Мерзляков Вячеслав Федорович , канд. экон. наук, доцент кафедры экономической теории, Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, г. Нижний Новгород, Россия

Винокуров Андрей Александрович , канд. экон. наук, доцент кафедры экономической информатики, Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, г. Нижний Новгород, Россия

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

Источники:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
2. Вартанян А. Видение и миссия организации // Экономические стратегии. – 2006. – № 2. – С. 23–27.
3. Головина А.С. Стратегическое управление деловой активностью субъектов малого и среднего предпринимательства // Российское предпринимательство. – 2013. – № 18 (240). – c. 20–33. – http://www..
4. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991. – 239 с.
5. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. – М.: Дело, 2008. – 568 с.
6. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. – М.: Прогресс, 1987. – 384 с.
7. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская деловая литература, 1998. – 768 с.
8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005. – 155 с.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
10. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
11. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.
12. Kotler P. Marketing Management, 5th ed. Englewood Cliffs, N.Y.: Prentice Hall, 1984. – 722 p.
13. Wootton S., Home T. Strategic Planning: The Nine Step Program. Kogan Page, 1997.

Оренбургский государственный университет

Ключевые слова

информационное обеспечение, стратегия устойчивого развития, отчетность в области устойчивого развития, information provision, strategy for sustainable development, reporting on sustainable developmen

Просмотр статьи

⛔️ (обновите страницу, если статья не отобразилась)

Аннотация к статье

В статье представлены уточненная трактовка понятия стратегии устойчивого развития и рекомендуемое содержание отчетности в области устойчивого развития, объективность, полнота и прозрачность которой существенно повышают доверие к организации в деловом сообществе. Представленные ключевые показатели эффективности, соответствующие разработанным разделам отчетности, служат важными ориентирами при выявлении проблем бизнеса и обоснования мер, направленных на обеспечение устойчивого развития организации.

