Необходимость в диверсификации бизнеса возникает не от достатка и успешности компании. Финансовые проблемы - самая частая проблема, с которыми сталкиваются компании. Каждый собственник бизнеса должен ориентироваться в этой тематике для того, чтобы вывести свою компанию на более высокий финансовый уровень.

Диверсификация бизнеса как способ увеличения прибыли

Как часто руководителю нужно заниматься стратегией компании или менять ее? Большинство директоров, создавших успешные бизнесы, и управленческих консультантов сходятся в одном: в нынешние времена - постоянно. Смена стратегии - не показатель слабости, а наоборот, индикатор живучести компании.

В статье мы собрали четыре типа стратегических подходов, их примеры, а также шаблоны и таблицы для определения стратегии компании.

На сегодняшний день любой заинтересованный предприниматель ищет способы роста для своего бизнеса и увеличения оборотных средств. Для того чтобы бизнесу комфортно было существовать в условиях кризиса, необходимо развивать разные сферы деятельности, т.е. провести диверсификацию бизнеса. Прежде чем принять решение о диверсификации бизнеса, нужно обозначить цели, стратегии, всевозможные риски и объем привлеченных ресурсов. Если для компании возникают препятствия в освоенной ей отрасли, то есть смысл рассмотреть возможность внедрения процесса диверсификации бизнеса.

Как правило, барьеры возникают у компаний, которые уверенно развиваются в отрасли, имеющей медленное развитие, т.е. возникает противоречие темпов развития между компанией, представляющей сильного конкурента в определенной отрасли рынка, и между медленно развивающейся этой же отраслью рынка.

В таком случае необходимо принять решение о вложении средств из освоенной предприятием отрасли в смежную деятельность компании.

Параллельно с принятием решения о диверсификации бизнеса, нужно определить ее вид, охват и размер денежных вливаний, требующихся для ее реализации. Необходимо разработать план действий и решить, каким видом бизнеса заниматься, в каких объемах вкладывать денежные средства, расширять бизнес в одном или нескольких направлениях, работать ли в нескольких малых формах предпринимательской деятельности.

Проведение экспертизы планируемых мероприятий имеет большое значение для расширения бизнеса. Необходимо провести оценку прибыльности инвестиций сфер предпринимательской деятельности, которыми компания хочет заниматься. Желательно провести анализ деятельности компаний-конкурентов, а также определить сроки получения доходов от видов диверсификационной деятельности.

Ни быстрый рост, ни популярность готовой потребительской продукции не могут являться основными причинами, приводящими к диверсификации. Вероятнее всего, прийти к положительному решению о диверсификации бизнеса поможет уверенность в получении значимого долгосрочного дохода от инвестируемых денежных средств. Безусловно, расширение бизнеса в новые отрасли деятельности потребуют немалых вложений инвестиций, но объем таких вложений не должен дестабилизировать экономическое положение функционирующей компании, в противном случае уменьшается потенциал роста и, в соответствии с этим, сокращается рентабельность вложений. Диверсификация бизнеса должна быть приемлемо доступной для компании с экономической точки зрения.

• 6 правил выбора партнера, который обеспечит рост продаж при диверсификации бизнеса

Плюсы и минусы диверсификации бизнеса

Диверсификация бизнеса может идти в двух направлениях.

1. Диверсификация производства, то есть увеличение ассортимента, осваивание новой продукции, новых методов производства, с целью увеличения доходности компании, ее эффективности и недопущения банкротства.
2. Вложение денег в различные типы активов для того, чтобы снизить до минимума всевозможные риски, например: в ценные бумаги, в основные средства и т.д.

Большая часть фирм, относящихся к субъектам малого и среднего предпринимательства, идут по первому направлению диверсификации бизнеса, т. е. развивая новые направления деятельности, при этом укрепляя существующие направления бизнеса. До того как руководство компании примет решение о диверсификации, немаловажно разобраться в ее положительных и отрицательных аспектах.

Основные достоинства диверсификации:

• она способна помочь компании уцелеть на протяжении длительного времени;
• она дает компании возможность увеличить ассортимент товаров или услуг;
• она обеспечивает финансовую синергию и служит для результативного применения излишка ресурсов.

Но у диверсификации есть и минусы:

• для успешности ведения бизнеса диверсификацию нужно проводить в крупных масштабах;
• сотрудники компании могут не обладать необходимыми знаниями, умениями и навыками для того, чтобы результативно заниматься производством новой продукции;
• необходимость вложения существенных финансовых вложений в новое производство;
• диверсификация является приростной стратегией, т. к. для извлечения прибыли потребуется время. Для того чтобы оценить все возможности фирмы и ее риски, следует нанять аудитора или профессионала, который бы провел независимую оценку подготовленности фирмы к диверсификации.

Виды диверсификации бизнеса

Диверсификация производства

Диверсификация производства - это одновременное формирование не связанных друг с другом разных видов производств, значительное увеличение ассортимента и номенклатуры всей продукции компании, возможность переориентации текущего рынка сбыта.
Развитие стратегии диверсификации бизнеса основывается в необходимости увеличения эффективности производства для того, чтобы получить финансовую выгоду и не допустить банкротства, при этом предприятие будет представлять собой комплекс с разно отраслевыми подразделениями.

Диверсификация рисков

Необходимо обдуманно распределять вложения, при этом не забывать учитывать существование разнообразных финансовых инструментов. Для того, чтобы диверсифицировать риски, нужно использовать как однотипные финансовые инструменты (например, акции разных предприятий), так и разные финансовые инструменты (акции, облигации).

Конгломератная диверсификация

Конгломератная диверсификация - процесс расширения ассортимента тех товаров/работ/услуг, которых не было в существовавшей до диверсификации номенклатуре. Диверсификация и продукции, и услуг предполагает увеличение ассортимента путем производства новой продукции или услуги, заранее ориентированной на новый рынок сбыта.

Диверсификация деятельности

Диверсификация деятельности считается неким переходом от односторонней производственной деятельности предприятия, занимающейся выпуском одного вида продукции, к многопрофильному производству с расширенной номенклатурой товаров.

• Бизнес в развивающихся странах: стратегии выхода на зарубежный рынок
l&g t;

Какая стратегия диверсификации подойдет вашей компании

Компания на основе диагностики своего финансового положения принимает решение о диверсификации бизнеса. После того как решение принято, необходимо определить: вложение ресурсов в диверсификацию, возможности рынка (новые сферы деятельности), направление диверсификации. Затем необходимо разработать план диверсификационных мероприятий и провести контроль его реализации. Можно выделить следующие стратегии диверсификации бизнеса/

1. Проникновение в новые сферы деятельности.

Самым распространенным действием считается приобретение компании в собственность, которая занимается иной сферой деятельности. Такая фирма изначально обладает собственными технологиями, определенным опытом деятельности, организованными взаимосвязями с поставщиками.

Сложно и трудно создать новое предприятие на основе старого, т. к. это требует финансовых вложений в производственные мощности, в привлечение новых профессиональных сотрудников, а так же в налаживание взаимосвязей с поставщиками и покупателями.

Создание такого совместного предприятия из нескольких самостоятельных бизнесов дает возможность совместно объединить материальные ресурсы, практику управления, и при этом эффективно противодействовать конкуренции. Такие компании выгодно создавать, используя иностранные инвестиции, чтобы преодолеть импортные квоты и быть независимыми от государственных и общественно-политических интересов.

