бизнес-тренер (Огаста, США)

Цель статьи - рассмотреть относительные достоинства высокого объема пациентов в стоматологической практике по сравнению с меньшим объемом и клиентоориентированной моделью. Стоматологи все чаще задаются вопросом онлайн-предложений и маркетологов, которые обещают привлечь множество новых пациентов. Но лучшее ли это решение для каждой практики? Каковы преимущества и обязательства различных подходов к построению прибыльной стоматологической практики?

Материалы и методы исследования

Для исследования этого вопроса использовались материалы и методы, результаты которых были получены более чем в 60 стоматологических практиках США, Великобритании и Ирландии, практиках, которые увеличили прибыль на 20-35 % в течение 6-18 месяцев с использованием методов, рекомендуемых в этой статье.

Результаты и их обсуждение

Результаты последних десяти лет работы с 63 разными практиками в США, Великобритании и Ирландии показали необходимость совершенствования приемов лечения. Чаще стоматологи хотят заниматься маркетингом: это лучший способ увеличить доход. Например, практика в Ирландии продемонстрировала, что стоматологи видят в среднем двадцать новых пациентов каждый месяц и 80 000 евро прибыли. Владелец предполагает, что, если он сможет увеличить эти показатели до 40 % пациентов в месяц, нижняя линия прибыли увеличится на 10-20 тысяч евро. Вкратце мы рассмотрим проблемы, связанные с ростом вашей практики посредством внешнего маркетинга. Идя таким путем, мы должны решить несколько ключевых вопросов.

Стресс

Автор работал в одной из клиник США, где стоматолог в устоявшейся практике получал 56 новых пациентов в месяц. Некоторые из новых пациентов пришли с целью лечения, другие - с целью консультации и обследования. Независимо от соотношения между первым и вторым типами пациентов стресс в команде был очевиден. Клинические случаи были неправильно обработаны, пациентов заставляли ждать дольше обычного, так как дело рассматривалось во второй раз в лаборатории.

Прибыль

В результате расходы увеличились. Средняя часовая производительность снизилась из-за относительной низкой стоимости приема нового пациента. Например, в данной клинике 90-минутный прием нового пациента в комплекте с рентгенограммой стоит $ 290. В той же клинике 70-минутное препарирование под коронку с 20-минутной фиксацией коронки стоит $ 1100. Низкая стоимость расходных материалов и материалов для комплексного обследования была нивелирована оплатой труда врача-гигиениста по почасовой ставке, которая была в два раза выше, чем ставка ассистента стоматолога/медсестры. Значительно больше времени было вложено в бизнес-помощника при бронировании новых пациентов на прием, регистрации пациента, анализе и подачи необходимых форм документов для нового пациента. В завершение прибыль от приема нового пациента составляла около $ 130 в час, при этом прибыль от ортопедической работы составила бы около $ 600 в час.

Два ключевых вопроса

Отвечая на вопрос: «Сколько дополнительных новых пациентов мне нужно?» - необходимо прежде ответить на более важные вопросы:

1. Сколько новых пациентов клиника сможет принимать в среднем?
2. Какой процент новых пациентов получат такое качество лечения, которое побудит рекомендовать клинику другим пациентам?

Подведем итог: есть варианты, с помощью которых вы можете работать, чтобы увеличить доход стоматологической практики. Один из вариантов - внешний маркетинговый подход, когда прибыль приходит в результате приема огромного числа пациентов.

Второй вариант - внутренний маркетинговый подход, ориентированный на высокий уровень удовлетворенности клиентов. Этот подход стремится сделать прибыль максимальной за счет увеличения объема приема и лечения постоянных пациентов.

Первый подход - это больший стресс и меньшая прибыль. Второй требует меньших усилий и приносит более высокую прибыль (схема № 1) .

Создание заинтересованности в лечении у пациента

В своей книге Кен Бланшар описывает создание заинтересованности в лечении у пациента в три шага:

• Шаг 1. Решите, чего вы хотите.
• Шаг 2. Выясните, чего хочет пациент.
• Шаг 3. Оправдайте его ожидания плюс 1 %.

Пациенты, которые рады пойти домой и рассказать своей семье и друзьям о вашей стоматологической клинике, которую они посетили, становятся долгосрочными, лояльными пациентами, соглашаются на лечение, рекомендуемое им стоматологом и гигиенистом. Их семьи и друзья принимают решение лечиться не столько потому, что они доверяют стоматологу, сколько потому, что доверяют тому человеку, который направил их в эту клинику.

Для практикующего стоматолога решить, чего он хочет, - это вопрос определения рода желанных занятий, изменения его философии под влиянием заботы о пациенте как единственного, на чем построена его практика. Он приобретает навыки и технологии, необходимые для обеспечения соответствующего уровня обслуживания пациентов, которые разжигают его страсть к стоматологии.

Выяснить, чего хочет пациент, - это процесс, начинающийся с телефонного звонка пациента в клинику. Стоматолог добавляет к процессу обследование в процедурном кабинете, где он здоровается с пациентом, налаживает личный контакт и обсуждает результаты обследования. В заключение есть еще два шага, которые при правильном понимании приводят к значительному росту вероятности того, что пациент возвращается на лечение, которое было рекомендовано.

Оправдание ожиданий пациента плюс 1 % происходит, когда картина желаний стоматолога пересекается с целями и желаниями пациента. Но это не произойдет автоматически, даже там, где эти две составляющие пересекаются. Это происходит, когда команда работает клинически и административно грамотно и гармонично.

Существует два способа изображения возможности роста практики - ориентированность на задачу и ориентированность на человека.

Первый - это ответственность только стоматолога. Второй - это взаимодействие, которое дает результаты (рис. 1) .

Когда эти три направления идут, только слегка соприкасаясь, как на рисунке слева, существуют только небольшие возможности для роста. Чем больше эти области пересекаются, как показано на рисунке справа, тем шире возможности для значительного, прочного успеха.

Больше усилий тратится на схеме слева; больше результатов производится, как показано на схеме справа.

Так как же на практике достичь больших результатов (пересечение трех кругов) в повседневной стоматологической практике?

Решая, чего вы хотите

В принятии решения, чего он хочет, стоматолог должен определить выполнение следующих условий:

1. Процедуры, которые могут быть выполнены в офисе, и процедуры, за которыми нужно обращаться к смежным специалистам.
2. Степень вовлечения в комплексную стоматологию и в первичный прием нового пациента.
3. Протокол по борьбе с заболеваниями пародонта.
4. Комфорт и безопасность пациента и соответствующие необходимые технологии.
5. Насколько сильно на практике будет внедрена профилактическая помощь.
6. Общее впечатление - варианты могут включать семейную обстановку, спа, бутик.
7. Финансовые варианты, которые будут предложены пациентам для оплаты лечения.
8. Часы работы и то, в какой степени ежедневное расписание для каждого врача (стоматологи и гигиенисты) будет направлено на эффективность и рентабельность или на предпочтения пациентов.
9. Другие вопросы, которые важны для владельца (могут включать такие разнообразные вопросы, как благотворительность, радушный коллектив, веселая атмосфера и др.).

Обнаружить, чего хотят пациенты

Некоторые пациенты не будут подходить для вашей практики. Это не означает, что вам нужно отказывать в обслуживании таким больным. Вы просто не можете удовлетворить всех. Чем раньше вы смиритесь с этим как стоматолог, тем быстрее вы выйдете на правильный путь развития.

Но, для того чтобы позволить вашей практике быть действительно успешной, вам нужно будет узнать, что важно для новых пациентов. Первая точка соприкосновения, как упоминалось выше, - первоначальный телефонный звонок в клинику.

Телефонный звонок тайного пациента в элитную стоматологическую клинику на модной 5-й авеню в Нью-Йорке был сделан для того, чтобы получить представление о том, как практика воспринимается абонентами. Когда зазвонил телефон, ответ на другом конце был следующий:

«Стоматологический кабинет. Это Никки».

Резкое приветствие по телефону противоречило всему образу, которого клиника пыталась достичь на своем сайте. По мере того как администратор ответил на вопросы о бронировании времени приема нового пациента, не было предпринято ни одной попытки, чтобы выяснить, что было важно для пациента на другом конце линии.

Торговый агент из США Зиг Зиглар справедливо заметил: «Если вы даете достаточному количеству людей все, чего они хотят, вы будете иметь все, что вы хотите». Нигде это не актуально настолько, как в частной стоматологической клинике.

У вас есть возможность выяснить, чего хотят пациенты, если вы включаете в прием 7-8 минут разговора незадолго до клинической части осмотра. Этот разговор должен проводиться другим членом команды и в непринужденной совещательной комнате, а не в процедурном кабинете. Это дает возможность для координатора лечения (или координатора ухода за пациентами) пересмотреть историю болезни, обсудить насущные проблемы и тактично выяснить, есть ли финансовые проблемы, которые будут стимулировать исход решения о лечении. Координатор укрепляет веру пациента в правильности его выбора, выделив некоторые из замечательных отзывов других пациентов о стоматологе/команде или некоторые из достижений стоматолога. При необходимости координатор тактично передает какие-либо проблемы пациента лечащему врачу, которые могут помочь ему наладить контакт с пациентом.

Последний элемент в раскрытии того, чего хочет пациент, - приветствие врача и вводное общение перед обследованием. В руке у врача должны быть ручка и бумага. Это указывает на то, что он слушает и слышит проблемы пациента. Также это важно на данном этапе, чтобы сделать некоторые личные заметки. Позже мы покажем, как превратить это в сервис + 1 %, чтобы склонить чашу весов в пользу практики.

Д-р Джон Джеймсон, основатель управления Jameson, предполагает, что эти три-пять минут общения должны включать в себя вопросы, которые помогут обнаружить горячие кнопки пациента - как положительные, так и отрицательные.

Образец вопросов:

1. Каковы цели вашего прихода в стоматологическую клинику?
2. В будущем чего вы хотите достичь по поводу здоровья полости рта?
3. Каковы ваши ожидания от меня как врача-стоматолога?
4. Какие качества вы ищете в стоматологе?

Когда врач и пациент работают вместе как команда в погоне за отличным здоровьем полости рта, достигаются лучшие результаты.

Второй набор вопросов может выявить, что пациента не устроило в предыдущей стоматологической клинике. Если ими пренебречь, то они могут стать теми причинам, по которым ваш новый пациент покинет вашу клинику.

Оправдание ожиданий плюс 1 %

Всегда старайтесь предоставить больше, чем пациент ожидает. Опять же, это начинается с первого телефонного звонка пациента на практике.

Несколько лет назад автор позвонил в 12 клиник в одной области, чтобы узнать о бронировании приема нового пациента. Он начал с вопроса: «Сколько вы берете за новое назначение пациента?» В одном офисе ответили, $ 195. В другом - $ 180. Еще в одном - $ 190. Перед тем как были сделаны телефонные звонки, веб-сайт каждой практики был рассмотрен и было отмечено, что большинство стоматологов имеют примечательные сертификаты, которые указывали на высокий уровень профессионализма. Таким образом, был задан еще один вопрос: «Завершил ли стоматолог с момента окончания стоматологической школы дальнейшее профессиональное образование?» Все без исключения ответы были следующими: «Да, он (или она) посещает все профессиональные курсы для развития».

Даже тогда, когда была возможность представить стоматолога как успешного профессионала, администраторы не предоставили практически никакой полезной информации в ответ на вопрос. В конце концов автор остался с одним параметром для выбора стоматолога - это цена! Пациенты, которые выбирают вашу практику, основанную на цене, вероятно, редко отвечают «да» на рекомендуемое лечение.

Внезапно ваша стоимость $ 300 имеет гораздо большую ценность, чем $ 250, которые предлагают пациенту стоматологические клиники всего города.

Позже, в новом разговоре пациента, координатор лечения имеет возможность создать еще большее значение с одним предложением и одним вопросом.

Один простой и вежливый вопрос поможет предупредить вас о каких-либо финансовых проблемах, которые являются барьером для пациента:

«Г-жа Смит, я вижу, что вы подписали финансовые документы, но иногда у пациентов есть вопросы ко мне. Как я могу помочь вам в этом отношении?»

Когда у пациента есть беспокойство или значительный страх финансового краха, часто более важно, чтобы пациент начал с одной или двух простых реставраций, чтобы испытать качество вашей работы и сервиса и обнаружить, что улучшение гигиены полости рта не выходит за рамки его возможностей.

И, наконец, стоматолог имеет возможность предложить + 1 % обслуживания, чтобы превзойти ожидания пациента. В день нового приема пациента администратор должен вручить ему конверт с карточкой с подписями каждого члена команды на одной стороне карты. В верхней части карты стоматолог подписывает личную записку пациента. Примеры заметки:

«Мне было очень приятно встретиться с вами, миссис Смит. Я надеюсь, что вы и ваша семья наслаждаетесь своим новым домом». «Благодарим вас за выбор нашей практики. Я знаю, что вы в преддверии свадьбы - поздравляем!»

Когда пациент получает рукописную личную записку от стоматолога, вы поставили еще один взнос + 1 % обслуживания.