Текст научной статьи

В 1992 году Россия в числе 179 государств на Саммите глав государств и Конференции ООН по окружающей среде и развитию подписала ряд программных документов, определяющих согласованную политику стран мира по обеспечению устойчивого развития. В 1994 году принимаются Основные положения государственной стратегии Российской Федерации по охране окружающей среды и обеспечению устойчивого развития. Имея политическое значение, данный документ не сыграл существенной роли в активизации процесса перехода Российской Федерации к устойчивому развитию. Принципиальное значение в этом отношении приобрел Указ Президента Российской Федерации от 01 апреля 1996 года № 440, утвердивший Концепцию перехода Российской Федерации к устойчивому развитию. Спустя десять лет состоялся Всемирный Саммит по устойчивому развитию, что повлияло на разработку Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года и, таким образом, наметился «курс на устойчивое развитие, цель которого - удовлетворение потребностей нынешнего поколения без ущерба для возможности будущих поколений» . Важную роль в достижении этой цели призваны играть организации всех форм и видов как ключевые силы в создании общественных благ, что приводит их к осознанию необходимости разработки стратегии устойчивого развития, основанной на прогрессивных подходах к оценке и прогнозированию эффективности принимаемых управленческих решений. Под стратегией устойчивого развития следует понимать долгосрочный план действий, направленных на постоянное обновление структурного и функционального содержания организации, с целью формирования такого экономического состояния, при котором ее финансово-хозяйственная деятельность обеспечивает в условиях изменяющейся внутренней и внешней среды общую эффективность функционирования и выполнение всех обязательств, благодаря достаточным доходам и соответствующим им расходам, в соответствии с поставленными целями. Преимущества разработки и внедрения стратегии устойчивого развития организации представлены на рисунке 1. Рисунок 1 - Преимущества разработки и внедрения стратегии устойчивого развития организации Стратегия устойчивого развития определяется как комплекс экономических, социальных, политических и других мероприятий, с помощью которых организация может не только противостоять изменяющимся условиям, но и сделать точный прогноз и обоснованно спланировать свою деятельность, базируясь на внутренних и внешних возможностях развития. Стратегия устойчивого развития является результатом комплексного исследования как внутренних, так и внешних возможностей, и поэтому не существует единой стратегии устойчивого развития для всех организаций. При этом разработка отдельных видов бизнес- и функциональных стратегий организации должны быть продолжением общей (базисной) стратегии или хотя бы не противоречить ей. В этом «проявляется эффект синергизма управления, а стратегия устойчивого развития превращается в мощный фактор укрепления конкурентоспособности» . Стратегию роста как стратегию устойчивого развития могут реализовывать устойчиво функционирующие организации. Стратегию стабилизации как стратегию устойчивого развития могут применять организации, у которых наметилась тенденция перехода от неустойчивого функционирования к устойчивому. Стратегию выживания как стратегию устойчивого развития должны применять неустойчиво функционирующие организации, чтобы избежать возможного банкротства. Стратегия выживания становится основной стратегией для многих организаций машиностроения. В период экономической неопределенности, глобального спада производства, дефицита финансовых средств она позволяет организации сохраниться для лучших времен. Проблема устойчивого развития организации не может быть решена без соответствующего информационного обеспечения, позволяющего, с одной стороны, оценивать степень достижения стратегических целей и, с другой, всем заинтересованным пользователям оценить намерения и успешность усилий бизнеса по обеспечению его долгосрочной устойчивости. В условиях растущих возможностей с одновременным увеличением рисков и угроз устойчивого развития фундаментом успешных взаимоотношений с заинтересованными сторонами, привлечения инвестиций и других рыночных действий становится открытость организации по воздействию на экономику, окружающую среду и общество. Следовательно, актуальной становится разработка показателей отчетности в области устойчивого развития по принципу «триединого итога»: экономика организации, экология производства и социальная политика. В настоящее время отчетность в области устойчивого развития составляют компании во всем мире: в Европе лидером является Великобритания, США, Канада, Китай, ЮАР, Австралия и др. В России нефинансовая отчетность в основном разрабатывается организациями нефтяной, энергетической и металлургической отраслей промышленности. Кроме того, такую отчетность составляют наиболее крупные банки. По состоянию на 05 апреля 2017 года в Национальный регистр нефинансовых отчетов внесены 164 организации, зарегистрировано отчетов - 751, которые выпущены в период, начиная с 2000 г. В их числе: экологические отчеты - 68, социальные отчеты - 315, отчеты в области устойчивого развития - 247, интегрированные отчеты - 120, отраслевые отчеты - 25. Формирование отчетности в области устойчивого развития дает организации следующие преимущества : 1) позволяет выявить проблемные области и неожиданные возможности во взаимоотношениях с заинтересованными сторонами; 2) позволяет выявить экологический и социальный вклад организации, а также «ценность продукции компании с точки зрения устойчивого развития», что необходимо для поддержания и укрепления «этического имиджа» ее существования; 3) способствует снижению нестабильности и неопределенности стоимости акций публичных компаний, а также уменьшению стоимости привлеченного капитала. По мнению составителей отчетности, «пользователей больше всего интересует следующая информация: анализ финансовых результатов и финансового состояния, наиболее важные риски и управление ими, будущие планы и перспективы, структура бизнеса, ключевые показатели эффективности (KPI) деятельности» . Исходя из основных информационных потребностей пользователей, отчетность в области устойчивого развития должна включать следующие разделы: 1 Видение и миссия организации. 2 Стратегические целевые приоритеты развития организации. 3 Операционные и финансовые цели организации. 4 Приоритетные сегменты бизнеса организации и их характеристика. 5 Исследования и разработки, бренды организации. 6 Наиболее значимые проекты и контракты организации. 7 Ключевые компетенции организации. 8 Ключевые факторы успеха организации в отрасли. 9 Конкурентные преимущества организации. 10 Продукция организации и обзор рынка. 11 Перспективы развития организации в отрасли. 12 Прогноз деятельности организации в отрасли. 13 Собственные и привлеченные источники финансирования организации. 14 Стратегическая позиция организации, меры по оптимизации бизнеса. 15 KPI деятельности организации. Ключевые показатели эффективности - характеристики, отражающие эффективность усилий организации в области обеспечения экономической, экологической и социальной устойчивости (таблица 1). Таблица 1 - KPI в области устойчивого развития организации Экономические KPI Экологические KPI Социальные KPI Увеличение чистой прибыли Повышение энергоэффективности Снижение уровня аварийности и травматизма на производстве Повышение EBITDA Снижение выбросов парниковых газов и/или других загрязняющих веществ Повышение уровня пожарной безопасности Снижение затрат Снижение уровня отходов, в т.ч. загрязняющих сточных вод Увеличение доли женщин среди руководящего состава Увеличение выручки Повышение уровня утилизации отходов Снижение текучести кадров Повышение доходности акционеров Снижение уровня водопотребления и повышение уровня многократного и повторного использования воды Увеличение количества часов обучения на одного сотрудника Повышение рентабельности собственного капитала Сокращение площади загрязнений Увеличение объема социальных инвестиций Таким образом, основная задача построения отчета для внешних пользователей связана с осуществлением эффективного информационного диалога с заинтересованными сторонами по поводу стратегии устойчивого развития, результатов предпринимаемых действий и сравнения полученных результатов с результатами других организаций. Стратегия устойчивого развития организации может использовать показатели одного из трех направлений отчетности в области устойчивого развития, чаще всего экономического, в качестве основы для определения показателей других направлений, выстраивая, своего рода, сбалансированную систему показателей (BSC), обеспечивающую адекватную оценку эффективности ее реализации. Также принципиальным является то, что движение в направлении устойчивого развития требует скоординированных усилий, затрагивающих всю систему показателей, а не просто улучшений отдельных характеристик. В заключении хотелось бы отметить, что в условиях, когда нефинансовые риски играют все возрастающую роль, отчетность в области устойчивого развития закрывает создавшуюся информационную брешь для заинтересованных сторон, показывая и доказывая им, что данная организация уделяет постоянное внимание не только экономическим, но и экологическим, и социальным аспектам, снижая риски конфликтов и санкций. Правильно организованный процесс составления отчетности в области устойчивого развития, построенный на диалоге с заинтересованными сторонами, делает организацию более привлекательной для деловых партнеров. Следовательно, она может стать инструментом корпоративного управления, формирования бренда, минимизации рисков, предвидения новых тенденций, что способствует в конечном итоге повышению эффективности бизнеса в целом.