Стратегия направленности только на одну сферу деятельности возможна лишь на первой ее стадии развития - стадии финансового роста. Позже минимизирование рисков потребует перехода в отраслевую диверсификацию, при этом хороший результат дает занятие позиций в отраслях не связанных друг с другом.

2. Родственная (связанная) диверсификация.

Такой вид стратегии диверсификации бизнеса осуществляется в предпринимательство с похожими циклами производства и функционирует по принципу стратегического подхода. В связи с тем, что производственную базу используют совместно, происходит уменьшение производственных издержек. Можно выделить три подвида родственной (связанной) диверсификации:

• горизонтальный (производство продукции связано на технологическом и маркетинговом уровне с товаром, который производили первоначально);
• вертикальный (производство новой продукции, не связанной с прежним товаром, осуществляется для уже имеющихся потребителей);
• конгломеративный (производство продукции, не связанной с базовой сферой деятельности предприятия, которая никогда не реализовывалась на ее рынке сбыта).

Соответствие стратегий объединенных предприятий является главным условием диверсификации бизнеса и основой высокой способности компании к конкуренции. Такое стратегическое соответствие касается маркетинга, производства и управления. Маркетинговое соответствие подразумевает совокупность территорий, каналов поставок и реализации, рекламную деятельность и т. д. Производственное соответствие предполагает схожесть технологий и производственной базы. Управленческое соответствие заключается в единой концепции руководства и обучения.

В качестве примера рассмотренной стратегии можно привести фирму Gillett, производящую мужские и женские станки для бритья, лезвия, канцелярские товары, батарейки Duracell.

3. Неродственная (несвязанная) диверсификация.

Такая стратегия отражает экономический подход, способность выхода на новые рынки, с целью повышения рыночной цены акций предприятия. Приобретаются фирмы, занимающиеся производственной деятельностью в любых областях бизнеса, при этом стратегическое соответствие не представляет значимой важности, а главным критерием выбора является потенциальный доход компании.

Такого рода стратегией руководствуется компания Walt Disney, основные направления деятельности которой:

• экскурсии в Disneyland;
• кинофильмы;
• мультипликационные фильмы;
• видеофильмы;
• тематические парки;
• радио- и телевещание;
• театральные спектакли;
• курорты;
• студии звукозаписи;
• издание книжек и журналов;
• сеть розничных торговых точек.

4. Исключение и ликвидация компаний.

Такие меры применяют корпорации для предприятий, не имеющих стратегического соответствия с другими сферами деятельности, или в связи с тем, что компания становится неинтересной для вливания в нее инвестиций. Корпорация продает такую компанию или выделяет в самостоятельную, не зависящую в финансовом и управленческом отношении. Например, компания PepsiCo из своего состава была вынуждена исключить группу ресторанов, которые впоследствии стали ее независимым подразделением. PepsiCo приобрела при этом возможность плотно заниматься своей основной деятельностью - производством безалкогольных напитков.

Ликвидация – это прекращение деятельности предприятия, приносящего убытки. Конечно, решение о ликвидации компании является крайней мерой, но это все же лучше, чем начинать процесс банкротства. Таким образом, диверсифицированная компания путем ликвидации одного из бизнесов, гарантирует лучшие условия деятельности для других.

5. Перестройка, сокращение, реструктуризация корпорации.

Этот вид стратегии диверсификации бизнеса используется для всеобщего «оздоровления» корпорации, если усугубляется ее финансовое положение из-за экономического спада или из-за обременения долгами. Стратегия ориентирована не на ликвидацию компаний, не приносящих прибыль, а на формирование определенных условий для увеличения их доходности.

Изменения вносятся, как правило, в те отрасли бизнеса, которые наиболее привлекательны в финансовом плане, и если уменьшение их доходности носит кратковременный характер. В таком случае нет смысла ликвидировать предприятие. Когда корпорация сокращает количество компаний, слабо влияющих на совокупный доход, это позволяет ей сконцентрироваться на сферах деятельности, приносящих наибольшую прибыль.

Используя процесс реструктуризации в диверсификации бизнес-деятельности корпорации, это приводит к ее радикальному преобразованию. Ликвидируя не приносящие прибыль организации и создавая новые перспективные компании, корпорация приобретает возможность завоевать крепкую позицию среди конкурентов.

В 1995г. корпорация Hanson состояла из компаний, занимающихся производством башенных кранов, кирпичей, асфальта, камней, сигарет, пива, спортивных тренажеров и др. В 1997 г., после проведенной реструктуризации, Hanson стала фирмой, производящей щебень, кирпич, цемент и башенные краны. Другие отрасли производства стали существовать в виде самостоятельных предприятий.

6. Международная, мультинациональная, глобальная диверсификация.

Главное в международной диверсификации - это расширение бизнеса в сторону рынков иностранных государств. В таком случае, необходимо приложить максимум усилий при разработке стратегии по определенным сферам деятельности с вариативностью для каждой страны.

Управление мультинациональной корпорацией потребует координации в деятельности предприятий, занимающихся бизнесом в разных отраслях и государствах. Но диверсификация бизнеса в глобальные сферы деятельности с применением сходных технологий дает большие преимущества.

Компании, берущие ориентир на развитие, завоевывают выгодные позиции на национальных рынках различных государств. Международная диверсификация представляет собой выход на единственный иностранный рынок, мультинациональная диверсификация - на несколько иностранных рынков, а глобальная - от 50 и более рынков разных государств.

В качестве примера приведем 5 крупнейших мультинациональных корпораций, работающих на 150-200 иностранных рынках:

• Nestle - продукты питания, напитки, молочные продукты, кондитерские изделия, шоколад, корма для животных, фармацевтическая продукция;
• Samsung – электронные приборы, машиностроение, медицинские центры, гостиничные комплексы, тяжелая промышленность, изготовление одежды, автопромышленность, спортивные комплексы и т. д.;
• Sony – студии звукозаписи, страховые компании, услуги финансирования, кинокомпании, производство игровых приставок, телевизоров, цифровых камер и т. д.;
• Philip Morris - табачные изделия, пиво, пицца, сыры, сухие завтраки и т. д.;
• Siemens - медицинское спецоборудование, услуги финансирования, информационные и коммуникационные товары и услуги, электрогенераторы, полупроводники, промышленные двигатели и т. д.

Рассказывает практик

Ольга Щелкунова, руководитель отдела маркетинга компании «Корпусгрупп»

Компания «Лань Ч» в 2005 году вывела на рынок бренд «Ланчхолл» для сегмента бизнес-центров класса А и В. Были разработаны архитектурная концепция, дизайн и производственная модель free-flow - свободное перемещение клиента в зоне раздачи от одной фуд-станции к другой.

С данным брендом мы довольно часто побеждали в тендерах, но со временем конкуренция в сегменте бизнес-центров ужесточилась, перешла в ценовую, и мы стали конкурировать исключительно размером арендной платы. Анализируя сегмент, поняли, что существуют бизнес-центры, совершенно не охваченные питанием, расположенные в старых особняках, где даже коммуникаций нет для организации хоть какого-то кафе, а также небольшие современные бизнес-центры, в которых также не предусмотрено питание. Для них мы разработали концепцию магазина готовой еды, где клиент может купить сэндвичи, салаты, горячие блюда (которые нужно только разогреть в микроволновке), горячие и холодные напитки, десерты и выпечку. Вся продукция - в одноразовой современной упаковке, удобной для использования. Все блюда привозятся, а не готовятся на месте. Одна из вариаций данной концепции не предусматривала наличия коммуникаций, а площадь помещений требовалась не более 20 кв. м.

