Стратегия голубого океана главная мысль. Рене Моборн, Ким Чан Стратегия голубого океана

Книга «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» представляет собой уникальную работу, посвящённую . Она наглядно описывает высокую прибыльность и стремительное развитие компаний, способных генерировать эффективные бизнес-идеи посредством создания несуществующего ранее спроса на новом рынке (он и называется «голубым океаном»), на котором практически нет конкуренции. Такая стратегия позволяет избежать конкуренции на малоприбыльных рынках (они называются «красным океаном»).

В основу книги положены пятнадцатилетние исследования, а в качестве примеров авторы приводят 150 продуктивных стратегий, применяемых уже 120 лет в 30 отраслях. Именно эти стратегии и сделали общую стратегию «голубого океана» реальной.

Об авторах

Чан Ким – один из самых известных в мире консультантов по бизнесу, профессор и заведующий кафедрой стратегии и международного менеджмента во французской бизнес-школе и исследовательском институте «INSEAD», а также член совета директоров компании «Value Innovation Action Tank» и член Евросоюза с консультативными функциями. В прошлом – консультант международных компаний по всему миру. Также является автором множества статей, которые посвящены управлению мультинациональными корпорациями и печатаются в самых известных журналах по бизнесу.

Рене Моборн является почтенным научным сотрудником и профессором стратегии и менеджмента вышеназванного «INSEAD», членом Всемирного экономического форума и автором ряда работ на тему менеджмента в международных компаниях.

Краткое содержание книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»

Книга состоит из предисловия, раздела благодарностей авторов, трёх больших частей, включающих девять глав в общей сложности, раздела приложений и примечаний, библиографического списка и блока, посвящённого авторам.

Ниже мы приводим несколько интересных идей из книги Чана Кима и Рене Моборна.

Создание «голубых океанов»

Создание «голубых океанов» можно проиллюстрировать на примере знаменитого циркового шоу «Cirque du Soleil». Изначально компания решила не конкурировать с обычными цирковыми шоу, а принялась за создание незанятого рыночного сегмента, на котором не было конкуренции. Рынок был направлен на новую целевую аудиторию. Успех цирка обусловлен тем, что его организаторы поняли: для побед в перспективе необходимо избавиться от конкуренции.

От компании и отрасли к стратегическому шагу

Стратегический шаг представляет собой комплекс решений и действий руководящего аппарата, направленных на разработку крупного бизнес-предложения, способного сформировать новый рынок.

Не бывает компаний, которые были бы успешными постоянно. Но стратегические шаги, результатом которых стало создание «голубых океанов» и появление новых траекторий стремительного увеличения прибыли, удивительно похожи друг на друга.

Победители и неудачники в сфере создания «голубых океанов» отличаются тем, что у каждого из них разный подход к стратегии. Те, кто застрял в «красном океане», использовали традиционный подход в надежде обогнать конкурентов и занять удобную оборонительную позицию в тех условиях, которые сложились на рынке. Те же, кто создал «голубые океаны», не ориентировались на других игроков отрасли – они действовали по иной стратегии, называемой инновацией ценности, согласно которой и на инновации и на ценности делается равный упор.

Реконструкция границ рынка

Первым принципом стратегии «голубого океана» является реконструкция рыночных границ, направленная на выход из мира конкуренции и создания новой отрасли. И, проводя свои изучения, авторы сумели выявить конкретные паттерны процесса создания «голубых океанов», а именно: шесть путей реконструкции рынков.

Первый путь состоит в том, что необходимо изучить альтернативные отрасли. Второй путь состоит в том, чтобы изучить стратегические группы отрасли. Третий путь направлен на рассмотрение покупательской цепочки. Согласно четвёртому пути, необходимо изучить дополнительные услуги и продукты. Пятый путь указывает на анализ функциональной и эмоциональной привлекательности товара для потребителей. И шестой путь призывает всмотреться в завтрашний день.

Фокусирование на общей картине, а не на цифрах

Данный принцип можно назвать главным, когда речь идёт об уменьшении риска, который связан с . Он отличается разработкой альтернативного подхода к существующему стратегическому планированию, согласно которому создаётся, в первую очередь, стратегическая канва. Такой подход приводит к появлению стратегий, раскрывающих работников и помогающих организации рассмотреть «голубые океаны».

Создание стратегической канвы включает в себя четыре шага:

Визуальное пробуждение
Визуальное исследование
Визуальная ярмарка стратегий
Визуальная коммуникация

Выход за пределы существующего спроса

Этот принцип позволяет максимально увеличить размер создаваемого «голубого океана», что является ключевым моментом в достижении инновации ценности. Для получения успешного результата, необходимо преодолеть две традиционных стратегических практики – фокусирование внимания на уже имеющейся клиентской базе и стремление к максимальной сегментации, позволяющее приспособиться к различиям среди клиентов.

Соблюдение правильной стратегической последовательности

После того как изучены пути создания «голубых океанов», разработана стратегическая канва, формирующая будущую стратегию, и определены способы привлечения максимального количества потребителей можно приступать к созданию эффективной бизнес-модели. Её основой является правильная стратегическая последовательность, выражающаяся в полезности продукта для покупателя, цене, издержке и внедрении.

Преодоление основных организационных препятствий

Компании должны преодолеть четыре основных препятствия.

Первое – это сотрудников. Работники должны быть убеждены в том, что стратегическая перемена правильна и необходима.

Второе препятствие состоит в ограниченности ресурсов. Чем более серьёзны перемены в компании, тем больше ресурсов необходимо для их осуществления.

Третье препятствие заключается в . Требуется понимать, как могут быть быстро и чётко мотивированы ключевые действующие лица на изменение сложившейся ситуации.

И четвёртое препятствие – это политические интриги. Здесь следует учитывать отношение чиновников и высокопоставленных лиц к инновациям в бизнесе.

Каждый конкретный случай может отличаться своей степенью сложности, однако множество компаний сталкивается на практике лишь с некоторыми из препятствий. Тем не менее, просто необходимо уметь справляться со всеми этими трудностями, чтобы обеспечить снижение организационного риска.

Выстраивание процесса воплощения в стратегию

Организация является не только и руководством среднего звена. Лишь когда весь штат объединён вокруг стратегии и разделяет её в любых ситуациях, компания может выделиться среди конкурентов.

Процесс реализации должен быть изначально встроен в стратегию – это обеспечивает веру и преданность сотрудников, а также мотивирует их к добровольному сотрудничеству. Только справедливый процесс может быть главной переменной, указывающей на отличие успешных стратегических шагов в продвижении к «голубому океану» от неуспешных. Завися от того, имеется ли справедливый процесс, действия организации приводят к успеху или поражению.