1

Проведен анализ подходов к понятию «устойчивое развитие» и предложена его авторская трактовка. Сделан вывод о необходимости взаимного учета устойчивого инновационного и стратегического аспектов развития промышленного предприятия. Предложенный алгоритм формирования стратегии устойчивого инновационного развития промышленного предприятия базируется на использовании различных методов: SWOT-анализ, факторный анализ, метод интегрального показателя, матричный метод и программно-целевой метод. Для определения уровня устойчивости предложено рассчитывать показатель, учитывающий динамическую и статическую устойчивость развития социальной, экономической и экологической сфер промышленного предприятия. Данный показатель рассчитывался на основе информации о возрастном, профессиональном и количественном уровне персонала, производительности труда, уровне инфляции, результативности деятельности предприятия и уровне его негативного воздействия на окружающую среду. Показатель инновационного развития рассчитывался на основе анализа факторов, способствующих инновационному развитию предприятия, и факторов, определяющих уровень инновационного развития предприятия. Программу реализации стратегии предложено разрабатывать с привлечением вузовских центров компетенций.

промышленность

устойчивое развитие

стратегия развития предприятия

показатели устойчивости

1. Инновационное развитие промышленных предприятий на основе управления изменениями: монография / Г.А. Краюхин, В.Ф. Ершов, И.В. Ли, В.Б. Фраймович; под ред. Г.А. Краюхина; СПбГИЭУ. – СПб. : СПбГИЭУ, 2011. - 135 с.

2. Колосова Т.В. Обеспечение устойчивого развития предприятия на основе повышения его инновационного потенциала: автореф. дис. … д-ра экон. наук. – Н. Новгород, 2011. – 41 с.

3. Методы оценки устойчивости функционирования и развития промышленного предприятия и пути выхода из кризисной ситуации: монография / СПбГИЭУ; под ред. Г.А. Краюхина. – СПб. : СПбГИЭУ, 2010. – 260 с.

4. Прокопенков С.В. Механизм реализации экологической стратегии развития промышленности региона // Российский экономический интернет-журнал. - 2012. - № 3. - С. 274-284.

5. Сидоров И.И. Формирование энерго-логистических основ экономической науки: монография / СПбГИЭУ. - СПб. : СПбГИЭУ, 2012. - 311 с.

6. Яруллина Г.Р. Управление устойчивым экономическим развитием предприятий промышленного комплекса: теория и методология: автореф. дис. … д-ра экон. наук. – Казань, 2011. – 47 с.

Проблемам развития промышленных предприятий посвящено множество трудов отечественных и зарубежных ученых . Это обусловлено тем, что промышленность является ведущей отраслью народного хозяйства, от уровня развития промышленности зависит не только благосостояние регионов и страны в целом, но возможность развития других отраслей. Вопросу устойчивого развития промышленных предприятий в России в последнее время стали уделять самое пристальное внимание в связи с такими факторами, как увеличивающаяся глобальная конкуренция, ухудшающаяся экологическая обстановка, провозглашенный курс на инновационное развитие экономики, стремление к увеличению доли обрабатывающих производств .

Цель исследования - разработать алгоритм формирования стратегии устойчивого инновационного развития промышленного предприятия, используя комплекс различных методов.

Основная часть исследования

Понятие «устойчивое развитие», на наш взгляд, должно включать не только динамическую, но и статическую составляющие. В основном устойчивое развитие воспринимается как развитие, позволяющее извлекать различные блага (экологические, экономические, социальные) как в настоящем, так и в будущем, то есть своего рода постоянно пополняемая система. Безусловно, мы согласны с таким подходом. Однако вторую (статическую) составляющую зачастую не принимают в расчет, что является недопустимым упущением, поскольку в устойчивом развитии важен не только принцип воспроизводства, но и принцип сбалансированности развития предприятия как системы, то есть сбалансированного развития ее элементов.

