011 г. № 23-2011), а в декабре 2012 г. была проведена ее актуализация и выработаны новые решения, направленные на дальнейший рост стоимости «Башнефти» в период 2012-2022 гг. В ноябре 2013 г. стратегия Компании на 2014 - 2018 гг. была одобрена Советом директоров (протокол от 29.11.2013 г. № 19-2013). Успешная реализация стратегии в 2010 - 2014 гг. позволила вывести «Башнефть» в число лидеров отрасли, сформировав вертикально-интегрированную нефтяную компанию с растущей добычей, высокотехнологичной переработкой, устойчивыми каналами сбыта продукции, сильными финансовыми результатами. На фоне изменения макроэкономических факторов в 2014 - 2015 гг., в том числе снижения цен на нефть и нефтепродукты, «налогового маневра», девальвации рубля, возросших логистических и финансовых ограничений, в компании была начата корректировка действующей стратегии в части выработки стратегических инициатив, направленных на повышение эффективности операционной и финансовой деятельности, оптимизацию расходов, стимулирование импортозамещения, а также интеграцию целей и задач нового мажоритарного акционера в работу компании. Наряду с основной стратегией в компании существует практика подготовки планов мероприятий или функциональных стратегий, определяющих перечень и ключевые стратегические мероприятия по отдельным направлениям деятельности:
Стратегические приоритеты компании: а) в сфере разведки и добычи: интенсификация добычи нефти на зрелых месторождениях в Республике Башкортостан за счет внедрения новых технологий и повышения эффективности используемых; развитие новых регионов добычи в Тимано-Печоре и Западной Сибири; продолжение реализации программы геологоразведки во всех основных регионах деятельности компании; изучение и разработка газовых проектов и нетрадиционных запасов углеводородов. б) в сфере переработки: обеспечив возможность производства 100% моторных топлив по стандарту Евро-5 в соответствии с Техрегламентом, Компания продолжит реализацию программы модернизации нефтеперерабатывающего к... Достижение баланса добычи и переработки Выход на международные |
рождений им. Р. Требса и А. Титова; реализована программа исследовательских работ, ведется добыча нефти
Разведаны новые нефтегазоносные залежи на действующих месторождениях Расширен портфель лицензий: приобретены новые лицензионные участки в Башкортостане и Тимано-Печоре -«Башнефть» и «ЛУКОЙЛ» создали СП |
Поддержание добычи на зрелых месторождениях за счет применения высокоэффективных ГТМ и инновационных технологий Разработка месторождений им. Р. Требса и А. Титова в Тимано-Печоре Разработка месторождений ООО «Бурнефтегаз» в Западной
в рамках СП «Нефтяная компания ВОСТОК НАО» Разработка ГКМ Саратов ско - Беркутовской группы в Башкортостане Участие в международных проектах |
|
Результатными показателями реализации стратегии развития ПАО АНК «Башнефть» являются доли предприятия в общероссийских поставках нефтепродуктов. Для проведения анализа воспользуемся данными таблицы 3.
Таблица 3 - Доля ПАО АНК «Башнефть» в общероссийских поставках нефтепродуктов, %
Таким образом, делаем вывод, что в 2015 году отмечено снижение доли предприятия на рынке авиакеросина, бункеровочного топлива, битума и масел.
В результате делаем вывод, что о необходимости совершенствования стратегии ПАО АНК «Башнефть» свидетельствуют следующие факты:
- -снижение в 2015 году доли предприятия на рынке авиакеросина, бункеровочного топлива, масел и продукции нефтехимии;
- -снижение в 2015 году выручки и прибыли от продаж.
Индекс выполнения сроков следует рассчитывать, как отношение освоенного объема работ (EV) к плановому объему работ (PV), а индекс выполнения стоимости следует рассчитывать как отношение освоенного объема работ (EV) фактическими затратами (AC). Указанные показатели характеризуют проект независимо от его размера. Если значения индекса выполнения сроков и индекса выполнения стоимости превышает единицу, то можно сделать вывод об успехе менеджмента проекта.
Проблема обеспечения безопасности волновало человечество еще с древних времен. Жизнь человека многообразна, и даже не предсказуема порой, поэтому каждый человек хочет чувствовать себя со всех сторон. Существуют основополагающие критерии стабильности всей жизнедеятельности общества, которые являются главные в любом государстве это безопасность жилища, родных и близких, сбережений, безопасность и законность деятельности.
Необходимость в защите от отрицательных воздействий, а также от радикальных изменений внутри страны - это одна из базовых потребностей любого государства. Поэтому на защиту встает система национальной безопасности. В нее входят органы исполнительной, законодательной власти, законодательные акты, организации и объединения граждан, которые регламентируют отношения в области безопасности личности, общества, а также страны в целом. Национальная безопасность направлена на устойчивое и постоянное развитие, создает необходимую стабильность и самостоятельность государства. Структура национальной безопасности многогранна, одним довольно важным ее элементом является экономическая безопасность.
Проблема экономической безопасности является ключевой задачей для выживания любой страны. В современном мире постоянно происходят различные интегративные процессы, однако каждая страна всегда преследует свои интересы - экономические, геополитические, социальные, политические, военные и многие другие. Каждое государство проводит свой экономический и политический курс. На первый план всегда выдвигается задача устойчивого развития, одним из условий которого является обеспечение безопасности в широком понимании этого слова. Тут одним из главных элементов выступает экономика, потому что именно она является базисом развития любого государства. Вот уже четверть века Россия переживает экономически деструктивные и кризисные явления, связанные в первую очередь с сокращением объема производства, повышение доли сырьевой отрасли, рост импортных товаров в стране, зависимость от экономик других стран. Эти, а также другие факторы сильно сказываются на экономической безопасности России.
Проблемы экономической безопасности России очень часто заставляют привлекать к себе внимание. А после того как страна начала выходить на траекторию устойчивого развития в 2008 году Россию захлестнул новый кризис, который показал насколько хрупкая и незащищенная отечественная экономика. Связанно это с нерешенностью внутренних проблем, что привело страну с огромной территорией, богатыми природными ресурсами, с ключевым геополитическим положением и с научно-техническим потенциалом к не лучшему месту в мировой цивилизации. Страна продолжает зависеть от капиталов других стран. Положение это усугубляется из-за противоречивых последствий глобализаций, которое приводит к ужесточению отечественной экономики. Так же сказывается ситуация на рынки сбыта, возможности наращивания прибыли и самое главное ужесточается борьба за ресурсы. У каждой страны возникает вопрос защиты своих интересов в глобальном экономическом мире.
Давление на предпринимательскую деятельность государственными органами; общий рост криминализации российского бизнеса; на предпринимательскую деятельность так же влияют социальные проблемы, такие как безработица, низкий уровень доходов и т.д.; несовершенство законодательства, которое регулирует хозяйственную деятельность; нет отработанных средств и методов защиты экономической безопасности из-за “молодого” и не зрелого российского бизнеса.
Особенно актуален вопрос экономической безопасности России в современном мире. Одна из главных тенденций страны - ее экономической зависимости от внешнего мира и от внешнеэкономических связей. Все взаимодействия с миром прямо или косвенно затрагивает жизнь населения страны. Все последние события в мире в первую очередь акцентированы вокруг нашей страны. Так санкции других стран, направленные на Россию, долгожданное присоединение Крыма, колебания курса рубля, а в прошлом вступление в ВТО, усиление глобализации, непрерывное расширение НАТО на Восток, не могли обойти нашу экономику стороной. Все эти изменения первую очередь это потревожили всю национальную безопасность страны в целом. Поэтому в современных новых условиях экономическая безопасность страны приобретает первостепенное значение, все дело в том, что именно она дает ориентиры для принятия верных социальных и экономических решений, она имеет главенствующее значение для факторов устойчивости и развития экономики, а также изучения движущих сил современного экономического роста. С учетом новых проблем и условий реальной ситуации в Российской экономике, поиск методов и направления защиты проблемы экономической безопасности и свободы предпринимательской деятельности как некогда актуальны и остры.
Объект исследования - экономическая безопасность национального хозяйства страны.
Предмет исследования - экономические отношения, складывающиеся по поводу становления и развития механизмов защиты экономики страны.
Целью данной работы является изучение состояния и условий обеспечения безопасности российской экономики в аспекте взаимодействия интересов государства и бизнеса. Исходя из цели исследования, в дипломной работе поставлены следующие задачи:
- -представить теоретические и практические основы обеспечения экономической безопасности страны;
- -проанализировать проблемы и задачи обеспечения экономической безопасности страны в условиях свободы предпринимательской деятельности;
- -рассмотреть влияние факторов институциональной среды на обеспечение экономической безопасности;
- -дать оценку современного состояния экономической безопасности России;
- -выявить угрозы экономической безопасности России;
- -раскрыть проблемы взаимообусловленности свободы предпринимательства и экономической безопасности в России;
- -проанализировать государственную стратегию экономической безопасности России;
Рассмотреть возможные пути совершенствования системы экономической безопасности России.
