Инжиниринг бизнеса – это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин "реинжиниринг" ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: "фундаментальный", "радикальный", "резкий (скачкообразный)" и "процесс" (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

Почему компания делает то, что она делает?

Почему компания делает это таким способом?

Какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование – это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10–100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском.

Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500–1000% и более) путем замены старых методов управления новыми. Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	"Чистая доска"
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
	Узкий – на уровне функций (функциональный подход)	Широкий – межфункциональный
	Умеренный
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и, в конечном счете – выживаемости предприятия.

Ключевое слово "процесс", как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия "реинжиниринг".

Бизнес-процесс – это множество "внутренних шагов" предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству. Итак, бизнес-процесс – это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Особенности проекта реинжиниринга

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2. Анализ существующего бизнеса – проводится исследование компании, и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3. Разработка нового бизнеса – создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а, по крайней мере, частично параллельно, причем некоторые из них повторяются. Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) в реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?

Реинжиниринг – это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании. Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:

Встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми "прорывными" решениями;

Распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес;

Использовать позитивный опыт и достижения других компаний.

Во многих компаниях для решения этих задач 25–50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель ИТ – способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество.

Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определенные требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов – отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности рабочих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы, в отличие от традиционных, проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по "тематическому" принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 $ составили 100 $. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга – осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга – минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей "компания – заказчик". Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

Условия успешного реинжиниринга и факторы риска

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей.

С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, были проведены специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован.

При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность.

Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться "давлению" старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, наделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанности, быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходимое время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,– менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

1. "тигры" – молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;

2. "ослы" – старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;

3. "акулы" – сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка – соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг.

Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании.

Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результата. Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга

Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в рулетку, т.е. участники реинжиниринга, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умения могут влиять на результат. Иными словами, величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом – избегать глобальных ошибок.

При проведении реинжиниринга встречаются следующие характерные ошибки.

1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его. Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Не достигнув желаемых результатов, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании, но, как правило, результаты их не удовлетворяют. Однако, потерпев неудачи с другими улучшениями, компании обычно все равно избегают радикальной перестройки процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов – наиболее безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к частичным улучшениям вместо радикальной перестройки процессов.

2. Несистемный подход к обновлению. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значительные изменения в таких областях как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.

При реинжиниринге часто повторяется следующий сценарий: менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое решительное преобразование существующего процесса. Команда, проанализировав последствия предложенного преобразования, показывает, что время выполнения процесса ускорит в 10 раз, его стоимость снизится в 20 раз и в десятки раз уменьшится количество ошибок. Подобная информация радует менеджера, однако когда команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и пр., он говорит, что просил сократить стоимость и количество ошибок, а не переделывать всю компанию. Подобная позиция менеджера ошибочна, потому что реинжиниринг – это именно "переделывание" компании.

3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждений. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.

Когда в компании Ford провели реинжиниринг способов расчетов с поставщиками, потребовалось изменить отношение сотрудников к поставщикам, которых теперь следовало воспринимать не как конкурентов, а как партнеров компании по данному бизнес- процессу.

Изменение позиции исполнителей достигается нелегко: нельзя ограничиться призывами к исполнителям, требуется новая система управления, при которой культивировались бы новые ценности и соответствующим образом вознаграждалось их поддержание. Менеджеры должны не только произносить речи о необходимости и пользе новых ценностей, но и сами исповедовать их.

Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления в определенных случаях могут не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если решения принимаются на основании консенсуса, то сотрудники компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга "сверху вниз" (т.е. от менеджеров верхнего уровня к менеджерам среднего и нижнего уровней) оскорбляющим их чувства. Демократический опыт управления придет в противоречие с административными методами реинжиниринга, которые свойственны природе перестройки управления фирмой. Компании с короткой историей существования обычно свято чтут необходимость гарантировать ежеквартальные результаты, поэтому эти компании могут посчитать преобразования, связанные с реинжинирингом, весьма рискованными.

4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в преждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. При реинжиниринге встречается следующая ситуация. Кто-то из менеджеров считает, что лучше синица в руках, чем журавль в небе, т.е. обещает без больших затрат и без перестройки, свойственной реинжинирингу, получить повышение эффективности работы на 10–20%. Выбор более легкого пути – усовершенствования – оказывается довольно соблазнительным. Однако легкость эта кажущаяся: усовершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают его малопонятным.

Опыт показывает, что очень часто компании отказываются от реинжиниринга при появлении первых трудностей. Вместе с тем существуют компании, которые сворачивают деятельность по реинжинирингу при достижении первых успехов. Это объясняется тем, что начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса. По сути, даже положительный опыт не мотивирует руководство к закреплению новых образцов поведения сотрудников, обеспечению условий комфортной работы персонала в новых условиях. Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не способов их достижения. Приведем пример.

Довольно часто встречается такая ситуация. Компания определяет, какой процесс она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается лишь какой-то его фрагмент, поскольку существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача реинжиниринга – не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.

5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации. Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, не могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам.

Первая причина состоит в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других понимают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг.

Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему.

Для успеха реинжиниринга недостаточно назначить руководителем старшего менеджера, необходимо, чтобы он обладал определенными профессиональными знаниями и навыками и понимал, что такое реинжиниринг, был предан ему и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.

6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент этих инвестиций – затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.

Реинжиниринг не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект.

7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.

8. Личностные проблемы обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к положительному результату. Выражение "нельзя приготовить омлет, не разбив яиц" весьма точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения.

Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие – это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение – первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.

Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг – это очередная фальшивая программа преобразований.

Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых при реинжиниринге, отметим, что существует множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга – это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России – и финансово – промышленных групп, и собственных монополий.

Литература

1. Абдакиев Н. М. Реинжиниринг бизнес – процессов/ Абдакиев Н. М. -М.: Эксмо, 2009.- 229с.

2. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: Часть 3. – М.: АКДИ "Экономика и жизнь", 2009.