Заключение

Создание «голубых океанов» является не единовременным достижением, а динамичным процессом. Если компания создаёт «голубой океан», в какой-то момент времени на её пути обязательно появятся имитаторы. И вопрос заключается в том, когда именно они появятся? Другими словами, насколько сложна стратегия «голубого океана» для подражания? С достижением успеха организацией и её первыми подражателями в «голубой океан» вливаются новые игроки.

И здесь возникает следующий вопрос: когда организация должна создавать новый «голубой океан»? Для того чтобы избежать конкуренции вы должны заниматься мониторингом кривых ценности на стратегической канве. Момент, когда кривая ценности вашей компании сливается с кривой ценности конкурентов, является показателем того, что следует создавать новый «голубой океан».

«Стратегия голубого океана» нацелена на то, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий — и зачастую уменьшающийся — спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества. Книга не только призывает компании к такому шагу, но и объясняет, что для этого нужно сделать. Наша цель — сделать стратегию голубого океана столь же действенной, сколь действенна конкуренция в алых водах уже известного нам рынка».

«Стратегия голубого океана» У. Чак Ким, Рене Моборн

Независимо от моего личного отношения к идее «голубых океанов», хотелось бы вначале беспристрастно рассказать об идее, излагаемой авторами этой стратегии, чтобы те, кто не знаком с этой теорией или же знаком с ней только отдаленно, смогли сами сформулировать какое-то собственное мнение о данном подходе к стратегии. А уже после рассмотрения данного труда, на уже сформировавшееся мнение читателя, изложу собственное мнение о данной стратегии.

Суть предложенной Чен Кимом и Моборном стратегии голубого океана заключается в том, что при современном темпе развития и копирования технологий конкуренция «лоб в лоб» неактуальна и — в долгосрочной перспективе — губительна для компании. Иносказательно выражаясь, авторы называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих компаний обладают схожими характеристиками, а различия между ними, со временем и усилиями бенчмаркинга, стираются.

«Голубой океан» — незанятая ниша на рынке, которую компания создает, исходя из:

неудовлетворенной потребности разных групп потребителей, объединенных ею;
концентрации на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта;
ориентации на привлечение «не клиентов» компании к потреблению продукта.

В «голубом океане» компания не обязана выбирать между стратегией низких издержек или высокой ценности для потребителя — она может предложить и одно, и другое.

«Стратегия голубого океана» — результат пятнадцатилетних исследований и изучения данных о рыночных стратегиях 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет. В результате авторы выяснили, что 86% бизнес-начинаний за указанный период представляли собой линейные расширения, то есть совершенствование работы в «алых океанах». При этом на долю таких начинаний приходилось 62% суммарных доходов и лишь 39% прибыли. Другими словами, именно в «голубых океанах» заключена перспектива получения компанией наибольшей прибыли. А конкурентов там и вовсе нет — поскольку компания, создавшая «голубой океан», является в нем первой и, надолго, единственной. Важно отметить, что «голубой океан» не измеряется отраслью или конкретной компанией — это, скорее, стратегический шаг, выигрышное решение компании для ее рыночной ситуации.

Основным инструментом стратегии голубого океана является «стратегическая канва» — она служит для диагностики и построения такой стратегии. Для построения «стратегической канвы» компании необходимо определить ключевые характеристики продуктов — своих и конкурентов — являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли. Также компания анализирует уровень предложения, получаемого потребителем по каждому из факторов. Высокий показатель означает крупные инвестиции в развитие области конкретного фактора.

Авторы приводят способ наглядного изображения «стратегической канвы» для облегчения ее анализа и презентации. Анализ «стратегической канвы» позволяет компании определить, насколько ее рыночная стратегия сходна со стратегиями конкурентов. На примере стратегической канвы такое сходство определить легко — графические формы «стратегической канвы» компаний со схожими подходами к конкуренции имеют схожую форму.

После анализа «стратегической канвы» и значения разных факторов конкуренции для разных компаний и для самих клиентов Чен Ким и Моборн предлагают руководству компании задать себе четыре вопроса:

1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? Например, McDonald’s позиционирует себя как ресторан, но такой неотъемлемый «признак» ресторана как официанты был изначально намеренно упразднен — издержки ниже, обслуживание быстрее.

2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, после анализа «стратегической канвы» рынка вин в США, в Cassela Wines пришли к выводу, что такие факторы как богатство и сложность вкуса вина, престиж винодельни и выбор наименований вин, столь лелеемые виноделами, не имеют для американских потребителей особенного значения. Все три фактора были снижены путем ограничения ассортиментного ряда, смещения акцента коммуникаций с истории и престижа винодельни на другие факторы и выпуска вин с более выраженным и простым вкусом.

3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Так, в основе создания Apple музыкального онлайн-магазина iTunes лежит повышение ряда ключевых факторов отрасли обмена музыкальными файлами: высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий, включая произведения прошлых лет; возможность покупки тематических подборок песен.

4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Компания Virgin, например, оставила позади даже крупных конкурентов путем предложения нестандартного, но востребованного набора услуг пассажирам, включая массаж во время полета. Другая авиакомпания, NetJets, предлагает корпоративным клиентам услугу пользования частным самолетом за фиксированную ежегодную плату, значительно отличающуюся от затрат на, собственно, содержание такого самолета за счет компании.

В книге изложены подходы и инструменты для разработки и внедрения стратегии голубого океана, включая шесть способов его создания и подходов к интерпретации полученной стратегической канвы. Несмотря на известность описанной идеи восприятия конкуренции, именно Чен Ким и Моборн первыми предложили внятный и практический инструментарий для применения стратегии голубого океана на практике. Язык изложения — простой, примеры — современные и понятные. В книге имеются приложения со справочной информацией по отраслевым и концептуальным особенностям стратегии голубого океана.

Стоит отметить, что методика создания голубых океанов доведена до простого графического представления и до нескольких легкозапоминающихся правил. Например, прокладывать путь в голубой океан предлагается с помощью матрицы, получившей название «упразднить–снизить–повысить–создать». Для работы с коллективом предлагается воспользоваться правилом трех Е: Engagement (вовлеченность), Explanation (объяснение), Expectation (ясность ожиданий). Такое представление теории удобно для бизнесменов, жаждущих новых знаний, но не имеющих свободного времени.

Первый путь состоит в том, чтобы рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако в субботний вечер они представляют собой равноценные альтернативы приятного времяпрепровождения. И чаще всего именно в пространстве подобных альтернатив можно создать инновацию ценности.