Кроме того, данный формат хорошо подходит и для крупных бизнес-центров, где уже есть организованное питание, но в новом формате конкуренция пока небольшая, и мы работаем как альтернатива столовым.

Как организовать правильное управление диверсификацией бизнеса

Ключевые проблемы управления диверсифицированными компаниями сопряжены с разделением полномочий. Можно выделить основные функции центрального аппарата управления в диверсифицированной компании (исключение составляют корпорации, холдинги):

• управление бизнес-портфелем, покупка, продажи, слияния различных подразделений компании и процесс распределения ресурсов. Центральный аппарат управления более результативно распределяет средства, чем рынок, требующий конкретных расходов, которые связаны с заключением сделок (трансакционные расходы);
• развитие стратегий в отдельно взятых компаниях и дальнейшее согласование их с общей стратегией корпорации;
• координация между разными типами бизнеса для получения взаимоусиливающего эффекта;
• контроль над работой отдельно взятых компаний.

Корпорацию контролирует наблюдательный совет, а совет управляющих руководит корпорацией. Совет управляющих является носителем коллективной ответственности за работу всей корпорации, и ему в помощь создаются следующие комитеты: комитет по финансам, комитет по научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, по координации деятельности, по инвестициям, по технологическим процессам, по логистике, по сервису, по технике безопасности, по охране окружающей среды и др.

Для того чтобы вести грамотно управление диверсификацией бизнеса, менеджерам-управленцам необходимы следующие инструменты:

• 1-ый инструмент - развитие компании с нуля;
• 2-ой инструмент - приобретение компании;
• 3-ий инструмент - нужен для того, чтобы можно было исправить неправильную (ошибочную) диверсификацию.
• 4-ый инструмент необходим для диверсификации и для выхода из ошибочной диверсификации.

Первые два инструмента являются популярными и крайне необходимы для диверсификации бизнеса. Эти инструменты можно использовать как отдельно, так и в совокупности друг с другом.

Многие думают, что приобрести компанию стоит дороже, нежели развить фирму с нуля, но это не так. Часто открытие новой компании сопровождается крупными тратами. Купленные компании более длительное время будут приносить прибыль, чем фирма, созданная с нуля.

Несомненно, очень сложно приобрести компанию, подходящую по товару покупателям, рынку сбыта, и должно пройти какое-то время, чтобы цели, для которых покупалась компания, были достигнуты.

Приобретение компании может оказаться дорогой ошибкой, может разочаровать, не оправдать ожидания. Согласно статистике, почти 50% купленных компаний и 2/3 созданных с нуля - не оправдывают свое предназначение. Но шансов исправить ошибки на ранних стадиях развития в компании, созданной с нуля, больше. Исправлять такие ошибки необходимо, пока нет существенных вложений в компанию.

Есть существенная разница в подходах, в возникающих проблемах у купленных компаний и фирм, созданных с нуля. То, что такие компании должны вести бизнес полагаясь на стратегии диверсификации, является тем, что обобщает их. Девиз: «Мы будем развиваться и должны сделать что-то по-другому» - не принесет успеха ни в первом, ни во втором варианте. Вопрос: «Как выглядит бизнес, который мы ведем сейчас и как он должен выглядеть?» - вот с чего стоит начать, чтобы успешно провести диверсификацию бизнеса.

Однако если рассматривать другие критерии, то оба этих подхода очень отличаются друг от друга. Если при покупке компаний корпорации не нравится ее приобретение ввиду отсутствия прибыли, то нужно перестать приобретать такие фирмы. Предприятие сталкивается с неготовностью бороться с проблемами и трудностями, которые неминуемо появляются даже после удачного приобретения. То же самое касается и компаний, созданных с нуля - они не осознают всех сложностей бизнеса, который только начал развиваться.

И тем и другим компаниям сложно приобрести то, что им не достает в силу тех или иных обстоятельств.

Менеджер обязан уметь, как приобретать, так и создавать, развивать компанию с нуля. Любая компания, независимо от ее размеров, может столкнуться с необходимостью диверсификации бизнеса. Задача менеджера применить нужный инструмент для диверсификации. Правильнее обладать определенным опытом, знаниями и достоинствами в одной сфере деятельности, чем не иметь никаких знаний и умений, а заниматься развитием нескольких направлений деятельности.

Если принято решение создавать и развивать фирму с нуля, то задайте правильные вопросы: «Что даст нам новая компания? Какие новые знания, умения, преимущества, технологические процессы, новые рынки способен нам дать этот бизнес?»

Если принято решение приобрести компанию, то вопросы должны быть следующими: «Какие инвестиции мы сможем вложить в эту компанию?», так как если корпорация или фирма, покупающая новый бизнес, не может инвестировать определенные средства в свое приобретение, то маловероятно, что такой бизнес сможет стать успешным и эффективным.
Существует веская причина, по которой нужно понимать, что в приобретение необходимо инвестировать имеющиеся средства. Нельзя рассчитывать, что с приобретением компании, вы приобретите и ее менеджера, как правило, корпорация будет вынуждена выбрать новых менеджеров. У компаний, созданных с нуля, таких проблем нет, опыт и знания приобретаются в процессе их развития. В случае с приобретенным бизнесом, необходимо уже на момент приобретения обладать должным уровнем познаний и навыков.

• Развитие компании: 5 этапов, к которым надо стремиться

Рассказывает практик

Николай Шаповалов, коммерческий директор компании АЯК

Зачастую партнеры являются нашими идейными вдохновителями. Технические сотрудники работают с задачей заказчика, в ходе решения которой появляется определенная идея, способная в дальнейшем стать независимым направлением коммерции. На сегодняшний день мы стремительно развиваем новые направления, например, производим системы охлаждения для станций связи. Это направление возникло из совместной работы с одним из операторов сотовой связи «большой тройки», который находился в поиске способов для уменьшения эксплуатационных издержек на своих станциях.

Для того чтобы оборудование работало исправно и без аварий, нужно постоянное отведение избытков тепла, т.е. охлаждение аппаратуры. Обычно в нашей стране станции связи снабжались кондиционерами бытового использования, стоящие недорого, но имеющие свои недостатки. Работа бытовых кондиционеров не рассчитана на непрерывное охлаждение, и он потребляет слишком много энергии.

Мы учли недостатки бытовых кондиционеров, и вместе со своими партнерами создали приточное оборудование с функцией free cooling (сводода охлаждения) и рекуперацией тепла. Такая установка потребляет гораздо меньше энергии, а когда стоит холодная погода, то оборудование функционирует за счет температуры воздуха на улице. Установка имеет программное обеспечение с целью предоставления возможности удаленно мониторить, управлять и диагностировать работу системы, что несомненно приводит к экономии средств и времени на ее обслуживание.

Примеры диверсификации бизнеса

В качестве классического примера диверсификации бизнеса приведем автомобильную промышленность. Всем нам известно, что на сегодняшний день рынок автомобилестроения состоит из небольшого количества его участников. Эта отрасль считается уже сформированной. Главной особенностью рынка автомобилестроения является высокоуровневая конкуренция цен и конкуренция качества производимых автомобилей.