Структурно выпускная квалификационная работа включает в себя введение, три главы основной части, заключение и список литературы.
В первой главе выпускной квалификационной работы исследовано понятие и сущностные характеристики экономической безопасности, представлены критерии и показатели экономической безопасности страны. Также в первой главе уделено внимание исследованию институциональной среды как условия развития свободы предпринимательства и как фактор обеспечения экономической безопасности страны.
Во второй главе выпускной квалификационной работы представлены результаты исследования современного состояния и угроз экономической безопасности национальной экономики России. Кроме этого, в данной главе рассмотрены проблемы взаимообусловленности свободы предпринимательства и экономической безопасности России, а также государственная стратегия экономической безопасности.
Третья глава выпускной квалификационной работы посвящена разработке путей совершенствования системы экономической безопасности.
В левом столбце таблицы представлены угрозы экономической безопасности России, в правом - основные характеристики состояния национальной безопасности (индикаторы национальной безопасности). Имея в виду тот факт, что понятие «национальная безопасность» по своему содержанию шире понятия «экономическая безопасность - сопоставлять с указанными угрозами экономической безопасности на предмет соответствия им следует не все индикаторы национальной безопасности, а только с 1-го по 5-й (правый столбец).
Сопоставление угроз экономической безопасности России (с первой по седьмую) с индикаторами экономической безопасности (с первого по пятый) позволяет сделать следующие выводы, свидетельствующие о недостаточно глубокой разработке Стратегии национальной безопасности РФ до 2020 года:
- 1. Ни по одной из представленных угроз экономической безопасности не сопоставлены соответствующие каждой из них индикаторы экономической безопасности. В качестве исключения - угрозе экономической безопасности под № 6 соответствует, хотя и весьма в размытой формулировке, индикатор экономической безопасности под № 4.
- 2. Ни один из индикаторов экономической безопасности не является количественным выражением ни одной из семи угроз экономической безопасности. Но, опять же, индикатор экономической безопасности под № 4, по своей направленности, может быть количественным выражением угрозы экономической безопасности под № 6.
Кроме этого, среди угроз экономической безопасности РФ, представленных в Стратегии национальной безопасности РФ до 2020 года, не представлена такая реальная угроза экономической безопасности как чрезвычайно глубокое (как было представлено выше) расслоение населения России по доходам. При этом одним из индикаторов экономической безопасности, который может соответствовать указанной угрозе, является индикатор под № 2 - децильный коэффициент.
В результате делаем обобщенный вывод, что угрозами экономической безопасности России являются снижение инвестиционной активности и «бегство капитала» вследствие недостаточного уровня экономической свободы в РФ, осложненной действием санкций США и ЕС; имеющееся значительное имущественное расслоение населения России, о чем свидетельствует динамика децильного коэффициента и коэффициента Джини. Кроме этого, в 2012-2015 гг. наблюдается ухудшение научно - технического потенциала страны - снижается доля затрат на гражданскую науку в ВВП, а также остается низкой доля инновационной продукции в общем объеме промышленной продукции при сохранении высокого уровня сырьевой зависимости.
Динамика цен на сырьевые товары, составляющие большую часть российского экспорта (нефть, природный газ, черные и цветные металлы, продовольствие) также приобрела в последние годы негативный характер. Естественной реакцией мировой экономики на такую динамику стало значительное увеличение объема инвестиций, направляемых в производство подорожавших товаров, что естественным образом привело к увеличению предложения. На фоне замедления мирового роста серьезно снизилась эластичность спроса на сырьевые товары к экономическому росту по мере того, как некоторые страны осуществили переход от модели экономического роста, основанного на увеличении объемов промышленного производства и экспорта к модели, основанной на росте внутреннего спроса и расширении сектора услуг.
Комбинация этих факторов привела к серьезному снижению уровня цен: так, цены на промышленные металлы начали активное снижение уже в 2011-2012 году, цены на природный газ - в 2012-2013 году, а цены на нефть во второй половине 2014 года.
Следует отметить, что во время кризиса 2008-2009 гг. снижение цен на сырьевые товары, в частности на нефть было непродолжительным: после существенного падения в декабре 2008 года - весной - летом 2009 года начался их существенный восстановительный рост. В настоящее же время по прогнозам экспертов ожидается длительный (до нескольких лет) период относительно низких цен на нефть (в районе 60-70 долларов за баррель).
Второй вызов - геополитическое обострение, которое привело к повышению экономической и политической неопределенности, фактическому закрытию для большинства российских компаний доступа к заемному финансированию на зарубежных рынках, ограничениям на привлечение современных технологий из-за рубежа.
За прошедшее десятилетие зарубежные финансовые рынки стали ключевым источником долгосрочного долгового и акционерного финансирования отечественных компаний. В настоящее время доступ к данному источнику оказался ограничен, что ведет к серьезному сокращению доступного для отечественных компаний финансового ресурса. На внутренние сбережения легла нагрузка не только по финансированию имеющихся инвестиционных потребностей российского бизнеса, но и по погашению накопленного внешнего долга. Ограничения на доступ к технологиям и сокращение прямых иностранных инвестиций ведут к замедлению темпов роста производительности и требуют новых подходов от российских компаний в рамках инвестиционного процесса. Данной угрозы вообще не было предусмотрено Стратегией 2020.
Третий вызов - снижение численности населения в трудоспособном возрасте на фоне общей стабилизации демографической ситуации. Данная угроза была обозначена и в Стратегии 2020.
Помимо перечисленных вызовов, стоящих перед страной в перспективный период, предлагаемая стратегия социально-экономического развития должна учитывать накопленные в экономике структурные проблемы. Данные проблемы не были обозначены в Стратегии 2020.
Первая проблема - накопленные структурные дисбалансы экономического развития. Можно выделить 3 ключевых дисбаланса макроэкономического развития, накопленных за последние годы - это снижение доли инвестиций в структуре ВВП, рост зависимости экономики от “нестабильных” нефтегазовых доходов, ухудшение качественных и количественных показателей расходов бюджетной системы.
Рост доли текущих расходов бюджетной системы, опережающий рост заработных плат относительно производительности труда при активном развитии потребительского кредитования и снижении нормы сбережения домохозяйств, закрытие внешних рынков, а также снижение доверия экономических агентов к финансовой системе привели к образованию структурного дефицита денежных ресурсов и росту уровня процентных ставок в экономике.
Вторая проблема - высокая доля присутствия государства в экономике при низкой эффективности его участия в ней.
О сложностях в достижении целей ОНДП говорят проблемы Плана первоочередных мероприятий по обеспечению устойчивого развития экономики и социальной стабильности в 2015 году. На первый взгляд это вполне адекватный документ для страны, в экономике которой доминирует государственный сектор. В нем перечислены основные направления действий правительства и соответствующих органов государственной власти. Также план содержит перечень конкретных мероприятий, которые должны быть выполнены в течение ближайших месяцев. Изучив этот документ, можно выделить несколько важных моментов, на которые стоит обратить внимание. Правительство перечисляет направления своей деятельности, среди которых указаны поддержка импортозамещения, содействие развитию малого и среднего бизнеса, оптимизация бюджетных затрат, привлечение иностранных инвестиций и другие нужные и полезные действия. Все это можно выполнить только при условии существования эффективной системы государственного управления и доверия к ней граждан и инвесторов.
- -«Рост частных инвестиций» невозможен без кардинального изменения принципов и этики взаимодействия бюрократического аппарата с частным бизнесом. Не бизнес должен работать на госаппарат, а наоборот. Невозможен рост без уверенности инвесторов в политической стабильности. Никаких крупных иностранных инвестиций не будет как минимум до отмены большинства секторальных санкций.
- -«Поддержка импортозамещения в том числе высокотехнологичных, товаров» невозможна без уверенности российских производителей в том, что рынок будет закрыт для иностранных товаров надолго, а поддержка сохранится. Никто не будет вкладывать в местное производство только потому, что так нужно для импортозамещения в ближайшие пару лет, а после снятия санкций иностранные производители вернутся на рынок и закономерно победят местные компании в конкурентной борьбе.
- -«Привлечение оборотных и инвестиционных ресурсов с приемлемой стоимостью» -- в условиях санкций и кризиса такие ресурсы с приемлемой стоимостью могут быть только государственными, что дает широкие возможности для коррупции и повышает риск того, что деньги просто не вернут. Не возвращать деньги частному банку гораздо сложнее, чем нашему государству, поскольку в государстве собственник (пострадавший) размыт и действия по иску и взысканию средств гораздо слабее.
- -«Оптимизация бюджетных расходов за счет выявления и сокращения неэффективных затрат» сильно затруднена, когда чиновничий аппарат заинтересован в неэффективных затратах.