Второй путь состоит в том, чтобы исследовать основные стратегии компаний внутри отрасли. Обычно различия в стратегиях сводятся к тому, что выбирает данная компания: низкие цены или высокое качество. На самом деле нужно отказаться от этой альтернативы и понять, какие еще факторы, помимо цены и качества, влияют на выбор клиентов.

Третий путь состоит в том, чтобы рассмотреть цепочку покупателей. Тот, кто принимает решение о покупке, не всегда является конечным потребителем изделия.

Четвертый путь состоит в том, чтобы рассмотреть дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя.

Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей

Шестой путь состоит в том, чтобы всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания голубого океана.

Также хотелось бы привести одну из замечательных методологических таблиц, приведенных в книге.

В главе «Фокусирование на общей картине, а не на цифрах» книги «Создание стратегии голубого океана» приводятся четыре этапа визуализации стратегии.

1.Визуальное пробуждение	2. Визуальное исследование	3. Визуальная ярмарка стратегий	4. Визуальная коммуникация
Сравните ваш бизнес с конкурентами , для чего изобразите стратегическую канву такой, «как она есть» на самом деле. Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии.	Отправляйтесь «в поле», чтобы исследовать шесть путей создания голубых океанов. Выделите явные преимущества альтернативных продуктов и услуг. Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить.	Изобразите «требуемую» стратегическую канву вашей организации, основанную на результатах практических исследований. Получите обратную связь от собственных клиентов, клиентов конкурентов и не-клиентов относительно альтернативных вариантов стратегической канвы. Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее.	Распространите распечатанное изображение ваших стратегических профилей в стадии «до» и «после», чтобы их легко было сравнивать. Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволят вашей компании восполнить недостающие с тем, чтобы актуализировать новую стратегию.

Теперь мы можем говорить, что краткое ознакомление с содержанием и принципами создания стратегии голубого океана мы постигли. Обзор текста я привел максимально объективный, точнее позитивный, а вот теперь хотелось бы добавить в эту огромную бочку меда пару ложек дегтя.

Давайте попробуем понять, в чем кроется популярность и весь ажиотаж вокруг этой теории о «голубых океанах» — основная концепция «голубого океана» состоит в том, что компания, которая, руководствуясь методами, приведенными в книге, может создать собственный «голубой океан», что, по сути, является «Граалем бессмертия» в бизнес-мире, потому что создание «голубого океана» со слов авторов приводит к тому, что компания навсегда покидает «алый океан» конкурентной среды и обеспечивает себе вечное процветание за счет огромной армии клиентов, сверхприбыли и отсутствия конкурентов.

Эта идея о «вечной жизни», сдобренная авторской терминолией «голубые и алые океаны», «визуализация» и т.д., больше походит не на бизнес-труд, а на книгу современных эзотериков, обещающую «просветление» и «жизнь вечную». Опять-таки, в этой терминологии кроется глубокое воздействие на подсознание читателя — мечта о «голубом океане» есть у каждого топ-менеджера или владельца бизнеса, трудоголиков, мечтающих об отпуске на берегу «голубого океана», а «алые океаны» конкуренции, «полные крови», наоборот воздействуют на типичные человеческие страхи и вызывают отвращение. Вот слова одного российского предпринимателя о причинах его приобретения данного издания: «Голубой океан — отличный термин для нового рынка, где твоя компания первая, где нет конкурентов, где можно получать высокую прибыль. Уйти от конкурентной борьбы — голубая мечта предпринимателей. Наверное, поэтому название книги — «Стратегия голубого океана» — заинтриговало сразу». Опять-таки, авторы этой книги так же играют в Мессий, пришедших спасти этот мир от крови конкуренции и привести его в голубые океаны счастья, как иллюстрация этого цитата из речи Чена Кима во время его посещения Украины: «Украинцы, проснитесь. Я приехал к вам с надеждой. Как фермер, который весной сеет зерно и надеется на большой урожай, так и я приехал в Киев сеять зерно (дать новые знания). Надеюсь, что оно здесь прорастет, а я буду его поливать. И буду гордиться тем, какой стала Украина!».

Но хорошо, понятно, что в первую очередь популярность книги вызвана красивой «оберткой», PR и так далее, но это и не плохо, основное значение в любом научном или бизнес-труде оценивается по его полезности, а вот это уже иной вопрос… Но я бы предпочел разделить труд на 2 части (идея и методология) и соответственно произвести оценку полезности исходя из этого разделения.

Полезность идеи «голубого океана» скорее всего близка к «0», почему? Потому что изначально утопичная идея о «голубом океане» не может быть использована и соответственно быть полезной в прагматичном бизнес-мире. Ее утопичность заключается в том, что декларированный уход с помощью «голубого океана», как и чего-либо другого, из конкурентного поля невозможен! И приводимые авторами примеры «голубых океанов», мягко говоря, притянуты за уши. Ведь создание «голубого океана» McDonalds, приводимого как пример успешного «голубого океана», не вывело данную сеть «ресторанов» из конкурентного поля общепита, фастфуда и т.д. «Голубые океаны» американских автогигантов, приводимые как примеры, так и не вывели их из конкурентного поля, более того, они им не помогают обойти конкурентов, например, японских автопроизводителей. Наоборот, пока они им активно проигрывают… Вот цитата: «Голубые океаны — это не технологические инновациии. Передовые технологии иногда задействованы в создании голубых океанов, но не являются их отличительной чертой. Это касается и технологичных индустрий. Голубые океаны часто создают старые игроки, при этом в пределах своего основного бизнеса. Например, Crysler и GM были признанными компаниями, когда создали голубые океаны. Исследования показали, что большинство голубых океанов созданы внутри, а не за пределами алых океанов уже существующих отраслей. Голубые океаны находятся рядом с вами в каждой индустрии.

Стратегия голубых океанов настолько сильна, что может создать бренд, который будет жить десятилетия. Вспомните Ford (Модель Т), Crysler (минивэн), IBM (электронный компьютер). Руководители этих компаний могут подтвердить, что ключом к созданию нового рыночного пространства являются не большие бюджеты на научные разработки, а правильные стратегические действия. То есть создание голубого океана — это продукт стратегии и во многом продукт управленческих действий».

Допустим, приведенные авторами компании «голубые океаны» создали, но мы легко можем вспомнить недавние проблемы каждой из этих компаний — и Ford, и Chrysler, и IBM. Соответственно можно понять, что теория «голубого океана» не существует.

Полезность методики — однозначно есть, но, к сожалению, она вторична… О возможностях защиты от рыночной конкуренции писал еще Майкл Портер в своем труде с одноименным названием. Он предлагал две стратегии такой защиты:

а) создать «надежную защиту против мощи конкуренции»;

б) занять такую позицию, где компания будет наименее уязвима для конкурентных сил.