Заключение и выводы

Определение модели для роста практики может принимать различные выражения. Вышеизложенное демонстрирует долгосрочные преимущества высокого уровня обслуживания клиентов перед сосредоточенностью на большем количестве пациентов и увеличении прибыли. Счастливые пациенты будут рекомендовать вас семье и друзьям. Счастливые пациенты легче устанавливают доверительные отношения со стоматологом и гигиенистом. Счастливые пациенты более склонны тратить свои с трудом заработанные деньги на медицинские потребности.

Рассмотрим простой пример: частный стоматолог с одной установки может иметь полную запись без перерывов и 15 пациентов по графику за понедельник. Его запись может быть полной и 7 пациентов по графику во вторник. Если бы это было так, то в понедельник практика тратит больше денег на расходные материалы и подготовку кабинета в 15 раз; тратит больше времени на оформление медицинской документации и общение с пациентами, денежный расчет, расходуется больше эмоциональной энергии, в результате клиника получает небольшой доход.

Принимать 15 пациентов в день означает, что некоторые из ваших назначений, скорее всего, бесплатные: шовные абсорбции, корректировки быстрых зубных протезов и т. д.

Но во вторник практика будет:

1. Тратить меньше денег на предметы снабжения и стерилизации в 7 раз. Тратить меньше времени на прием и приветствие 7 пациентов по сравнению с 15 и больше времени, работая на строительстве практики (повторные обращения, назначение пациентов на гигиену и т.д.).
2. Проводя больше времени с пациентами, стоматологи меньше подвержены стрессу на открывающуюся снаружи и изнутри дверь в кабинет.
3. В итоге вы получите значительно больше дохода с низким напряжением всей команды и больше прибыли от работы за день.
4. Многие методы выбирают более трудный, более дорогостоящий, более напряженный путь развития практики с акцентом на постоянно растущем числе новых пациентов, дорогой внешний маркетинг и поспешную работу, которая может привести к дорогостоящим ошибкам.
5. Клиентоориентированный подход в сочетании со стратегическими методами планирования и протоколов лечения выливается в эффективный ежедневный график с меньшим количеством сюрпризов и более профессиональной самореализацией для каждого члена команды.

Пусть стоматология служит вашей жизни, а не порабощает вас. Практики, которые сосредоточены на создании качественно нового опыта пациента в рамках видения и ценностей стоматолога и в пределах навыков команды, уменьшают стресс, приносят довольных пациентов и генерируют большую прибыль и удовлетворение от работы. Конечный результат: каждый сотрудник практики, в том числе стоматолог, лучше спит и просыпается взволнованным, чтобы инвестировать в новый день.

Перевод Юлии Длугоборской

Из-за которых страдает сервис многих компаний, но есть и положительные примеры — организации, которые разработали эффективные стратегии обслуживания, приносящие пользу и им, и их клиентам. Здесь мы представим несколько примеров из опыта таких компаний, каждый из которых иллюстрирует применение одного из принципов.

Устранить бессмысленные контакты — British Telecom

В 2001 г. компания British Telecom ежедневно принимала 2,4 млн. запросов от своих клиентов, более 35% из которых были повторными, а многие попросту неуместными. Компания решила сократить число нежелательных контактов, и к 2004 г. довела их количество до одного миллиона в день (60%-ное сокращение). В то же время возросла удовлетворенность клиентов, а затраты снизились. Это показывает, что лучший сервис обходится даже дешевле.

Создать привлекательную систему самообслуживания — eBay

Интернет-аукцион eBay — один из лучших примеров привлекательной системы самообслуживания, которой охотно пользуются клиенты. Посетители eBay с удовольствием делают покупки, общаясь напрямую с продавцами, а те с помощью различных форм самообслуживания научились создавать собственные электронные магазины на eBay, пользоваться платежными системами и другими сервисами сайта и даже использовать программное обеспечение, помогающее управлять продажами. Кроме того, eBay делает коммуникации между продавцами и покупателями более прозрачными с помощью системы рейтингов. Если бы клиенты не пожелали пользоваться системой самообслуживания, самого eBay и тысяч компаний, которые он поддерживает, сегодня не существовало бы.

Действовать на опережение — клиника Novadental

Стоматология не всегда ассоциируется с превосходным сервисом. Австралийской стоматологической клиникой Novadental руководит один из лучших дантистов Мельбурна. Его консалтинговая компания оказывает услуги другим стоматологическим клиникам, помогая им управлять своим бизнесом. Novadental демонстрирует, что значит действовать превентивно на всех уровнях: популяризирует гигиену полости рта, как форму профилактики лечения зубов; следит за тем, чтобы клиенты вовремя проходили плановый осмотр и регулярные гигиенические процедуры; звонит каждому клиенту не позднее чем за сутки до визита в клинику, чтобы подтвердить, что он придет на прием; ведет лист ожидания для тех, кто хотел бы занять место клиента, отменившего прием. Это не только хороший сервис для клиентов клиники, но и средство снижения затрат — в стоматологии отмена приема обходится очень дорого.

Обеспечить легкий контакт с компанией — USAA Insurance

USAA — одна из самых успешных в США страховых компаний. У нее самый высокий уровень лояльности клиентов в отрасли. (Главная причина, по которой USAA теряет клиентов, — это смерть, а не смена поставщика услуг). USAA всегда следила за тем, чтобы клиентам было легко связаться с ней и воспользоваться сервисом, сообщить об изменении адреса и узнать о новых продуктах. Компания всегда указывает на своем сайте, в ежемесячных журналах, на счетах, на других носителях и в различных средствах массовой информации бесплатные телефонные номера, по которым можно узнать о ее услугах. Если вы позвоните по любому из этих телефонов, вас свяжут с нужным сотрудником и скажут, по какому номеру с ним можно связаться напрямую, на случай, если вам еще раз понадобится его помощь.

Возложить ответственность на компанию в целом — Yarra Valley Water

Отмеченное наградами коммунальное предприятие Yarra Valley Water решило снизить количество жалоб клиентов и затраты на их обработку. Для этого был создан специальный комитет, члены которого встречались раз в месяц, чтобы определить причину той или иной жалобы. Установив, чьи действия послужили основанием для предъявления претензии, комитет назначал новых ответственных, которые должны были не только принять меры по поводу этой жалобы, но и отчитаться перед комитетом о причинах, по которым она возникла, и предложить способы их устранения. В результате все подразделения Yarra Valley Water были вовлечены в процесс решения проблем, связанных с обслуживанием клиентов. Для компании стала очевидной важность стратегического подхода к клиентским запросам, внедрение которого привело к значительному сокращению количества жалоб. Пэт Маккафферти, главный управляющий Yarra Valley Water, ответственный за внедрение этой программы, сказал: «Этот метод оказался эффективным, потому что вовлек в решение актуальных для потребителей проблем основных участников организационного процесса. Мы поняли, что без поддержки подразделений, оказывающих влияние на качество сервиса, эти проблемы решить невозможно».

Слушать и действовать — Amazon

Все контакт-центры проводят регулярные командные встречи, которые длятся около часа и наводят на сотрудников скуку. В Amazon решили оживить эти еженедельные встречи, задавая сотрудникам вопрос: «Что вам говорили клиенты на этой неделе?», который вскоре сократили до аббревиатуры WOCAS (what our customers are saying, что сказали наши клиенты). Каждую неделю компания составляет отчет по WOCAS, который с удовольствием читают и в тех подразделениях, которые не связаны с клиентским сервисом.

На одной из таких еженедельных встреч представитель отдела клиентского сервиса рассказал, что во время телефонного разговора по поводу забытого пароля клиентка упомянула, что ей нравится функция под названием 1-Click (позволяет оформить заказ всего одним щелчком на страничке с предварительно указанным адресом, способом доставки и номером кредитной карточки), но добавила, что ей часто приходится заказывать доставку на разные адреса, и у нее две кредитные карточки. Таким образом, если товар нужно доставить по адресу, отличному от указанного в настройках ее аккаунта, ей приходится проходить дополнительный процесс проверки, который требует времени. Другой сотрудник заметил, что ему тоже приходилось слышать о том, как здорово было бы, если бы в настройках 1-Click можно было указывать несколько адресов. Услышав это, первый сотрудник вызвался возглавить проектную группу, чтобы изучить возможность внесения такого изменения. (В Amazon это обычная практика — компания поощряет сотрудников создавать такие проектные группы или участвовать в них.)

Несколько месяцев спустя Amazon запустила доработанную версию сервиса 1-Click. Компания не стала афишировать тот факт, что теперь в своих настройках сервиса 1-Click клиенты могут ввести дополнительный адрес доставки, метод доставки или номер кредитной карточки. Вместо этого компания изучила все прошлые многоадресные заказы, загрузила эти данные в обновленное меню и позволила клиентам самостоятельно исследовать новые возможности сервиса. Каков результат? Увеличение количества заказов и довольные пользователи.

Генеральный директор и основатель Amazon Джефф Безос любит отправлять электронные письма клиентам компании, когда в магазине появляется новая категория товаров. В одном из таких писем он попросил пользователей сообщить, что они думают по поводу обновления магазина. Безос часто говорил, что клиенты Amazon — лучшая фокус-группа, и на этот раз они его тоже не разочаровали. В течение следующей недели компания получила сотни тысяч отзывов, которые можно было разделить на три категории: 1) «Мне нравится ваш магазин, продолжайте в том же духе»; 2) «Спасибо за возможность приобрести новые товары»; 3) «Когда я смогу купить у вас другие изделия?». В письмах последней категории сотрудники Amazon обнаружили множество запросов, удививших подразделения маркетинга и поставок. Например, оказалось, что клиенты с удовольствием покупали бы в магазине кухонные принадлежности и мелкую бытовую технику. В итоге они ускорили ввод новых разделов: «Кухня и столовая» и «Товары для дома и сада», а также открыли рубрику «Одежда и аксессуары».

Обеспечить клиентов превосходным сервисом — Union Square Cafe"

Успешный нью-йоркский ресторатор Дэнни Мейер запускает один удачный проект за другим. Самый первый и самый известный из них — Union Square Café. Недавно в свет вышли его мемуары: «Setting the Table: The Transforming Power of Hospitality in Business» . Его взгляд во многом перекликается с концепцией лучшего сервиса. Он говорит об «осознанном радушии», которое «переворачивает некоторые традиционные подходы к бизнесу с ног на голову». Среди принципов, которые Мейер заботливо внедряет в своих предприятиях, многие прекрасно вписываются в более широкий контекст сервисного обслуживания, которому посвящена наша книга:

1) побеседовать с гостями и убедиться, что они чувствуют: вы работаете ради них;
2) постоянно искать новые идеи и пользоваться обратной связью;
3) нанимать на работу и воспитывать не «швейцаров», а «представителей», сотрудников, излучающих оптимизм, заботу, понимание, эмпатию, достоинство и обладающих самоконтролем;
4) относиться к ошибкам осознанно, признавать их, приносить извинения, исправлять и компенсировать, проявляя щедрость.

Следование клиент-ориентированным принципам требует времени. Спешка в обслуживании гостей или приготовлении блюд недопустима, поскольку из того, как вы делаете все это, складывается впечатление клиента о заведении.

В этой статье представлен подход к построению компании с превосходным сервисом в виде простой последовательности из 14 шагов. Каждый из шагов - это важный блок в фундаменте, без которого полноценный результат не случится. И если мы хотим построить не карточный домик, а действительно устойчивую клиентоориентированную компанию с превосходным сервисом, надо пройти этот нелегкий путь от начала до конца. Итак, приступим.

1. Определите цели

Создание компании с превосходным сервисом - очень сложная задача. Если собственник бизнеса на это решился, ему предстоит пройти через сложную трансформацию, сопротивление, ломки и перерождение. И у этого пути нет конца, потому что превосходный сервис - это еще и путь постоянного совершенствования. И чтобы встать на этот нелегкий путь, надо четко понимать ради чего. Должна быть очень четкая и понятная мотивация.

Перечислю цели, которые ставили перед собой мировые лидеры в области сервиса (Singapore Airlines, Ritz, Amazon, Metro Bank, Hertz и др.).

Первая - конкурентные преимущества на рынке за счет дифференциации обслуживания, клиентского опыта и отношений с клиентами. Ценовые войны ведут в никуда, технологические преимущества недолговечны. Сервис позволяет создавать уникальные и трудно копируемые преимущества, а также создает неограниченные просторы для креатива и инноваций.

Вторая цель - клиентская лояльность. Превосходный сервис создает уникальный клиентский опыт и формирует эмоциональную связь между клиентом и компанией - главный фактор лояльности. Исследователи выявили, что повышение уровня лояльности на 5% приводит к увеличению прибыли на 25%, а привлечение нового клиента обходится компании в 5 раз дороже, чем удержание старого.

Третья цель - снижение затрат. Обслуживание клиентов со стажем обходится в разы дешевле, чем обслуживание новых клиентов, которым требуется консультация, обучение, техническая поддержка и т.д. В компаниях с превосходным сервисом основным каналом привлечения является сарафанное радио, то есть рекомендации, соответственно затраты на маркетинг значительно ниже.