3. Акулич В.В. Гиляровская Л.Т., Планирование и анализ хозяйственной деятельности //Финансовый менеджмент. – 2008. – №1.c 32

4. Баканов М.И. Теория экономического анализа /М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. – 6-е изд., доп., перераб.- М.: Финансы и статистика, 2007. – 416 с.

5. Бердникова Т.Б., Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия/ Бердникова Т.Б. М.: Инфра-М, 2007. – 212 с.

6. Блинов А. О. Исследование систем управления/ Блинов А.О.М.:Элит, 2008. – 341 с.

7. Блошинина Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Блошинина Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2007. – 368 с.

9. Бойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Бойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.

10. Вахрин П. И., А.Н.Селезнева, Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учеб.пособ. /П.И. Вахрин. – М.: Маркетинг, 2007. – 576 с.

11. Виханский О.С. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2009, 342 c.

12. Воронин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Воронин В.В. М.: РИА "Стандарты и качество", 2008.-421 с.

13. Ворсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес – процессов/ Ворсон М. М.:Аудит, 2008.-112с.

14. Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство/ Джестон Д. СПб.: Символ – Плюс, 2010. – 410 с.

15. Донцова Л.В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности /Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. – 3-е изд., перераб., доп. – М.: Дело и сервис, 2008. – 304 с.

16. Елиферов В. Г. Бизнес – процессы: Регламентация и управление./ Елиферов В. Г. М.: ИНФРА – М, 2009. – 237 с.

17. Зиндер Е. З. Бизнес- реинжиниринг и технологии системного проектирования./ Зиндер Е. З. М.: Центр Информационных Технологий, 2009. – 324 с.

18. Оголева Л. Н. Радикальный реинжиниринг производства/ Оголева Л. Н. М.: ИНФРА – М, 2010. – 245 с.

19. Ойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Ойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.

20. Попов Э. В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии/ Попов Э. В. М.:МИР, 2008.- 311 с.

21. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Репин В.В. М.: РИА "Стандарты и качество", 2008.-421 с.

22. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес – процессов/ Робсон М. М.:Аудит, 2008.-112с.

23. Сапегин А. М. Реорганизация бизнес – процессов/ Сапегин А. М. М.:МИР, 2008.- 311 с.

24. Селиванов В. Г. Бизнес – процессы: Регламентация и управление./ Селиванов В. Г. М.: ИНФРА – М, 2009. – 237 с.

25. Селиверстов В. А. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия/ Селиверстов В. А. М.: ИНФРА – М, 2010. – 245 с.

26. Тальянов Г. Н.Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес – процессов/ Тальянов Г. Н. М.: Финансы и статистика. 2010. – 341 с.

27. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2007

28. Тихонов С. Н.Тестирование бизнес-процессов/ Тихонов С. Н. М.:Элит, 2009.- 256 с.

29. Топтелов А. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами // Финансовая газета, 2009.- c. 24

30. Урков В.Н. Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов. – Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2009, c. 14

31. Ульянов Л.А. Новые методы решения задачи планирования производственной деятельности организации //Проблемы управления. – 2010. – №1. – С. 26-31.

32. Уткин П. В.Реформирование производственно – экономических систем на основе реинжиниринга: теория и методология/ Уткин П. В. Ростов н/Д.: РГЭУ "РИНХ", 2008. – 341с.

33. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса/ Уткин Э.А – М.: ЭКМОС, 2008.

34. Фескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2007.

35. Фильнер Б. З.Теория организации/ Фильнер Б. З.М.: ИНФРА – М, 2009. – 341с.

36. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М.Хаммер, Д. Чампли. – СПб.: СПб ун-т, 2009, 321с.

37. Цоглева Л. Н. Радикальный реинжиниринг производства/ Цоглева Л. Н. М.: ИНФРА – М, 2010. – 245 с.

Понятие «реинжиниринг» впервые было введено учеными Хаммером и Чампи, которые в своих рассуждениях пришли к выводу, что ориентация на отдельно взятые задачи в бизнесе – это организационный архаизм. Самые современные компании во главу угла ставят не что иное, как -процессы. Такую гипотезу можно назвать революционной, ведь она отвергает многие понятия традиционного бизнеса. Например, Хаммер утверждает, что компания больше не нуждается в стабильной организационной структуре – она должна выстраиваться под бизнес-процессы, а не наоборот.

Реинжиниринг неразрывно связан с бизнес-процессами, так как считается полным перепроектированием последних с целью повышения качества продукции и результативности производства, оптимизации затрат. Другими словами, реинжиниринг – это встряска, необходимая организации, которая медленно, но верно катится под откос.

В то же время у реинжиниринга есть и другое определение – переосмысление бизнеса. При этом переосмысливать должен не только руководитель организации, но и его подчиненные вплоть до низших звеньев. Те же Хаммер и Чампи утверждали, что на основе исключительно механистических преобразований добиться возрождения компании из пепла не получится. Чтобы результаты такого мощного инструмента, как реинжиниринг, впечатлили, нужно изменить образ мышления персонала таким образом, чтобы они поняли, почему их роль в выполнении того или иного бизнес-процесса исключительно важна. По мнению ученых, эффективный реинжиниринг есть гармоничное сочетание двух элементов:

В то время как объектом ОЛУ является процесс в компании, а само управление считается сугубо административным, СПУ направлено на человеческие ресурсы. Основная цель СПУ – мотивация персонала, причем мотивация не к выполнению задач (как принято считать), а к переосмыслению собственной роли в компании.

Ключевые характеристики реинжиниринга

Если разложить реинжиниринг на составляющие, останутся 4 основных характеристики, позволяющие отличить этот процесс от прочих способов совершенствования бизнеса:

Рассмотрим каждую из характеристик подробнее:

1. Фундаментальный . Реинжиниринг заключается в том, чтобы абстрагироваться от настоящего состояния бизнеса и «заглянуть в будущее». Рисуется идеальная картина, после чего определяется, насколько возможно для компании достичь такого состояния и какие методы необходимо использовать для этого.