Несомненно, тема лидерства в отрасли автопромышленности является объектом безграничных споров. Но, тем не менее, бесспорным лидером является японский производитель, продукция которого отличается высоким качеством при относительно низкой стоимости. Важной чертой сферы автопромышленности является невысокий уровень доходности, что при значительной конкуренции и существовании препятствий, делает эту сферу бизнеса непривлекательной для инвестирования денежных средств.

АНТИпримером может стать разработка лекарственного средства против синдрома приобретенного иммунного дефицита (СПИД). Все человечество желает, чтобы такое лекарство существовало, при этом цена и прибыль от него составили бы огромную сумму. Однако, не смотря на широкие научные возможности, до сих пор универсальное лекарство против СПИДа не изобретено, а потому нельзя начать его доходное производство. Соответственно инвесторы, в настоящий момент, не готовы вкладываться в лекарство будущего.

Современные особенности диверсификации бизнеса формировались под воздействием глобальных микроэкономических и макроэкономических критериев. Всемирная эволюция различных идей, таких как манипуляция ассортимента продукции, манипулирование совокупностью государств, можно облачить в некую формулу, составными частями которой будут: набор товаров, набор отраслей, набор государств, набор сфер влияния и т.д.

5 правил безболезненной диверсификации

1. Необходимость быстрого принятия решений, несмотря на отсутствие достаточной информации, т.к. в перспективе останутся два типа компаний: мертвые и быстрые.
2. Не мерьте все денежными средствами, т.к. смысл жизни не в деньгах.
3. Послушайте самого себя, иногда интуиция важнее любых бизнес-планов.
4. Мечтайте! Мы так созданы природой, что сначала рисуем в голове картинку, которую затем начинаем воплощать в реальной жизни.
5. Старайтесь создать сложную вещь, но качественную. Регулярно развивайтесь.

Диверсификация бизнеса дает возможность относительно безболезненно перенести временные трудности, такие как: сбои в сбыте продукции, спад спроса и стоимости на товар и др. В случае, когда проблемы являются долгосрочными, то дополнительные сферы деятельности компании могут стать основными, что приведет к перепрофилированию фирмы. Однако диверсификация производства требует вложения дополнительных инвестиций в новое оборудование, в технологии, в персонал. Решение будет верным, если оно будет основано на анализе и соотношении всех расходов с ценой риска.

Проблемы нового тысячелетия и институт социального государства в европейских странах.

Роль концепции человеческого развития в укреплении социального государства в 90-х гг. ХХ века.

Кризис социального государства в середине 70-х-второй половины 80-х гг. ХХ века.

Расширение сфер деятельности социального государства в 50-е-первую половину 70-х гг. ХХ века.

План.

Лекция 2. Развитие социального государства в европейских странах.

Становление института социального государства в 40-е-50-е гг. ХХ века.

Становление социального государства в его современном обличии приходится на годы II мировой войны. В 1940-1941 годах в Великобритании, находившейся под угрозой массированного вторжения войск гитлеровской Германии, принимается небывало большой пакет социальных мер, открывающих собственную историю социального государства. Были введены: дешёвые завтраки и бесплатное молоко для школьников, в рамках новых программ здравоохранения - обязательные прививки. А также расширено доступное для всех больничное обслуживание, принят новый закон о пенсиях по старости и для вдов, в соответствие с которым пенсии были увеличены, принят закон о помощи пострадавшим от войны, отменено обязательное обследование нуждаемости при выплате социальной помощи. В 1940 году был резко увеличен объем прав Комитета помощи безработным, среди клиентов которого стали и пенсионеры, и понесшие ущерб в результате военных действий.

Упомянутые социально-политические решения были приняты в условиях острейшего дефицита средств и в связи с необходимостью бурного роста военных расходов. Но величие британских государственных деятелей в том и состояло, что они прекрасно понимали эффективность наиболее полного использования всех функций социальной политики, в том числе - и политических, для достижения необходимой антифашистской консолидации общества, повышения эффективности мобилизационной экономики. Морально-политическое единство общества для них было важнее приобретения столь необходимого дополнительного военного снаряжения. И их дальновидность подтвердилась ходом истории.

Реформы 1940-1941 годов в Великобритании наложили глубочайший отпечаток на формирование концепции социального государства. Если до войны социальная политика была «адресной», то в условиях значительного роста доли населения, подверженной социальным рискам, формируется универсалистский подход к ней, типичный для современного социального государства. Осуществление социальных программ стало более обоснованным.

Реформы осуществлялись за счёт резкого сокращения дифференциации доходов населения Великобритании. Но руководимое лидером британских консерваторов У.Черчиллем правительство отнюдь не собиралось ставить точку в реформах в социально-политической сфере, познав их эффективность. Оно поручает комиссии во главе с профессором Оксфордского университета У.Бевериджем разработать основные направления будущей социальной политики страны. Итогом проделанной ей работы стал представленный в 1941 г. и опубликованный в 1942 г. доклад, ставший основным документом периода становления социального государства.

У.Беверидж рассматривал представленный план, как вклад во «всеобъемлющую политику социального прогресса». В соответствие с ним система социального обеспечения должна была строиться как единая и универсальная, распространяющаяся практически на всех граждан страны. Минимальный уровень дохода должен быть гарантирован каждому.

Концептуальный стержень плана - тесная взаимообусловленность социальной политики и нацеленной на достижение полной занятости экономической политики. Гарантии универсализма системы социальной защиты по плану У.Бевериджа состоят в широком развитии сети государственной социальной помощи, создании национальной службы здравоохранения, обеспечивающей всем возможности бесплатного медицинского обслуживания. Предполагалось, что расходы на семейные пособия и на здравоохранение целиком возьмёт на себя государство, а источником других основных социальных выплат, как и в бисмарковских законах, должно стать паритетное участие страхуемых, предпринимателей и государства.

Реализация плана У.Бевериджа началась в Великобритании еще при правительстве консерваторов, когда в 1944 году был принят закон об образовании, и продолжена с некоторыми отклонениями от первоисточника при правительстве лейбористов, принявших в 1945 году закон о семейных пособиях, в 1946 году - закон о национальном страховании больных, безработных, вдов, сирот, пенсионеров, беременных женщин, а также закон о создании национальной службы здравоохранения, в 1948 году закон о национальной программе помощи.

Процесс практической реализации теоретических наработок и использования уже имеющегося опыта Великобритании в области социальной политики заметно ускорился в других западных странах после поражения гитлеровской Германии.

В преамбуле Конституции Франции 1946 года указывалось, что нация гарантирует всем, в частности ребенку, матери и престарелым трудящимся, охрану здоровья, материальное обеспечение, что всякое человеческое существо, лишенное возможности трудиться по своему возрасту, физическому и умственному состоянию или экономическому положению, имеет право получать от коллектива средства, необходимые для существования.

Разумеется, возникшее после войны в западных странах социальное государство явилось не только результатом саморазвития идей о необходимости активной социальной политики или признания правыми силами выгод социального партнерства. Не менее важен был и общественный контекст становления социального государства. А этот контекст впервые, в послевоенные годы, был чрезвычайно благоприятным. Совместная антифашистская деятельность разнонаправленных социально- политических сил, как на международной арене, так и в отдельных западноевропейских странах, способствовали размыванию многих предубеждений относительно друг друга у основных контрагентов социального противоборства и их политических представительств. В целом, возросло влияние левых сил, что создало во многих странах ситуацию относительного равновесия.