Четвертая цель - увеличение среднего чека. Лояльные клиенты склонны покупать в большем количестве, предпочитают покупать несколько товарных категорий у одного излюбленного поставщика, а также быстрее осваивают новую продукцию.

Пятая цель - следствие первых четырех: увеличение выручки и чистой прибыли. Мировые лидеры в области сервиса умеют хорошо считать и знают, сколько принесет в будущем каждый доллар инвестиций в превосходный сервис.

2. Примите превосходный сервис как систему ценностей

Итак, если с целями согласились, нужно сделать следующий очень важный шаг. Необходимо понимать, что превосходный сервис - это не просто особенные речевые конструкции, дополнительные виды обслуживания, доставка, упаковка, обязательная улыбка на лице и т.п. Превосходный сервис - это прежде всего система ценностей, в которой должна жить вся компания, начиная от первого лица до уборщицы. Это целая философия, отношение к жизни, если хотите, ответ на вопрос о цели бытия.

В компании с превосходным сервисом все делается таким образом, чтобы в каждой «точке касания» клиент получал позитивные впечатления и эмоции, а каждый сотрудник был озадачен тем, как сделать клиента хоть чуточку счастливее. Неважно, какими средствами это будет достигнуто - добрым словом, созданием комфорта и атмосферы, обслуживанием, бесплатной чашечкой кофе, чем бы то ни было еще. Но во всем, что делает компания, должно читаться признание в искренней преданности и любви к клиенту.

3. Отнеситесь к внедрению культуры превосходного сервиса как к инвестиционному проекту

Считается, что сервис - это что-то неосязаемое, не поддающееся учету и прогнозированию с точки зрения возврата инвестиций (ROI). Ничего подобного! Давно уже построены факторные модели конкурентоспособности и лояльности, которые позволяют построить финансовые модели. В частности, такие исследования публиковал Institute of Customer Service, в отчете которого можно найти модели зависимости ROI от сервиса для различных отраслей. Более того, созданная в компании уникальная сервисная культура - это актив, который создает денежные потоки и увеличивает капитализацию компании!

К сожалению, на основе личного консалтингового опыта могу сделать вывод, что наши компании пытаются улучшать сервис в рамках текущей операционной деятельности и в рамках текущего операционного бюджета. Понятно, что наивно ждать результатов при таком отношении к сервису. На любом производстве нормально иметь бюджет на НИОКР (R&D), иметь в структуре отдел конструкторских разработок, инвестировать в технологические инновации. В эпоху «экономики впечатлений» таким же нормальным явлением должно стать наличие бюджета на инновации в области сервиса и наличие отдела по проектированию сервисной системы компании.

4. Сформулируйте ценностное предложение

Раз зашла речь об эпохе «экономики впечатлений», напомню, что мы теперь живем в мире, где клиентский опыт обладает особой потребительской ценностью. Клиентский опыт, создаваемый через сервис, значительно повышает потребительскую ценность основного продукта компании. А в ряде отраслей впечатления, эмоции, переживания являются основой продукта, предлагаемого потребителям.

Если мы создаем компанию с превосходным сервисом, необходимо четко осознавать, какую ценность мы формируем посредством сервиса. В частности, какой клиентский опыт, какие впечатления, эмоции, переживания, ощущения, суждения и т.д.

Превосходный сервис отличается высокой степенью персонализации клиентского опыта. У каждого клиента какие-то уникальные потребности, характерные для времени, места, контекста, настроения, периода жизни и т.д. Персонал должен распознать, что в данный момент важно для клиента, и создать уникальную персонализированную ценность.

Что интересно, превосходный сервис лучше всего проявляется в нестандартных или проблемных для клиента ситуациях. В неправильных компаниях в таких ситуациях персонал старается избавиться от клиента: «мы этим не занимаемся», «не наша проблема», «сам виноват», «мне за это зарплату не платят» и т.д. А для правильной компании нестандартная ситуация - это подарок судьбы! Божья благодать! Счастливый шанс превратить клиента в своего поклонника на всю жизнь.

5. Запустите спираль превосходного сервиса

Если вы изучите стратегические документы ведущих корпораций мира, то обнаружите один интересный тренд. Эти компании исходят из того, что просто удовлетворять клиента недостаточно! Чтобы завоевать сердце клиента, сделать его нечувствительным к предложениям конкурентов, нужно не просто удовлетворять клиента, а восхищать, приводить его в восторг.

Удовлетворенность, по определению, результат сравнения ожидаемого с полученным. Если клиент получил то, что ожидал, то клиент будет просто удовлетворен. И он не обязан испытывать к вам чувства преданности и благодарности - он вам заплатил. Но если клиент получит больше, чем ожидал, это приведет его в восторг. Отсюда вытекают несколько принципов превосходного сервиса.

Всегда выполняй свои обещания. Не обещай больше, чем можешь сделать. Обещай меньше, чем собираешься дать. Дай больше, чем обещаешь (go extra mile!).

Правда, у этого есть свои последствия… Регулярно превышая ожидания клиента, мы постепенно завышаем планку и клиент каждый раз ожидает от нас большего. Поэтому предоставление превосходного сервиса - это как подъем по эскалатору, который движется вниз, вам навстречу. Нельзя останавливаться на достигнутом, нужно постоянно совершенствоваться. В противном случае вы скатываетесь с восторга к удовлетворенности, а потом и к разочарованию клиента.

Спираль превосходного сервиса - это постоянная работа с ожиданиями. Изучение ожиданий, приведение продукта в соответствие с ожиданиями, формирование правильных ожиданий и превышение ожиданий по отдельным параметрам.

6. Определите, чего хочет клиент, и сформулируйте свои стандарты превосходного сервиса

Для предоставления превосходного сервиса необходимо понимать, чего ожидают клиенты. Именно на клиентских ожиданиях строятся внутренние требования к сервису, которые называются «стандарты сервиса». Их можно условно сгруппировать по пяти аспектам.

Инфраструктура - это первичный источник клиентского опыта. Здания, экстерьер, интерьер вызывают у нас определенные суждения о компании. Порядок, чистота, эстетика, комфорт - это зашифрованное послание любви к клиенту. Комфорт, удобство, отсутствие раздражающих шумов и запахов позволяет нам длительное время пребывать в помещении без негативных эмоций. Удобная организация пространства, навигация, разметка, таблички, хорошее освещение позволяют нам легко ориентироваться в помещении, не беспокоиться, что потеряемся, опоздаем и т.д. Униформа персонала, бейджики, таблички позволяют нам найти кого-то, кто нам нужен, видеть, что всегда есть к кому обратиться, есть кому о нас позаботиться.

Персонал - один из пяти аспектов, который больше всего ассоциируется с сервисом. Действительно, его поведение, отношение к нам, расторопность, готовность в любую минуту ринуться нам на помощь, компетентность, культура общения, манеры, радушие, внешний вид, осанка, походка, жесты, улыбка, сочувствие - всё это в комплексе влияет на наше восприятие всей компании и оставляет огромное разнообразие впечатлений и суждений.

Правила и процедуры могут быть построены либо для собственного удобства компании, либо в интересах клиента. По правилам и процедурам можно судить, насколько компания клиентоориентированная. В компании с превосходным сервисом они простые для понимания, требуют от клиента минимум усилий, в них заложено полное доверие к клиенту, они гибкие и могут быть изменены под ситуацию клиента. Например, Metro Bank в отличие от других банков работает допоздна и по выходным, принимает посетителей с собаками, не приковывает цепями ручки, принимает вклады мелочью в любом количестве и т.д. Через четыре года после открытия в Великобритании Metro Bank имел уже 450 тысяч клиентов и 3 миллиарда фунтов привлеченных депозитов!

Коммуникации должны, с одной стороны, сформировать правильные ожидания по отношению к продукту, с другой стороны - обеспечить максимум информации, исключающей неудобные ситуации для клиента в будущем. В этом отношении банки начали исправляться - теперь нам дают эффективную процентную ставку, а иногда даже разъясняют тексты, написанные мелким шрифтом. Коммуникации - также инструмент обучения клиентов, как пользованию продуктом, так и эффективному взаимодействию с компанией (куда прийти, как заказать, где получить и т.д.).

Технологии призваны облегчить жизнь клиенту. Заявка через сайт, консультация через автоматическую справочную систему, оплата через POS-терминал, «нажмите 3, чтобы узнать баланс своего счета», заказ в кофейнях через планшеты, кофе в вендорных машинах, электронные билеты и т.д. Но здесь есть и обратная сторона. Если система сложна в использовании, требует технической грамотности, это усложняет жизнь клиента. Кстати, какой процент населения способен самостоятельно получать справки через egov без обращения в ЦОНы? А если страдает еще и юзабилити - удобство, простота и понятность интерфейса, тогда совсем тоскливо.

Оказывается, стандарты могут охватывать огромное количество нюансов. Главное избежать одной очень распространенной ошибки: нельзя регламентировать поведение персонала так же жестко, как, например, элементы инфраструктуры. Поведение должно регулироваться в большей степени корпоративной культурой компании.

7. Внедрите карты сервисных процессов

В стандартной практике управление бизнес-процессом рассматривают как некий черный ящик. На входе процесса - ресурсы, на выходе - удовлетворение потребности внутреннего или внешнего клиента. То есть ресурсы в рамках бизнес-процесса трансформируются в требуемый результат. В управлении сервисом концепция процессного управления дополняется двумя важными положениями. Во-первых, на выходе бизнес-процесса есть еще один результат - это клиентский опыт. Во-вторых, в рамках бизнес-процесса трансформируются не только входные ресурсы, но и клиент. На вход поступает клиент в одном эмоциональном состоянии, а на выход поступает в другом.

Наряду с обычными картами и регламентами бизнес-процессов (если они у вас есть), внедрите карты сервисных процессов, описывающих воздействие на клиента во всех точках контакта. Для проектирования сервисных процессов удобно использовать инструмент, который называется «картирование клиентского опыта» (в разных источниках называют по-разному: «точки контакта», customer journey и др.).

8. Перестройте организационную структуру

Выделите структурную единицу - должность или отдел, ответственные за клиентский сервис. Ни в коем случае не нагружайте этим подразделения, у которых есть своя основная задача. И не размазывайте эту ответственность между маркетингом, HR-менеджментом, продажами, у которых есть собственные приоритетные задачи.

Помните, что создание отдела клиентского сервиса или отдела заботы о клиентах не означает, что превосходный сервис создается одним-единственным подразделением. Задачи превосходного сервиса реализуются всей компанией и всеми подразделениями без исключения - отдел клиентского сервиса находится на острие атаки и лишь является владельцем бизнес-процесса.

В компании с превосходным сервисом в высшем руководстве вы обязательно найдете должность, ответственную за реализацию стратегических целей в области сервиса. Это может быть вице-президент по клиентскому сервису или директор клиентского сервиса в правлении компании. Чем выше стратегическая важность задач в области клиентского сервиса, тем выше в иерархии должен находиться ответственный руководитель, отвечающий за эти задачи.

Имейте в виду, что задачи клиентского сервиса часто вступают в противоречие с задачами рисковиков, юристов, маркетологов, финансистов, продавцов, производственников и других. И нужно обязательно иметь какой-то орган - совет по сервису или рабочую группу, где все будут договариваться и координировать совместные действия. Видите, как, оказывается, все сложно? Еще не передумали? Если нет, идем дальше.

9. Создайте культуру превосходного сервиса

Есть абсолютно четкая закономерность: если первое лицо компании лично взяло ответственность за задачу по созданию компании с превосходным сервисом, то шансы на успех максимальные. Сервисная культура компании формируется с головы. Лидер компании, а еще лучше вся руководящая команда должна посеять культуру сервиса и ухаживать за ней, как за комнатным растением - поливать, удобрять, культивировать. Что значит культивировать? Лидеры показывают личный пример, они публично хвалят за следование принципам превосходного сервиса, ругают за их нарушение, поощряют пропагандистов, увольняют саботажников, награждают за достижения, порицают за бездействие и т.д.

Для публичных поощрений и похвал хорошо работают различные соревнования, звания за лучшие достижения, кампании по улучшению и т.д. Это позволяет фокусировать внимание коллектива и показать, чего руководство ждет от работников. Поощрением могут служить такие простые, но значимые вещи, как завтрак с учредителем, публичное объявление благодарности на собрании коллектива, доска почета, медаль, грамота и т.д. В Singapore Airlines обратили внимание, что если у работника дома на стене висит его фотография с президентом, то вероятность увольнения работника минимальна. Ведь для него уволиться будет означать перечеркнуть собственные достижения и завоеванное уважение сотен своих коллег.

В формировании сервисной культуры большую роль также играют внутренние коммуникации, внутренний PR, внутренний брендинг, образование. К сожалению, эти инструменты мало используются в казахстанских компаниях.

10. Займитесь образованием персонала

Первичная задача образования сервисного персонала - помочь с самоидентификацией. С момента, когда человек попал к вам на работу, он должен понять, кто он, что он и каково его предназначение.