И динамическую и статическую устойчивость развития промышленного предприятия можно достичь с помощью инноваций. Стратегическое планирование в области инноваций - основополагающий элемент устойчивого развития, повышения конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятия в рыночных условиях хозяйствования . Под устойчивым инновационным развитием промышленного предприятия мы будем понимать развитие, при котором, благодаря перманентному характеру инновационной составляющей, достигается сбалансированность развития эколого-социально-экономической системы (предприятия) в настоящем и будущем.

В современных условиях развития экономики существует множество эффективных способов и методов формирования стратегий развития: аналитические, опытно-экспериментальные, методы прогнозирования, экономические, социально-психологические, административные и др.). Наиболее перспективными методами, на наш взгляд, являются портфельные (основанные на построении матриц), интуитивные (особенно актуальны в условиях нехватки информации), программно-целевые и методы математического моделирования. На различных этапах формирования стратегии развития промышленного предприятия могут быть использованы разные методы. На рис. 1 представлен алгоритм формирования стратегии устойчивого инновационного развития промышленного предприятия.

Рис. 1. Алгоритм формирования стратегии устойчивого инновационного развития промышленного предприятия.

Рассмотрим предложенные этапы подробнее.

Целеполагание является ключевой функций в управлении: от того, насколько точно, понятно, достижимо и в срок поставлена цель, зависит успех мероприятия. Необходимо различать цель формирования стратегии (зачем необходима стратегия) и цель самой стратегии (чего мы хотим добиться при помощи стратегии).

Обе цели имеют место при формировании стратегии: первая - в начале, вторая - после проведения анализа. Как уже отмечалось, именно объединение стратегических, устойчивых и инновационных аспектов развития промышленного предприятия позволит повысить экономическую, социальную и экологическую эффективность его функционирования, обеспечив тем самым высокий уровень конкурентоспособности отечественной промышленности. При постановке цели, которую мы стремимся достичь реализацией стратегии, необходимо понимание и осознание текущего и желаемого положения объекта с учетом возможностей и имеющихся в распоряжении ресурсов.

Цели формирования стратегии подкрепляются соответствующими принципами :

Принцип обоснованности (выделение ресурсов только под четко сформулированные и необходимые цели);

Принцип комплексности (учет и охват всех аспектов развития предприятия);

Принцип адаптации (приспособление к изменениям во внутренней и внешней средах предприятия);

Принцип учета статических и динамических показателей устойчивости развития;

Принцип результативности (получения реального коммерческого эффекта от реализации стратегии развития).

Анализ потенциала устойчивого развития промышленного предприятия предлагается определять методом адаптированного SWOT-анализа (рис. 2).

Экономическая сфера
Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности
Социальная сфера
Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности
Экологическая сфера
Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности

Рис. 2. Анализ потенциала устойчивого развития промышленного предприятия по сферам.

Анализ потенциала инновационного развития промышленного предприятия предлагается осуществлять выявлением и оценкой факторов, способствующих инновационному развитию, и факторов, характеризующих уровень инновационного развития.

Уровень устойчивого развития предприятия определяется интегральным показателем УР.

где - устойчивость развития социальной сферы предприятия;

Устойчивость развития экономической сферы предприятия;

Устойчивость развития экологической сферы предприятия.

где - темп роста списочной численности работников предприятия;

Доля работников, уволенных, не проработавших 1 года, в общей численности работников предприятия;

Темп роста показателя среднего возраста работников предприятия.

Смысл данной формулы состоит в следующем: для устойчивого развития необходимо обеспечить такие условия труда, чтобы работникам было комфортно и в результате не наблюдалась ежегодная текучесть кадров. С другой стороны, развивающемуся предприятию необходимы новые кадры, при этом должна присутствовать преемственность поколений, но средний возраст не должен постоянно увеличиваться.

где - темп роста производительности труда;

Уровень инфляции.

Смысл данной формулы состоит в следующем: для устойчивого развития необходимо индексировать заработную плату работников как минимум на уровень инфляции, а так как темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы, получаем, что темп роста производительности труда должен быть не ниже уровня инфляции.

где - темп роста результативности деятельности предприятия (прибыли, рентабельности и др.);

Темп роста платы за негативное воздействие на окружающую среду (плата за выбросы загрязняющих веществ в атмосферу, сбросы загрязняющих веществ в водные объекты, размещение отходов и др.).

Смысл данной формулы состоит в следующем: для устойчивого развития необходимо следить, чтобы рост результативности деятельности предприятия не происходил за счет увеличения нагрузки на окружающую среду.

Повышения показателей устойчивости развития предприятия можно добиться путем внедрения инноваций. Уровень инновационного развития предприятия предлагается определять расчетом интегрального показателя инновационного развития ИР.