Даже если бы разработка проблем социальной защиты на разных участках политического спектра и не достигла столь высокого развития, а правые предпочли бы традиционные методы господства, то в конкретной послевоенной ситуации это было невозможно. Сам по себе принцип авторитаризма был настолько скомпрометирован, что не имел шансов на общественную поддержку. Изменение форм социального противоборства, новый высокий виток социальной конвергенции на основе осознания многих общих интересов у сторон социальных конфликтов стали неизбежными.

Таким образом, социальное государство стало плодом социального и демократического компромиссов, достигнутых в послевоенном обществе. Его основой явилось взаимное признание права на существование и развитие в общих интересах и предпринимательства, и рабочего движения, их политических и экономических организаций. Более конкретное содержание этой компромисса проявилось в том, что преобладающая часть рабочего движения в западноевропейских странах уже не рассматривала частную собственность как объект, который нужно по возможности быстрее ликвидировать. Социальное государство создает необходимую систему защиты уровня жизни широких масс.

Осознание диалектики единства и борьбы социальных противоположностей в западноевропейских странах привели к дальнейшему развитию ряда идей Дж.Кейнса. Когда стало ясно, что наилучшим способом достижения социального мира является превращение объектов эксплуатации в главных потребителей произведенных благ, сформировалась концепция «государства благосостояния».

В ФРГ одним из отцов основателей социального государства был Л.Эрхард, который в 1948 году на съезде ХДС выступил с заявлением о необходимости окончательного преодоления старой консервативной социальной структуры путем повышения массовой покупательской способности. Раньше существовал весьма немногочисленный высший слой, имевший возможность себе позволить, всё в сфере потребления, которому противостоял весьма обширный нижний слой, возможности которого были резко ограничены.

Социальное государство в Западной Германии строилось в условиях побежденной страны со специфическим социально-психологическим настроем, не слишком благоприятным для достижения целей единомышленников Л.Эрхарда. Значительная часть предпринимательства стояла в стороне от дискуссий по проблемам социальной политики и предпочитала придерживаться традиционных форм взаимоотношений с наемными работниками.

Тем не менее, Л.Эрхард заявлял, что принципиальное сопротивление предпринимателей повышению зарплаты в условиях роста рентабельности народного хозяйства не имеет права на существование в системе социального рыночного хозяйства.

Тенденции к созданию социальных государств уже за 10-15 лет после войны стала стабильной в большинстве западноевропейских стран, отражением чего стала так называемая «реформа реформизма» в социал-демократическом движении. Основанные на достижениях политической, экономической и всей общественной науки, социальном и демократическом компромиссе и возникшей на их основе новой политической культуры социальные государства подвели итог первого этапа в различных странах в разные сроки, но в течение 50-х гг. ХХ века.

Этап расширения сферы деятельности социального государства продолжился до середины 70-х годов ХХ века. В это время шел в основном экстенсивный, в отличие от предыдущею, рост системы социальной защиты. В 50-е годы в основных чертах уже сложились главные модели западноевропейского социального государства: наиболее продвинутая скандинавская, занимающая промежуток положение континентально-европейская и британская модель.

В Швеции идея социального государства хорошо легла на широко обсуждавшуюся в стране с начала ХХ века модель «народного дома», ещё больше выдвинутую социал-демократией на авансцену в межвоенный период. Подчеркивание в рамках этой модели равенства, взаимного уважения и сотрудничества граждан создало ей поддержку большей части шведского общества, значительно выходящей за рамки рабочего класса. Действия в духе этой модели, привлечение государства к решению общественных проблем в немалой степени обеспечили шведской социал-демократии на десятилетия господствующие позиции в стране.

Гарантированный прожиточный минимум в этой модели - пройденный этап. В ее рамках очевидно стремление к максимально возможному выравниванию жизненных шансов, уровня и качества жизни. Программы социального страхования здесь дополняются широким участием государства в создании общедоступных систем здравоохранения, образования, культуры, дошкольного воспитания и т.д. Аналогичные тенденции сильно развиты и в других скандинавских странах.

Никакой китайской стены между скандинавской моделью социального государства и моделями стран Центральной и Западной Европы нет. Все же выравнивание здесь в большей мере понимается как выравнивание возможностей при полном гарантировании минимума каждому. Но и в рамках данной модели нет полной идентичности. Так, французская и итальянские модели строились при значительно большем учете классических кейнсианских принципов, в которых на центральное место ставится дирижистская роль государства. Более ограничена в теории роль государства в модели ФРГ. За ним в 50-е годы ХХ века оставались законотворческие задачи соблюдения необходимого порядка в обществе и экономике, слишком большие цели в области государственного регулирования оно ставить не должно. Л.Эрхард сравнивал роль государства с задачей судьи на футбольном поле, который следит за выполнением установленных правил, но сам в ней участия не принимает.

В движении к социальному государству присутствовала некая неравномерность, приводившая иногда к попятным движениям. В частности, Великобритания, поднявшаяся в послевоенное время, казалось бы, уже до шведских высот, довольно быстро начала терять свои позиции ведущей в социально-политическом отношении державы Европы. Новая английская модель социального государства была связана с размыванием принципа универсализма социальной политики, за который со всей твердостью держались лейбористы. Консерваторы же повели массированное наступление на универсализм, объявив его причиной расточительства и без того скудных средств. Все большее место в реализации социально-политических мероприятий здесь вновь занимает унизительная проверка нуждаемости. В итоге под давлением консерваторов компромисс военных лет был разрушен, что не замедлило сказаться и на эффективности британской экономики, постепенно пропускавшей вперед своих конкурентов.

Сопоставление имеющихся моделей социального государства позволяет сделать вывод, что нет однозначной прямолинейной зависимости между уровнем экономического развития той или иной страны и темпами её продвижения к социальному государству. Такое же отсутствие историко-общественного детерминизма можно отметить и при выборе модели социального государства. Другой вопрос, что всегда нужно ставить вопрос о соответствии выбираемой модели историческим условиям и традициям своей страны. Однако нельзя преувеличивать имеющиеся расхождения в моделях западноевропейских социальных государств, потому что общего в них в периоды бескризисного развития всегда намного больше, чем особенного, хотя в иных обстоятельствах значение различий может возрастам.

Специалист по европейской социальной политики Б.Соре подчеркивал, правда, уже в 90-е годы, что величина стоимости социальной политики, по которой, например, разводят по разным полюсам социального государства США и Швецию, является весьма относительной величиной и не является точным индикатором затрат семей на социальные расходы в этих, казалось, бы, столь отдаленных друг от друга по подходам к социальной политике государств: «Американская семья тратит 40% своего бюджета на социальные нужды, если учитывать часть, выплачиваемую через государственную систему (налоги) и частную (добровольные взносы). В Швеции эта сумма составляет 41%. Если вдуматься в эти цифры, то приходится констатировать, что дебаты о стоимости социальной политики приобретают идеологическую окраску».