Таким образом, делаем вывод, что предлагаемые в настоящее время реформы являются «половинчатыми», не предусматривающими структурных изменений в экономике. Это не позволит в полной мере преодолеть современные угрозы экономической безопасности РФ.
Опыт государств, имеющих развитую рыночную инфраструктуру, показывает, что система госзакупок закономерно стала основной частью сферы товарного обмена видами продукции и услуг внутри страны и одним из важнейших механизмов формирования конкуренции.
Объективной основой развития системы государственных закупок в экономике значительного числа стран является тот факт, что в процессе реализации целевых функций отдельные государственные структуры вынужденно сталкиваются с проблемой материально-технического обеспечения как для реализации госпрограмм, так и для непосредственно осуществления текущей деятельности.
Проблема решается за счет приобретения необходимых материальных и нематериальных ресурсов через систему закупок, именуемую государственной (муниципальной).
Конкурсный механизм дает возможность реализации комплекса решений - сократить себестоимость требуемой заказчику продукции (услуг), обеспечить высокий уровень прозрачности и подконтрольности процесса госзакупок.
Сфера государственных закупок является ключевой и весомой частью общей системы экономики страны и можно с уверенностью сказать о высокой взаимосвязи рынка в целом и рынка государственных закупок. До последнего времени отсутствовал четкий механизм комплектации госзаказа, его финансирования и как результат - удовлетворения государственных нужд. Рынок госзакупок вплоть до внедрения федеральной контрактной системы так и не получил достаточных очертаний. Таким образом, проблема госзакупок была и есть важнейшей для региональной экономики.
Цель работы - исследовать систему государственного и муниципального заказа в региональном управлении и территориальном планировании.
Для достижения цели исследования необходимо решить ряд задач:
- -дать понятие государственного и муниципального заказа;
- -показать роль государственного и муниципального заказа в региональном управлении и территориальном планировании;
- -представить нормативно - правовую базу формирования государственного и муниципального заказа;
- -выполнить анализ формирования государственных заказов;
- -представить анализ формирования муниципальных заказов органами местного самоуправления;
- -показать проблемы формирования государственного и муниципального заказа и пути их решения.
Объектом исследования являются субъекты рынка государственных закупок: государственные заказчики и поставщики товаров, работ и услуг.
Предметом исследования являются организационно- экономические отношения, возникающие между субъектами рынка государственных закупок при размещении государственного и муниципального заказа.
Расходование средств бюджетов разных уровней через систему государственных закупок приводит к реальной экономии бюджетных средств. Экономия бюджетных средств в УР от планируемых затрат при размещении заказа на торгах, которые признаны состоявшимися, в 2014 г. составила: в конкурс - 7,26 %; аукцион - 10,73 %. Средства, которые были сэкономлены, остаются в бюджете УР и в перспективе могут быть направлены на развитие социально-значимых отраслей, включая здравоохранение и образование. Госзаказ может быть использован как инструмент регулирования экономики, государство привлекает потенциал частного бизнеса к обеспечению устойчивости экономического развития региона и муниципалитетов.
Заключение контрактов с предприятиями, организациями и учреждениями Удмуртской Республики позволяет обеспечить приток налоговых поступлений в бюджет УР, которые могут быть направлены на приобретение общественных благ для населения территории. Это способствует социально-экономическому развитию региона. Кроме этого, система закупок призвана развивать здоровую конкуренцию на территории УР. Привлекая предприятия и организации к участию в государственных (муниципальных) закупках, государство (муниципалитеты) стимулирует их к дальнейшему развитию.
Ключевой целью социально-экономического развития УР является улучшение качества жизни населения. В целом на уровне УР следует рассматривать следующие критерии и соответствующие им показатели социально-экономического развития: ВРП (абсолютная величина и на душу населения) и темпы роста этих показателей; уровень образования населения; уровень потребления населением материальных благ и услуг, обеспеченность населения товарами длительного пользования; обеспеченность поликлиниками, больницами, и т.д.; состояние экологии; развитие малого бизнеса.
В последние годы проектное управление все чаще применяется российскими предприятиями, деятельность которых напрямую не связана с проектной деятельностью. Проектное управление направлено на разработку новых видов продукции или услуг. Любой проект имеет свой жизненный цикл, который состоит из следующих процедур: планирования, выполнения, контроля, анализа и регулирования. Компания обладает определенным набором ресурсов, используя который она стремиться добиться наилучшего результата при реализации проекта на всех этапах жизненного цикла. Но этот набор ресурсов ограничен. Поэтому основной задачей проектного управления является наиболее эффективное распределение имеющихся у предприятия ограниченных ресурсов для достижения поставленных в ходе разработки проекта целей.
Как отмечает В.Н. Бурков проект - система взаимосвязанных мероприятий, которые предназначены для решения поставленных задач и достижения четко определенных целей в заданный период времени.
Таким образом, можно сделать заключение, что результатом реализации проекта является создание уникального продукта или услуги. При этом проект является временным предприятием, так как у любого проекта есть начало и стадия завершения, которая наступает, когда достигаются поставленные цели. Завершение проекта может также наступить, когда становится ясно, что эти цели не могут быть достигнуты.
На сегодняшний день - одна из наименее проработанных концепций проектного управления это успех проекта и его измерение (оценка). Исследование факторов успеха и неудачи проекта важно по причине того, что менеджеры и лица, которые ответственны за реализацию проекта, могут воспринимать феномены, касающиеся выполнения проекта в зависимости от своих личных предпочтений.
Данный факт может привести к тому, что недостатки проекта могут быть не выявлены, в то время как незначительные успехи проекта излишне преувеличены. В результате, вместо реальной оценки проекта и возможного прекращения его реализации вследствие недостижения целей в проект будут ошибочно вложены дополнительные средства.
Особая важность исследование степени успеха проекта заключается в том, что в зависимости от типа проекта и его категории возможны высокие показатели неудач. Это, в частности, характерно для проектов разработки компьютерных программ.
Успех проекта для его участников, как правило, связан с достижением целей проекта, а широкая общественность оценивает проект на основе удовлетворенности пользователей.
Оценка успеха проекта связана с достижением его целей, касающихся выполнения работ, сроков, затрат и т.д.
Цели проекта служат базой для определения критериев успешности исполнения проекта. Документированные цели необходимы как для всего проекта.
Но при этом следует рассматривать отдельные факультативные элементы, относящиеся к реализации проекта, например, организацию проекта, персонал, задействованный в проекте, среду реализации проекта и, кроме того, методы и инструменты, которые применяются для осуществления проекта.
Успех осуществления проекта можно подразделить на успех, который достигается самим объектом, а также не успех менеджмента проекта. Необходимо отметить, что при этом успех менеджмента проекта заключается в достижении целей в форме выполнения намеченного объема работ, выполнении проекта в установленные сроки, а также в соответствии проектных затрат предусмотренным плановым затратам.
Таким образом, руководители проекта, как правило, управляют тройственным ограничением проекта и вынуждены жить в этом треугольнике, состоящем из времени, бюджета и объема работ.
Рассмотрим подходы к измерению (оценке) успеха менеджмента проекта. Первоначальной идеей тройственного ограничения для менеджеров проекта было создание рамок для проекта и балансирование предоставленными ресурсами оптимальным образом для обеспечения успешности проекта. Данный подход стал способом мониторинга и контроля проектов. Позже этот подход стал методом определения и измерения успешности проекта.
Руководителю при разработке и принятии управленческих решений в рамках проекта необходимо определить приоритетный оценочный фактор. Данному фактору должны подчиняться все остальные оценочные факторы. Успех проекта напрямую зависит от способности менеджера выбрать этот приоритетный фактор. При пренебрежении со стороны менеджера к правилу «железного треугольника» возможно снижение успешности проекта вследствие роста расходов по проекту, введения новых работ и увеличения времени реализации проекта.
Суть предлагаемого автором метода оценки успешности менеджмента проекта с использованием метода по освоенному объему на первом этапе заключается в оценке в оценке отклонения от графика. При этом из плановой стоимости освоенного объема работ (EV) вычитается плановый объем работ (PV). Следует отметить, что все значения принимаются в стоимостном выражении.
Если предприятие, осуществляющее управление проектом, опережает график, то данный факт не всегда означает что проект идет успешно. Возможно рассчитав разницу между стоимостью освоенного объема работ (EV) и фактическими затратами (AC). В том случае если отклонение по затратам является отрицательной величиной, то данный факт свидетельствует о превышении бюджета проекта.
Более наглядными являются не абсолютные, а относительные показатели: индекс выполнения сроков и индекс выполнения стоимости.