В компаниях превосходного сервиса работник вживается в роль зубной феи, ангела-хранителя - тебя не видят, не замечают, но ты творишь с клиентами волшебство. В каком бы эмоциональном состоянии ни попал к тебе клиент, после встречи с тобой он должен выйти чуточку счастливее. Чувство собственного достоинства строится на значимости собственной миссии - делать этот мир прекрасней. А самопожертвование и служение клиенту как божеству должно способствовать самовозвышению (а не самоунижению). Превосходный сервис - своего рода религия с этой точки зрения.

Вторая задача образования - создать эффективную систему управления знаниями, в которой знания оцениваются, оцифровываются, свободно обращаются, генерируются, «амортизируются» и т.д. Задача непростая, но оно того стоит. Согласно исследованиям Citi corp, мировые лидеры в области клиентского сервиса тратят на формальное обучение персонала 2% от своей валовой выручки, и это приносит им увеличение валовой прибыли на 37%, а рыночная стоимость компании увеличивается на 20%.

11. Постройте систему мотивации и вовлечения

Мотивировать означает обращаться к внутренним мотивам работника, к его уникальным потребностям, чтобы добиться от него нужного поведения и максимальной производительности. Существует несколько типовых мотивов и потребностей, которые можно с успехом эксплуатировать.

Большинство людей нуждаются в признании. И здесь очень хорошо работает корпоративная культура, в которой наибольшим признанием пользуются работники, умеющие привести клиента в состояние восторга. Второй распространенный мотив - получение удовольствия от выполняемой работы. Тайцы - целая нация такого рода людей, поэтому туризм у них основной источник бюджета. Лучший способ создать компанию с превосходным сервисом - искать и нанимать на работу людей такого типа. Третий мотив - получение удовольствия от решения трудных задач, от победы. Превратите обслуживание клиента в поединок работника с равнодушием клиента, результат не заставит себя долго ждать.

В одном крупном сетевом магазине на каждой кассе поставили звоночек (как в гостинице на ресепшене). Каждый раз, когда кассиру казалось, что ему/ей удалось заставить клиента улыбнуться или привести его в восторг, кассир звонил в этот звоночек. В итоге радовались всем коллективом, соревновались, старались каждую покупку завершить веселым звоночком. А ведь каждый звоночек - это клиент, который будет теперь приходить регулярно и оставлять в магазине по 2–3 тысячи долларов в год.

12. Внедрите систему измерения

Помните про Gap Analysis. Регулярное измерение уровня удовлетворенности позволяет оценить разницу между ожиданиями и субъективным восприятием предоставленного сервиса. Если задача превосходного сервиса - привести клиента в восторг, необходимо измерить количество восторженных по отношению к остальным.

В ряде стран принята методика измерения удовлетворенности ACSi (american customer satisfaction index). В Канаде измеряют индекс уважения - CRi (customer respect index). В Австралии измеряют CEi (customer efforts index) - индекс, отражающий, насколько легко с вашей компанией иметь дело. Очень распространенным показателем сегодня является показатель NPS (net promoter score) - соотношение лояльных и нелояльных клиентов. Применение вышеупомянутых методик на постсоветском пространстве сомнительно в силу различий языковых особенностей, культуры и ментальности. Применяйте, но полностью не полагайтесь на них. Для ответа на главный вопрос, достигли ли мы целей превосходного сервиса, привели ли мы клиента в восторг, нам нужно что-то другое.

Шкала удовлетворенности должна представлять собой нечто похожее на термометр. Ниже нуля - сервис хуже ожидаемого, негативные эмоции, разочарование (сюда больше ни ногой!). На уровне нуля - соответствие сервиса ожиданиям, нейтральные эмоции, равнодушие. Выше нуля - превышение ожиданий, позитивные эмоции, восторг. Замерьте основные аспекты сервиса по такой шкале, получите более достоверный результат.

Параллельно эмоциям необходимо замерять технические параметры сервиса, например, скорость обслуживания, среднее время ожидания, процент обслуженных вызовов, доступность службы поддержки, среднее время реагирования на запрос. Для примера: в компании BritishTelecom измеряют процент сервисных операций, которые были выполнены правильно с первого раза.

13. Создайте эффективные каналы обратной связи с клиентами

Лучший канал информации о качестве сервиса и его проблемах - обратная связь от клиентов. Сделайте канал обратной связи простым, удобным, доступным для всех и везде. Это может быть сайт, прямой телефон, телефон типа 8–800, соцсети, Skype, WhatsApp и т.д. Стимулируйте обратную связь, поощряйте клиентов за их вклад в развитие вашего продукта и в улучшение сервиса.

Регулярно проводите контент-анализ по обращениям, отзывам, жалобам, комментариям в соцсетях, и вы будете понимать, что больше всего волнует клиентов. Вовлекайте жалобщиков в процесс совершенствования сервиса. Сам факт того, что клиент пожаловался, говорит о том, что он готов тратить время на вас и что ему не всё равно, что будет с вашим сервисом дальше. Ведь 9 из 10 недовольных клиентов не жалуются, а просто уходят к конкурентам.

Поддерживайте отношения с вашими потребителями в соцсетях. Нужно не только иметь корпоративные странички. Есть технологии, которые позволяют моментально обнаруживать комментарии про вашу компанию в недрах соцсетей и тут же на них отвечать. Кстати, исследования показали, что оперативное реагирование на прямые запросы и на публикации в соцсетях значительно повышает уровень лояльности потребителей.

14. Внедрите систему качества сервиса

Процесс управления качества сервисом по содержанию мало отличается от того, что практикуется в системах менеджмента качества. Можете позаимствовать из СМК такой инструмент, как DMAIC. Define - определение целевых параметров качества, Measure - измерения, Analyse - анализ источников расхождения реальных параметров сервиса с целевыми, Improve - рекомендации по совершенствованию, Control - контроль за реализацией рекомендаций.

Можно внедрить и что-то попроще. Главное, чтобы вообще существовал такой бизнес-процесс и была поддерживающая его структурная единица. А лидеры компании должны культивировать культуру постоянного совершенствования, поощрять креатив, придумывание новых восторгающих фишек, идей по оптимизации клиентских затрат.

И помните: если запрыгнули на эскалатор превосходного сервиса, останавливаться нельзя. Он движется вам навстречу, требования и ожидания клиентов к сервису постоянно растут, да и конкуренты не дремлют. Вчерашний превосходный сервис сегодня становится привычным. Чтобы удивлять и восторгать, надо постоянно совершенствоваться.

* консультант по управлению клиентским сервисом и стратегическому менеджменту, директор Executive Consulting.

Сегодня, в условиях жесткой рыночной конкуренции, решающим фактором для долгосрочного процветания компании становятся прочные доверительные отношения с клиентами. Качественное обслуживание клиентов – не только одно из конкурентных преимуществ, во многих сферах деятельности это стало единственным конкурентным преимуществом. Качество обслуживания – новый стандарт, по которому клиенты судят о качестве продукта.

Уильям Бэнд, партнер,
Strategic Management Practice, Coopers & Lybrand Consulting Group (Торонто)

Не во всех компаниях понимают, что обслуживание клиентов это, по сути, продажи. Почему? Да потому, что хорошее обслуживание заставит клиента приходить к вам чаще и покупать у вас больше. Согласно исследованию Американской ассоциации менеджмента (American Management Association), постоянные клиенты, которые покупают у вас снова и снова, потому что им нравится обслуживание, обеспечивают в среднем 65% оборота компании.

Одна из главных проблем заключается в том, что менеджеры не желают рассматривать обслуживание клиентов как маркетинговую стратегию. Многие склонны считать его чем-то вроде послепродажного обслуживания, относящегося к совершенной сделке, а не к будущим продажам.

Но исследования показывают, что для многих компаний повышение качества сервиса становится более эффективным инструментом увеличения объема продаж и прибыли, чем маркетинг, продвижение или реклама. И я подозреваю, что в компаниях, где разработаны продуманные, грамотные стратегии работы с клиентами, это направление деятельности приносит больше чистой прибыли, чем научные исследования и разработки, внедрение новых продуктов и оборудования, широкий ассортимент, продажа в кредит и любые другие стратегии.

Журнал Electrical Contractor заметил: “В нашем ориентированном на сервис обществе качество обслуживания стало гораздо более важным фактором успеха компании, чем качество ее продукта. И те компании, которые идут по пути совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто в этом отстает”. Чтобы добиться этого преимущества для вашей компании, необходимы следующие условия.

1. Участие руководства. Это главная предпосылка для успеха программы повышения уровня обслуживания. Не стоит прибегать к громким рекламным лозунгам, проповедующим обслуживание клиентов в стиле “Мы вас любим”, если высшее руководство не верит в индивидуальный подход к каждому клиенту и качественный сервис столь же искренне и сильно, как в семейные ценности, патриотизм и прибыль.
2. Все слова и поступки топ-менеджеров должны свидетельствовать об их приверженности заявленному принципу. К сожалению, за многие годы работы в области обучения обслуживанию я не переставал удивляться приверженности руководства “обслуживанию” пустыми словами.
3. Достаточное финансирование. Компания с энтузиазмом выделяет деньги на профессиональную разработку и реализацию стратегии сервиса.
4. Заметное улучшение качества обслуживания. Сервис улучшается настолько, что клиенты замечают это и, как следствие, считают, будто качество продукта (осязаемое или неосязаемое) также улучшилось. Обслуживание клиентов в вашей компании должно стать заметно лучше, чем у конкурентов.
5. Обучение. Сотрудники тщательно обучаются тому, как реализовать стратегию сервиса, отвечающую конкретным нуждам и запросам ваших клиентов. С 1980 г. я упорно пытаюсь внушить компаниям идею о важности обучать весь коллектив. К сожалению, компании обычно пренебрегают обучением своих сотрудников искусству обслуживать клиентов, хотя именно этот подход мог бы больше отразиться на их прибыли, чем все остальные усилия.
6. Отношения внутри компании. В розничном магазине отдел оформления торгового зала и продавцы должны помогать друг другу представить товары и услуги таким образом, чтобы обеспечить максимальное удовлетворение и лояльность покупателей. В производственной компании отдел технического обслуживания и производственный отдел тесно взаимодействуют между собой, стремясь к общей цели – предложить клиентам высококачественные продукты и, как следствие, завоевать их лояльность. Разные подразделения помогают друг другу, а не тянут одеяло на себя.
7. Участие всех сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что его работа влияет на восприятие клиентом качества сервиса и даже качества продукта – неважно, как далеко находится он от “линии фронта” и непосредственного общения с клиентами. Вот почему я позаимствовал у Группы перспективного менеджмента (Advanced Management Group) принцип всеобщего участия и идею мотивационных кампаний среди сотрудников.

Опыт компании Saturn

Компания Saturn была создана General Motors с целью составить достойную конкуренцию японским производителям автомобилей. Чтобы конкурировать с японскими машинами, General Motors должна была снизить цены и повысить качество своей продукции. Для повышения качества и производительности труда все сотрудники компании Saturn ежегодно проходили 92-часовое обучение (около 5% рабочего времени). В 2001 г. продолжительность обучения для членов профсоюза работников автомобильной промышленности (United Auto Workers) составила 131 час на бригаду. Для менеджмента низшего звена этот показатель составил не менее 80 часов. Новые сотрудники должны были пройти шестинедельные подготовительные курсы, прежде чем прикоснуться к автомобилю.

Компания Saturn обучала своих сотрудников не только тому, как управляться с механизмами на конвейере, но и своим корпоративным ценностям и принципам. Журнал Customer Service Managementцитирует компанию Saturn: “Наша цель – чтобы клиент был в восторге. Мы твердо верим, что, хотя мы, как и другие производители автомобилей, тратим деньги на рекламу и тому подобное, в конечном счете, имидж машины складывается из отзывов и рекомендаций. Какую машину вы выберете, в большей степени зависит от мнения ваших друзей, семьи и коллег, чем от информации, полученной любым другим путем. Мы по-прежнему занимаем четвертое место в списке самых продаваемых машин в США”.

Запомните: сколько бы ни тратила компания на улучшение обслуживания, эти затраты окупятся л ишь в том случае, если имеющиеся и потенциальные клиенты знают о вашем превосходном сервисе. Качество обслуживания должно быть заметным. И оно должно быть всегда, а не время от времени. Кроме того, клиентов необходимо информировать о предлагаемых компанией услугах и регулярно напоминать о возможности воспользоваться ими.

Если ваши клиенты (существующие или потенциальные) знают о качестве вашего сервиса, это дает вам огромное преимущество. Вашему продавцу легче убедить человека совершить покупку, если он может уверенно сказать, зная, что это правда: “Если вы купите у меня, вы не пожалеете. Обслуживание вашей компании станет моей первоочередной задачей”.

Ян Карлсон , бывший президент авиакомпании Scandinavian Airlines (SAS), в книге “Моменты истины” (The Moments of Truth, Ballinger, 1987) написал: “каждый из наших 10 миллионов пассажиров контактировал примерно с пятью служащими SAS. Каждый контакт длился в среднем 15 секунд. Таким образом, имидж SAS “создавался” в мыслях наших клиентов 50 миллионов раз в год, каждый раз в течение 15 секунд”. Именно эти 50 млн “моментов истины”, когда клиенты могут судить об уровне сервиса в SAS, определяют, преуспеет SAS или потерпит неудачу.