1. Радикальный . Бизнес строится заново. Основная ошибка руководителей, обращающихся к реинжинирингу, кроется в том, что они рассчитывают сохранить удачные, по их мнению, наработки и связи. Этот подход неверный, так как реинжиниринг предполагает полную перезагрузку системы. Меняется все вплоть до стратегии развития и миссии компании.

1. Существенный . Реинжиниринг также имеет цель – не бывает процесса ради процесса. Если по итогам реинжиниринга не произошло существенного изменения в результатах работы, руководителями на каком-то этапе была допущена ошибка.

1. Бизнес -процессы . Реинжиниринг ориентируется на бизнес-процессы, поэтому после «перезагрузки» должна быть организована система, «проповедующая» процессный подход .

Известны примеры успешного реинжиниринга. Компания IBM благодаря этому процессу добилась стократного (!) увеличения производительности труда и десятикратного снижения длительности выполнения процессов (в среднем). Компания Ford сумела снизить количество работников отдела по работе с поставщиками в 4 раза, не потеряв при этом в качестве выполнения работы. Такие примеры прекрасно демонстрируют, насколько масштабных успехов позволяет добиться реинжиниринг. Важно понимать, что такие успехи не случайны, а предполагаются реинжинирингом по умолчанию.

К слову, в случае с крупными организациями (как тот же Ford) «перезагрузка» всей компании необязательна – достаточно усовершенствовать работу «проблемного» отдела, который включает в себя столько же работников, сколько и небольшая компания.

Классификации реинжиниринга

Реинжиниринг классифицируется по степени воздействия на организацию и по ситуативному признаку. По первой классификации он делится на:

Согласно этой классификации, допускается эволюционный («мягкий») реинжиниринг, хотя это и противоречит тем характеристикам, которые были рассмотрены нами выше. Эволюционный реинжиниринг предполагает частичное изменение процессов либо полное изменение, но без перехода на новый вид бизнеса. Революционный реинжиниринг предполагает полное перепрофилирование.

По ситуативному признаку реинжиниринг делится на:

1. К кризисному реинжинирингу прибегают тогда, когда компания оказывается на грани банкротства, например, из-за потери конкурентоспособности или снижения качества товара.

1. К развивающему реинжинирингу обращаются, если при текущей благополучной позиции есть желание получить или увеличить отрыв от конкурентов.

Вторая классификация пересекается с первой, ведь если компания находится не на грани банкротства, бывает достаточно всего нескольких штрихов, чтобы она начала действовать существенно более результативно. Отсюда вывод: развивающий реинжиниринг почти всегда является эволюционным.

Как производится реинжиниринг: основные этапы

Точный процесс проведения процедуры реинжиниринга всегда определяется тем, кто эту процедуру производит. Однако в примитивном теоретическом виде эту процедуру можно представить как совокупность следующих этапов:

Рассмотрим каждый этап подробнее:

1. Стратегическое планирование . Если цель фирмы остается прежней (получение прибыли – любой студент-экономист знает об этом), то задачи, которые необходимо выполнять для ее достижения, определяются заново. Такими задачами могут быть снижение риска банкротства, увеличение прибыли, повышение эффективности работы компании. При разработке стратегического плана определяется ключевая компетенция предприятия – некое или , с помощью которого миссия организации будет осуществимой.

1. Описание существующей бизнес -структуры . На этом этапе строится функциональная модель «как есть », то есть рассматривается существующая структура с нескольких точек зрения: например, компания как сеть процессов и подпроцессов, как сеть информационных источников, как организационная структура. Важность этого этапа невозможно преувеличить: рассмотрение текущего состояния фирмы – это отправная точка самого процесса реинжиниринга.

1. Анализ моделей . Используется функционально-стоимостной анализ (ФСА) – он признан наиболее объективным. ФСА измеряет эффективность настоящих процессов и выявляет возможности для ее повышения. Анализу в первую очередь подвергаются такие процессы:

ФСА производит замеры по двум признакам: время, затрачиваемое на выполнение процесса, и стоимость операции (в сопоставлении с отдачей).

1. Собственно реинжиниринг . Если количество «неблагополучных» мест превышает допустимый уровень, руководство принимает решение о реинжиниринге. Средств и методик, с помощью которых осуществляется реинжиниринг, бывает несколько:

Построение диаграмм эффективности и моделей балансовых ведомостей.

Графические методы: SA / SD (структурный анализ / структурный дизайн) – наиболее известный метод из этой категории.

Средства имитации, позволяющие протестировать будущую систему в реальных условиях.

Моделирование с помощью баз данных (например, через Oracle Developer).

Использование экспертных систем (например, Gensym).

Стоит отметить, что реинжиниринг – достаточно ответственная процедура, и пробовать новые для руководства методы здесь нецелесообразно, более того, опасно. Лучше положиться на те средства, которые отлично знакомы и чья эффективность уже практически проверена.

Психологические «тормоза» реинжиниринга

Не секрет, что реинжиниринг, как и любое организационное изменение в компании, встречает сопротивление со стороны сотрудников (а иногда и руководителей). Часто бывает, что именно психологический барьер является главной проблемой при осуществлении процедуры. По этой причине руководителям важно не попасться в ловушку психологических комплексов, для чего нужно знать, где же эти «капканы» расставлены.

Основные «стоп-сигналы» описаны в книге тех же Хаммера и Чампи:

• Достроить легче, чем построить заново. В этом есть смысл, но только тогда, когда организация требует «косметического ремонта». Если же по всем признакам компания приближается к банкротству, нет причин пытаться сберечь то, что уже налажено. Реинжиниринг предполагает легкое расставание с прошлым.

• Лучше синица в руках. Руководитель не рассчитывает на стремительный рост эффективности работы компании и готов довольствоваться малым ввиду отсутствия амбиций. Изменить образ мышления такого руководителя (главное, чтобы надежно ) – настоящая проблема. Куда проще найти нового, амбициозного менеджера.