Индекс выполнения сроков следует рассчитывать, как отношение освоенного объема работ (EV) к плановому объему работ (PV), а индекс выполнения стоимости следует рассчитывать, как отношение освоенного объема работ (EV) фактическими затратами (AC). Указанные показатели характеризуют проект независимо от его размера. Если значения индекса выполнения сроков и индекса выполнения стоимости превышает единицу, то можно сделать вывод об успехе менеджмента проекта.
Измерение (оценка) успеха объекта проектирования включает в себя успешную сдачу - приемку, а также рентабельность проекта. При этом методика расчета рентабельности проекта автором не приводится. А.Г. Поршнев предлагает рассчитывать индекс рентабельности (IR) и уровень рентабельности инвестиций (R).
Индекс рентабельности (IR) следует рассчитывать, как отношение ожидаемой (фактической) суммы доходов от реализации проекта к ожидаемой (фактической) сумме инвестиций, уровень рентабельности инвестиций (R) следует рассчитывать, как отношение ожидаемой суммы прибыли по проекту к ожидаемой (фактической) сумме инвестиций.
Следует отметить, что, хотя тройственное ограничение при оценке успеха менеджмента проекта важно, необходимо уделять внимание другим важным факторам, которые приводят к успеху проекта. Базируясь на современной проектной среде, менеджеры проектов должны расширить свои перспективы на другие критерии для удовлетворения заинтересованных сторон и достижения бизнес - результатов.
По нашему мнению - в дополнение к оценке соответствия проекта тройственному ограничению необходима оценка выгод, которые могут получить от проекта различные группы людей. Эти преимущества видны с двух точек зрения, одна с точки зрения организации, другая с точки зрения заинтересованных сторон. В качестве выгоды для организации в рамках оценки успешности менеджмента проекта необходимо предложить оценивать возможность расширения рынков сбыта.
Выгода для клиентов, как правило, возрастает с ростом технологической неопределенности. Проекты, как правило, имеют на выходе традиционные продукты. Проекты предлагают усовершенствованный продукт или новый продукт, полученный с использованием традиционной технологии. Высокотехнологичные проекты обычно связаны с разработкой новой продукции, на базе новых технологий. Такие проекты удовлетворяют новые потребности или обеспечивают новые решения старой проблемы.
Рассматривая возможность расширения критериев оценки успеха, который достигается самим объектом проектирования необходимо предложить добавить оценку «качества прибыли», получаемой организацией от реализации нового продукта или услуги. «Качество прибыли» характеризует зарабатывающую способность организации, возможность сохранения и повышения темпов роста прибыли за счет роста продаж и снижения затрат.
Отсюда вытекает, что высокое качество означает рост объема продаж и снижение затрат, а низкое качество - рост цен без увеличения продаж в натуральных показателях. Качество прибыли от реализации проекта показывает - насколько для рассматриваемого предприятия является характерным уровень прибыли, а также степень использования хозяйственных резервов для его достижения.
В результате делаем вывод, что результатом реализации проекта является создание уникального продукта или услуги. При этом в процессе измерения (оценки) успеха проекта подлежит измерению успех непосредственно объекта проектирования (продукта или услуги), а также успех менеджмента проекта. По итогам проведенного анализа предложено - при измерении успеха менеджмента проекта в дополнение к оценке соответствия проекта тройственному ограничению необходимо оценивать выгоды, которые могут получить от проекта различные группы людей (непосредственно организация, клиенты). Кроме этого, при измерении успеха объекта проектирования необходимо ввести такой показатель как качество прибыли. Практическая ценность оценки качества прибыли по проекту определяется степенью определения тенденции изменения прибыли от проекта как показателя экономического эффекта для организации от его осуществления. Это позволяет осуществить увязку уровня финансовых результатов, которые приносит реализация продукта или услуги с качеством управления проектом.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Теоретические основы стратегического управления фирмой, классификация и выбор стратегий развития организации. Общая характеристика деятельности и анализ внешней среды рассматриваемого предприятия. Разработка стратегии и рекомендации по ее реализации.
курсовая работа , добавлен 28.06.2012
Теоретические основы формирования стратегии развития предприятия: понятие, сущность, классификация, методы и этапы. Анализ хозяйственной деятельности, внешней и внутренней среды ООО "Феникс". Составление плана мероприятий по формированию стратегии.
дипломная работа , добавлен 13.06.2009
Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.
курсовая работа , добавлен 29.02.2016
Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.
дипломная работа , добавлен 27.07.2010
Сущность и задачи стратегического планирования. Организационная структура предприятия, анализ его внешней и внутренней среды. Изучение ассортимента товарных групп. Разработка стратегий руководства общими издержками, развития рынка, роста и фокусирования.
презентация , добавлен 16.10.2013
Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.
контрольная работа , добавлен 01.10.2012
Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.
курсовая работа , добавлен 21.04.2015
Введение
2.1 Внешний анализ
2.2 Внутренний анализ
3.1 SWOT – анализ
3.2 Матрица BCG
3.3 Метод Портера
3.4 GAP – анализ
3.5 STEP – анализ
Список литературы
Введение
|
Пожалуй, любой начинающий предприниматель в определенный момент своей бизнес-карьеры приходят к необходимости ответить для себя на страшный вопрос: «Что будет завтра? Что такое стратегический анализ и как он может помочь?!» И, конечно, находится не слишком много смельчаков, готовых подвизаться на это нелегкое дело. Поэтому судьба компании оказывается оставленной на волю прихотливому случаю, и отсутствие стратегии, которую – несомненно – разработать без стратегического анализа невозможно, шаг за шагом заводит бизнес в тупик. Остается горько сожалеть о несвершившихся планах и разрушенных надеждах. Чтобы помочь Вам избежать подобного плачевного положения, мы все-таки мы попробуем разобраться в том, что же представляет собой стратегический анализ как один из неотъемлемых сегментов стратегического мышления. В целом, можно смело констатировать, что стратегический анализ занимает ключевое место в процессе развития компании. Грамотно проведенный стратегический анализ становится значимым конкурентным преимуществом компании, поскольку наделяет ее остроактуальной и полезной информацией, например, относительно положения ситуации в отрасли. Существенным качеством стратегического анализа является его долгосрочная перспектива. Стратегический анализ позволяет нам заглянуть в будущее компании через её настоящее и прошлое. Тем самым он являет нашему взору глубинные причины, порождающие неудачи компании, или указывает на перспективные направления её роста. Проще говоря, именно на основе информации, полученной благодаря стратегическому анализу, и должен происходить рациональный выбор стратегии из возможного множества альтернатив. Итак, стратегический анализ ответит на следующие вопросы:
|
1. Цели и задачи стратегического анализа
Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей. Наиболее обще можно констатировать, что основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа.
В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.
|
Основные задачи стратегического анализа
|
При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании.
Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов ее (компании) существования.
Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т. п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори , т. е. их следует выделить еще до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе.
Составные части стратегического анализа (СОБ – стратегическая область бизнеса)
|
2. Осуществление стратегического анализа Что такое СОБ?
СОБ представляет из себя особый сегмент бизнеса, отвечающий за выпуск конкретного товара или товаров. Естественно, что каждая СОБ ориентирована на определенную целевую группу и конкурирует за влияние на нее с прочими представителями данного рынка. СОБ характеризуется наличием набора ресурсов (которые она самостоятельно контролирует), предназначенных для осуществления амбиций СОБ на рынке. Во главе каждой СОБ стоит собственный руководитель, который определяет направления ее деятельности: производство, сбыт, маркетинг, дистрибуцию, учет и прочее. Для выделения СОБ следует на основе перечня критериев провести сегментацию бизнеса. Сегментация заключается в группировке отдельных разрозненных признаков производства товаров и услуг в некие целостные формы. При этом учитываются общие признаки самих товаров, которые выпускаются или могут выпускаться предприятием, а также признаки потребителей товаров, каналов распределения, а также отличительные особенности каждого конкретного рынка с точки зрения его географического охвата (локальный, региональный, глобальный). |
2.1 Внешний анализ
Внешний анализ включает в себя анализ потребителей, конкуренции, рынка и неопределенностей.
Составляющие внешнего анализа
После того, как проведена сегментация, и мы поняли с какими бизнес-процессами нам следует работать, можно приступать ко внешнему стратегическому анализу. Начинать его следует с анализа потребителей, т. к. в конечном счете именно поведение потребителей определяет успешность бизнеса в целом – потребители «голосуют рублем» за те или иные продукты или услуги, приобретаю их, рекомендуя товарищам и знакомы, иногда непосредственно включаясь в участие в дистрибуции товара (как например, происходит с клиентами некоторых парфюмерных компаний, распространяющих продукцию через каталоги).
Для того, чтобы определить, каким образом надлежит вести себя с потребителями, при стратегическом внешнем анализе нам предстоит выяснить, кто из потребителей является самым крупным. Следует нам ориентироваться на розницу или работать по принципу b2b. Отметим, что далеко не всегда самые крупные потребители являются самыми прибыльными (что хорошо видно на примере банков, у которых массовые частные клиенты составляют малую толику общей прибыли). Поэтому нам также очень важно понять, кто является самыми прибыльными клиентами компании.