Любой менеджер может провести подобный анализ применительно к своей компании.

Конкурентное преимущество

Поскольку качественный сервис - это эффективный инструмент продаж, он обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество. Зачастую это единственное конкурентное преимущество, которое есть у компании, работающей в отрасли, где множество компаний предлагают по сути одинаковые продукты или услуги.

Представьте себе домохозяйку, стоящую перед длинным рядом белоснежных холодильников. Все они похожи друг на друга. И делают они одно и то же – охлаждают. Но очень вероятно, что домохозяйка сразу направится к конкретному холодильнику – тому, на котором написано название известного ей производителя, согревающее ей душу воспоминанием о дружелюбных, заботливых, компетентных продавцах или об отзывчивости компании ко всем ее запросам. Верно?

Да, мы живем во времена, когда зачастую единственное различие между продуктами и услугами, которое способен увидеть клиент, это различие в качестве обслуживания. Но именно это различие создает у клиента позитивный настрой и расположенность к компании и ее продуктам или услугам.

Это и есть конкурентное преимущество.

Опыт авиакомпании Southwest Airlines

Авиакомпания Southwest Airlines - четвертый по величине авиаперевозчик в США. Херб Келлехер , генеральный директор, основал Southwest в 1966 г., лично вложив в компанию 10 тыс. долл. Сейчас его доля оценивается более чем в 200 млн долл. Название “Southwest” стало синонимом качественного сервиса и отличного работодателя. Келлехер говорит: “Культура Southwest - вероятно, ее главное конкурентное преимущество. Но нет ничего сложнее, чем пытаться превзойти дух наших людей”. Сотрудники владеют примерно 13% акций компании. Хотя 83% сотрудников состоят в профсоюзе, в компании никогда не было забастовок, хотя большинство американских авиаперевозчиков, кажется, постоянно находятся под угрозой забастовки.

В 2001 г. Southwest Airlines заработала прибыль 511,1 млн долл. (625,2 млн в 2000 г.). Подобное не удалось ни одной авиакомпании: в 2001 г. American Airlines потеряла 1,76 млрд долл., Continental – 95 млн долл. После событий 11 сентября 2001 г. Southwest Airlines была единственным авиаперевозчиком в США, который не уволил ни одного сотрудника и не продал ни одного самолета.

Сегодня 144 города в США хотят привлечь в свои аэропорты Southwest, поскольку они знают, что стоимость авиаперелетов снизится на 50-70%, а обслуживание будет великолепным. Хотелось бы вам получать такие предложения от рынка хотя бы раз в квартал?

Рыночная капитализация Southwest превышает капитализацию всех ее крупнейших конкурентов в США вместе взятых. Компания знает, что она работает в сфере обслуживания. Ее конкуренты считают, что они занимаются авиаперевозками.

До сих пор ни один конкурент Southwest, с завистью поглядев на ее финансовое состояние, не решился скопировать скорость, технологию и цены, из которых складывается стратегия компании. Келлехер считает заносчивость самой серьезной опасностью для успешной компании. Он говорит: “Достигая вершины успеха, компания становится уязвимой для самоуспокоения и самодовольства”.

Чувство одобрения

Когда клиент выбирает между компаниями, “подсознательное чувство одобрения” обладает такой же силой убеждения, как совет близкого друга.

Джен Гейтс , менеджер по работе с клиентами компании Chef Francisco , производителя замороженных продуктов из Юджина (штат Орегон), знает о конкурентном преимуществе качественного сервиса. “В нашей отрасли, как и в других отраслях, – говорит она, – рынок насыщается. Моя компания всегда продавала качественные продукты. Но теперь появилось множество других компаний, которые тоже продают высококачественные продукты, и примерно по тем же ценам. Поэтому нам нужно продавать обслуживание”, – заключает она.

Банкам хорошо известно, что сегодня важно продавать качественное обслуживание, поскольку цены на банковские услуги, как правило, примерно одинаковые. Они знают, что крупные корпорации работают с 20-30 банками по всему миру, и понимают, что единственный способ удержать их и выделиться на фоне конкурентов – хороший сервис.

Руководство банков традиционно считает, что уровень сервиса в отрасли весьма высокий. Однако сами клиенты обычно оценивают качество сервиса в банках как низкое, нередко примерно на уровне автодилеров.

Лидерство на рынке

Если в компании начинают понимать, что клиенты - тоже люди, и качеству обслуживания начинают уделять не меньше внимания, чем финансовым расчетам, это означает, что компания на верном пути к созданию устойчивого конкурентного преимущества и доминирования на рынке. На пути, который приносит деньги.

К сожалению, многими компаниями управляют “фанаты цифр”, они не понимают ценности постоянных клиентов, которые приходят к вам годами, да еще рассказывают своим друзьям, как с вами хорошо работать. Покойный Эдвардз Деминг , прославленный консультант по вопросам управления, учивший качеству самих японцев и прославившийся своими методами статистического контроля, сказал, что, если вы управляете компанией только на основе цифр, “вы непременно разоритесь, поскольку цифры - не главное”. Он спрашивал: “А как насчет мультипликативного эффекта довольных клиентов - и в сфере производства, и в сфере обслуживания? А как насчет мультипликативного эффекта недовольных клиентов?” Именно потому, что большинством компаний управляют финансовые или коммерческие отделы, качественное обслуживание так высоко ценится клиентами и столь эффективно для увеличения объема продаж и прибыли.

Занимаясь вопросами обслуживания, я постоянно сталкиваюсь с тем, что производственные компании более привержены высокому уровню сервиса, чем сфера обслуживания. Если бы производственная компания так же раскидывалась своими клиентами, как типичная сервисная, она бы быстро прогорела. Причина такой приверженности производителей хорошему обслуживанию, по моему мнению, в том, что число их клиентов ограничено. Сервисные компании, напротив, ошибочно полагают, что количество их клиентов буквально неиссякаемо. Потеряешь одного, но на его место всегда придет дюжина других!

Я не могу понять, почему сервисные компании, чье будущее всецело зависит от качества обслуживания, столь легкомысленно относятся к своему бизнесу.

Сервис - ваш спасательный круг

Порой качественное обслуживание может спасти даже компании, печально известные своей медлительностью, ленью, высокомерием, невежеством, неискренностью, равнодушием и безразличием или пустыми обещаниями… или привычкой мгновенно исчезать, как только клиент обращается с жалобой.

Грамотные программы повышения культуры обслуживания и “воспитания” клиентов восстанавливают лояльность бренду, доверие и намерение совершить повторную покупку у клиентов, ранее недовольных обслуживанием в этой компании. К такому открытию пришли исследователи из компании Technical Assistance Research Program (TARP – Группа исследовательских программ технической поддержки. – Примеч. пер.) из Вашингтона (округ Колумбия). Результаты исследования были опубликованы в статье под названием “Как отражаются неудовлетворенные ожидания потребителей на прибыльности компании”. TARP является одной из ведущих исследовательских групп в сфере обслуживания.

В атмосфере жесткой конкуренции, характеризующей начало XXI в., компании должны научить своих сотрудников искать элемент обслуживания во всем, что они делают. Каждый сотрудник компании, у которой есть клиенты, должен постоянно спрашивать себя: “Как я могу выполнить эту работу, чтобы клиент был доволен?”

Плохое обслуживание заставляет организацию делать шаг назад. Хорошее обслуживание позволяет ей удержаться на месте. И только превосходное обслуживание позволяет ей продвигаться вперед, по направлению к большей прибыльности, по мере движения наращивая скорость.

Рост прибыли? Гарантирован!

Сила чувства одобрения как конкурентного преимущества столь велика, что рост удовлетворенности клиентов вполне можно измерять по росту прибыли.

Компания Bell System – один из первых моих клиентов, кто начал оценивать уровень удовлетворенности клиентов при помощи Telsan Survey еще до раздела AT&T и задолго до того, как другие компании задумались о подобных исследованиях. Я с радостью могу сказать, что результаты опросов неизменно показывали повышение уровня удовлетворенности клиентов после обучения сотрудников навыкам обслуживания.

Один из предметов гордости TARP – новаторское исследование в области работы с жалобами, проведенное в 1981 г. для корпорации Coca-Cola . Было установлено, что люди в два раза чаще жалуются на отрицательный опыт, чем обсуждают положительный.

В ходе другого исследования TARP обнаружила, что средняя отдача от инвестиций в качественный сервис для производителей потребительских товаров длительного пользования (стиральных машин и холодильников) составляет 100%. Другими словами, если компания тратит 1 млн долл. на программу улучшения сервиса, ее прибыль возрастает на 2 млн долл. Для банков отдача на подобные инвестиции доходит до 170%. В высококонкурентной сфере розничной торговли отдача может быть еще выше – до 200%. Здесь качественное обслуживание и индивидуальный подход – это фундамент, на котором стоит здание – лояльность клиентов.

Однако настал момент немного сменить направление. Я вдруг вспомнил, что еще не дал определение главного термина - “обслуживание клиентов”. Я использую его так, будто все читатели вкладывают в него тот же смысл, что и я. Чтобы точки отсчета читателя и автора совпали, позвольте представить свое определение обслуживания клиентов. Кто-то из вас согласится с ним. Кто-то захочет его расширить. А кто-то сочтет, что обслуживание - это нечто совершенно иное.

Что такое качественное обслуживание клиентов?

Сервис понимается разными людьми совершенно по-разному. Для одних сервис - ремонтная мастерская и пожилая женщина в застиранном платье в будке с табличкой “Обслуживание клиентов” в центре торгового зала, с полным безразличием отвечающая на вопросы и жалобы клиентов. Для других - заученное приветствие “Всего вам хорошего”, которое послушно произносит обслуживающий персонал. Для третьих - удобная политика возврата товаров и культура обслуживания, которые сделали Nordstrom лидером по уровню ни принимало обслуживание, некоторые менеджеры рассматривают обслуживание как бонус, т.е. как дополнительную неоплаченную услугу, которую компания добавляет к покупке исключительно из собственной щедрости.

Опыт компании Organizacion Ramirez Cinemas

Мексиканская сеть кинотеатров Organizacion Ramirez Cinemas – мировой лидер в предоставлении качественного сервиса. В 2000 г. Service Quality Institute назвал эту компанию своим клиентом года за ее приверженность высокой культуре обслуживания. Это девятая по величине сеть кинотеатров в мире. Крупнейший дистрибьютор продуктов Pepsi в Мексике, Энрике Рамирес Виллалон , владелец и президент Organizacion Ramirez, понимает, что нет лучшего способа выделиться на фоне конкурентов, чем хорошо обслуживать своих клиентов.

Компании принадлежит 130 кинотеатров с 848 залами в 48 населенных пунктах в Мексике и Гватемале, еще 150 залов находится в процессе строительства. В компании работает 7200 человек, количество новых рабочих мест будет увеличиваться примерно на 1000 в год. Ежегодно компания обучает более 1500 новых сотрудников. В 2001 г. ее кинотеатры посетили 53 347 628 человек. Для сравнения: в 2001 г. крупнейшая американская сеть кинотеатров Regal Cinemas разделила печальную судьбу Loews Cineplex и Carmike , став банкротом. Это были крупнейшие сети кинотеатров в США.

Качество обслуживания в Organizacion Ramirez на много световых лет опережает уровень обслуживания у крупнейших представителей отрасли в США, да и уровень кинотеатров здесь гораздо выше. Во всех кафе и кафетериях работают официанты, которые великолепно относятся к клиентам. Компания обучает и уважает своих сотрудников, она наделяет их полномочиями, необходимыми для предоставления качественного сервиса.

Если вы ищете пример для подражания в Латинской Америке, способный заткнуть за пояс американские компании, Ramirez - отличный образец. Organizacion Ramirez Cinemas осознает, что лучший способ обратить на себя внимание клиентов – предоставлять превосходный сервис. Компания вкладывает деньги в своих людей, обучая их искусству обслуживания, и в результате пожинает завидные плоды.

Информационный бюллетень Quality Assurance Report утверждает, что только когда компания точно знает, какого обслуживания ожидают ее клиенты, всегда и полностью удовлетворяет эти ожидания за те деньги, которые клиенты готовы заплатить, и при этом получает желаемую прибыль, она может заявлять, что добилась совершенства в обслуживании клиентов.

Наиболее точное и всеобъемлющее определение обслуживания клиентов: “Обслуживание - это то, что думают о нем ваши клиенты”. Я голосую за него обеими руками.

Опыт компании Lands’ End

Компания Lands ‘ End из Доджвилля (штат Висконсин) - отличный пример ориентированной на сервис успешной электронной торговли. Созданная 39 лет назад, сегодня фирма обслуживает 100 млн клиентов. Она доставляет товары в 175 стран, и ее цель - “стать магазином одежды для всего мира”. Онлайновой розничной торговлей по каталогам она начала заниматься в 1995 г. В 2000 г. объем онлайновых продаж компании вырос на 10%, а оборот составил 1,32 млрд долл. В 2001 г. продажи достигли 1,6 млрд долл. Торговля он-лайн приносит ей больше прибыли, чем торговля по каталогам: 11,2 млн клиентов сделали хотя бы одну покупку за последние три года и 6,7 млн клиентов делали покупки в течение последних 12 месяцев. База данных компании содержит более 31 млн имен. В 2001 г. Lands’ End разослала по всему миру 269 млн каталогов с полным прайс-листом.