• Поспешное прекращение процедуры. Руководитель сворачивает реинжиниринг как только видит первые успехи, считая, что дальнейшие преобразования уже ни к чему. Результат часто плачевен: если реинжиниринг не доведен до конца, компания возвращается к былым процессам и уже через пару лет нуждается в повторении процедуры.

• Игнорирование ценностей кадров. Превращенный в формальную механистическую процедуру реинжиниринг обречен на неудачу в 100% случаев – это правило выделено в книге Хаммера и Чампи жирным. Грамотный менеджер должен обращать внимание на то, что творится в головах сотрудников, а не на их столах. Поэтому сотрудникам важно привить новые ценности, и использовать в качестве инструмента следует не красивые речи и обещания, а собственный пример.

• Сосредоточенность на схемах, а не на их реализации. Быть экспертом в теории – лишь полдела для реинжиниринга. От руководителя требуются смелость (а, возможно, и дерзость), чтобы осуществлять изменения, кажущиеся ему необходимыми, без сомнения.

В качестве вывода можно отметить, что для того, чтобы реинжиниринг был проведен правильно и имел отдачу в виде повышения эффективности, не нужны какие-либо специальные или узконаправленные навыки – достаточно просто быть грамотным управленцем и понимать суть процедуры.

Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш

Метод реинжиниринга бизнес-процессов подразумевает больше, чем совершенствование процессов. Это элемент теории организации, и он проводит различие между построением корпоративной структуры и корпоративных (какова правильная структура для конкретной организации?) процессов (как создается стоимость?).

Процесс - ряд видов деятельности, когда берутся вводные, добавляется стоимость, и итоговый продукт представляется внутренним или внешним клиентам. Процессы используют ресурсы организации для обеспечения конечных результатов.
Производственный процесс - процесс физического взаимодействия с оборудованием или программным обеспечением, которые затем будут доставлены внешнему потребителю, до момента упаковки товара.
Бизнес-процессы - все услуги и процессы, которые поддерживают производственные процессы. Бизнес-процесс состоит из группы логически связанных друг с другом задач.

В процессах исходные данные (сырье) обрабатываются до той степени, чтобы получился конечный продукт более высокой ценности, независимо от того, является ли клиент внутренней или внешней стороной. Процессы генерируют результаты и стоимость - они не должны включать никаких лишних действий, которые разрушают стоимость. Как только эти процессы вступают в физическое взаимодействие с продуктом для его непосредственного улучшения, они становятся производственными - независимо от того, имеют ли они отношение к изготовлению товаров или оказанию услуг. Эти процессы не являются частью реинжиниринга бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов рассматривает только те процессы, которые поддерживают процесс производства: их взаимодействие носит межфункциональный характер, и, следовательно, они должны соответствовать логике бизнеса в целях создания стоимости, а не ее разрушения.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью кардинального улучшения важных текущих показателей производительности, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость.

Четыре основых требования для того, чтобы реорганизация считалась настоящим реинжинирингом бизнес-процессов:
1. Фундаментальность: следует задавать фундаментальные вопросы. Например: почему мы делаем то, что делаем? Что нам действительно нужно, чтобы этим заниматься, и как нам на самом деле нужно это делать?
2. Радикальность: дело не в поверхностном «причесывании», а в переосмыслении всего бизнеса и, если это необходимо, его коренном преобразовании.
3. Масштабность: реинжиниринг бизнес-процессов проводят не для каких-то незначительных улучшений. Напротив, это делается для существенного процесса в деятельности компании.
4. Процессы: реинжиниринг применяется только к процессам, и взгляд с позиции процессов - один из приоритетов в таких проектах. Организация корпоративных структур не является первостепенным предметом его внимания.

Прямой и обратный реинжиниринг бизнес-процессов

Существует два вида реинжиниринга бизнес-процессов - прямой и обратный реинжиниринг.
Обратный реинжиниринг - в данном процессе проводится комплексный анализ компании как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес процессов. Его целью является подготовка исходных данных для создания новой конкурентной стратегии предприятия, в том числе выполняется формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.
Прямой реинжиниринг - в ходе данного процесса осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. В основе лежат инновационные процессы. Проектируются в ходе данного процесса - структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования.

Этапы инвестиционного бизнес-проекта по реинжинирингу

Этап 1. Разработка образа будущего бизнес компании и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии.
Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии компании.
Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов компании.

Результаты реинжиниринга бизнес-процессов

Результатом реинжиниринга становятся изменения в рабочих процессах компании:

• Меняются структурные подразедления - вместо функциональных отделов появляются команды процессов.
• Меняется работа исполнителей - от простой к многоплановой.
• Меняются роли людей - они перестают быть подконтрольными и наделяются полномочиями.
• Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
• Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
• Изменяется критерий продвижения в должности: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
• Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
• Меняются функции руководителей - от контролирующих к тренерским.
• Меняется организационная структура - от иерархической к «плоской».
• Меняются функции высших руководителей - они перестают быть «учетчиками» и становятся «лидерами».

Литература

1. Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы.
2. Элитариум (elitarium.ru). Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы разработки и реализации.

В чем заключается понятие и сущность реинжинирнга бизнес процессов компании? Каковы основные этапы его проведения?

Реинжинириг бизнес процессов организации — это метод активи­зации и контроля над процессами преобразований с помощью анали­за, основанного на развитом вооб­ражении, и систематического планирования.

Цель реинжиниринга бизнес процессов. Деятельность любой организации, независимо от размеров, типа и поставленных перед ней целей, состоит, по большому счету, в преобразовании некоторого набора входных данных (например, сырья или необработанной информации) в нужные результаты (продукты или услуги). Для получения преимуществ в конкурентной борьбе организация должна преобразовывать входные данные в выходные более эф­фективно, чем конкуренты, концент­рируя внимание на уровне эффектив­ности основных бизнес-процессов. В этом случае необходимо регулярно изучать и совершенствовать связан­ные с производственной деятельнос­тью процессы.