где - показатели, отражающие уровень инновационного развития предприятия;

Показатели, способствующие инновационному развитию предприятия.

где - темп роста затрат на технологические и организационно-управленческие инновации.

где - темп роста стоимости объектов интеллектуальной собственности предприятия;

Темп роста стоимости основных фондов предприятия.

где - темп роста объемов инновационной продукции, выпускаемой предприятием;

Темп роста объемов продукции (всей), выпускаемой предприятием.

где - темп роста доли управленческого персонала, прошедшего повышение квалификации в общем количестве управленческого персонала;

Темп роста доли управленческого персонала в общем количестве управленческого персонала.

где - темп роста затрат на поощрение рационализаторских предложений;

Темп роста фонда заработной платы.

Рассчитав показатели УР и ИР, матричным методом определяем положение предприятия и выбираем соответствующую стратегию развития (рис. 3).

Рис. 3. Матрица определения стратегии развития предприятия.

Далее необходимо разработать программу реализации стратегии. Мы поддерживаем идею об организации вузовских центров компетенций, под которыми понимается сосредоточение представителей науки вуза, обладающих профессиональными, практическими и методическими компетенциями в соответствующей области знаний, и использование их потенциала для разработки плана. Таким образом, программно-целевым методом формируется набор мероприятий, позволяющих реализовать соответствующую стратегию.

При оценке реализации стратегии происходит сравнение достигнутых результатов с поставленными целями и, если это требуется, внесение корректив на будущее.

Заключение

Предложенный алгоритм и методы позволят сформировать стратегию устойчивого инновационного развития промышленного предприятия, реализация которой будет способствовать повышению конкурентоспособности и улучшению эколого-социально-экономического положения отечественных предприятий.

Рецензенты:

Генкин Б.М., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой управления трудовыми и социальными процессами ФБГОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», г. Санкт-Петербург.

Прокопенков С.В., д.э.н., доцент, доцент кафедры экономики и менеджмента в машиностроении ФБГОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», г. Санкт-Петербург.

Библиографическая ссылка

Денисов К.А. МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 4.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=13929 (дата обращения: 06.04.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Продолжая модную тему Sustainabulity, которую сегодня в Париже обсуждают лидеры всех мировых держав и корпораций, мы предлагаем вашему вниманию оригинальную публикацию Be in Trend, в основе которой – интервью с экспертом компании Unilever Ханной Хислоп о новых возможностях, которые предлагает бизнесу модель устойчивого развития.

Один из последних выпусков журнала Fortune полностью посвящен вопросам устойчивого развития – которые впервые были подняты на высшем межгосударственном уровне в 1970-х годах, и с тех пор привлекают все больше внимания со стороны лидеров правительств и корпораций. 46 компаний были выбраны аналитиками Fortune и группой профессора Майкла Портера (Harvard Business School), чтобы показать существующие сегодня практики устойчивого развития в бизнесе.

В последние годы мы наблюдаем, как капиталистическая система в целом и крупные корпорации в частности подвергаются все новым и новым критическим нападкам за огромный урон для окружающей среды, вклад в усугубление социального неравенства и экономические проблемы. Правительства и международные организации вынуждены встать перед выбором: поддерживать экономический рост или заниматься сохранением природных ресурсов. Но по мнению Майкла Портера, автора концепции “shared value”, частично это противоречие может быть решено, если бизнес перестанет концентрироваться на краткосрочных целях и узком понимании концепции создания стоимости – что явно на лицо сегодня. Иначе как объяснить, что огромные возможности для инноваций и создания новых продуктов, в которых нуждается население, проходят незамеченными, а исчерпание ресурсов, необходимых тому же бизнесу для производства и поддержания своих операций, и кризисные экономические и социальные процессы в обществах, представляющих существенные рынки сбыта, попросту игнорируются?

Майкл Портер уверен, что в основе бизнеса 21 века будет лежать концепция «общей ценности», когда компании смогут быть эффективными и прибыльными только в том случае, если их бизнес не равнодушен к вызовам современного общества, социальным и экологическим. Успех бизнеса напрямую связан с социальным прогрессом. И список Fortune, представляющий 46 крупнейших компаний, включенных в игру по новым правилам, среди которых такие гиганты как GE, Wal-Mart, Nestlé, Johnson & Johnson, Unilever, – тому доказательство.

Именно этот подход к устойчивому развитию находится в фокусе внимания Института исследований развивающихся рынков СКОЛКОВО, и был представлен на семинаре IEMS в августе. Гостем школы стала Ханна Хислоп – эксперт компании Unilever по распространению практик устойчивого развития. Специально для Skolkovo Be in trend Ханна поделилась опытом построения культуры устойчивости в компании и рассказала нам о тех победах, которые компания видит уже сегодня.