Но нас не устраивает просто состояние рынка на данный момент. Для любого бизнесмена, смотрящего вперед, принципиальным кажется выделение наиболее перспективных клиентов. Это позволит переоценить отношение к данной категории потребителей уже сейчас и принять соответствующие организационные и технологические решения.
Следует отдельно отметить, что в ходе исследования массы потребителей логично будет выделить в них специфические группы, отличающиеся друг от друга по некоторому набору признаков, кроме непосредственного участия в приобретении товара (т. е. масштаба трат). Для их сегментации в целом могут быть использованы такие критерии, как характеристики продукта, тип организации, лояльность потребителей, географическое расположение, чувствительность к цене, использование продукта.
Мотивация потребителей распадается на две противоположные шкалы: удовлетворенные и неудовлетворенные потребности.
В наборе удовлетворенных потребностей следует отдельно изучить, какие элементы товара оценены потребителем, как наиболее значимые; каковы подлинные цели потребителей, зачем они покупают данный товар или услугу; как можно их еще более детально сегментировать с учетом углубленного изучения мотивационных приоритетов; что подталкивает потребителей к изменению приоритетов в оценке товара и его потреблении.
Логично, что еще более важным является изучение неудовлетворенности потребителей. Тут нам нужно понять, почему потребители остались неудовлетворенными. Для этого следует выяснить причины отказа потребителей от товара или услуги, каким образом на решение потребителей оказали воздействие различные инциденты во взаимоотношениях с поставщиком товара или услуги, и почему эти инциденты стали возможны. Некоторые из своих неудовлетворенных потребностей потребители могут определить самостоятельно, определить некоторые – им, увы, не под силу. Нам нужно постараться различить два этих вида потребностей.
Наконец, мы должны понять, какие потребности становятся для данных потребителей переломными. Итог изучения потребителей должно стать структурированное представление о принципах и целях их поведения, мы должны научиться предвосхищать желания потребителей, уметь «играть» с их интересами.
Насыщенность конкурентной среды и поведение главных конкурентов всегда является одним из важнейших факторов, определяющих успешность того или иного бизнеса. Зачастую, именно условия конкурентной борьбы, а не желания и выбор потребителей, заставляют предпринимателей идти на определенные меры, зачастую очень непопулярные.
Прежде всего, мы должны понять, кто является основными конкурентами СОБ на данном рынке в целом. Здесь нам важно определить, кто в принципе способен конкурировать с данным товаром или услугой. Так, для авиа-перевозчиков конкурентами выступают не только такие же авиакомпании, но и различные виды наземного и водного транспорта или трубопроводы, если речь идет исключительно о грузах. Необходимо предвидеть, кто может потенциально выйти на данный рынок, имеет такие планы. Например, своего рода шоком для участников рынка игровых приставок стал выход на него корпорации Microsoft со своим уникальным продуктом. Такое решение руководства американской компании сильно повлияло на структуру бизнеса в целом, и заставило многие японские компании отыскивать новые конкурентные преимущества в борьбе за потребителей.
Но важным является, конечно, изучение истории самого бизнеса. Мы должны осознавать, против кого мы обычно конкурируем, кто является слабым, но потенциально опасным игроком, кто готов выйти на рынок с товаром-заменителем. Понимание этих факторов дает возможность предвидеть опасности рынка и принимать заблаговременные меры предосторожности. Например, недальновидность американских производителей стали относительно конкуренции с алюминием привела в свое время отрасль к глубокому кризису. А ведь понять опасную тенденцию можно было уже тогда, когда алюминий стал отвоевывать у стали рынок упаковок для напитков. Нам следует постараться сегментировать конкурентов, посмотреть какие из них могут быть объединены в стратегические группы на основе своих активов, компетенций, методологии, рынков, стратегий и т. д.
Также нам следует понять, какие у компании могут появиться новые конкуренты, каковы текущие барьеры на вход в отрасль и как нужно выстроить собственную стратегию относительно новых игроков. Здесь существует много вариантов поведения – от создания дополнительных сложностей при входе в бизнес (посредством картельного сговора с уже существующими игроками или по объективным причинам) до установки на активное сотрудничество со стартапами.
При оценке конкурентов мы ориентируемся на набор таких показателей, как:
- Цели и стратегии Структура затрат и преимущества по этой структуре Имидж и позиционирование Сильные и слабые стороны «Фишки» (инновации, менеджмент, наши стратегические слабости) Эффективность с точки зрения компетенций и использования активов Успешность бизнеса в целом
Безусловно, максимально важным этапом проведения анализа внешней среды является анализ рынка, на котором присутствует компания или на который она собирается выйти. Анализ рынка, собственно, и поможет определить условия, по которых придется играть в дальнейшей. Как говорится: «В чужой монастырь со своим уставом не идут». С другой стороны, со временем компания может начать сама диктовать условия рынку, как это произошло, например, с уже упоминавшейся «Microsoft».
При этом мы должны начать анализ рынка с изучения общего состояния интересующей нас отрасли. Такой подход позволит нам понять, на каком этапе миграции ценности находится данный товар, какие бизнес-модели на данный момент считаются самыми успешными и эффективными..
Мы должны выявить основные макроэкономические показатели отрасли и рынка, чтобы понять основной тренд его развития. Исследовать конкурентную среду, в чем нам очень поможет концепция «конкурентной среды» Портера.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Портер предполагает, что на уровень и тип конкуренции влияют несколько взаимосвязанных факторов. Во-первых, это сила покупателя, которая заключается в том, что именно покупатель принимает итоговое решение о выборе той или иной продукции. Покупатели, в меру своей искушенности и информированности, могут создавать различные потребительские союзы, которые станут контролировать качество выпускаемой продукции и т. п.
Во-вторых, это сила поставщиков, которые определяют скорость создания конечного продукта , влияют на издержки компании и составляют важное конкурентное преимущество каждого их игроков рынка. Развитая инфраструктура поставщиков позволяет организовать высокоэффективное производство. Зачастую именно для поддержания связей с поставщиками крупный бизнес или региональная власть прибегает к кластерным инициативам. Кластеризация промышленности стала влиятельным инструментом привлечения в регион производителей автокомпонентов для стран Восточной Европы.
В-третьих, существует угроза появления на рынке новых конкурентов, связанная с активностью молодых предпринимателей или переориентацией игроков из прежних рынков на новые. В зависимости от барьера на вход в отрасль новые игроки могут причинить больший или меньший урон прежних представителям отрасли.
В-четвертых, большую угрозу представляют для отрасли субституты или заменители. Появление более менее дорогих или более качественных заменителей нередко «сметают» с ног ортодоксов отрасли. Такими потрясениями в свое время стали изобретение пластмасса или начало промышленного производства каучука.
Также при анализе рынка мы можем применять STEEPG-анализ. Рассмотреть конкурентные позиции основных производителей, альянсов и объединений. После чего нам стоит провести детальный анализ наших потенциальных конкурентов и выяснить ключевые факторы их успеха на данном рынке.
Особое внимание следует обратить на угрозы и возможности рынка, причем как на те, которые являются достаточно очевидными, так и на те, которые на первый взгляд скрыты от глаз. Например, для нефтепроизводителей потрясением стали изобретение энергосберегающих производств и методов долгого хранения энергоносителей после нефтяного кризиса 70-х гг. Однако и сейчас они повторяют прежние ошибки, упуская из виду, что интенсивное развитие технологий альтернативного энергопотребления может омрачить их безоблачное будущее. Закончить анализ отрасли следует выводами об ее общей привлекательности и перспективах развития в дальнейшем.
Итак, анализ рынка состоит в выявлении таких его характеристик, как:
- Размер и рост на текущий момент Прибыльность данного бизнеса Структура затрат Система распределения и дистрибуции Основные тенденции рынка Прогноз состояния рынка в кратко-, средне - и долгосрочной перспективе Ключевые факторы успеха на рынке
Также, хоть это и кажется весьма сложным и затратным в организационном и временном плане, нам следует совершить анализ непредвиденных всплесков активности в поле нашей деятельности. В самых общих чертах, этот анализ позволит нам заблаговременно подготовиться к принятию адекватных мер по возможным источникам опасности. Такими источниками могут для бизнеса стать:
- Технология (например, появление новых технологий у конкурентов) Власть (например, решение о национализации определенных отраслей) Экономика (например, глобальные экономические стрессы) Культура (например, невозможность реализации товара в определенной культурной локации) Демография (например, изменения возрастной структуры потребителей)
После того, как нами выявлены наиболее значимые тенденции, угрозы и возможности мы можем приступить к написанию вероятных сценариев развития обстоятельств. Как правило, сценарии пишут либо под конкретное событие (например, появление нового продукта-заменителя), либо по формату «благоприятный»-«вероятный»-«негативный».