В книге «Реинжини­ринг корпорации» («Re-engineering the Corporation») ее авторы Хаммер и Чампи определяют реинжиниринг бизнес процессов как «фунда­ментальное переосмысление и ради­кальную переработку бизнес-процессов для достижения существенных усовершенствований при актуальных критических уровнях эффективнос­ти, таких как стоимость, качество, диапазон услуг и быстрота». Усовершенствования в качестве обработки, предлагаемые РБП, характеризуются тремя факторами: эффективностью обработки (напри­мер, стоимостью, периодом цикла); качеством (измеряется мерой удов­летворения требований клиента, ас­сортиментом и качеством конечных продуктов); и временем обработки.

Преимущества:

• При идентификации узких мест, РБП часто формирует новые рынки.
• РБП поощряет творчество, инновацион­ный подход в командах.

Недостатки:

• часто обращение к РБП спо­собствует резкому росту инвестиций в сферу информационных технологий (ИТ).
• Довольно высокая стоимость РБП может ускорить коллапс компаний, находящихся в по­граничном состоянии.
• Формирование усеченной формы ор­ганизации путем ее сокращения может отнять у нее возможность
• выполнять программы преобразований.

Основные этапы реинжинирнга бизнес процессов

#1 Развивайте перспективный подход- мыслите глобально. Топ-менеджмент обязан хорошо раз­бираться в особенностях развития бизнес-процессов. Его характер и на­правление определяются ожидания­ми клиентов, преимуществами кон­курентов и возможностями внедре­ния новинок в сфере ИТ. Сформи­руйте четкую, но широкую перспек­тиву. Умение мыслить крупными, яс­ными формами - вот реальная вы­года применения реинжиниринга бизнес процессов.

#2 Проведите подготовительную работу в организации. В поддержке коммуникаций лежит ключ к успеху при проведении изме­нений. Сформируйте бизнес-пакет для реализации преобразований, вы­делите цели и задачи реинжинирин­га. Поощряйте отклики на преобра­зования и приветствуйте вклад каж­дого из служащих компании.

#3 Анализируйте протекающие процессы. В деталях моделируйте текущие про­цессы. Возвращайтесь к тем из них, которые нуждаются в доработке. В этом случае уменьшается возмож­ность ошибки. Прислушивайтесь к занятым в процессе сотрудникам, это позволит идентифицировать имеющиеся проблемы. Записывайте любую полезную идею, обязательно возвращайтесь к ее рассмотрению несколько раз. Обращайте внимание на узкие места, принимайте меры для того, чтобы не было срывов в планах именно по этим пунктам.

#4 Определите показатели эффективности или основные направления роста. Повышение эффективности мож­но заметить только в том случае, ес­ли есть некая точка отсчета. Проце­дура оценки эффективности включа­ет наблюдение за следующими пока­зателями:

• количество трансакций;
• число циклов;
• количество дефектных изделий или рек­ламаций;
• степень удовлетворения запросов кли­ентов.

Удостоверьтесь, что три величи­ны - эффективность обработки, ка­чество продукта и время его разра­ботки - изучаются всесторонне. Подход, принятый в стратегическом сравнительном оценивании, может принести пользу при идентифика­ ции потенциальных «точек проры­ва», которые позволят развить успех.

#5 Относитесь к процессу творчески. Начните с изучения потребностей клиентов и еще раз изучите особен­ности процесса. Для переосмысле­ния воспользуйтесь следующими подсказками.

• Уделите внимание сбору информации, которая необходима на всем протяже­нии жизненного цикла процесса, выяс­ните ее источник, ускорьте ход ее рас­пространения.
• Уменьшайте необходимость координа­ции действий индивидуальных участни­ков процесса, но не отделов или функ­циональных подразделений.
• Совершенствуйте обслуживание клиен­тов, разделяя обязанности, опираясь на доверие, делегируя полномочия, разрешая партнерские отношения для поддержки отношений между клиента­ми и поставщиками.
• Идентифицируйте основные бизнес-выводы: важно выделять подобные моменты при описании взаимодейс­ твия процессов. Кроме того, нужно уделять внимание инфраструктуре по поддержке преобразований, описы­вать наряду со стратегией менедж­мента, системами измерений, поощ­рительными программами и важные для организации величины, и системы ценностей сотрудников, которые долж­ны быть приняты всеми заинтересованными лицами.

#6 Планируйте реализацию реинжиниринга бизнес процессов. На внедрение преобразований нужно время, хотя благодаря РБП серьезные улучшения должны произойти за ко­роткое время, все же расписание за­планированных преобразований не должно отличаться краткостью. Еще раз подчеркните необходи­мость преобразований, выработай­те единую позицию с менеджерами и служащими для устранения су­ществующей неясности. Добейтесь поддержки и одобрения реализации предлагаемых нововведений. В план реализации следует включить следу­ющие шаги:

• обязательно указывайте расписание, бюджеты, критерии завершения преоб­разований, экономическое обоснование всех мер;
• инициируйте обучение персонала, име­ющее большое значение для постепен­ности преобразований;
• введите новые системы контроля;
• информацию об улучшениях распро­страняйте немедленно;
• пристальное внимание к случайности необходимо для разрешения неожидан­но возникающих проблем;
• изменения физического места пребыва­ния или макета, рабочих потоков и орга­низационных структур, состава оборудо­вания и информационных систем, тести­рования и пилотных проектов, а также изменения ролей и мер ответственнос­ти станут результатом дальнейшего раз­вития процесса реинжиниринга;
• план должен обеспечить реализацию важных и быстрых результатов уже на ранних этапах, это позволит завоевать больше сторонников среди сотрудников.

#7 Анализируйте и оценивайте протекание процесса. Постоянно анализируйте ход выпол­няемого процесса, чтобы убедиться в реальности достижений. Поддер­ живайте обратную связь с сотруд­ никами, что позволит каждому быть в курсе положительных сдвигов и недоработок. Наличие обратной связи будет воодушевлять персонал и, в свою очередь, поможет иденти­ фицировать области дальнейших усовершенствований.