Из этих стратегий именно вторая находит все больший отклик у современных мыслителей и практиков менеджмента.

А более всего методики авторов «Создания стратегии голубого океана» сходны с классическими трудами Д. Траута — «Дифференцируйся или умри!» и другими его трудами. Кстати, при том, что У. Чак Ким и Рене Моборн постоянно повторяют то, что бенчмаркинг и ориентация на конкурентов есть исключительная прерогатива «алого океана» конкурентной борьбы, и принципиально не применимы в создании «голубого океана», тем не менее, в собственных методиках активно используют данные подходы, что мы можем увидеть в приведенной выше по тексту таблице «Четыре этапа визуализации стратегии» (места использования конкурентного бенчмаркинга выделены подчеркиванием).

Для большей убедительности вторичности методик «голубого океана» хочу привести краткий анализ трудов Д. Траута.

С усилением конкуренции находить точки отличия компаниям все труднее (в изложении Чака Кима это звучало бы как «находить голубые океаны все труднее»). Но иного пути нет.

«Дифференцируйся или умри!». Этот лозунг, провозглашенный Джеком Траутом в 2000 г. в одноименной книге, открыл новую страничку в развитии современного маркетинга. По мнению некоторых экспертов, слово «дифференциация» на самом деле является лишь новым вариантом термина «позиционирование», которому Траут лично и в соавторстве (с Элом Райсом и др.) посвятил много книг. Что снова-таки показывает любовь «классиков» бизнес-жанра использовать новую терминологию для описания старых понятий.

Суть теории дифференциации предельно проста и сводится к следующему: чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции и товарного насыщения на рынках, необходимо громко заявлять о своем отличии или же иначе — о голубом океане. При этом главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является складывающееся у потребителей представление о фирме и ее продукции. Другой признак — приемы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами.

В книге «Дифференцируйся или умри» Джек Траут и Стив Ривкин называют основные шаги к достижению дифференциации. Во-первых, необходимо знать ситуацию на своем рынке и осознавать позиции конкурентов. Во-вторых — найти идею, которая качественно отличала бы компанию или ее товар среди подобных. Затем эта идея должна быть эффективно реализована и внедрена в сознание целевой аудитории. Т.е. компания должна осознать свою позицию, позиции прямых и непрямых конкурентов и близких к ней не-конкурентов, на основании этого выработать свое качественное отличие от них («голубой океан»), о чем впоследствии громко заявить на рынке (брендировать себя и собственное отличие (голубой океан), информировать о нем, объяснить ценность данного отличия целевой аудитории).

«Лучше быть первым, чем доказывать, что вы лучше» гласит первый принцип бестселлера Дж. Траута «22 Непреложных закона маркетинга». Однако эксперты ставят под сомнение данный постулат, как сейчас ставят под еще большее сомнение постулаты авторов «Создания стратегии голубых океанов». В большинстве случаев этот подход работает, когда продукты марок одного сегмента имеют ощутимые различия между собой. За последние два года мы наблюдаем тенденцию к постепенному выравниванию качества продукции на всех рынках. Без наличия сильного бренда и при одинаково хорошо отлаженной дистрибуции большинство потребителей вряд ли выберет марку с тем же качеством, что другие, но по более высокой цене.

В условиях роста конкуренции компаниям все труднее отыскать точку дифференциации при построении маркетинговых стратегий. Успешная реализация этой задачи во многом зависит от того, сможет ли компания поместить в сознание покупателя образ или качественную характеристику товара. На сегодняшний день лидеры попросту разобрали общепринятые для целевой аудитории ценности: качество, надежность, простоту, изысканность. В данном контексте стоит привести пример финской компании Raisio Group и ее торговой марки каш быстрого приготовления. Среди всех положительных характеристик этого продукта (полезность, доступность по цене, простота приготовления, высокие вкусовые качества) при построении маркетинговой стратегии была выбрана категория «быстрота приготовления». Слоган «Больше времени для общения» как нельзя лучше выражает основную идею позиционирования этого бренда. Если бы этот кейс рассматривался в «Создании стратегии голубого океана», то он был бы приведен как один из успешнейших примеров создания «голубого океана», т.к. до этого ни один из их прямых или косвенных конкурентов не выводил своим конкурентным преимуществом «общение», т.е. из высококонкурентного поля продуктов питания данные каши быстрого приготовления переместились в сферу коммуникаций и досуга, где так же они находятся вне конкурентного поля, ибо в этом рыночном сегменте пока каш еще не было.

Ставший классическим пример стратегии компании Rolls-Royce демонстрирует, как следует сегментировать рынок и занять доминирующее положение в своем сегменте. Потребителю была предложена дополнительная отделка автомобилей, послепродажное обслуживание с целью обеспечения надежности машин. Таким образом, создавалось устойчивое представление об изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей. При этом стоит отметить, что Rolls-Royce не часто предлагает инновационные технические разработки, оставаясь в тени автогигантов. Опять-таки и здесь можно говорить о «голубом океане», не правда ли? Но когда-то это называлось позиционированием, или дифференциацией…

Ну вот, я думаю, что я достаточно понятно и объективно рассмотрел концепцию стратегии голубых океанов.

Из этого всего я для себя сделал вывод, что книга хороша, но как увлекательная бизнес-фантастика о бизнес-утопии с более чем размытыми и не четкими рекомендациями использования избитой, но всегда животрепещущей темы о конкуренции в ключе «выдавать желаемое за действительное».

Но опять-таки, хоть это и «сказка», а приведенные методики ухода от конкуренции или конкурентной борьбы «вторичны» и базируются на основе более ранних трудов таких классиков, как М. Портер, Д. Траут и других, но главное не это…

Главное то, что красивая «обертка» и легкость подачи материала в виде «серьезной сказки для взрослых» притянули внимание весьма широкой аудитории читателей, которые, возможно, и не читали ни Д. Траута, ни М. Портера, соответственно авторы книги нашли свой «голубой океан», продав свой труд не только потенциальным клиентам, но и любителям легкого чтива, эзотерики и т.д., ознакомив весьма огромную читательскую аудиторию с основами стратегического маркетинга, дифференциации и позиционирования, креативного маркетинга в форме «для чайников», не дав читателям себя такими почувствовать.

Более того, «продвинутые» читатели смогли получить удовольствие от легкого чтения и от повторения изученного в классических трудах, в новой форме. А что ни говори — «повторение — мать учения»!