В рамках всех моделей социального государства непрерывно шло расширение круга лиц, имеющих право пользоваться плодами государственной социальной политики. С конца 50-х гг. ХХ в. государственное социальное обеспечение всё шире распространяется за пределы мира наемного труда: на представителей свободных профессий, мелких предпринимателей, фермеров, возможности индивидуального самообеспечения, которых сокращаются. В те же годы все больше пробивает себе дорогу принцип индексации социальных пособий и пенсий в соответствии с ростом стоимости жизни. Значительно снижается доля государства в финансировании социального обеспечения. В Италии она выросла с 6,9% в 1958 году до 26,2% в 1965 году, во Франции за период 1958-1962 гг. - с 9,6% до 20,8%.

В целом, конец 50-х и 60-е гг. ХХ века можно считать уникальным периодом в истории человечества. Это было время такого социального оптимизма, которого не было ранее и которое вряд ли повторится в будущем. Он основывался на безграничной вере в возможности НТР, и под этим были веские основания как в сфере науки в связи с проникновением в космос, овладением мирного использования атомной энергии, так и в сфере производства с его автоматизацией. Возникало ощущение возможностей безграничного роста общественного пирога.

Отражением подобных событий и настроений стал быстрый рост социальных программ в развитых странах, создание более широких систем социальной защиты,. развитие науки, образования, здравоохранения. Даже в США предлагаются столь широкоформатные программы, как «Великое общество», принятая конгрессом по инициативе президента Л.Джонсона, предусматривавшая широкий комплекс по повышению уровня жизни и социального статуса бедных. В СССР упоение возможностями НТР также имели место в своеобразной форме принятия программы построения материально-технической базы коммунизма к 1980 году.

Однако радужные надежды стали постепенно гаснуть. Быстрее это происходило в СССР, где после Чехословацких событий конца 60-х годов и неадекватной реакции на них ясно проявилась в качестве преобладающей тенденция к консерватизму и застою. Но и на Западе приходит осознание того, что НТР не только полностью не решает старые проблемы и создаёт и немало новых вопросов. Это отмечается в трудах таких идеологов постиндустриализма, как Д.Гэлбрайт, А.Турен, Д.Белл и др. В работах Римского клуба ставится под сомнение благосостояние как цель.

Поднялась первая волна критики социального государства. Ее отличительная особенность состояла в том, что на авансцену выдвигаются политологические, социологические, даже мировоззренческие мотивы, а фискально-экономические аргументы пока находятся глубоко на заднем плане. Леворадикальное студенческое движение того времени, «новые левые» акцентировали внимание на необходимости достижения «качества жизни», что нередко противопоставлялось ими целям социальной политики современного государства. По их мнению, средства государства должны переключаться на удовлетворение постиндустриальных потребностей.

В работах многих весьма популярных в то время социологов (И.Иллиг, Р.Хантфорд, Х.Шельски и др.) проводилась мысль об опасности и недопустимости чрезмерного государственного вмешательства, подчиняющего простого человека все возрастающему контролю бюрократии, превращающего его в пассивного клиента государства. Вместе с тем возможности эффективного контроля над социальными процессами в обществе в условиях усложнения и дифференциации общественных структур сокращаются, что создает предпосылки для авторитарного перерождения.

На смену деидеологизации дискуссии о социальном государстве 50-60-х годов ХХ века пришла известная идеологизация противоборства. Так, британские исследователи Ф.Ли и К.Рейбан, имея в виду социальное государство, пришли к выводу, что идеология, лежащая в его основе, «...обща, фрагментарна и зачастую противоречива. Она состоит из элементов, относящихся к различным традициям, так как пытается поддержать консенсус в глубоко расслоённом обществе». Вряд ли в подоплёке такой критики можно увидеть что-либо иное, кроме непонимания конвергентной основы современного социального государства. Тем не менее, рассматриваемый период существования западноевропейского социального государства характеризовался его дальнейшим расширением и выходом на качественно иной уровень. Социальные государства во все возрастающей мере начинают исповедовать принцип универсализма «государства благосостояния».

Если ранее государство гарантировало всем только минимальный уровень жизни, то в эти годы проложила себе дорогу идея об ответственности государства за обеспечение всем оптимального уровня жизни. В период с 1960 по 1975 годы объем расходов по социальным программам в западноевропейских странах увеличился с 15 до 27% общих расходов государства.

Существенно расширился и уточнился инструментарий социально-политической деятельности. Все же начавшийся процесс размывания имевшегося консенсуса по проблемам социального государства заметно ускорился в связи с последствиями кризиса 1973-1975 годов, «нефтяным шоком» повлиявшим на отчетливое осознание того, что надежды на автоматический рост общественного пирога следует оставить в прошлом.

Обозреватель сайт собрала несколько примеров удачной и провальной диверсификации крупных компаний, которые пытались выйти на новые рынки в попытке увеличить выручку или вырваться из бедственного положения. В материале приводятся несколько основополагающих вопросов, которые стоит задать себе, прежде чем расширять сферу деятельности собственного бизнеса.

К диверсификации - расширению ассортимента и освоению новых видов производств - компании традиционно прибегают ради увеличения прибыли и расширения целевой аудитории. Некоторые идут на этот шаг, просто желая «расшириться», другие пытаются таким образом спасти фирму от банкротства.

Но иногда такая мера оборачивается для руководства кошмаром: вместо денежных потоков приходят недовольные клиенты, спрос падает, а финансовое дно приближается еще стремительнее.

Расширяясь, компания всегда рискует. В основном, потому, что перед принятием решения нечасто получается адекватно оценить ситуацию. Например, руководство настаивает на скорейшем освоении новых рынков, поэтому менеджеры вынуждены в авральном режиме собирать и анализировать информацию. Еще хуже, когда фирма поддается веянию моды на такие меры. В итоге здраво рассудить, принесет предприятие прибыль или убытки, не получается.

Универсального подхода к решению дилеммы «Надо или нет?» не существует. Но если внутри себя ответить на ряд вопросов , можно максимально объективно оценить ситуацию и понять, в каком направлении двигаться.

1. Что наша компания может делать лучше конкурентов

Для начала важно опре­делить свои кон­курентные преимущества. Надо думать не о том, чем занимается компания, а о том, что она делает лучше других.

Взять, к примеру, британского производителя цемента Blue Cir­cle Industries. Когда-то компания была мировым лидером по производству цемента, и в какой-то момент решила, что пришло время расширяться. Логика была простой: «Мы занялись произ­водством газонокосилок, потому что их используют для работы в саду, а сад расположен рядом с домом».

Так появились товары для строительства домов. Более того, Blue Circle занялась недви­жимостью, утилизацией отходов, сантехникой и так далее. Руководство Blue Circle не стало действовать исходя из своих конкурентных преимуществ, и кампания по расширению провалилась.

Хороший пример - стратегия пивоваренной компании Boddingtons Brewery. Когда дела пошли плохо, руководство сделало ставку на богатый опыт в розничной торговле, об­служивании клиентов и управлении недвижимостью: продало пивоваренные заводы и вместо них приобрело гостиницы, рестораны, оздоровительные центры и дома преста­релых, сохранив при этом сеть пабов.

Хотя решение о выходе из пивоварения было непростым - Boddingtons Brewery занима­лась этим почти два века - фирма поняла, что соперничать с конкурентами не в силах, и обратила внимание на другие сферы деятельности. Ди­версификация привела к созданию огромного акционерного капитала, превосходящего капиталы региональных пивоваренных компаний, решивших остаться в отрасли.