2.2 Внутренний анализ
По сути, анализ внутренней среды предприятия мало отличается от принципов, используемых при анализе внешней среды. Но на данном этапе внутреннего анализа объектом исследования становится сама компания. В этом случае рассматриваются все сферы деятельное предприятия:
- организация и управление; производство; маркетинг; учет и финансы; управление персоналом.
Цель внутреннего анализа - выявить стратегическую ситуацию внутри предприятия, характеризующую текущее состояние бизнеса и использование разнообразных ресурсов.
|
Составляющие внутреннего анализа
|
Внутренний анализ носит системный и многофакторный характер. То есть кампания рассматривается как сложная органическая система, имеющая свою структуру и подсистемы. Причем структура и подсистемы компании подвергаются исследованию на предмет эффективности и потенциала развития. Следует заметить, что при стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический анализ ресурсов организации» Стратегический анализ внутренней среды включает в себя: Финансовый анализ Анализ ключевых факторов успеха (конкурентоспособности) Анализ цепочки ценности. |
Основной целью финансового анализа является изучение ключевых финансовых параметров и коэффициентов. Он направлен на предоставление объективной картины финансового состояния компании: прибыли и убытков, расчетах с кредиторами, ликвидности, устойчивости и т. д. То есть, финансовый анализ предприятия – это определенный метод познания финансового механизма компании, процессов формирования и использования финансовых ресурсов для её оперативной и инвестиционной деятельности . Результатом финансового анализа является оценка финансового благополучия компании, скорости оборота всего капитала, доходности используемых средств.
Финансовый анализ, как часть стратегического анализа, помимо описания текущего состояния, затрагивает сферу исторической перспективы. Проще говоря, одной из задач финансового анализа является изучение динамики изменений экономических параметров компании.
Финансовый анализ является наиболее простым с точки зрения реализации, так как имеет дело со статистическими показателями деятельности компании. Поэтому вполне логично, что исходной базой финансового анализа является данные бухгалтерского учета и отчетности. Основной метод анализа финансовых отчетов – это дедуктивный метод, то есть переход от общего к частному. В ходе такого анализа должна воспроизводиться историческая и логическая последовательность экономических фактов и событий, направленность и сила влияния их на результаты деятельности.
Можно выделить 6 основных методов анализа финансовых данных:
Горизонтальный анализ вертикальный анализ трендовый анализ сравнительный анализ метод финансовых коэффициентов факторный анализ
Принцип горизонтального анализа (иногда его называют временным) прост, он заключается в сравнении каждой позиции отчетности с аналогичными показателями предыдущего периода. Сущностью вертикального анализа (или структурного) является определение структуры итоговых финансовых показателей с определением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом.
Трендовый анализ – это сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, то есть основной тенденции динамики показателя, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов. С помощью тренда формируются возможные значения показателей в будущем, а, следовательно, ведется перспективный, прогнозный анализ.
Сравнительный анализ (пространственный) – это анализ сводных показателей отчетности по отдельным показателям компании, её дочерних фирм, подразделений, цехов. Но сравнительный анализ может носить и внешний характер, то есть анализ показателей данной фирмы с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми и средними общеэкономическими данными.
Метод финансовых коэффициентов (метод относительных показателей) широко применяется в практике финансового анализа. Он заключается в расчете числовых отношений различных форм отчетности, определении взаимосвязей между отдельными показателями отчетности. Относительные показатели (коэффициенты) подразделяются на два вида: коэффициенты распределения и коэффициенты координации. Коэффициенты распределения применяются в тех случаях, когда требуется определить, какую часть тот или иной абсолютный показатель составляет от итога включающей его группы абсолютных показателей. Коэффициенты распределения и их изменения за отчетный период играют большую роль в ходе предварительного изучения финансового состояния компании. Коэффициенты координации используются для выражения отношений разных по существу абсолютных показателей финансового состояния, имеющих различный экономический смысл.
Базой факторного анализа являются относительные показатели (коэффициенты), полученные путем применения метода финансовых коэффициентов. Факторный анализ заключается в анализе влияния отдельных факторов на результативный показатель. Факторный анализ может быть прямым, то есть раздробление результативного показателя на составные части, и обратным, когда отдельные элементы соединяют в общий результативный показатель.
Понятие конкурентоспособность является ключевым в деятельности любой компании. Оно широко распространено и используется почти во всех научных дисциплинах, тем или иным образом касающихся бизнеса. Однако понятие конкурентоспособность не имеет общепринятого определение, когда как содержание его в целом сформировано. Существует две традиции понимания конкурентоспособности, они отличаются между собой лишь субъектом конкуренции. Первая принимает за субъект товар и сопутствующую его реализации деятельность, то есть конкурентоспособность компании есть ни что иное, как сумма конкурентоспособности её элементов. Другая традиция рассматривает компанию в качестве субъекта конкуренции, поэтому понятие «конкурентоспособность компании» носит характер целевого решения задачи продажи товара в конкретной ситуации, то есть конкурентоспособность компании – это способность быть лучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельности в течение определенного периода.
Собственно, мы видим две стороны конкурентоспособности: ориентацию на внутреннюю среду компании, и ориентацию на внешнюю среду. Но на данном этапе стратегического анализа нас интересует исключительно внутренняя среда компании. Собственно, анализ направлен на выявление тех уникальных свойств компании, которые ей позволяют и позволят, при их развитии, в будущем обеспечивать успех бизнесу и долгосрочную конкурентоспособность в каждой из стратегических областей бизнеса. По сути, эти свойства и есть ключевые факторы успеха. Теперь мы видим, что на этапе внутреннего анализа анализ конкурентоспособности равнообъёмен анализу ключевых факторов успеха. Следует сделать оговорку, что успех в конкурентной борьбе возможен лишь при сочетании этих двух составляющих конкурентоспособности.
Итак, рассмотрим наиболее общие группы ключевых факторов успеха.
|
Анализ цепочки создания ценностей является одним из наиболее действенных инструментов анализа механизма полезности и стоимостного дифференцирования , а также выявления связи между ними. Этот анализ показывает вклад каждого вида деятельности в решении основных задач компании. Анализ цепочки создания ценности подсказывает направление усилий в отрасли, позволяющие увеличить степень удовлетворения потребителей без дополнительных издержек.
Виды деятельности компании разделяются:
Основные виды (закупка, преобразование в товар, распределение, маркетинг, сбыт и сервисное обслуживание) Вспомогательные виды (Они направлены на поддержание основных видов деятельности. Они включают: общее управление и инфраструктура, обеспечение своевременной закупки; разработка технологии и процесса; подбор, создание и управление персоналом; планирование и финансы).
Для формирования конкурентных преимуществ компании проводится сравнительный анализ всей цепочки создания ценности и цепочками создания ценностей конкурентов. По итогам анализа устанавливается возможность определения издержек посредствам отказа от видов деятельности, не участвовавших в создании ценности. Следует заметить, что любой элемент цепочки создания ценности может стать источником конкурентного преимущества.
В процессе анализа выявляется, на какие этапы создания ценности приходится наибольшая доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания ценности означает создание высокого конкурентного преимущества независимо от того, направленно ли оно на снижение цены или укрепления имиджа.
Главной целью анализа цепочки создания ценности является необходимость сосредоточения усилий на бизнес-процессах, создающих стоимость, а остальные бизнес-процессы передать на аутсорсинг.
Результаты анализа цепочки ценностей
3. Инструменты стратегического анализа
Ключевым фактором успеха каждого конкретного анализа является правильно сделанная подборка инструментов для его осуществления. Инструменты составляют тело анализа, они позволяют нам в практической плоскости исследовать интересные нам явления и получить надлежащие результаты.
Конечно, для каждой компании комплекс инструментов будет различным, потому что он напрямую зависит от поставленных перед аналитиками задач. Тем не менее существует перечень наиболее популярных и авторитетных инструментов, которые подходят для применения в большинстве случаев. К таким следует отнести: бенчмаркинг , SWOT-анализ, STEP-анализ, матрицу BCG, матрицу McKinsey, изучение цепочки ценности, жизненного цикла, метод Портера и прочие. О наиболее интересных из них мы постараемся вкратце здесь рассказать.
Одна из моделей соотношения видов стратегического анализа (, SWOT-анализ: практика и проблемы применения.//Совершенствование институциональных механизмов в промышленности. – Новосибирск, 2005).