Таким образом, реинжинирнг бизнес процессов является эффективным методом проведения улучшений в организации, выявлении «узких мест» и в конечном счете увеличении прибыльности компании в целом.

Довольны ли вы своим бизнесом? Хотите увеличить прибыль, превратив его из слабого в сильный? Смоделируйте бизнес-процессы компании и посмотрите, можно ли что-то изменить. Анализ покажет, требуется ли компании небольшая оптимизация или нечто более глобальное, называемое реинжинирингом бизнес-процессов. Что это такое и как его провести на примере магазина, расскажем в этой статье.

Реинжиниринг бизнес процессов: что это такое

О том, что российским компаниям надо “отлаживать бизнес-процессы” говорят менеджеры еще с конца 90-х годов. Тогда появились книги американских авторов с незнакомой для бизнеса перестройки фразой “моделирование бизнес процессов” или “реинжиниринг бизнес-процессов”.

Что это такое, поняли быстро. Когда говорили о бизнес-процессах, речь шла о документации всех задач и мероприятий, которые в компании направлены на достижении главных целей.

Например, магазин документирует процессы продажи товара, работы с покупателем, а также с поставщиками. Сеть салонов красоты будет описывать все мероприятия по оказанию услуг определенной группе клиентов.

Реинжиниринг бизнес-процессов и инжиниринг

Иногда менеджеры говорят об инжиниринге и реинжиниринге бизнес-процессов, в общем-то подразумевая одно и то же. Только в первом случае бизнес-процессы формируются в первый раз (engineering), а во втором - переделываются полностью (reengineering).

Реинжиниринг бизнес-процессов - это кардинальная перестройка всех действий компании для увеличения прибыли и повышения конкурентоспособности предприятия. Под “предприятием” понимается любая компания, крупная или малый бизнес. Главное, чтобы там работало не меньше 10 человек.

Реинжиниринг необходим каждому бизнесу в той или иной мере, писали американские гуру менеджмента и сам автор термина Майкл Хаммер, который опубликовал в 1993 году труд «Reengineering the Corporation» («Реинжиниринг корпорации»).

Он высказал мнение, что много предприятий используют новые технологии для автоматизации принципиально неэффективных процессов, а не для создания более эффективных или выгодных с финансовой точки зрения.

Этот метод управления помогает в трансформации бизнеса. В частности:

1. Снизить издержки и увеличить продуктивность персонала (крупным фирмам - выявить “лишних”, не занятых важными делами работников, и перенаправить их на работу в проблемные узлы);

Снизить общее количество “косяков” в бизнесе, так как реинжиниринг часто направлен на автоматизацию. Базы данных и другие технологические системы помогают сократить ручной труд, увеличивая возможность прогнозировать результат работы.

Для автоматизации контроля над бизнес-процессами попробуйте CRM-систему Бизнес.Ру. Она позволяет составить график задач для каждого сотрудника, контролировать их выполнение онлайн и многое другое.

При использовании этого метода следует фокусироваться именно на изменениях процесса, а не на персонале, конкретных исполнителях.

В реинжиниринге главное - выявить и изменить к лучшему алгоритм действий по производству или продаже товара или услуги, начиная с концептуального этапа и заканчивая внедрением.

Реинжиниринг бизнес-процессов также известен под терминами “редизайн бизнес-процессов”, “трансформация бизнеса”, “управление изменениями бизнес-процессов” или под аббревиатурой BPR (business process reengineering).

Оптимизация и реинжиниринг: разница технологий

Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов - это управленческие методы, которые имеют одинаковую цель: улучшение результатов работы.

Реинжиниринг - начинается сверху и распространяется на мельчайшие детали в действиях компании. Это отличает метод от других, где все улучшения проводятся путем регулярных “косметических” изменений процессов.

Реинжиниринг работает, когда компания собирается переоценить свои взгляды на бизнес, реформировать процессы полностью, стандартизировать действия и упростить.

Оптимизация необходима, если есть желание пересмотреть только один-два бизнес-процесса. Например, когда у компании есть проблема только в одной сфере: задержка с доставкой или же большое количество бумажной работы.

Не исключено, что при налаживании одного процесса всплывут и другие проблемы. И руководство компании решит, что все же нужен реинжиниринг.

Когда этот метод был впервые разработан, одним из основных результатов было сокращение численности персонала компании. В то время это было связано прежде всего с внедрением информационных технологий в компании, которые ранее не использовали их. Автоматизация процессов потребовала меньше людей для их выполнения.

В настоящее время проект реинжиниринга бизнеса предполагает, что современные технологии уже используются в компании, но их необходимо обновить или улучшить.

Результаты реинжиниринга:

Повышение эффективности. Для этого определяют основные задачи компании и выявляют неэффективные или устаревшие бизнес-процессы;

Общее снижение затрат, но не путем сокращения работы или штата, а через упрощение работы;

Увеличение вовлеченности персонала в дело компании;

Уменьшение временных затрат на выполнение бизнес-процессов;

Рост бизнеса - улучшение позиции отрасли с радикальными улучшениями.

Таких результатов можно добиться только методом полной трансформации, а не “косметических” правок.

Основные этапы реинжиниринга бизнеса

Для реинжиниринга нет универсальной основы, которая поэтапно направляет компании. Это связано с уникальной природой каждой компании и ее проблемами, подходом к клиентам.

Консультанты по управлению бизнес-процессами используют собственные наработки, основанные на личном опыте. Затем методы адаптируются к конкретной компании.

Рассмотрим суть этапов реинжиниринга бизнес-процессов на примере магазина:

Шаг 1. Определение причин и потребностей.

Компания должна четко понимать, почему она нуждается в реорганизации своих бизнес-процессов. Анализ потребностей бизнеса - способ убедить заинтересованные стороны, в каком направлении необходимо двигаться.

Например, в магазине сотрудникам необходимо объяснить причину изменений (“выручка упала в 1,5 раза за последние полгода” или “конкуренты работают эффективнее нас, надо оптимизироваться”).