В мае 2002 г. компанию Lands’ End приобрел гигант Sears за 1,9 млрд долл. Это немедленно дало бренду доступ в одну из крупнейших розничных сетей в США (870 магазинов).

Бизнес Lands’ End состоит из трех сегментов: основной ассортимент, специализированные товары и продажи за рубежом (в Японии, Германии и Великобритании). Каталоги, рассылаемые в этих странах, переведены на местные языки, а цены указаны в местной валюте. Объем товарооборота в этом сегменте составил 133 млн долл. в 2001 финансовом году, 143 млн в 2000 г. и 146 млн долл. в 1999 г. Все товары Lands’ End можно приобрести через Интернет. Объем Интернет-продаж составил 218 млн долл. в 2001 финансовом году, 138 млн в 2000 г. и 61 млн долл. в 1999 г.

Звоните вы в Lands’ End по телефону, связываетесь по почте или через Интернет, ваш заказ попадает в надежные руки. Бесплатные телефонные номера по продажам и обслуживанию клиентов компании работают 24 часа в сутки 364 дня в году - кроме Рождества. Центр приема заказов имеет 300 входящих телефонных линий, что позволяет операторам Lands’ End отвечать на 40-50 тыс. звонков в день. В горячие периоды, например, перед Рождеством, 1100 телефонных линий ежедневно обрабатывают более 100 тыс. звонков. Ежегодно операторы принимают 15 млн звонков. С Lands’ End покупатели могут связаться по электронной почте. Ежегодно компания получает более 141 тыс. электронных писем и отвечает на каждое.

Lands’ End обучает свой персонал: 70-80 часов базовой подготовки плюс 24 часа повышения квалификации ежегодно. Их задача - не только принимать заказы. Агенты, или сотрудники по обслуживанию клиентов, не имеют ограничений по времени на звонок. Их обучают быть внимательными к клиентам и использовать свои знания, чтобы помочь им принять решение о покупке - не обязательно наиболее выгодное для Lands’ End.

В сентябре 1999 г. компания запустила интерактивный сайт Lands’ End Live, где клиенты могут общаться с сотрудниками в режиме реального времени, совершая покупки он-лайн. Клиенты задают вопросы и получают немедленные ответы либо через Интернет-чат, либо по телефону, что делает общение более личным.

Покупки доставляются в течение 48 часов после заказа или 72 часов, если требуется какая-то переделка, которую делают бесплатно. Если вскоре после покупки варежек в Lands’ End ребенок теряет одну, Клуб потерянных варежек заменит ее за полцены, а стоимость доставки Lands’ End берет на себя.

Кампания “Гарантийный период” - одна из самых популярных кампаний по продвижению бренда Lands’ End. Покупателям полностью и в любое время возвращают деньги, если они недовольны приобретенным товаром. Неважно, что эту одежду уже носили или стирали. Деньги возвращаются без возражений и без вопросов.

Если вы хотите лично убедиться, как компания Lands’ End заботится о своих клиентах, зайдите на сайт www.landsend.com или позвоните по номеру 800-356-4444 в какое-нибудь необычное время, и вы услышите заботливый и внимательный человеческий голос. Это эталон, к которому должны стремиться все компании.

Гарантии на каждом шагу, и все они разные. Как правило, чем больше в них слов, тем больше ограничений. Гарантия Lands’ End не ставит никаких условий. Она гласит: “Если вы недовольны любым купленным у нас товаром, верните его нам в любое время, и мы полностью вернем вам заплаченные за него деньги”.

Мы подписываемся здесь под каждым словом. Что угодно. Когда угодно. Всегда. Но дабы сделать нашу гарантию еще четче и понятнее, мы сводим ее всего к двум словам.

Связывает, как рукопожатие.

Чего хотят клиенты?

Многие страховые компании вкладывают серьезные деньги в улучшение качества обслуживания. Но иногда эти инвестиции приносят минимальную прибыль, если приносят вообще, потому что качественный сервис становится конкурентным преимуществом лишь тогда, когда влияет на принятие решения о покупке, и клиенты способны заметить улучшение.

Например, сокращение времени на оформление договора группового страхования от несчастных случаев и болезней меньше повлияет на решение клиента о покупке, чем сокращение времени на выдачу страхового чека. Сокращение времени калькуляции цен с 1 дня до 4 часов не сравнится с предоставлением услуг он-лайн, которыми потенциальный клиент может воспользоваться, позвонив в компанию. Отсюда следует: узнайте, чего хотят ваши клиенты, т.е. как они понимают хорошее обслуживание. Как об этом узнать, мы расскажем в главе 4.

Несомненно одно: представления клиентов о качественном обслуживании сегодня радикально изменились. Сегодня это определение включает удобное месторасположение, широкий ассортимент, лидерство в товарной группе и оперативность, а подчас и конкурентоспособные цены.

Но глубинная природа обслуживания осталась неизменной. Люди хотят от сотрудников компании вежливости, знания продукта, помощи и энтузиазма.

Качественный сервис - это концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении клиентов. Именно всех сотрудников, а не только тех, которые непосредственно общаются с клиентом - лично, по телефону или через Интернет.

Сервис - это все: продажи, складское хозяйство, доставка, товарно-материальные запасы, обработка заказов, кадры, отношения с сотрудниками, установка и монтаж, корреспонденция, выставление счетов, продажи в кредит, финансы и бухучет, реклама и связи с общественностью, обработка данных и т.д. Элемент обслуживания есть во всем, что делает каждый сотрудник в компании, потому что в итоге любая деятельность влияет на реальное или воспринимаемое качество продукта или услуги, приобретаемых клиентом.

• поддержание клиентской базы;
• развитие клиентской базы.

С точки зрения отношений, качественный сервис - это:

• заботливость;
• вежливость;
• честность;
• готовность помочь;
• оперативность;
• доступность;
• дружелюбие;
• знания;
• профессионализм.

Большинство жалоб на плохое обслуживание вызвано равнодушным, холодным и даже оскорбительным отношением обслуживающего персонала к клиентам.

Запомните: отношение, которое увеличивает удовольствие от процесса покупки, для клиентов важнее, чем надежность или цена.

Но мы по-прежнему упорно придерживаемся заблуждения, что люди рождаются со всеми навыками, необходимыми для предоставления качественного сервиса, и с желанием применять эти навыки.

Сервис - это благотворительность?

Удивительно, но многие компании не видят связи между объемом продаж и качеством сервиса. Они считают свой негласный контракт выполненным, когда клиент получает товар. Обслуживание они рассматривают как неоплаченный, непредусмотренный и, как следствие, совершенно ненужный бонус.

Компания Achieve Global из Тампа (штат Флорида), разработчик обучающих программ, обнаружила, что многие предприниматели относятся к обслуживанию так же, как автодилеры. Обслуживание означает ремонт. По требованию клиента сотрудники компании его обслуживают (ремонтируют его машину). Для этих компаний улучшение сервиса заключается в улучшении качества ремонта. А доволен клиент или нет – разберемся потом, в анкетах и телефонных опросах. К таким выводам пришла Achieve Global, изучив программы обслуживания клиентов в компаниях сферы финансовых услуг, здравоохранения, розничной торговли и производства, а также государственного сектора.

Учения Деминга, Филиппа Кросби и Дженичи Тагучи о важности качества продукта для обслуживания клиентов, бесспорно, правильны и хороши сами по себе. Но компания должна понять, что качество ее продукта и качество сервиса взаимосвязаны. Это значит, что отличный продукт при плохом обслуживании будет только раздражать клиентов.

Многие компании заботятся только о материальных аспектах сервиса, например о ремонте. Так они упускают наиважнейший, с точки зрения клиентов, фактор - отзывчивость, внимание и надежность. Такой вывод сделала Forum Corporation , крупная международная консалтинговая фирма.

Исследование Forum показало, что компании, меняющие в своих операциях только осязаемые элементы, т.е. которые легко увидеть и изменить, например, официальные процедуры работы с жалобами, не получают заметного, устойчивого конкурентного преимущества, которое дает качественное обслуживание.

Невидимая разница

Невидимые элементы чрезвычайно важны для качественного обслуживания клиентов. Главные среди них - надежность, отзывчивость и участие.

Надежность подразумевает, что сотрудники умеют самостоятельно ставить перед собой цели, которые, будучи достигнутыми, позволяют удовлетворить или превзойти ожидания клиентов.

Как мы увидели, понимание сервиса разными людьми различается. На низшем уровне обслуживание это нечто, на что клиент не имеет права, но что вы можете дать ему как подарок. На более высоком уровне обслуживание предполагает некоторое внимание к взаимодействию с клиентами, но только в случае возникновения проблем (“Не чини, пока не сломалось”). На высшем уровне цель обслуживания – дать клиенту больше, чем он ожидает, но в чем, вероятно, нуждается.

Во многих компаниях обслуживание клиентов играет роль поддержки продаж, поскольку позволяет продавцам больше времени заниматься собственно продажами. Именно так обстоит дело в Ore Ida Foods из Бойсе (штат Айдахо), считает Дик Джонсон , директор службы по работе с клиентами. Такова главная функция сервиса во многих компаниях.

Разумеется, можно рассматривать обслуживание как элемент продаж. Но это далеко неполное представление о нем.

В компаниях, где сервис - дополнение к продажам, все работают с целью повысить производительность торговых представителей. Кто-то отвечает на вопросы, чтобы продавцы не тратили на это время. Кто-то занимается доставкой.

В компаниях, где функция сервиса – поддержка продаж, сотрудников учат задавать себе следующие вопросы:

1. “Как обработать этот заказ быстрее?”
2. “Как доставить его быстрее?”
3. “Как улучшить мою работу, чтобы помочь клиенту?”
4. “Как повысить качество продукта за счет обслуживания?”

Руководителям среднего и низшего звена приходится регулярно переобучать своих сотрудников, чтобы те не забывали контролировать себя и задавать себе эти вопросы. Но стоит менеджерам ослабить давление, и качественный сервис мгновенно исчезает.

Нередко качественный сервис рассматривается как деятельность, облегчающая клиентам процесс покупки. В этом случае под понятие сервиса подпадают прием заказов и доставка товаров. Многие компании либо в миссии, либо в оперативных инструкциях прописывают критерии качественного сервиса.

Глобальные императивы

Для сервисных компаний самое узкое определение качественного сервиса - “точность и быстрота действий”. Оператор правильно принимает заказ и выполняет его точно и быстро. Продавец в магазине совершает много продаж с небольшим количеством возвратов и жалоб. На другом конце спектра находятся такие определения качественного сервиса, которые фокусируются на клиенте, продукте или операции. Принципы обслуживания выражаются в форме приказа или непреложной истины, например: “Удовлетворяйте ожидания клиентов” или “Единственное различие между магазинами - в их отношении к покупателям”.

Последний “глобальный императив” отражает убеждение, что качественный сервис становится конкурентным преимуществом, когда конкурирующие компании предлагают похожие продукты и услуги одним и тем же категориям потребителей.

Более продвинутое и глубокое представление об обслуживании клиентов можно проиллюстрировать на примере философии IBM , которую сформулировал Ф.Дж. (Бак) Роджерс , бывший вице-президент IBM по маркетингу: “Нет никакой волшебной формулы или строго охраняемого секрета, которые помогают IBM сохранить “верность” клиента после того, как оборудование оплачено и установлено. Просто после продажи IBM относится к своему клиенту с тем же вниманием и интересом, с каким пыталась привлечь его, когда он был потенциальным клиентом”. Но некоторые конкуренты не могут понять причину устойчивого процветания IBM, хотя компания объясняет свой успех в значительной степени высокой культурой обслуживания.

Рассмотрев все множество определений и толкований “качественного сервиса”, мы снова приходим к мысли, что обслуживание - это то, что думают о нем ваши клиенты. Ваши сотрудники по работе с клиентами предоставляют обслуживание, из которого складывается впечатление о компании, а это создает репутацию, которая окупается за счет повторных продаж, роста продаж, удовлетворения клиентов и рекомендаций.

Обслуживание клиентов или отношения с клиентами?

На практике, обслуживание клиентов - это политика и принятые в компании процедуры, а отношения с клиентами - повседневное общение с ними. Обслуживание клиентов определяет уровень сервиса, который получают клиенты, а отношения с клиентами реализуют его.

Так, в компании Del Monte , производящей продукты питания, на телефонные звонки отвечают сотрудники, ответственные за “отношения с клиентами”: они принимают заказы и отправляют машины и вагоны с фруктовым салатом в Kroger ‘s , Safeway и A&P . Они же принимают и рассматривают жалобы клиентов.