При всех ложках дегтя, эту книгу можно считать бочкой меда, ибо она весьма не плохо излагает методы и идеи уже ранее известные, но в красивой и доходчивой форме. Авторов нельзя назвать «создателями», но их «тюнинг» идей и создание красивого мифа «о молочных реках и кисельных берегах» заслуживает всяких похвал.

«Единственный способ победить конкуренцию - это перестать пытаться победить».

Сравнение военного противостояния и рыночной конкуренции прочно укоренилось в массовом сознании и кажется вполне логичным. Компании-конкуренты - это враги, сражающиеся друг с другом на поле боя. Они пытаются отвоевать свою часть территории - доли на рынке, выпуская продукты-заменители или предлагая аналогичные услуги с незначительными модификациями или по более низкой цене.

Рынок, переполненный конкурентами, рвущими друг друга на части, похож на залитый кровью алый океан.

Написано немало книг и пособий, которые описывают стратегии ведения бизнеса и конкуренции в алом океане.

Книга «Стратегия голубого океана» предлагает иной подход - выйти за пределы известных участков рынка и парадигмы жесткой конкуренции алого океана и сконцентрировать свои усилия на нетронутых областях, так называемых голубых океанах, где нет конкурентов, но есть огромный потенциал для развития компании.

В голубых океанах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще только предстоит устанавливать.

Чтобы наглядно продемонстрировать идею голубого океана, авторы приводят в качестве примера цирковую индустрию, которая из-за более современных увлечений детей, стремительно теряла свою популярность.

Однако компания Cirque du Soleil добилась невероятного успеха в, казалось бы, обреченной отрасли. В чем секрет ее успеха? Компания не пошла проторенной дорогой и не стала использовать такие классические элементы цирка, как круглые арены, выступления животных и клоунов. Cirque du Soleil вобрала в себя лучшие элементы цирка и театра - акробатику высочайшего уровня и яркие концептуальные представления, и избавилась от всего, что не вписывалось в рамки ее новой концепции.

Более того, компания изменила целевую аудиторию цирка, переключившись с детей на платежеспособных взрослых. По сути Cirque du Soleil изобрела цирк заново, открыв никем не занятую нишу. В результате этого оригинального подхода, Cirque du Soleil потребовалось менее 20 лет, для того чтобы превысить выручку, которой удалось добиться только более чем за 100 лет своих выступлений таким знаменитым циркам, как Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus.

Существует немалое количество и других примеров создания голубых океанов.

Например, компания натуральной косметики The Body Shop или Southwest Airlines, которые сделали бюджетные полеты веселыми и прибыльными.

Важно понимать, что концепция голубых океанов не отрицает роль привычной конкурентной среды. Но когда в какой-то отрасли предложение начинает превышать спрос, действий, направленных на борьбу с конкурентами уже недостаточно для полноценного роста бизнеса.

Для дальнейшего развития компаниям необходимо нацелиться на создание голубых океанов.

Как создать голубой океан

Для создания голубого океана вовсе не требуется открывать новую отрасль, так как чаще всего компании создают голубые океаны внутри алых, раздвигая уже существующие отраслевые границы так, как это удалось Cirque du Soleil или The Body Shop.

В основе стратегии голубого океана лежит инновация ценности.

Инновация ценности - это не конкурентное преимущество, а то, что делает конкуренцию попросту ненужной за счет выхода компании на принципиально новый уровень.

В противоположность классическому конкурентному подходу, для использования стратегии инновации ценности не требуется делать выбор между низкими издержками и высокой ценностью. Эта стратегия позволяет одновременно создавать высокую ценность при низких издержках.

Стратегическая канва

Главным инструментом построения стратегии инновации ценности является стратегическая канва. Стратегическая канва представляет собой упрошенную модель отрасли, наглядно представленную в виде графика. Она позволяет оценить схожесть и отличия своей стратегии со стратегиями конкурентов.

Построение стратегической канвы осуществляется следующим образом:

Во-первых, следует выделить ключевые факторы отрасли, общие для вашего предложения и для предложения конкурентов (и расположить их на графике вдоль горизонтальной оси). Например, для продуктов питания это может быть стоимость, вкус, ассортимент, упаковка, престиж компании и др.

Во-вторых, нужно оценить затраты или объём предложения (например, широкий ассортимент или узкий, высокая цена или низкая) для каждой выделенной в первом пункте характеристики. Вертикальная ось и будет показывать оценку этих факторов.

Например, чем выше цена товара, тем выше будет расположение этого фактора относительно вертикальной оси.

В-третьих, требуется соединить получившееся точки на графике для каждой компании. Получившиеся кривые и есть, согласно терминологии авторов, «кривые ценности». Они являются наглядным изображением стратегий той или иной организации или группы компаний.

Таким образом, стратегическая канва - это не только отражение текущего положения дел в той или иной отрасли, дающее наглядное представление действий конкурентов. Она также является удобным инструментом для выработки новой альтернативной стратегии компании.

Если вы нацелились на создание голубого океана, то ваша стратегическая канва не должна быть похожа на стратегическую канву конкурентов. Каким образом это сделать? Ни снижение цен, ни опросы потребителей не будут выходом.

«Как показали исследования, потребители обычно изъявляют желание получить больше того, что они уже имеют. А относительно того, чего еще не существует на рынке, они ничего посоветовать не могут ».

Для создания голубого океана требуются более глубокие изменения - переориентация с конкурентной борьбы на поиск альтернатив и переориентация с попыток удовлетворить типичных клиентов отрасли - на то, чтобы сделать клиентами тех, кто раньше не имел к ней отношения.

Показателен пример австралийской компании Casella Wines, которая, решив выйти на американский рынок вина и, изучив факторы отрасли, не стала повторять модель стратегической канвы конкурентов - продавать дорогое и выдержанное вино для ценителей, а, значительно изменив положение факторов стратегической канвы, создала новую отрасль - вино для людей, которые в нем не разбираются. Компания стала выпускать вино для всех - вино, которое удобно пить на вечеринках наравне с пивом и коктейлями.

В итоге за два года вино для вечеринок, , стало самым быстрорастущим брендом в истории австралийской и американской винодельческой индустрии, а также основным, импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина.

Модель четырех действий

Модель четырех действий является логическим продолжением стратегической канвы.

После проведенного анализа своего текущего положения на рынке и положения конкурентов, следует задать себе четыре вопроса:

1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? Например, упразднение официантов в ресторанах фаст-фуд.

2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, богатство вкуса вина, ассортимент и срок выдержки, как в примере Casella Wines.

3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, при создании онлайн-магазина музыки iTunes компания Apple значительно повысила такие ключевые факторы, как высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий; возможность покупки тематических сборников песен.