«Устойчивое развитие для меня – это способ системного взгляда на мир, в котором все взаимосвязано : проблемы охраны окружающей среды и задачи развития экономики, успехи технологического прогресса человечества и обеспечение высокого качества жизни для всех 7 млрд. жителей планеты (которых вскоре станет уже 9 млрд.), при этом сохранение необходимых ресурсов для будущих поколений.

До прихода в Unilever я работала в аналитическом агентстве, занимающемся вопросами экологии, и именно там я стала интересоваться ролью бизнеса в вопросах охраны окружающей среды. Работа нашей организации была посвящена государственному регулированию в сфере экологии, и мы видели, как бизнес, являющийся одним из ключевых стейкхолдеров правительства, безусловно, влияет на принимаемые решения – особенно когда все так сильно сфокусированы на экономическом росте, как в последние десятилетия. Это приводит к тому, что правительства склонны вести политику, выгодную крупным игрокам бизнеса – и зачастую, пока бизнес не заявит о своем желании развиваться устойчиво с точки зрения экологических рисков и рисков цепочки создания стоимости, потому что это может быть важно самим лидерам бизнеса, сотрудникам, потребителям и инвесторам, – не стоит ждать от правительств системных решений в этом вопросе. Поэтому роль бизнеса в построении устойчивого будущего, я считаю, нельзя переоценить.

И когда после создания в компании Unilever новой стратегии развития (Unilever Sustainable Living Plan), целью которой стало удвоение бизнеса при сокращении воздействия на окружающую среду и увеличении позитивного влияния на общественные процессы, у меня появилась возможность присоединиться к компании, – я была крайне рада возможности продолжить работу именно со стороны бизнеса.»

Что самое сложное в вашей работе в корпорации, когда вы пытаетесь внедрить новые модели поведения и новые подходы?

«Это непросто… Даже когда люди знают о необходимости изменений, когда они осознают риски, о которых мы говорим, например, изменения климата, перерасхода ресурсов или все еще существующей во многих регионах нищеты, они зачастую оставляют это осознание на интеллектуальном уровне, на уровне концепций и мнений. Совсем другое дело – действительно начать действовать по-другому, работать по-другому – и этот скачок требует огромных усилий. Измениться всегда тяжело, а в деле устойчивого развития бизнеса – особенно, ведь мы по-прежнему получаем сигналы от общества и друг друга об обратном: мы мыслим краткосрочно, отчетными периодами и результатами, которые необходимо показывать. Вы можете придумывать программы долгосрочного планирования, но если квартальный рост – это все, что интересует ваших акционеров, и им не интересны долгосрочные стратегии, в рамках которых, естественно, что-то необходимо менять, инвестировать в новые подходы, которые окупятся не сразу, – тогда все благие намерения очень быстро сойдут на нет.

Кроме того, конечно, область устойчивого развития представляется большинству людей совершенно неосязаемой: вы можете долго говорить о таких ценностях как доверие и репутация, но часто бывает так, что пока ваш бизнес не попадет под удар сильной негосударственной организации, или пока вы не проиграли рыночную долю молодой инновационной компании, мало кто действительно принимает эти ценности всерьез и по-настоящему видит те возможности, которые заложены в устойчивых моделях ведения бизнеса.

Именно переход от осознания важности устойчивого развития на интеллектуальном уровне к конкретным действиям, – это самое сложное в бизнесе. Люди по своей природе склонны закреплять модели поведения, которые приносили им успех в прошлом, – и менять их довольно сложно. В огромной организации, такой как Unilever, это совершенно невозможно без давления сверху, от топ-менеджмента. Нам очень повезло с тем, что наш CEO Пол Полман по-настоящему близко к сердцу принимает вызовы в области устойчивого развития.

И если обратиться к истории создания компании, в самом ее корне уже заложена социальная миссия. Созданная в 1929 году в процессе слияния британской компании по производству мыла Lever Brothers и голландского маргаринового бизнеса, Unilever с самого начала своего существования исповедовала высокую социальную ответственность – тогда в фокусе была особенно актуальная проблема гигиены в ливерпульских трущобах, решением которой служили продукты компании. Поэтому можно сказать, что в наши дни эта высокая социальная ответственность компании и фокус на устойчивое развитие – органичное продолжение глубокого социального смысла, который в свой бизнес закладывали братья Ливер. Но именно с тех пор, как Пол Полман возглавил компанию в 2009 году, тема устойчивого развития была артикулирована как стратегия компании.»

Как связана устойчивая стратегия компании в глобальном смысле с работой отдельных регионов, подразделений, продуктовых линеек? Какие инструменты вы используете, чтобы обеспечить следование этой стратегии на всех уровнях бизнеса?