Высокие технологии = высокие отношения

Сегодня, в эпоху высоких технологий, качественное обслуживание становится важным, как никогда. Чем больше мы сталкиваемся с высокими технологиями, тем больше хотим высоких отношений, -утверждает консультант Джон Нейсбитт. В нашем случае “высокое отношение” (хай-тач) означает “личное обслуживание”. Другими словами, чем меньше мы общаемся с людьми в данной организации, тем важнее качество каждого контакта. И чем чаще мы вынуждены взаимодействовать с машинами, тем сильнее жаждем человеческого общения. Машины, которые не позволяют клиенту общаться с живым, заботливым, понимающим сотрудником, способны погубить любые усилия компании, направленные на удовлетворение клиентов и завоевание их лояльности.

“Проклятье” современной экономики - составленные на компьютере договоры об аренде автомобилей, проверка гостиничного счета по кабельному телевидению, автоматическая оплата счетов кредитными карточками и телефонные системы, которые заставляют звонящего ждать, пока механический голос зачитывает ему список опций, прежде чем соединит с нужным абонентом. Банкоматы (270 тыс. в 2001 г.), электронные банковские переводы, автоматы по продаже авиабилетов - вся эта автоматизация приводит к обратным результатам, с точки зрения лояльности клиентов (готовность уйти к конкурентам), к равнодушию и даже отчуждению.

Идея заставить клиента платить за личное обслуживание стоящим за прилавком живым продавцом начала распространяться по всей Америке в 1994 г., когда ее впервые использовал First National Bank из Чикаго. Мне кажется, некоторые банки легко могут лишить First National Bank этого преимущества, сделав личное обслуживание живыми сотрудниками бесплатным. Commerce Bank, работающий в Филадельфии, Нью-Джерси и на Манхеттене, уже доказал это.

Голосовая почта = отсутствие сервиса

Пара слов о так называемой голосовой почте. Это отличный пример отсутствия сервиса. Если компания использует голосовую почту для общения со своими клиентами, значит, у нее слишком много клиентов и слишком много продаж. Иначе зачем бы ей так настойчиво и успешно сокращать свой бизнес?

Редкий клиент относится к голосовой почте как к услуге, таковой ее считают разве что сами компании. Кроме того, в выигрыше телефонная компания: согласно результатам исследований, часто приходится делать больше одного звонка, не дозвонившись сразу. Телефонные компании обожают голосовую почту, потому что для них каждый телефонный звонок без ответа - это фактически три звонка, т.е. один бесплатный звонок превращается в три платных. Вот как это работает:

1. Первый звонок. Переадресовывая неотвеченные звонки на голосовую почту, телефонная компания зарабатывает деньги;
2. Второй звонок. Вызываемый абонент (компания) связывается со своей голосовой почтой, чтобы проверить сообщения;
3. Третий звонок. Прослушав сообщения, абонент, как правило, перезванивает людям, которые их оставили.

Но если бы они изучили ее воздействие на качество сервиса, число таких систем в США резко сократилось бы. К счастью, большинство компаний за пределами США не попались на удочку этой дорогостоящей технологии.

Клиенты лишены возможности непосредственно общаться с живыми людьми. Голосовая почта вынуждает их оставить сообщение, Если они этого не делают, связь прерывается.

По опыту я знаю, что в компаниях, использующих голосовую почту, перезванивают далеко не всем клиентам, которые просят об этом, оставляя сообщения. Часто голосовая почта используется для отсеивания ненужных звонков. Тогда разумнее подключить функцию автоответчика. Это дешевле, чем голосовая почта.

Это сервис?

Урок заключается в том, что голосовая почта - как и большинство технологических новшеств и реклама - проигрывает в конкурентной борьбе любой компании, где клиентов обслуживают живые люди, владеющие высокой культурой обслуживания. Лучше создайте собственную сервисную команду, ориентированную на клиентов. Помимо всего прочего, это гораздо дешевле.

Приемлемую с точки зрения качества сервиса систему голосовой почты использует страховая компания Delta Dental Plan из Массачусетса. Звонящему клиенту предлагают переключиться на (живого) оператора, нажав “0”. На сообщения, оставленные в почтовом ящике, отвечают в течение нескольких минут. Каждый день звонящие клиенты слышат новое приветствие.

Системы голосовой почты, несомненно, выгодны их производителям. Выгодны они и менеджерам, отвечающим за их эксплуатацию в компаниях-пользователях, поскольку те становятся героями дня, экономя “большие деньги” на зарплате операторов. Хотя именно за устранение операторов этим менеджерам следовало бы объявить строгий выговор - с точки зрения обслуживания клиентов. Наконец, голосовая почта выгодна бухгалтерии, потому что делает короче платежную ведомость.

Единственный проигравший - клиент, который сталкивается с невероятными трудностями, пытаясь дозвониться в компанию. Он ждет 30 секунд, пока звучит одно сообщение, потом еще 30 секунд, пока звучит другое, и так далее, пока ему не надоест ждать. Когда его, наконец, соединяют, он нередко попадает не туда, куда хотел, или звонок срывается. Мало кому это понравится.

Голосовая почта появилась как средство внутренней коммуникации. Так и используйте ее для внутренней коммуникации, если ваш персонал пока не овладел наукой и искусством предоставлять клиентам качественный сервис.

Согласно исследованиям, 34% клиентов, которые вешают трубку, больше не перезванивают. И потерянные в результате этого доходы могут быть существенными. Просто компании, которые экономят на колл-центрах и вводят голосовую почту, не подсчитали эти потери.

Человеческое общение в процессе покупки - вот что, как правило, остается в памяти, а вовсе не электронные устройства. Однако все контакты с данной компанией влияют на наше восприятие и мнение о ней.

Неважно, как далеко вперед шагнут технологии, – клиенты всегда будут ценить вежливое, заботливое обслуживание, предоставляемое живыми людьми. Они будут улыбаться, когда вы обращаетесь к ним по имени, предоставляете им информацию или оказываете помощь, которой они не ожидали. И они будут рассказывать своим знакомым о дружелюбном, внимательном обслуживании и сотрудниках, которые знают, что делают, и которым нравится это делать.

Конкурентное преимущество всегда будет на стороне тех компаний, где клиентов обслуживают живые приветливые люди.

Мелочи?

Многие компании, работающие в сфере обслуживания, пренебрегают элементарными правилами, “мелочами”, например как обращаться к постоянным клиентам по имени. В течение четырех лет по два раза в неделю я заезжал на одну и ту же автозаправочную станцию. Продавец знал, как меня зовут: каждый раз он видел мое имя на кредитной карточке. Но он ни разу не обратился ко мне по имени. И вообще никто на этой заправке ни разу не кивнул мне в знак приветствия.

Большинство автозаправок ничуть не лучше. Поэтому я начал поступать так, как, подозреваю, поступают многие - я заезжаю на первую попавшуюся заправку с приемлемыми ценами и не рассчитываю на особый сервис. Я перестал быть лояльным клиентом.

Еще одна причина, почему личное обслуживание живым человеком превосходит любое технологическое чудо, заключается в том, что пока не изобретены вечные двигатели, которые никогда не ломаются и не ошибаются. А если и изобретены, то обслуживают, вероятно, лишь немногих избранных.

Переход от эпохи паровых машин к эпохе информационных технологий и сервиса требует кардинально новых подходов к управлению компаниями, чтобы личное обслуживание не стало жертвой “экономичных технологий”. Из глав 3 и 4 вы узнаете, какие управленческие и организационные изменения нужны, чтобы преобразовать традиционную компанию в компанию, ориентированную на сервис.

Что дает улучшение сервиса?

Сервис обладает эффектом мультипликатора: он умножает результаты, достигнутые рекламой, маркетингом и продажами. В основе этого мультипликативного эффекта - позитивное отношение к компании, которое создается у клиентов благодаря качественному личному обслуживанию и мотивирует их рекомендовать компанию другим людям.

Если рекламу дает компания, клиенты которой довольны обслуживанием и продуктами, то ее кассовые аппараты начинают наигрывать веселую мелодию. Но если сотрудники регулярно заставляют клиентов ждать, а потом ведут себя так, будто оказывают им милость, помогая совершить покупку, то неделя дорогостоящей телерекламы в прайм-тайм пойдет коту под хвост.

Когда компания успешно реализует профессиональную стратегию сервиса, ее продажи, прибыль и рентабельность растут не просто пропорционально, а в геометрической прогрессии, причем без всякой рекламы и маркетинга. Значительно повышается уровень удовлетворенности и лояльности клиентов. А количество жалоб, напротив, уменьшается.

Качественный сервис - это как первоклассный форвард. Когда он выходит на поле, остальные игроки начинают играть лучше и выигрывает вся команда.

Если компания хорошо относится к своим клиентам, всегда рада им и прямо дает понять, что ценит их преданность, то рост прибыли закономерен. Но если компания относится к обслуживанию пренебрежительно (“можно, если есть время”), она непременно столкнется с тем, что, как ни старайся, любые другие стратегии, например реклама, принесут скромные результаты, и она никогда не сможет реализовать свой потенциал и оправдать ожидания. Каким бы новым ни был магазин, какими бы привлекательными ни были его витрины, какой бы профессиональной ни была реклама, вы не достигнете целевого объема продаж.

Из-за мультипликативного эффекта качественного сервиса некоторые компании начинают серьезно расширять свои маркетинговые программы, как только вступает в силу новая программа повышения культуры обслуживания. Это мудрый шаг, поскольку качественный сервис значительно повышает результаты, которые дает маркетинг.

Конкретные преимущества

Чтобы еще раз подчеркнуть важность качественного сервиса, повторю: качественный сервис удерживает клиентов, которые у вас уже есть, привлекает новых клиентов и создает такую репутацию, которая вызывает у существующих и потенциальных клиентов желание сотрудничать именно с вашей компанией. Эта цель достигается удовлетворением клиентов, которые начинают рекомендовать вашу компанию своим друзьям, родственникам и знакомым и своими благожелательными отзывами создают и укрепляют вашу положительную репутацию на рынке.

Джон Келли, владелец компании John E.Kelly & Sons из Верхнего Мальборо (штат Мэриленд), знает о мультипликативном эффекте качественного обслуживания не понаслышке: “Примерно 20% наших клиентов приходят по рекомендации”.

Многие компании фактически полностью строят свой бизнес на рекомендациях и повторных сделках. “Исследования показывают, что один довольный клиент может направить к вам двух-трех новых клиентов”, - говорит Лу Тальяферре, директор маркетинговой службы в National Electrical Contractors Association (NECA).

Устная реклама

Если вы хотите сделать свою репутацию лидера по качеству сервиса конкурентным преимуществом, не забывайте о важности устной рекламы. При принятии решения о покупке устная реклама обычно действует на людей гораздо сильнее, чем обычная.

В ходе исследования компания TARP установила, что клиент, которого хорошо обслужили при покупке недорогого продукта или услуги, рассказывает об этом в среднем пяти людям. Но об отрицательном опыте клиент рассказывает в среднем 9–10 людям. Это отличный аргумент в пользу усилий, направленных на удовлетворение клиентов, если таковые хоть когда-то предпринимались.

Что касается реакции клиентов на плохое обслуживании при совершении крупных покупок, то TARP обнаружила, что о хорошем опыте услышат примерно 8 человек, тогда как колоссальное количество - 16 человек - в подробностях узнают о всех проблемах.

Вывод: слухи о плохом обслуживании наносят компании (и ее объемам продаж) больший вред, чем слухи о хорошем обслуживании приносят пользы.

Повышение производительности

Еще один серьезный довод в пользу качественного сервиса - рост производительности труда. Когда компания Bio-Lab из Декатура (штат Джорджия), внедрила систему обслуживания клиентов, продуктивность сотрудников начала неуклонно повышаться. Вот что говорит Энн Пинкертон, директор службы по работе с клиентами: “За год мы обработали на 5 млн долл. заказов больше, чем за предыдущий год, при том же количестве сотрудников”.

Жалобы клиентов

Позитивным следствием повышения качества сервиса может стать увеличение потока жалоб. Клиенты начинают больше жаловаться, и это хорошо. Жалобы - это возможности исправить проблемы, о которых компания могла бы никогда не узнать, если бы не стратегия сервиса.

Но сотрудники, как правило, не любят жалобы, просто потому, что их никогда не учили работать с ними. Так, 80% написанных мной писем с жалобами осталось без ответа, в том числе и то, которое я написал президенту гостиничной сети Marriott Courtyard . В тот первый (и последний) раз, когда я остановился в отеле Courtyard, у моего тестя случился сердечный приступ. Но сотрудники отеля не передали оставленное для меня срочное сообщение. Более того, они не разбудили меня на следующее утро, хотя накануне вечером я просил их об этом.

На самом деле, система обслуживания клиентов, которая поощряет и упрощает подачу жалоб, увеличивает вашу прибыль. Почему? Да потому, что клиенты, которые могут пожаловаться самой компании, реже будут жаловаться посторонним, распространяя дурную славу и отпугивая потенциальных клиентов.

Ричард Гэмгорт, бывший сотрудник по работе с клиентами в компании Armstrong World Industries, говорит: “Мы приобрели несколько постоянных клиентов, чье сотрудничество с нашей компанией началось с жалобы”. Поверьте, это очень мудрый шаг - дать клиентам возможность свободно выражать свое мнение.