Иначе сотрудники будут считать, что руководство проводит реорганизацию предприятия , которая угрожает им потерей места или как минимум - спокойной жизни. Они могут препятствовать изменениям, а абсолютная поддержка реинжиниринга бизнес-процессов - один из факторов успеха.

Шаг 2. Сбор команды.

Команда, которая может состоять из внутренних сотрудников и внешних консультантов, собирается для проведения реинжиниринга. Члены группы подбираются в зависимости от объема проблем и прочих факторов.

При формировании команды нужно ответить на такие вопросы:

Должны ли члены команды иметь опыт управления или они должны быть из разных областей, быть исполнителями бизнес-процессов?

Сколько человек должно работать в команде?

Насколько автономно должны работать члены команды?

Например, в магазине со штатом в 15 человек реинжиниринг могут проводить 5 человек. В более крупных компаниях - до 10. Желательно, чтобы в команде были не только руководители, но и представители рабочего персонала.

Шаг 3. Определение процессов.

Эта часть реинжиниринга бизнеса требует всестороннего изучения проблем компании, ее миссии, целей, потребностей покупателей и того, как эти потребности выполняются.

Например, в небольшом магазине будет два ключевых процесса: продажа товара и закупка его. В более крупной торговой сети появятся ключевые бизнес-процессы на складе (маркировка, инвентаризация) и по расчету скидки и уценки товара.

Команда анализирует как устроены процессы в настоящее время. Выявляются проблемы и мелкие недостатки.

Шаг 4. Редизайн.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает никаких правил, которые могли бы регулировать этот этап. Это творческий этап с идеями, разработкой основных принципов изменений, поиском идей и возможностей для применения технологий.

Члены команды должны помнить, что они не только улучшают старые процессы, но и полностью пересматривают их выполнение.

Подробный пример реализации этого этапа показан ниже в статье.

Шаг 5. Включение всей компании в изменения, мониторинг ситуации.

Члены команды реинжиниринга должны получать обратную связь от сотрудников, анализировать результаты.

Реинжиниринг (перестройка) процессов на примере магазина

Рассмотрим, как реинжиниринг работает для улучшения бизнес-процессов в ритейле. Перед нами кейс по полной перестройке бизнес-процессов в региональной сети магазинов верхней одежды.

Когда нужен реинжиниринг магазину

Владелец магазина задумался о реинжиниринге бизнес-процессов, так как фиксировалось постоянное уменьшение продаж, а, следовательно, уменьшение прибыли.

Проблемы сначала списали на увеличение конкуренции (в городе открылся новый ТЦ с магазинами федеральных сетей), но, выяснилось, что дело не только в конкурентах.

Изменилось потребительское поведение. Клиенты стали более требовательны к цене и к уровню обслуживания. Традиционный подход к повышению качества работы, основанный на закреплении старшего менеджера над консультантами для обучения, не привел к успеху.

Оценка существующего бизнеса и постановка задачи

Так выглядела организационная структура магазина:

Рисунок - Организационная структура магазина до реинжиниринга

Как был устроен бизнес-процесс продажи до реинжиниринга?

Клиент приходит в магазин, подбирает подходящие модели, примеряет их, принимает решение о покупке или отказывается от нее.

Рисунок - Бизнес-процесс продажи до реинжиниринга

В магазине проходят два бизнес-процесса: продажи и закупки.

Ключевые элементы для бизнес-процесса ПРОДАЖИ	Как обстоят дела сейчас		Экспертная оценка нынешней ситуации (по пятибалльной шкале)
Ассортиментная матрица	Широкий ассортимент верхней одежды для женщин, около 200 SCU. Есть аксессуары - шарфы, палантины, шапки и перчатки.	“Широчайший” ассортимент: 350 и более артикулов верхней одежды. Помимо аксессуаров - недорогая одежда среднего слоя (водолазки, пуловеры).
Удобство покупок в магазине	Освещение светодиодными лампами, три примерочных. Бывают очереди перед началом сезона, но нет диванов для ожидания своей очереди в примерочные.	Пять и более примерочных. Необходимы диваны и каталоги с одеждой, которую можно привезти под заказ. Нужно повесить больше зеркал в зале. Организация доставки.
Обслуживание клиентов	Клиентам не нравится стоять в очередях к примерочной перед началом сезона. Не всегда доступны консультанты. Они не всегда могут подсказать, есть ли подобная модель в наличии во втором магазине сети.	Максимальное время ожидания в примерочную - 2 минуты. Консультант должен за несколько минут решить проблему покупателя и хорошо ориентироваться в ассортименте.
Стоимость	Верхняя одежда ориентирована на средний ценовой сегмент, есть недорогие аксессуары.	Необходимо ориентироваться и на низкий ценовой сегмент. Особенно в условиях кризиса.

Как устроен бизнес-процесс закупки товара магазином?

Менеджер по закупкам узнает у поставщика данные о новых моделях и, ориентируясь на то, что еще не продалось, заказывает новые. При этом он руководствуется:

информацией от старших менеджеров,

собственной интуицией (оба менеджера - люди с опытом работы с верхней одеждой)

ценой товара в оптовом прайсе.

Ключевые элементы для бизнес-процесса ЗАКУПКИ	Как обстоят дела сейчас	Как должны обстоять дела в идеале	Экспертная оценка нынешней ситуации (из 5 баллов)
Сбор заявок	Консультанты оставляют заявки по телефону и в письмах менеджерам о том, что каких-то товаров не хватает.	Необходимо оставлять в единой информационной системе, из которой видна была бы ситуация по складу каждого магазина.
Анализ статистики продаж	Менеджеры по закупкам анализируют статистику продаж из данных кассы.
Заказ товара	Менеджеры просматривают каталоги, согласовывают все закупки с директором на совещании и оставляют заказы.	Онлайн-согласование закупок должно привести к минимализации согласований и обсуждений.
Распределение товаров по магазинам	Товар привозится в магазины, распределяется поровну.	Распределение исходя из прошлых данных по спросу на вещи определенной ценовой категории в конкретном магазине.