«Стратегия устойчивого развития одинаково актуальна для нас и на глобальном уровне, и на уровне отдельных регионов, и на уровне отдельных брендов и продуктов. 50% роста бизнеса сегодня обеспечивается брендами, в которых заложена социальная миссия (“Sustainable Living Brands”).

Мы видим, что эта бизнес-модель очень быстро становится «мейнстримом» во всем мире. Можно посмотреть, например, на бренд чистящего средства Domestos, который активно включен в международную кампанию по улучшению санитарных условий в отдаленных районах, в первую очередь, Африки и Азии. Эта проблема не так остро стоит в России, но для нас важно сохранить миссию бренда, поэтому здесь мы должны были найти другую значимую и актуальную для наших потребителей проблему, и участвуем в проекте улучшения санитарных условий в детских больницах. Таким образом строится стратегия любого бренда – при совмещении его глобальной миссии и местных реалий, актуальных для того или иного региона.

Для того, чтобы добиться общего понимания этой стратегии и по-настоящему внедрить ценности устойчивого развития в ткань бизнеса на всех уровнях компании, была создана централизованная функция управления коммуникациями, и все руководители высшего и среднего звена получили определенные KPI, связанные со стратегией Sustainable Living Plan. В своих коммуникациях с сотрудниками компании Пол Полман очень умело рисует картину того будущего, к которому мы идем, и в котором будет невозможно вести бизнес без оглядки на социальный и экологический контекст (не только в связи с усугубляющейся экологической обстановкой, но и в связи с появлением новых привычек и ценностей у потребителей, развития интернета и социальных сетей). Поэтому вопросы устойчивого развития не рассматриваются в компании как дополнительная нагрузка на ресурсы, но, наоборот, как источник конкурентного преимущества, точек роста и сокращения издержек. И именно этот подход был ключом к перестройке сознания сотрудников и менеджеров – одними формальными KPI это сделать невозможно.»

Что вы в компании считаете ключевыми результатами новой стратегии? Какие показатели говорят вам, что вы на правильном пути?

«Рынок “ответственного потребления” (responsible consumption) оценивается сегодня в 400 млрд. долларов и постоянно растет (в США, например, на 9% ежегодно). Больше половины потребителей готовы платить более высокую цену за товары, произведенные по высоким этическим и экологическим стандартам, а для группы молодых людей до 30 лет этот показатель еще выше. И мы видим, что именно благодаря внедрению практик устойчивого развития компания сегодня выигрывает по ключевым бизнес-показателям, к которым мы относим рост, сокращение издержек, профилактику рисков и построение доверия к бизнесу через значимые действия (trust through purpose):

• Помимо роста продаж отдельных брендов, которые растут вдвое быстрее для брендов с четким социальным имиджем (в т.ч. Dove, Lifebouy, Ben & Jerry’s), мы фиксируем, что эти же бренды позволяют нам лучше других игроков рынка выстраивать отношения с ритейлерами – поскольку крупные торговые сети точно так же, как и мы, уже сегодня выстраивают свою стратегию развития и имидж вокруг темы устойчивого развития. А, как вы знаете, от качества отношений с ритейлером в нашем бизнесе напрямую зависят показатели продаж.
• Раскрывая информацию о мероприятиях, обеспечивающих устойчивое развитие, и попадая на верхние позиции в серьезных рейтингах (ООН, Dow Jones Sustainability Index и т.д.), компания, безусловно, укрепляет свою репутацию на рынке, и это сказывается позитивно, в том числе, на доступе к капиталу и затратах на обслуживание долговых обязательств. Оказывается, что наши партнеры и инвесторы – точно так же, как наши потребители, высоко ценят социальную значимость бизнеса, не говоря уже о том, что степень доверия к бизнесу, руководители которого всерьез относятся к всевозможным рискам и эффективно ими управляют, конечно же, повышается.
• Мы с удивлением обнаружили себя в пятерке самых привлекательных работодателей для молодых специалистов (по рейтингу Linkedin) – в компании таких гигантов современности как Apple, Facebook, Google и Microsoft. Для компании, которая производит мыло и маргарин, согласитесь, это не тривиально. И мы не видим других причин для этого, кроме нашей четкой и последовательной позиции в вопросах устойчивого развития. Чувство причастности к большому и важному делу, по нашим наблюдениям, является критичным для удовлетворенности сотрудников – а, соответственно, и эффективности их труда. И этот фактор мотивации, кстати, особенно ярко проявляется в сложные времена, когда компания не может себе позволить повышать зарплаты и выплачивать бонусы. Именно инвестиции в устойчивее развитие зачастую помогают переживать кризисы.
• Отдельная большая тема для нас – это работа с потенциальными рисками, связанными с экологией. Наши эксперты подсчитали, что изменение климата приводит к реальным дополнительным расходам для компании в несколько миллионов евро ежегодно (сюда относятся издержки, связанные с экологическими катастрофами, наводнениями и засухой, загрязнением воздуха и т.д.), и мы ведем большую работу по снижению влияния подобных рисков – в частности, с нашими поставщиками – фермерами, вместе с которыми мы внедряем щадящие и более органические способы возделывания земли. Кроме того, мы осознаем, что рано или поздно (а скорее всего рано, уже в декабре этого года после Парижского саммита) углеродное топливо будет облагаться дополнительным налогом, и готовимся к этому, постепенно расширяя применение возобновляемых энергоресурсов и работая на повышение энергоэффективности.
• В обще сложности, мы оцениваем снижение издержек за счет использования “зеленых” технологий на наших заводах в 400 млн. долларов за семь лет. Программа “zero waste to landfill” сейчас реализуется на всех наших предприятиях: она привела к экономии в 200 млн. долларов на вывозе мусора, и способствовала созданию нескольких тысяч новых рабочих мест. В свете того, как в России и других развивающихся странах сейчас меняется законодательство в области переработки отходов, в том числе промышленных, мы предвидим, что очень скоро вывоз мусора и штрафы за не-переработку отходов станут в разы дороже, чем сейчас, – поэтому здесь еще есть огромный потенциал для экономии.