2. Какие нужны стратегические активы для достижения успеха на рынке

Наличия нескольких таких активов - обеспечивающих устойчивые конкурентные преимущества - мало, компания должна обладать всеми необходимыми стратегическими активами. Наглядный пример - диверсификация Coca-Cola .

Фирма, обладающая знанием потребителя и большим опытом розничной торговли, в начале восьмидесятых решила заняться вином. Почти сразу стало ясно, что не хватает самого главного - умения производить качественный алкоголь. Имеющихся 90% активов оказалось недосточно, поскольку отсутствующие 10% оказались ключевыми.

3. Сможем ли мы догнать и обыграть конкурентов в их же игре

Если бы Coca-Cola изначально понимала, что у нее не хватает стратегических активов для успешного ведения винного бизнеса, должна ли она была отказаться от своих планов по расширению? Необязательно. Недостающие активы можно приобрести или даже превратить их во второстепенные.

В начале пятидесятых Sharp Corporation, производящая и поставляющая радиоприемники, решила заняться те­левизорами и микроволновыми печами. Для этого компания приобрела соответствующие лицензии у компаний RCA и Litton. Когда в шестидесятых Sharp занялась производством электронных каль­куляторов, необходимая технология была куплена у компании Rockwell.

Вкладывала Sharp деньги и в собственные активы: $21 млн (четвертая часть имеющегося на тот момент капитала) ушел на строитель­ство завода по производству микросхем и научно-исследовательской лаборатории. Это позволило в будущем заняться производством полупроводни­ков. Двадцать лет спустя еще больше средств было вложено в освоение производства жидкокристаллических мониторов.

В девяностых компания потратила $540 млн на строительство заводов по производству ЖК-мониторов и выделила еще столько же на дальней­шие инвестиции.

Обойти нехватку активов можно и изменением правил конкурентной борьбы на рынке. При этом недостающие активы становятся несущественными. Например, в начале шестидесятых Canon решила заняться производс­твом копировальных устройств. Компания столкнулась с серьезным конкурентом в лице Xerox, работавшей с крупными компаниями, за­нимавшейся прямыми продажами и сдававшей свои копиры в лизинг.

Canon делала все с точностью до наоборот: целевыми потребителями стали средние и мелкие фирмы, а продажи шли через дилерские сети. Особо внимание было уделено качеству и цене устройств, а скорость ра­боты отошла на второй план. В результате через 20 лет Canon стала лидером рынка, обойдя заодно IBM и Kodak, действовавших аналогично Xerox.

4. Не нарушит ли диверсификация целостность стратегических активов

Многие компании оши­бочно предполагают, что можно допустить дробление активов, хотя на самом деле они полезны только при условии единства всех компонентов. Если планируется перенос стратегических активов в новую область, то нужно заранее подготовить для этого соответствующие условия.

Пример успешной реализации такой стратегии - действия компании Société Suisse de Microelectronique et d"Horlogerie (Swatch Group). До восьмидесятых годов SMH продавала дорогие часы через ювелиров и дистрибьюторов. Компания вла­дела уникальными технологиями, налаженным производством и без­упречной репутацией, однако этого было недостаточно.

Требовались также обширная дистрибьюторская сеть, современный ди­зайн и новые навыки в организации розничных продаж. SMH начала все с са­мого начала: создала собственную лабораторию дизайна, Swatch Design Lab, и пригласила туда художни­ков, дизайнеров и инженеров. Параллельно с этим компания занималась организацией розничных продаж. Чтобы расширить дис­трибьюторскую сеть, SMH организовала совместное предприятие с Bhamco. И, наконец, SMH объединила новые активы с уже имеющимися.

Руководство компании безошибочно определило, какие стратегические активы необходимы; они были созданы или при­обретены, а затем объединены с уже имеющимися. В такой системе все компоненты усили­вали эффективность друг друга.

5. Сможем ли мы стать лидером на этом рынке

Иногда полного набора нужных стратегических активов бывает мало: нужно вместе с этим создать что-либо уникальное. Если конкуренты в новой области смогут успешно имитировать ваши продукты, при­обрести необходимые стратегические активы или найти им замену, диверсификация обречена на провал.

Возьмем опыт японской компании Као - гиганта в производстве пот­ребительских товаров. Компания разработала технологию, позволяющую изменять и делать более гладкой по­верхность таких товаров, как одежда и магнитные ленты.

Затем Као использовала технологию при создании стрального порошка. Предприятие имело огромный успех: за два года доля компании на рынке стираль­ных порошков увеличилась с 30% до 56%. Као решила пойти дальше и исполь­зовать технологию при производстве флоппи-дисков. Но результат оказался далеко не таким удачным. Если на рынке стираль­ных порошков новая технология давала преимущество, то для производителей флоппи-дисков она оказалась не нова: конкуренты уже имели аналоги.

Наличие необходимых стратегических активов не принесло успеха: компания могла стать игроком на этом рынке, но не лидером.

Чтобы стать лидером, необходимо, во-первых, обладать уникальными стратегическими активами. Низкие цены, низкие затраты и большой ассортимент таковыми не являются, хотя предприниматели с завидной регулярностью делают ставки именно на это - и проигрывают.

Во-вторых, активы должны представлять из себя то, что тяжело скопировать: например, в компании ЗМ такой актив - корпоративная культура творчества и инноваций. Хотя многие компании стремятся к этим идеа­лам, только единицы могут достичь их.

В-третьих, стратегические активы не должны быть заменены или сведены на нет конкурентами. Простые примеры: Dell Computer стала продавать свои компьютеры напрямую конечному потре­бителю, заменив дилерскую сеть и отдел продаж IBM, а британский First Direct Bank свел на нет преимущество компании Barclays, обладавшей обширной сетью филиалов, связываясь с клиентами по телефону.

6. Какой опыт даст нашей компании диверсификация и способна ли она принять его

Часто компании используют опыт, полученный в результате диверсификации на одном рынке, для более легкого выхода на другой, поэтому ответ на вопрос о получении опыта актуален всегда.

Также важно сделать все возможное для обмена информацией и опы­том между различными видами бизнеса, которыми занимается компания. Именно так и поступил датский банк Lan & Spar: фирме удалось успешно осу­ществить диверсификацию благодаря созданию семнадцати рабочих групп.

В них вошли сотрудники всех отделов, ко­торые регулярно общались и делились друг с другом новы­ми идеями и информацией. Кроме того, в банке постоянно происходила ротация кадров, и некоторых сотрудни­ков переводили в другие отделы в качестве «интеграторов» и «носителей новой информации».

Еще несколько примеров неудачной диверсификации известных компаний

От провалов не застрахованы даже гиганты.

Расширение ассортимента McDonald"s

Пытаясь разнообразить меню, компания стала продавать рассчитанный на взрослую аудиторию бургер arch deluxe. Новый продукт отличал «более сложный» вкус и наличие большого количества составляющих - эдакий бургер для ценителей. Но производитель не учел, что покупатели ценят бренд за простоту - и нововведение не имело успеха.

Еще одна провальная попытка McDonald"s расширить меню - раздельное питание. Гамбургер разделили на две половины, одной из которых была горячая булка с котлетой, а второй - холодная булка с салатом. Продукт, названный McDLT, очень быстро исчез из ресторанов.

Таких попыток у компании было много, не оставляет их она и по сей день, и, надеясь выйти из кризиса, расширяет ассортимент.