4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?Например, авиакомпания NetJets создала уникальное предложение для корпоративных клиентов - долевую собственность на самолеты, что позволяет клиентам экономить время, которое бы терялось в очередях на обычных коммерческих рейсах, и деньги, так как предложение NetJets было гораздо дешевле затрат на содержание собственного самолета.

Первые два вопроса помогают выявить возможные пути сокращения издержек, на которые не обращают внимание конкуренты.

Последние же два вопроса нацелены на поиск повышения ценности вашего предложения для покупателя и на создание нового спроса.

Принципы создания голубых океанов

Для создания голубых океанов требуется соблюдение шести принципов.

Принцип 1: пересмотр границ существующего рынка

Он может быть реализован несколькими путями:

1. Обратить внимание на альтернативные отрасли.

Пример альтернативных отраслей - рестораны и кинотеатры. Это разные отрасли, но с точки зрения приятного времяпрепровождения для клиента они представляют из себя альтернативы. Ключ к нахождению подходящей альтернативы - увидеть и понять факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями.

Конкуренция идет внутри этих групп: люксовые и дешевые автомобили конкурируют только между компаниями своих категорий.

Ключ к созданию голубого океана в таких условиях - выяснить, чем руководствуются клиенты, выбирающие между той или иной группой. Хорошим примером удачной реализации этого пути является сеть недорогих фитнес-клубов для женщин Curves.

Компания создала популярный формат фитнес-клубов, выяснив, что женщины хотят хорошо выглядеть и быть в форме, и для этого они предпочитают посещать фитнес-клубы, а не заниматься по видеоурокам из-за множества факторов, отвлекающих их дома.

Но в то же время в стандартных фитнес-клубах их смущает возможность выглядеть не самым привлекательным образом в глазах посещающих фитнес-клубы мужчин. Curves предложила выход - недорогие фитнес-клубы исключительно для женщин с простыми тренажерами.

Таким образом, компания взяла на вооружение ключевые факторы двух стратегических групп рынка фитнеса - дорогих фитнес-клубов и видеоуроков для самостоятельных занятий спортом.

3. Третий путь заключается в том, чтобы обратить внимание на цепочку покупателей.

В определенных отраслях компании нацелены на определенные сегменты покупателей - кто-то сосредоточен на крупных продажах, а кто-то на индивидуальных. Зачастую покупатель и пользователь - это разные лица, что дает возможность взять на прицел ту группу покупателей, с которой конкуренты не работают.

Так, датский производитель инсулина компания Novo Nordisk благодаря своему продукту NovoPen (инсулиновый шприц-ручка) смогла напрямую работать с диабетиками в обход привычной схемы реализации продукции через врачей.

4. Четвертый путь заключается в том, чтобы рассмотреть возможности для введения дополнительных продуктов или услуг.

Например, крупные книжные магазины Borders и Barnes & Noble сделали посещение своего магазина более приятным процессом, оборудовав свои залы диванами и креслами и открыв кафе-бары.

5. Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. Возможность создания здесь голубого океана появляется за счет нарушения привычных путей конкуренции, которые обращаются либо к цене и функциям (функциональная привлекательность), либо к чувствам и эмоциям покупателя (эмоциональная привлекательность).

Создать голубой океан возможно, если добавить эмоциональную составляющую в модель, ориентированную на функциональность или наоборот, и тем самым раздвинуть границы рынка и стимулировать новый спрос.

Два наиболее известных примера: Swatch, фирма, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль производства недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики.

6. Шестой и наиболее сложный путь - попытаться заглянуть в будущее.

Суть его состоит не в том, чтобы просто спрогнозировать грядущие изменения и подстроиться под них, а в том, чтобы проанализировать, каким образом имеющаяся новая тенденция изменит рынок в будущем и как она может повлиять на бизнес-модель компании и ценность ее предложения для клиентов.

Хороший пример реализации этого пути - компания CNN, которая первой переключилась на круглосуточный формат вещания, правильно оценив глобальные тенденции информационного рынка.

Принцип 2: фокусирование на целостной картине, а не на цифрах

Это непросто сделать, так как схема построения стратегии большинства компаний прочно связана с алыми океанами уже имеющихся рынков.

«Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам.Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки, после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив».

Это поможет наглядно продемонстрировать стратегический профиль отрасли, стратегии конкурентов и собственной стратегии в данный момент времени и в будущем.

Чтобы у выбранной стратегии был потенциал для роста, она должна соответствовать трем параметрам:

стратегия должна быть сфокусирована на каком-то конкретном факторе отрасли, а не распыляться на все
стратегия должна отличаться от стратегий конкурентов и, соответственно, кривая ценности компании не должна накладываться на кривые ценности конкурентов;
стратегию можно выразить в виде четкого и привлекательного девиза.

Принцип 3: выход за пределы существующего спроса

Большинство компаний концентрируются на удовлетворении потребностей традиционно сложившегося типа клиентов. Однако, как подчеркивают авторы, такая стратегия в конце концов ведет к более глубокой сегментации рынка, отчего закономерно замедляется рост бизнеса.

Так, Cirque du Soleil переключился с детей - привычных клиентов цирков, на платежеспособных взрослых, а Cassella Wines стала продавать вино тем, кто не пил его раньше.

Принцип 4: правильная стратегическая последовательность

Суть этого принципа - в проверке коммерческой жизнеспособности идеи голубого океана и определение того, является ли ваше предложение не просто инновацией, а инновацией ценности для покупателя.

Для того чтобы структурировать этот процесс, авторы предлагают задать себе по порядку четыре вопроса:

Имеет ли ваше предложение исключительную полезность для покупателя?
Подходит ли устанавливаемая вами цена для основной массы покупателей?
Позволяют ли издержки получать прибыль?
Какие препятствия мешают внедрению вашего предложения? Можно ли их продумать заранее?

Удачная стратегия голубого океана подразумевает положительные ответы на все четыре вопроса.

Принцип 5: Преодоления организационных противоречий

Реализации любой стратегии сопутствуют значительные сложности, а реализация стратегии голубого океана сопряжена с еще большими трудностями, так как предполагает изменение привычного подхода к преобразованиям. Естественно, что в таких случаях компаниям, помимо всего прочего, приходится сталкиваться с внутренним сопротивлением нововведениям.

1. Внутреннее сопротивление сотрудников , которых требуется убедить в правильности изменения стратегии. Для того чтобы преодолеть это противоречие, авторы рекомендуют воспользоваться «целенаправленным лидерством», которое позволяет более быстрым и менее затратным образом осуществить коренные перемены.