Пример компании Unilever показывает, что концепция “shared value” действительно работает на благо бизнеса, а это значит, что все больше и больше игроков будут переходить но новые стратегии устойчивого развития в поисках новых продуктов, рынков сбыта, инновационных идей и решений. Уже сегодня мы видим, что компании, исповедующие принципы устойчивого развития, показывают лучшие результаты, по сравнению с теми, кто применяет традиционные подходы. Возможно, именно этот аспект будет определять успешность бизнеса в будущем.

Вопросы устойчивого развития затрагивают практически все сферы деятельности компании - от взаимоотношений с клиентами до обзора поставщиков, от оценки воздействия на окружающую среду до обеспечения среды рабочей, от разработки этической бизнес-культуры до подтверждения прозрачности корпоративной структуры управления. В этой связи возникает вопрос: если этот спектр столь широк, нужно ли создавать отдельную позицию менеджера по устойчивому развитию?

Ответ следует из самой идеи управления устойчивым развитием: она в том, чтобы централизованно координировать все операции организации, касающиеся ее развития. И именно менеджер в области устойчивого развития, своего рода генерал без солдат, направляет компанию на этом пути.

Сейчас в большинстве российских компаний таких менеджеров нет: вопросами в этой сфере ведают по совместительству управленцы из разных департаментов. В большинстве случаев они компетентны лишь в своей области (например, HR, PR и т. п.), а полным пониманием других областей не обладают. В результате становление процессов устойчивого развития идет сложнее и болезненнее, это приводит к конфликтам во взаимоотношениях внутри компании, снижает ее результативность. В мировой же практике функции менеджера в области устойчивого развития определены достаточно четко и охватывают четыре ключевых направления.

Инициативы в областях, не охваченных текущей оргструктурой. К таким сферам можно отнести, например, продвижение целевых программ по корпоративной этике, предотвращению коррупции, уменьшению загрязнения окружающей среды, адаптации к изменениям климата, волонтерству, разработке инвестиционной стратегии для местных сообществ, созданию рабочих мест, отвечающих экологическим требованиям, и т. д.

Координация информационных потоков. Менеджеру, внедряющему изменения в организации, должны быть предоставлены широкие полномочия по координации информационных потоков внутри компании. Это нужно для того, чтобы управленец мог оценить прогресс, результативность и достижение поставленных целей в заданном направлении. Информация используется и для подготовки периодических отчетов для руководства, и для диалога со стейкхолдерами.

Диалог со стейкхолдерами и коммуникации. Менеджер в области устойчивого развития играет ключевую роль при обсуждении плана управления изменениями. Ему необходимо обеспечить осведомленность сотрудников об изменениях, происходящих как внутри компании, так и вовне. Важные аспекты на пути к успеху - формализация процесса взаимодействия со стейкхолдерами и обеспечение обратной связи от компании. К обязанностям менеджера в области устойчивого развития относятся идентификация ключевых стейкхолдеров, определение сотрудников, ответственных за установление и поддержание контактов с ними, и составление программы их вовлечения.

Внедрение программы устойчивого развития внутри организации - серьезный вызов для руководства крупнейших компаний мира. Успех здесь зависит не столько от создания новой, необычной пока еще позиции в структуре компании, сколько от назначения правильного человека на эту позицию. Хороший менеджер по устойчивому развитию, работая на уровне стратегического управления компанией, становится влиятельным руководителем, который улучшает механизмы работы с рисками в быстро меняющейся экономической ситуации, вовремя идентифицирует и оценивает новые возможности.