Выяснилось, что у старших менеджеров была задача - собирать данные по остаткам товара, а не заниматься наставлением консультантов и стратегией продаж. Также старшие менеджеры занимаются в магазине ревизией и инвентаризацией.

Выявлено:

Отсутствие единой информационной системы магазина;

Низкоквалифицированные консультанты;

Необходимость постепенного увеличения ассортимента верхней одежды.

Анализ показывает, что магазину необходимы изменения бизнес-процессов, полная перестройка подходов к продажам - он нуждается в реинжиниринге.

Перепроектирование существующих бизнес-процессов

Изменения требуется внести в два бизнес-процесса: продажи и закупки товара . В качестве решения, магазину была предложена программа для автоматизации бизнеса Бизнес.Ру.

Основные ее преимущества для магазина:

низкая стоимость ПО (от 350 рублей в месяц);

• Процесс закупки у поставщика

  Сделать процесс закупки товара у поставщика линейным - убрать промежуточные звенья и неэффективные согласования.

  Алгоритм бизнес-процесса закупки составлен так:

  Формирование заявки в информационной системе Бизнес.Ру. (консультант);

  Принятие решения о необходимости закупки на основе данных о продажах (менеджер по закупке);

  Редактирование заявки;

  Отправление заявки поставщику;

  Согласование наличия;

  Перевод денег поставщику;

  Товар отправлен.

  Реализация:

  В результате реинжиниринга была снята задача со старших менеджеров собирать заявки, уменьшилось количество согласований. Закупками на два магазина стал заниматься один специалист, а другой был переквалифицирован в менеджера, ответственного за обработку интернет-заказов.

  Должность одного из старших менеджеров, который был обязан контролировать и обучать консультантов, но по факту не делал этого, была сокращена. Оставшийся старший менеджер освоил , затрачивал на работу меньше времени и мог контролировать оба магазина.

  В магазинах устранили проблему с очередями в примерочных, организовав по четвертой зоне для переодевания, а также развесив по пять дополнительных зеркал в торговых залах. Рядом с примерочными были установлены диваны для ожидания, а также журнальный столик, конфетница и стойка с водой.

  Новая организационная структура бизнеса

  

  Оценка нового бизнеса

  В результате реинжиниринга сократились затраты по выплате заработной платы на 35 тысяч рублей (уволили одного из старших менеджеров). Эти деньги пустили на ежемесячную оплату пользования - 1125 рублей в месяц (тариф включает CRM и интернет-магазин), а также на закупку товара - 30 тысяч рублей в месяц. Благодаря увеличению товарооборота ежемесячная прибыль увеличилась на 15 тысяч рублей.

  Эффективность работы нового интернет-магазина (единоразовые расходы на модернизацию плагина каталога товаров и корзины для движка - 20 тысяч рублей) еще надо оценить.

  Благодаря внедрению системы “ ” магазин смог использовать одну кассу для оффлайн и интернет-продаж, сэкономив минимум 15 000 рублей на приобретении онлайн-кассы Первые интернет-продажи уже состоялись.

  Можно ли автоматизацию внедрить без реинжиниринга?

  Да. Только надо помнить, что текущие бизнес-процессы компании несовершенны. Руководитель принимает решение постепенно, “латает дыры”. В итоге бизнес-процессы могут получиться запутанными или работать с ошибками.

  Бездумная автоматизация неэффективных процессов станет лишь шагом к автоматизации неэффективной работы. Она не принесет выгоды.

  Если у компании кризис или существенные проблемы (например, месяц от месяца снижается выручка), настоятельно рекомендуется изменить бизнес-процессы для реагирования на текущую ситуацию. -Одновременно максимально использовать все возможные средства автоматизации.

  Реинжиниринг для магазина с плохими финансовыми результатами - единственный способ убедиться, что решение об инвестициях в автоматизацию - правильно. Грамотная настройка всех процессов перед вложениями - гарантия положительного результата.

  Автоматизация без раздумий - более быстрое решение. Оно создаст ощущение непосредственных результатов на ранней стадии. Однако не станет выходом из проблемной ситуации.

  Изменения бизнес-процессов: другие методологии по типу реинжиниринга

  Все методологии совершенствования процессов связаны друг с другом. Рассказ о реинжиниринге бизнеса был бы неполным без списка других решений по трансформации бизнеса.

  Всеобщее управление качеством (Total Quality Management (TQM)): прародитель всех методов совершенствования процессов. Это подход к управлению, который в первую очередь касается производительности и улучшений для увеличения удовлетворенности клиентов.

  И управление качеством, и реинжиниринг связаны с повышением эффективности. Однако, если TQM фокусируется на постоянном улучшении, реинжиниринг ориентирован на разовые инновации продукта.

  Самое большое различие в том, что реинжиниринг бизнес-процессов - это метод, быстро меняющий положение дел, а управление качеством направлено на постоянные улучшения с течением времени.

  Шесть сигм. Цель этого метода - формирование безошибочного бизнес-процесса. Шесть сигм, как и реинжиниринг, выявляет и устраняет дефекты в деятельности компании.

  Тем не менее Six Sigma использует метод “выровнять и поддерживать” с шагами для определения основных причин и не полностью перепроектирует процесс.

  Lean-система (“бережливое производство”) основана на идее устранения отходов. После анализа процессов все лишние уровни управления устраняются, поддерживаются только процессы, направленные на достижения результата.

  Метод похож на реинжиниринг бизнес процессов, это способ быстрого обновления компании. Однако Lean-система просто сводит на нет то, что не работает, не пытаясь это исправить (как реинжиниринг).

  Управление бизнес-процессами - управленческая дисциплина, которая направлена на постепенное усовершенствование этапов жизненного цикла.

  Успех ее связан с непрерывными внедрениями изменений, в отличие от реинжиниринга, где изменения кардинальные и резкие.