Суть целенаправленного лидерства состоит в умении сподвигнуть других людей на принятие новой стратегии не за счет графиков, планов, цифр и абстрактных категорий и призывов, а с помощью приобретения ими собственного опыта. Так, например, начальник полиции Нью-Йорка Билл Брэттон в период необходимых реформ заставил все руководство перемещаться только на метро.

Руководство полиции пришлось каждый день сталкиваться с агрессией, попрошайничеством и хулиганством, что в итоге ускорило принятие новой стратегии работы.

2. Ограниченность ресурсов . Здесь имеется в виду распространенное мнение о том, что крупные изменения требуют крупных расходов.

Для того, чтобы изменить стратегию компании, имея лишь ограниченные ресурсы, нужно сконцентрироваться на уже имеющихся ресурсах и направлять их на так называемые горячие точки - те области деятельности, которые приносят наибольшую отдачу при наименьших затратах (обратное явление - «холодные точки»). Так, шеф полиции Нью-Йорка Брэттон направил наибольшее количество полицейских на самые опасные станции метро, в то время как раньше полицейские были распределены равномерно по станциям.

3. Мотивация - необходимо мотивировать ключевых сотрудников на действия, способствующие внедрению стратегии.

Во-первых, найти среди сотрудников компаний прирожденных лидеров, пользующихся уважением и авторитетом.
Во-вторых, по выражению авторов, этих людей необходимо «поместить в аквариум», то есть создать такие условия работы для них, которые заставляют их быть на виду и нести ответственность за свои действия.
В-третьих, для того чтобы задания представлялись более выполнимыми, сложные задачи необходимо разбивать на мелкие.

4. Политические интриги - возникает противодействие со стороны тех, чьи интересы затрагиваются преобразованиями.

«Главный принцип в борьбе с интригами - не сражаться с ними в одиночку».

Для того чтобы преодолеть это серьезное препятствие, нужно заранее:

прибегнуть к помощи тех, кто выигрывает от смены стратегии;
нейтрализовать и изолировать тех, кто больше всего от этого потеряет;
заручиться поддержкой опытных сотрудников, искушенных в политических интригах.

Принцип 6: встраивание процесса воплощения в стратегию

Стандартные методы позитивной и негативной мотивации в этом случае не подойдут. Предлагаемая авторами альтернатива - «справедливый процесс».

Суть его в том, чтобы привлечь на свою сторону сотрудников еще на стадии создания новой стратегии за счет принципа трех «Е»:

вовлеченность (Engagement ) - означает, что сотрудники участвуют в принятии стратегических решений;
объяснение (Explanation ) - означает, что все заинтересованные сотрудники компании должны понять причины внедрения новой стратегии;
ясность ожиданий (Expectation ) - означает, что сотрудники должны четко понимать возникающие в связи с внедрением новой стратегии свои цели, обязанности и ответственность за их выполнение.

Жизненный цикл голубого океана

Безусловно, конкуренты и подражатели не дремлют, и нужно быть готовыми к их появлению, и к тому, что голубой океан рано или поздно станет алым.

Для того чтобы не упустить из виду этот процесс, авторы рекомендуют регулярно следить за кривыми ценности. Если ваша кривая начнет сливаться с кривыми конкурентов, то это знак того, что эффективность вашей работы снижается, и пора искать пути для создания новых рыночных пространств.

Всегда следует помнить, что поиск голубого океана процесс не единовременный, а динамический.

Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке более сотни бестселлеров, в том числе и тех, которые еще не изданы на русском.

Подписывайтесь на наш телеграм-канал , чтобы быть в курсе всех последних новинок бизнес-литературы, а также эксклюзивных материалов из нашей библиотеки.

Стратегия голубого океана (Blue Ocean Strategy ) — книга по стратегии бизнеса, изданная в 2005 году. Авторы: Ким Чан и Рене Моборн из Института Стратегии голубого океана из INSEAD, европейской топ бизнес-школы.

Книга иллюстрирует бурный рост и высокую прибыльность компаний, которые могут генерировать продуктивные бизнес-идеи, создавая не существовавший ранее спрос на новом рынке («голубой океан»), где практически отсутствуют конкуренты, вместо того, чтобы конкурировать со множеством конкурентов на малоприбыльных рынках («красный океан»).

Базируясь на 15-летних исследованиях, авторы книги используют в качестве примеров 150 успешных стратегий на отрезке в 120 лет среди 30 отраслей, которые претворили стратегию голубого океана в реальность. Книга была переведена на 40 языков мира и продана тиражом более двух миллионов экземпляров.

Ниже приводится summary книги от проекта SmartReading .

Создание голубых океанов

Бывший аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте сегодня является главой Cirque du Soleil, одной из крупнейших в Канаде компаний и самого известного циркового шоу в мире.

С самого начала Cirque du Soleil не стал конкурировать с традиционными цирками. Вместо этого компания сформировала новый рынок, свободный от конкурентов. Он был нацелен на совершенно новую группу потребителей: взрослых, которые готовы заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в обычный цирк, ради того чтобы увидеть новое, не имевшее аналогов представление. Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя: «Мы изобретаем цирк заново».

Чтобы понять, чего достиг Cirque du Soleil, представьте себе рыночную вселенную, состоящую из двух океанов: алых и голубых. Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Это известная нам часть рынка. Голубые океаны обозначают все отрасли, которые на сегодняшний день еще не существуют. Это неизвестные участки рынка.

От компании и отрасли к стратегическому шагу

Стратегический шаг - это набор действий и решений руководства, связанный с разработкой крупного бизнес-предложения, формирующего новый рынок.

К примеру, компания Compaq была в 2001 году приобретена Hewlett-Packard и утратила свою независимость. В результате многие приклеили компании ярлык неудачника. Однако это никак не обесценило нацеленный на голубой океан стратегический шаг, сделанный Compaq в деле формирования отрасли серверов. Эти стратегические шаги не только стали частью мощного возвращения компании на рынок в середине 90-х, но и открыли путь к новому мультимиллиардному рынку в области производства компьютерной техники.

Неизменно успешных компаний или отраслей не существует. Однако стратегические шаги, повлекшие за собой создание голубых океанов и новых траекторий мощного роста прибыли, поразительно схожи между собой.

Авторы изучили более 150 стратегических шагов, сделанных с 1880 по 2000 год в более чем тридцати отраслях, и тщательнейшим образом исследовали бизнес-игроков, участвовавших в каждом из этих событий. Отрасли были самые разнообразные - гостиничная, киноиндустрия, розничная торговля, авиаперевозки, энергетика, IT-индустрия, теле- и радиовещание, строительство, автомобилестроение, сталелитейная промышленность и т.д. Авторы проанализировали не только победителей, которым удалось создать голубые океаны, но и их менее успешных конкурентов.