3.1 SWOT – анализ
Данный вид анализа направлен на совокупное изучение, как внутренних факторов построения определенной модели бизнес-процессов (слабые и сильные стороны компании), так и на изучение факторов внешних: угроз для бизнеса и возможностей, которые предоставляет макросреда.
|
Схема SWOT-анализа
|
Аббревиатуру SWOT следует расшифровывать следующим образом: Strengths – сильные стороны компании, к которым, например, можно отнести известный брэнд, квалифицированный персонал, грамотно организованную дистрибуцию, уникальные технологии и т. д.; Weaknesses – слабые стороны, к которым, в зависимости от внутренних обстоятельств и текущей конъюнктуры, относятся слабая логистическая система, неэффективное руководство и т. д.; Opportunities – возможности, которые предоставляют внешние факторы – растущий спрос, появление новых потребностей у клиентов, возможность развития сети поставок и т. д.; Threats – угрозы, возникающие извне: изменение законодательства, регулирующего отрасль, возможность появления сильных конкурентов или субститутов и т. д. Подобное всестороннее изучение условий бизнеса позволяет выявить его «болевые точки». Что, в свою очередь, предоставляет возможность сфокусировать усилия по тому или иному направлению. Отметим, что в иных случаях данный анализ проводят в несколько измененном виде. Внимание смещается от самих факторов влияния к особенностям их влияния на бизнес. Предложим пример такой модели. |
В целом SWOT-анализ помогает понять:
- Использует ли компания свои отличительные преимущества для конкуренции, и если их пока нет, то какие сильные стороны компании могут стать ее отличительными преимуществами на рынке? Являются ли слабые стороны компании ее уязвимыми местами, и существуют ли возможности корректировки положения? Какие благоприятные возможности дают компании шанс на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Какие угрозы должны более всего беспокоить руководство, и какие стратегические меры следует принять?
Также упомянем о типичных барьерах, которые не позволяют менеджерам использовать данную технику в процессе стратегического анализа и которые свидетельствуют о слабом понимании сути SWOT-анализа. Можно выделить три основных барьера для грамотного и эффективного использования данной техники:
Методический – связан с методикой проведения SWOT-анализа и обобщением его результатов. Информационный – обусловлен сложностями информационной поддержки данной техники. Управленческий – определяется возможностями и ограничениями использования результатов SWOT-анализа в стратегическом процессе.
3.2 Матрица BCG
Следуя данной логике все продукты компании можно разместить на плоскости. Диаметр окружности – стоимостное выражение объема производства того или иного продукта.
Прибыли, полученные от эксплуатации «дойных коров» следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, «знаков вопроса», чтобы вырастить из них «звезд» завтрашнего дня. «Собак» же надо немедленно усыплять.
Следуя этой рациональной системе компания научается финансировать сама себя. Такой подход особенно привлекателен для специалистов по корпоративному планированию, поскольку позволяет сене зависеть от рынка капитала. В реальности «собаки» съедают все деньги компании, «знаки вопроса» получают вместо финансирования ценные указания, а «коровы» выбиваются из сил только для того, чтобы оказаться израсходованными «досуха» (понятно, что всякая мотивация у руководителей проекта-«коровы» сводится на ноль).
Анализ по матрице BCG позволяет ответить на вопрос: стоит ли держать такое количество разнородных продуктов и мощностей в одной компании? Не логичнее ли выделить «коров» в зрелые солидные предприятия, финансируемые главным образом в долг, а «знаки вопроса» - в инновационные стартапы с преобладанием акционерного капитала ? Тонкость в том, что когда руководство компании начинает самостоятельно распределять ресурсы между подразделениями, оно неизбежно допускает ошибки.
Так, в конце восьмидесятых годов компания Stern Stewart провела исследование практики финансового реструктурирования американских компаний, которое выявило, что разделение "коров" и "знаков вопроса" повышает суммарную рыночную стоимость разделившихся компаний. К аналогичным выводам пришел и профессор бизнес-школы университета Columbia Ф. Лихтенберг.
Сразу предупредим о прочих трудностях, связанных с матрицей BCG. Во-первых, мы используем допущение, что доля рынка прямо коррелирует с объемом прибыли. Особенно актуально это для высокотехнологичного и затратного производства . Во-вторых, использование матрицы BCG подходит для планирования деятельности, скорее, бизнес-единиц чем продуктов. В-третьих, матрица BCG предполагает, что отделы работают в пределах одной компании в тесном сотрудничестве, а это не всегда соответствует действительности. Иногда очень сложно «заставить» отделы работать вместе: из-за территориальной разобщенности, разных методов менеджмента или технологических отличий. И, наконец, в-четвертых, данная матрица все-таки приводи к заметному упрощению бизнес-процессов. Например, отсутствие «собак» в перечне продукции может отпугнуть некоторых клиентов и т. д.
В целом, применение любого инструмента стратегического анализа лучше дополнять использованием сходного инструментария и действовать очень осмотрительно.
3.3 Метод Портера
Данный метод состоит в выделении шести основных сил, воздействующих на бизнес.
|
|
1. Сила потребителей: Имеют ли потребители достаточный выбор, насколько эластичен спрос на товар? 2. Сила аналогичного продукта:
Существуют ли или могут ли быть выпущены близкородственные товары, которые при прочих равных условиях предпочтут потребители? 4. Сила существующих производителей: Каково положение компаний, которые в данный момент борются за рынок? Какие методы конкуренции они используют? 5. Сила новых участников: Каковы вероятность того, что на рынке появятся новые игроки? Как они будут действовать? 6. Сила других заинтересованных лиц: Каково влияние на отрасль правительства и различных групп заинтересованных лиц? Важна ли продукция для страны, региона и т. д.? |
Отметим, что первоначально в концепцию Портера не входила 6-я сила. На данный момент она включает в себя самые различные факторы воздействия. Например, для Intel такой силой де-факто является Microsoft.
3.4 GAP – анализ
|
Данный метод анализа позволяет выявить несоответствие внутренней среды бизнеса ее внешнему окружению. Такое несоответствие может быть зафиксировано в структуре спроса, в конкуренции с аналогичными продуктами конкурентов, в восприятии продукции покупателями. Здесь имеет смысл говорить о проведении различий между идентичностью бренда и его восприятием вовне. Цель GAP-анализа – выявить те рыночные возможности, которые могут стать преимуществами компании. Предполагаются такие методы проведения анализа, как интервью или тестирование. По ходу GAP-анализа мы сравниваем текущее положение дел в бизнесе с его идеальными параметрами в будущем, также данный анализ поможет нам понять те задачи, которые следует поставить на данном этапе перед компанией. Так, сначала руководством компании намечается схема улучшений, затем разрабатывается идеальное состояние компании в будущем. Затем мы приступаем к написанию детальной программы изменений. Главное на данном этапе построить верный прогноз относительно соотношения поставок сырья и продажами. Главные этапы анализа разрывов
Затем мы определяем максимальное значение из перечня возможных и отмечаем разрыв. После чего нам необходимо сегментировать разрыв по функциональной, отраслевой, территориальной составляющим (направлениям деятельностибудет вестись планирование. Так мы выделяем отдельные группы потребностей бизнеса (финансовые, организационные, технологические), которые нам необходимо удовлетворить. Составление набора планов (инициатив) по достижению заданных показателей. При этом источники и методы генерации новых идей могут быть самыми различными. Например, если мы задались целью увеличить объем продаж определенного продукта, мы можем:
|
3.5 STEP – анализ
|
Данный анализ направлен на выявление позиций компаний на рынке и перспектив ее Развития. Акроним STEP расшифровывается как совокупность Social (социальных), Technological (технологических), Economic (экономических), Political (политических) факторов, определяющих внешнюю среду компании. На практике данный вид анализа применяется для изучения окружающей среды и доступных ресурсов.
|
4. Результаты стратегического анализа
В самом общем виде результаты стратегического анализа компании, тем более если при его проведении использовался широкий перечень методов, можно оформить следующим образом. Ранжированная по принципу существенности информация о внешней и внутренней среде
На основе изученного массива информации мы можем сформулировать основные выводы относительно места и положения компании на рынке и ее перспектив. Собственно, эти выводы и должны стать основными результатами нашего анализа. Но, в целом, можно сгруппировать результаты следующим образом:
Для того, чтобы компания могла совершить стратегический выбор необходимо понимание того, в каком состоянии она находится на данный момент. Другими словами, мы должны определить свое положение, формализовать для самих себя нашу текущую стратегическую платформу. Это позволит компании увидеть себя как бы со стороны, «чужими глазами». И одновременно наиболее четко осознать свои достоинства и недостатки. Определение нынешней стратегической платформы предполагает выделение трех аспектов: маркетинговая платформа компании (положение компании на рынке), конкурентная платформа (насыщенность разного рода ресурсами конкурентной борьбы) и организационная платформа (структура осуществления функций компании).
По сути, ни одна компания, даже самая невзрачная и маленькая, не способна существовать без стратегии. Иногда стратегия отсутствует в виде формальных документов; иногда у руководства компании отсутствует понимание того, что они действуют согласно некой стратегии. Однако, как говорится, отсутствие стратегии – тоже стратегия. |
Список литературы
1. Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел. Школы стратегий. С-Петербург, «Питер», 2001 г.