Не говорите, что вы не получаете жалоб, это не повод для гордости. Признайте, что жалобы, о которых вам известно, - вероятно, лишь верхушка айсберга. Это почти всегда так.

Не казните гонца, если гонец (сотрудник) приносит вам вести о жалобах клиентов.

Основные преимущества

Можно составить перечень преимуществ, которые приносит компании качественный сервис.

1. Лояльность клиентов, увеличение доли рынка и объема продаж.
2. Рост прибыли.
3. Более частые продажи. Более крупные продажи. Более дорогие заказы. Повторные заказы.
4. Увеличение клиентской базы и количества новых клиентов.
5. Сокращение бюджетов на маркетинг, рекламу, продвижение.
6. Уменьшение количества жалоб там, где жалобы вероятнее всего. Разрешение большего количества жалоб. Сохранение клиентов.
7. Хорошая репутация компании.
8. Возможность выделиться на фоне конкурентов.
9. Повышение трудовой дисциплины и производительности благодаря позитивному настрою клиентов.
10. Улучшение отношений в коллективе: люди охотно общаются друг с другом, потому что у них хорошее настроение и они делают работу с удовольствием.
11. Меньше недовольства, прогулов и опозданий.
12. Снижение текучести кадров.

Лояльность клиентов

Одним из важнейших преимуществ качественного сервиса является лояльность клиентов. А важна она потому, что большая часть вашего бизнеса - это повторные продажи. Лояльность клиентов становится преградой, которая не позволяет конкурентам размывать вашу клиентскую базу.

“Что может быть важнее обслуживания клиентов? – спрашивает Брюс Болджер, редактор журнала Incentive . – Редкая компания может надеяться на неиссякаемый поток новых клиентов. Рано или поздно, но большинству из них придется создавать круг постоянных клиентов. Чем лучше обслуживание, тем шире этот круг…” Лояльные клиенты, которые продолжают покупать у вас снова и снова, создают основу стабильного, долгосрочного успеха.

“Хорошо известно, – говорит Марва Мак-Артур, директор службы по работе с клиентами Waddell and Reed Services из Канзас-Сити, – что для компании намного выгоднее заключать повторные контракты с одними и теми же клиентами, чем идти на рынок и искать новых клиентов”.

Действительно, гораздо разумнее - и дешевле - постараться хорошо обслужить и, таким образом, удержать большинство клиентов, с которыми вы уже работали, чем тратить немалые средства на приобретение новых клиентов.

Френсис Тритт из Канзас-Сити (штат Миссури), консультант по обслуживанию клиентов, говорит, что постепенно все больше компаний, которые раньше бросали все свои силы на разработку новых продуктов и привлечение новых клиентов, начинают осознавать, что следует направить усилия на удержание уже имеющихся клиентов.

Поучительно, что философия бизнеса от L.L.Bean, Inc., поставщика одежды и товаров для туризма и отдыха, содержит такую фразу: “…обращайтесь со своими клиентами по-человечески, и они непременно вернутся к вам снова”.

Как ключ к удержанию клиентов рассматривает свою стратегию сервиса и Eastman Kodak Corporation: “Удержание клиентов жизненно важно, если вы хотите наголову опережать своих конкурентов и оставаться прибыльной компанией”.

Ян Карлсон, бывший президент авиакомпании Scandinavian Airlines System, так написал в своей книге “Моменты истины”: “Мы настроились на то, чтобы стать ориентированной на клиентов компанией, которая понимает, что ее единственный настоящий актив - довольные клиенты, каждый из которых ожидает индивидуального подхода и, не сделай мы этого, не выберет нас своим авиаперевозчиком”. Наиболее наглядно значение лояльности клиентов можно показать на примере последствий их нелояльности и, следовательно, потерь. Возьмем сеть супермаркетов со 100 магазинами. Если каждый супермаркет восстановит против себя хотя бы одного клиента в день, сколько денег, как вы считаете, будет терять сеть из 100 магазинов ежегодно? По оценкам, для одной такой сети потери составят порядка 94,4 млн долл.

Сколько стоит потеря клиента?

“Исследования показывают, что отели могут терять до 12% годового дохода в результате того, что недовольные клиенты переключаются на другие отели”, – говорит Уильям Шихан, бывший президент и генеральный директор Omni Hotels .

Могу подтвердить обоснованность этого заявления. Однажды я остановился в Doubletree Hotel в Майами. Этот отель рекламировал свою отзывчивость и внимание к гостям. Я заполнил их анкету о качестве обслуживания, но до сих пор не получил благодарности.

Смотрите на каждого клиента как на потенциального пожизненного покупателя, как на ваш маркетинговый актив. Довольные клиенты направляют к вам новых клиентов, поэтому теряя клиента, вы подрываете свой рынок. Но чем дольше вы удерживаете клиента, тем выше ценность этого маркетингового актива.

Особое внимание уделите неосязаемым чертам вашего продукта или услуги. В долгосрочной перспективе отношения, которые основаны на впечатлениях, формировавшихся в течение длительного времени, важнее осязаемых характеристик.

Но сервис - это гораздо больше, чем улыбки. В идеале это отношения и все, что с ними связано.

Однако лояльность непрочна и недолговечна. Клиенты постоянно подсознательно задают себе вопрос: “А что вы сделали для меня в последнее время?”

Преходящая природа лояльности клиентов - веская причина, чтобы превратить сервис в устойчивую корпоративную стратегию. Она должна подкрепляться регулярным обучением сотрудников и высокой приверженностью руководства, демонстрируемой на словах и на деле.

Американская ассоциация менеджмента установила, что успешные компании вкладывают в свой персонал, включая его обучение, примерно на 20% процентов больше средств, чем неуспешные компании. Эти данные верны для компаний любых размеров, работающих во всех отраслях.

Лояльность заглушает “песни сирен” - конкурентов, соблазняющих ваших клиентов новыми продуктами и услугами. Чтобы увести постоянного клиента, конкурентам придется потрудиться больше, чем если человек потерял лояльность к компании из-за ее ненадежности и враждебности сотрудников.

Рассказывает Пегги Хани, бывший вице-президент по работе с клиентами компании American Express: “Благодаря нашей стратегии сервиса и довольные клиенты, и те, кто сталкивается с проблемами, которые мы можем быстро разрешить, становятся намного лояльнее к компании”.

Эту точку зрения разделяет Роджер Нанли, бывший директор по отношениям с клиентами и партнерами компании Coca-Cola. Он говорит: “С точки зрения лояльности бренду в интересах компании влиять не только на ту группу клиентов, которые намереваются сменить бренд, но и на всех, кто вряд ли бы обратился к нам”.

Хорошее обслуживание восстанавливает лояльность

Хорошее обслуживание не только поддерживает лояльность. Оно ее восстанавливает. Исследовательская группа TARP приводит документально подтвержденные доказательства того, что хорошее обслуживание и программы просвещения потребителей способны восстановить лояльность бренду, доверие и готовность к повторной покупке у клиентов, столкнувшихся с какими-либо проблемами.

Группа больниц из штата Мичиган на собственном опыте убедилась, что хорошее обслуживание помогает восстановить лояльность. На больницы обрушился вал судебных исков в связи с врачебными ошибками. Поэтому была создана горячая линия, куда могли позвонить люди, собирающиеся подать иск.

Благодаря горячей линии медики обнаружили, что главной причиной, заставлявшей бывших пациентов идти в суд, было плохое отношение и поведение медработников, а вовсе не низкое качество медицинской помощи. После того как была выявлена и устранена истинная причина недовольства пациентов - ненадлежащее обращение с ними медперсонала - многие люди отказались от намерения подать иски.

Хорошее обслуживание и чистая прибыль

Важна ли лояльность клиентов для вашей прибыли? Местный супермаркет рассчитывает получить от каждого покупателя от 4,4 тыс. до 22 тыс. долл. за пять лет - столько согласно маркетинговому исследованию, люди живут в одном районе. Производители бытовой техники считают, что лояльность бренду приносит более 2 тыс. долл. прибыли в течение 20 лет. В банковском деле прибыль от одного клиента составляет в среднем 80 долл. в год и больше. Все эти цифры растут по мере инфляции.

Исследования в автомобильной промышленности показали, что выручка дилеров, продающих новые автомобили, от лояльного бренду клиента составляет не менее 140 тыс. долл. за весь период сотрудничества с ним. Теперь понятно, насколько нелепым выглядит спор менеджера отдела технического обслуживания с клиентом о том, кто должен заплатить за деталь стоимостью 40 долл. Это нелепо, потому что прибыль, которую дилер может заработать на детали с такой ценой, несопоставима с потерями из-за ухода раздраженного клиента.

Как качественное обслуживание повышает лояльность клиентов

Хорошее обслуживание повышает воспринимаемую стоимость материального или нематериального продукта. Если клиент считает, что стоимость продукта выросла без соответствующего повышения цены, его лояльность, объем и частота покупок, как правило, возрастают. Это прописная истина.

Зачастую необязательно снижать цены, чтобы добиться удовлетворения клиентов. Просто улучшите обслуживание.

Обслуживание, чуткое к потребностям и запросам клиентов, - это добавленная стоимость продукта, достающаяся вам по дешевке. Оперативное обслуживание и доставка, помощь клиенту в решении проблем, индивидуальный подход к клиентам - чтобы реализовать все эти принципы, нужно лишь перенаправить усилия, которые все равно будут потрачены. Поэтому они практически бесплатны.

Глава из книги Джона Шоула “Первоклассный сервис как конкурентное преимущество”
Пер. с англ. – М.: “Альпина Бизнес Букс”, 2006

Джон Шоул, президент Service Quality Institute:

Cервис является самым простым, быстрым и прибыльным способом развития бизнеса. Многие компании думают, что работают на “отлично”, хотя на самом деле это далеко от реальности. Просто хорошего сервиса недостаточно. Без первоклассного сервиса вы никогда не выйдете из своей группы в серию плей-офф и не станете чемпионом.

1. Измените парадигму мышления. Помните, что вы работаете не в банке, страховой компании, госкорпорации или розничной сети. Вы работаете в сфере обслуживания.

2. Поймите, что сервис — мощная стратегия , которая поможет вам победить конкурентов, увеличить долю рынка и значительно улучшить финансовые показатели.

3. Избавьтесь от глупых правил и процедур, которые приняты в вашей компании, доводят клиентов до бешенства, отнимают время, не приносят никакой пользы и только тратят средства. У вас могут работать милейшие люди, но абсолютное большинство сотрудников будет стремиться всячески поддерживать ненужные правила и порядки, которые не имеют никакого смысла. Тем не менее, компании продолжают брать на работы менеджеров, в обязанности которых входит контроль за соблюдением этих правил. Вот вам в качестве примера история, которая произошла со мной пару недель назад в аэропорту Хитроу в Лондоне. Власти Великобритании изменили иммиграционную карточку, но по-прежнем спрашивают про ваш пол. Разве это так важно? Например, в Германии, Голландии, ЮАР и ОАЭ достаточно одного паспорта. Удивительно, как государство находит бюджетные деньги на такую ерунду!

4. Будьте избирательны при найме сотрудников. Берите на работу только игроков класса “А” и не соглашайтесь на меньшее. Многие работодатели не обращают внимание на то, кого они берут на сервисные позиции, в итоге у них оказываются сотни посредственных сотрудников, которые напоминают мертвецов. При этом таких людей редко увольняют. По-моему, это просто преступление брать на работу безжизненных людей, да и еще и платить им.

5. Делегируйте сотрудникам полномочия быстро принимать решения в пользу клиента. Дайте сотрудникам право нарушать правила. Единственной вашей целью должно быть удовлетворение потребностей клиентов, а не соблюдение правил. Без делегирования полномочий вы вряд ли когда-нибудь станете лидером в сервисе, однако добиться того, чтобы сотрудники пользовались делегированными им полномочиями, непросто — люди боятся, что за проявление инициативы их уволят.

6. Каждые 4-6 месяцев обучайте всех сотрудников вашей компании искусству обслуживания клиентов. Один краткосрочный тренинг не дает результатов. Такой волшебной программы, которая изменит ваших сотрудников навсегда, просто не существует. Подумайте сами, разве можно закончить университет за пару дней?

7. Овладейте скоростью. Клиенты любят, когда все делается быстро и правильно с первого же раза.

8. Помните имена ваших клиентов. Общаясь с клиентами, называйте их по имени. Нет звука слаще для клиента, чем его имя. Кроме того, все мы хотим чувствовать себя особенными, а имена — кротчайший путь к этому.

9. Научитесь предоставлять компенсацию. Ошибки допускают все, но все зависит от того, как мы действуем в случае, если клиент пришел с жалобой. В США только 1% компаний понимает, что такое предоставление компенсации. Однако это не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Следуйте четырем шагам:

— Действуйте оперативно

— Берите на себя ответственность

— Используйте делегированные вам полномочия

— Предоставьте компенсацию — предложите что-то такое, что имеет высокую ценность в глазах клиента, но при этом стоит компании не очень дорого.