Производство йогурта Cosmopolitan

В 1999 году журнал Cosmopolitan решил выпустить на рынок одноименный йогурт. Задумка была проста: пока женщина листает журнал, она наверняка что-то жует. Этот продукт должен быть простым и легким - так и появилась идея йогурта.

Цены на него установили космические, а на рекламу и разъяснительный маркетинг тратиться не стали, посчитав, что бренд и так узнаваем. В действительности многие даже не связали йогурт с изданием, и спустя восемнадцать месяцев продукт исчез с полок магазинов.

Продукты питания Colgate

Один из самых странных вариантов расширения ассортимента в этой подборке - выпуск замороженных полуфабрикатов компанией Colgate в 1982 году.

Компания решила, что это будет удобно и логично: покупатель поел еду от Colgate, помыл посуду моющим средством Colgate Palmolive, а затем почистил зубы одноименной зубной пастой.

Клиенты оказались к такому не готовы, и выпуск продуктов питания пришлось прекратить.

Вопрос:

У ИП основной вид деятельности - это интернет-магазин наборов для творчества, кассы нет - работает только по безналу, ИП на УСН. Сейчас планирует открыть собственное производство наборов для вышивания. Нужно ли в налоговой присваивать дополнительный код деятельности? Если да, то какой? Нужно ли как-то менять правовую и налоговую форму деятельности или это необязательно? Можно ли продолжать работать без кассы?

Ответ:
Насчет необходимости присвоения нового кода деятельности все будет зависеть от того, есть ли у Вас какой-то подходящий под новое направление деятельности код. Вполне возможно, что у Вас в ЕГРИП указана общая группа кодов или какой-то конкретный вид деятельности, который будет отражать и новое направление.
Так или иначе подобрать подходящий код Вы можете самостоятельно в Общероссийском классификаторе видов экономической деятельности в действующей ныне второй редакции.

Если будут нужны изменения, то Вам нужно будет заполнить Заявление по форме Р24001 , распечатать Заявление в 2-х экз., прошить оба экземпляра, передать в регистрирующую налоговую (при себе иметь паспорт). К сожалению, удаленно данное заявление не подается. Единственный вариант, при котором не требуется Ваше личное присутствие, - подача заявления другим лицом на основании нотариально заверенной доверенности.

Через 5 дней забрать Выписку из государственного реестра уже с изменениями, если на листе Ж Вы выбрали пункт "Выдать заявителю". Также Вы можете воспользоваться возможностью получить документы по почте или через представителя, выбрав нужный способ в заявлении (лист Ж).

Все заполняемые страницы Заявления нумеруются (вверху страницы). Если Заявление подается в налоговую не лично (почтой, через доверенное лицо), необходимо заверить документ у нотариуса, и тогда заявитель ставит свои подписи в присутствии нотариуса. На странице Ж ставится подпись и ИНН нотариуса, заверившего Заявление.
Начиная со страницы 1 необходимо заполнить личные данные ИП.
На странице 1 отмечается причина внесения изменений.
На листе Ж ставится подпись заявителя. Заполняется контактный телефон и электронная почта, по которым можно связаться с ИП. Если Заявление подается в налоговую не лично (почтой, через доверенное лицо) ниже должен расписать нотариус и поставить свой ИНН.
Листы В, Г и Д заполнять не надо, только распечатать, если Вы резидент РФ.

Изменение видов деятельности:
На Внесение новых видов деятельности заполняется лист Е страница 1.
Указываются все виды деятельности не менее 4 символов, подлежащие внесению в ЕГРИП. Если их больше 56, тогда заполняется новый Лист Е стр.1 со следующим порядковым номером.
Первая строка предназначено для основного вида деятельности и заполняется только при его внесении в ЕГРИП. В противном случае данная строка остается пустой.

Для Исключения видов деятельности заполняется лист Е страница 2.
Указываются все виды деятельности, подлежащие исключению из ЕГРИП. Если их больше 56, тогда заполняется новый Лист Е стр. 2 со следующим порядковым номером.
Первая строка предназначено для основного вида деятельности и заполняется только при его удалении из ЕГРИП (тогда параллельно обязательно должен быть заполнен лист Е стр.1 с внесением нового основного вида деятельности). В противном случае данная строка остается пустой.
После того, как налоговая предоставит документы о регистрации изменений, рекомендую в Росстате получить новое письмо с кодами ОКВЭД.

По новому направлению бизнеса Вы сможете точно также, как и по ИП в целом, применять УСН. Если оплата от покупателей будет по-прежнему поступать в безналичном виде, то кассовый аппарат Вам не понадобится.

Приемы, ориентированные на работу

Переподготовка

В сегодняшней быстро меняющейся экономике работникам некоторых отраслей угрожает потеря основного источника "безопасности" - работы, позволяющей им кормить семью. Люди, которые боятся утратить работу, бывают очень слабо заинтересованы в том, чтобы выполнять ее даже на своем обычном уровне. Они также могут чаще сталкиваться с различными семейными проблемами, страдать алкоголизмом, психическими расстройствами и испытывать другие личные затруднения, которые, безусловно, влияют на их работу.

Для решения проблем, связанных с сокращениями и увольнениями работников, существует множество разнообразных способов. Один из них - предоставление служащим возможности пройти курс обучения новым специальностям за счет компании. Промышленные рабочие могут научиться управлять роботами и другим автоматическим оборудованием; менеджеры сферы обслуживания - стать продавцами. Хотя многие люди полагают, что приспособиться к изменениям очень трудно, большинство из них ценит возможность снова стать полезными - своей компании или экономике в целом. После периода снижения производительности труда, вполне естественного при получении новой профессии, они вскоре опять обретают стимулы работать в полную силу.

Если большое количество служащих в одном отделе или на рабочих местах определенного типа испытывают проблемы, связанные с мотивацией, есть вероятность, что причина кроется в самой работе. В этом случае лучшее средство повысить отдачу - найти способ изменения структуры работы, а не поведения служащих. А это обычно означает, что следует смягчить авторитарный стиль руководства, чтобы дать работникам возможность почувствовать себя частью "команды".

Один из способов достичь этой цели - ПОЗВОЛЯЯ работникам и менеджерам высказывать свои идеи, руководство высвобождает их творческую энергию, которая может быть плодотворной при совместной работе. Другие методы - такие, как расширение сферы деятельности работников и усовершенствование рабочих мест, внедрение гибкого графика, телекоммуникаций, сокращение рабочего времени и деление функциональной нагрузки, - тоже могут использоваться с успехом. Главное, чтобы введение альтернативных графиков работы и мероприятия по совершенствованию организации труда шли на пользу и компании в целом, и работникам.

Хотя в начале XX в. узкая специализация для малоквалифицированных рабочих была весьма эффективной, сегодня она уже не имеет такого значения. Во-первых, в настоящее время она редко удовлетворяет людей, ставших более образованными и искушенными: многие из них гораздо лучше знают техническую сторону своей работы, чем их начальство. Во-вторых, некоторые специализированные операции, ранее совершавшиеся людьми, теперь выполняются машинами. Перед лицом этих изменений многие компании пытаются повысить производительность труда путем внедрения новых методов организации работы. Одним из видов такой реорганизации является расширение сферы деятельности работников: работа становится менее узкоспециализированной, а служащим поручают более важные и ответственные задания, что дает им ощущение значимости своего места в общей структуре.