2. М. Портер. Конкурентная стратегия. М., «Альпина Бизнес Букс», 2005 г.
3. К. Штерн, Дж. Сток-мл. Стратегии, которые работают. М., «Манн, Иванов и Фербер», 2005 г.
Стратегический анализ фирмы
Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области .
Выбор стратегии на прямую связан с целями организации, и наиболее главными и приоритетными целями являются поддержание и улучшение долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности организации.
Стратегический менеджмент - теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей .
Стратегический анализ (портфельный анализ) - является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Первый этап - определение миссии организации.
Миссия - философия существования, стратегическая цель, принципиальное назначение организации, которыми она отличается от других организаций и в рамках которых определяет характер своих действий. Содержание миссии организации включает философию (базовые взгляды, принципы и ценности, система мотивов); описание сферы деятельности, продукта организации, цели организации (текущие и стратегические); характеристику потенциала и технологий; описание внутренней концепции, сильных сторон организации, ее конкурентных преимуществ, перспектив развития; характеристику рынка, где работает организация, описание внешнего образа (имиджа) организации. .
Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
Второй этап - формулирование целей и задач.
Для описания характера и уровня деловых притязаний применяются термины «цели» и «задачи».
Цель - выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение проблемы .
Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.
Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели.
Анализ и оценка внешней среды является третьим этапом стратегического анализа.
Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.
Внешняя среда - область стратегических изменений, которые осуществляются в процессе реализации стратегии .
Анализ среды предполагает исследование макросреды и непосредственного окружения (микросреда).
Анализ макроокружения подразумевает изучение влияния на фирму таких факторов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень. Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию . Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.
Микросреда - это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация . Она включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организация, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является индивидуальной для каждой организации, любое предприятие обладает уникальным сочетанием действующих факторов. Анализ микросреды включает в себя изучение следующих основных параметров: покупатель, поставщик, конкуренты, рынок рабочей силы.
Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:
Является ли покупатель конечным пользователем продукции?;
Какова ценовая чувствительность различных видов продукции?;
Насколько стабильны отношения производитель - покупатель в данной отрасли промышленности?;
Каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж?.
Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации:
Каков уровень конкуренции в отрасли?;
Каковы масштабы конкуренции?;
Как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?;
Какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?;
В какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?.
Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства и его органов помогут определить вопросы подобного типа:
Какие действия государства повлияли на компанию в прошлом?;
В какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.?;
В какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов?.
Ответы на эти или подобные, учитывающие специфику действия фирмы, вопросы дадут общее представление о внешней обстановке.
Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая - формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая - сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.
Исследование внешней среды организации производится с помощью ряда современных методов и инструментов анализа: PESTLE-анализ, позволяющий проанализировать факторы макроокружения и дать им оценку; модель пяти конкурентных сил М. Портера, с помощью которой осуществляется структурный анализ конкурентного окружения; оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования, результатом которой является определение перспектив, которые открываются в конкретной области; SWOT-анализ, позволяющий установить линии связи между сильными и слабыми сторонами организации и возможностями и угрозами со стороны внешней среды; идентификация конкретных возможностей и угроз осуществляется с помощью матрицы возможностей и угроз. Комплексное использование данных инструментов позволяет провести глубокий стратегический анализ внешней среды.
Четвертый этап - анализ и оценка внутренней среды.
Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.
Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал, производство, финансы, маркетинг, организационная структура и т.п.
Анализ определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь - это использование концепции цепочки образования стоимости.
Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала . При выполнении данного анализа необходимо ответить на следующие вопросы:
Кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными держателями акций?;
Определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?;
Какому облику компании держатели акций отдают предпочтение?.
Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.
Пятым этапом является разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.
Здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий . На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна.
Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.
Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два. Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? Приемлема ли стратегия для участников компании?
Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии .
Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов.
Шестой этап - реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.
Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:
Неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;
Непредвиденные изменения во внешней среде;
Неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.
Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы: портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ), Дженерал Электрик - МакКинзи или «экран бизнеса», матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл, матрица направленной политики компании Шелл, матрица Ансоффа, матрица Абеля.
Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям .
Седьмым этапом является оценка и контроль стратегии. На этом этапе обеспечивается обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями.
Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.
Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.
стратегия развитие предприятие
Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в альтернативные стратегические планы развития компании.
К инструментам стратегического анализа относятся:
Формальные модели и количественные методы, наиболее широко применявшиеся в 70-80-е годы компаниями развитых стран;
Самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной компании, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.
Формальные методы и модели в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического анализа применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.
Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:
1) сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, создаваемых деловой средой, .анализ разрыва между ними;
2) анализ возможных вариантов будущего состояния фирмы, определение стратегических альтернатив.
Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.
Анализ разрыва
Рис. 2.4. Схема анализа разрыва
(рис. 2.4). Конкретное применение анализа разрыва означает:
Определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);
Выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния деловой среды и предполагаемого ее будущего состояния (через 3 или 5 лет);
Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;
Установление разницы между показателями стратегическо
го плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы; ^ и
Разработка специальных программ и способов действий,
необходимых для заполнения разрыва.
Другой способ анализа разрыва - определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15 /о, требуются обсуждение и принятие мер по восполнению разрыва в 5%, Это можно произвести несколькими способами, например:
За счет роста производительности, обеспечивающей достижение желаемых 20%;
За счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15 /о,
Путем упования на улучшение ситуации в соответствии с одним из лозунгов планирования: «Минимум усилий и больше Доверия естественному ходу вещей».
Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.
Анализ динамики издержек и кривая опыта. Модель связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагается, что каждый раз, когда объем про-
изводства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20% (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Кривая опыта
Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:
Преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;
Обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства;
Эффект экономии на масштабе.
В соответствий с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.
Погоня за доминированием на рынке как стратегический императив оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, дающих конкурентам возможность для роста. Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства.
Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла продукта. В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа. Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствуют свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:
Рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;
Стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;
Стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;
Стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения. ,
Цель модели жизненного цикла заключается в правильном определении стратегии бизнеса для каждого этапа “Можде- ния товара на рынке. Существует множество модификации жю- ненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизнен ного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой (рис. 2.6).
Модель «продукт-рынок» представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 2.7).
Рис. 2.7, Матрица «продукт-рынок»
Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях модели «продукт-рынок», Эта модель используется для:
Определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;
Выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных бизнес-единиц, т.е. при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.
Портфельные модели анализа стратегии определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), которая приведена на рис. 2.8.
Матрица БКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса:
Высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках -
идеальное положение «звезда»; ,
Высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, не подверженные застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки») - хороший источник наличности для фирмы;
2.8. Портфельная модель БКГ
Не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно;
Сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися із состоянии застоя, - «собаки», отверженные миром бизнеса.
Способы использования портфельной модели БКГ:
Для определения взаимосвязанных заключений о позиции
деловой единицы (бизнеса), входящей в состав предприятия, и ее стратегических перспективах; "
Для проведения переговоров между вьющими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций в ту или иную бизнес-единицу (например, действующие и быстрорастущие отрасли «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, с помощью матрицы БКГ компания формирует состав своего портфеля, т.е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, разные деловые единицы.
Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ:
1 1. Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).
2. Сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.
3. «Сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».
4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше перспектив для улучшения своих ПОЗИЦИЙ.
Оценка модели БКГ. К преимуществам модели относятся:
Использование для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в компанию, а также их долгосрочных целей;
Возможность быть основой для анализа разных этапов развития компании (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на этих этапах;
Представление простого и доступного для понимания подхода к формированию портфеля бизнес-проектов компании,
Недостатки модели следующие.
1. Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для бизнес-единицы, определенной как «собака», может быть рекомендован уход с рынка, в то время как внешние и внутренние факторы в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса.
2. Чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для компании не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение новых методов управления.
Матрица «Мак-Кинси» является более сложным вариантом портфельной модели (многофакторная матрица), которую компания разработала по заказу «Джэнерал электрик». Фактор «воз- мооюности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» поднялся до понятт стратегического положения (рирмы, характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегического положения компании (бизнеса)
Фирма должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего и высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 2.9). Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.
Оценка многопрофильной модели. Ее преимуществом по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего числа значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. Однако применение данной модели ограничено в случае отсутствия конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также из-за важности субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.
Рис. 2.9. Портфельная модель «Мак-Кинси»
Модель ПИМС (PIMS), способная дать более конкретный материал для принятия стратегических решений, позволяет проводить комплексный деловой анализ. Материалы этой модели представляют собой результат обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки, Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса, характеристики и привлекательность рынка, на котором действует предприятие, и производственная структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания - относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Эта модель позволяет компании учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. В условиях российской экономики изучение данной модели носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики ограниченное применение.