Коренное отличие победителей от неудачников в области создания голубых океанов заключалось в подходе к стратегии. Компании, застрявшие в алом океане, следовали традиционному подходу, стремясь победить конкурентов и стараясь занять для этого удобную для защиты позицию в рамках сложившихся в отрасли порядков. А вот создатели голубых океанов не равнялись на своих конкурентов. Вместо этого они подчиняли свои действия иной стратегической логике, названной инновацией ценности.

Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делается как на ценность, так и на инновацию. Ценность без инновации, как правило, не позволяет выделиться из среды конкурентов. Инновации без ценности часто приводят к безрезультатному увлечению технологиями. Всё это зачастую оказывается за пределами того, что покупатели готовы принять и за что готовы платить.

Инновация ценности - это новый способ мышления и воплощения стратегии, приводящей к созданию голубого океана и к уходу от конкуренции.

Вернемся к примеру с Cirque du Soleil. Можно сказать, что эта компания предлагает лучшее, что есть в цирке и в театре, а все прочие элементы минимизирует или сводит к нулю. Благодаря такому беспрецедентному предложению Cirque du Soleil создал голубой океан и изобрел новый вид «живого» развлечения, которое в значительной степени отличается как от традиционного цирка, так и от традиционного театра. В то же время, отказавшись от многих наиболее дорогих составляющих цирка, компания смогла резко сократить свои затраты, тем самым одновременно добившись и дифференциации, и низких издержек.

Стратегия алого океана	Стратегия голубого океана
Борьба на существующем рыночном пространстве.	Создание нового рыночного пространства.
Победа над конкурентами.	Возможность не бояться конкуренции.
Эксплуатирование существующего спроса.	Формирование и получение нового спроса.
Компромисс между ценностью и издержками.	Разрушение компромисса между ценностью и издержками.
Построение всей системы деятельности компании в зависимости от cтратегического выбора, ориентированного на дифференциацию либо на низкие издержки.	Построение всей системы деятельности компании в соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек

Cirque du Soleil сделал стратегический шаг, приблизив цены на свои билеты к театральным. Цена билетов в несколько раз превысила уровень, принятый в цирковой индустрии, но при этом цены оказались привлекательными для взрослых зрителей, привыкших к ценам на театральные билеты.

Стратегическая канва

Стратегическая канва - аналитическая модель, занимающая центральное место в инновации ценности и в создании голубых океанов.

Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения стратегии голубого океана. Она отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют обслуживание и доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке.

Для фундаментального изменения стратегической канвы отрасли необходимо начинать со смены стратегического фокуса с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли. Чтобы одновременно работать над ценностью и издержками, надо отказаться от устаревшей идеи равняться на конкурентов в имеющемся поле и перестать делать выбор между дифференциацией и низкими издержками.

Разработка и реализация стратегии голубого океана

Разработка и реализация стратегии голубого океана базируются на следующих принципах:

Принципы разработки	Фактор риска для каждого принципа
Реконструкция границы рынка	Поисковый риск
Фокусировка на общей картине, а не на цифрах	Риск планирования
Выход за пределы существующего спроса	Риск масштаба
Соблюдение правильной стратегической последовательности	Риск бизнес-моделей
Преодоление основных организационных препятствий	Организационный риск
Встраивание реализации в стратегию	Управленческий риск

1. Реконструкция границ рынка

Первый принцип стратегии голубого океана заключается в реконструкции границ рынка с целью вырваться из мира конкуренции и создать голубой океан.

В ходе исследований удалось обнаружить четкие паттерны при создании голубых океанов. Авторы нашли шесть основных подходов к реконструированию границ рынков и назвали это моделью шести путей.

Путь первый: рассмотреть альтернативные отрасли

В широком смысле компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей собственной отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги.

Какие отрасли можно назвать альтернативными вашей? Почему клиенты выбирают между ними? Обратив особое внимание на ключевые факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями, и отбросив или снизив значение всех прочих факторов, вы можете создать голубой океан нового рыночного пространства.

Путь второй: рассмотреть стратегические группы отрасли

Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии.

Так, Ralph Lauren создал голубой океан «высокой моды без моды». Имя дизайнера, элегантное оформление магазинов и изысканность материалов - вот то, что отличает компанию и что большинство клиентов ценит в области высокой моды. И в то же время ее обновленный классический имидж и цены вобрали в себя лучшее, что могли предложить такие классические линии, как Brook Brothers и Burberry. Объединив наиболее привлекательные факторы обеих групп и отбросив или снизив значение всех прочих, компания Polo Ralph Lauren не только завоевала долю в обоих сегментах, но и привлекла на рынок множество новых клиентов.

Какие стратегические группы имеются в вашей отрасли? Почему клиенты выбирают группы более высокого или более низкого уровня?

Путь третий: посмотрите на цепочку покупателей

В большинстве отраслей конкуренты имеют схожие определения целевого покупателя. Однако на практике существует целая цепочка «покупателей», прямо или косвенно участвующих в принятии решений о покупке. Покупатели, оплачивающие продукт, совсем не обязательно будут его пользователями, в некоторых случаях имеется еще и важная категория «оказывающих влияние».

Как выглядит эта цепочка в вашей отрасли? На какие группы покупателей обычно ориентируется ваша отрасль? Если бы вы переориентировались на другую группу покупателей вашей отрасли, как бы вы смогли создать новую ценность?

Путь четвертый: рассмотреть дополнительные продукты и услуги

Очень немногие продукты и услуги используются сами по себе. В большинстве случаев на их ценность влияют другие продукты и услуги.

Взять хотя бы кинотеатры. Возможность пригласить бебиситтера и легко найти парковку для автомобиля влияет на ощущаемую ценность похода в кино. Однако эти дополнительные услуги лежат за пределами традиционной деятельности кинотеатров. Мало кого из владельцев кинотеатров заботят трудности, связанные с поиском бебиситтера. А зря, ведь это влияет на их бизнес.

В каком контексте используется ваш продукт или услуга? Что происходит до, во время и после его использования? Можете ли вы определить, где имеются «болевые точки»? Каким образом можно их устранить, если предложить дополнительные продукты или услуги?

Путь пятый: проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей

Конкурирующие в одной и той же отрасли компании, как правило, становятся все более и более похожими друг на друга не только тем, какой ассортимент продуктов и услуг они предлагают, но и какой из двух возможных вариантов привлекательности товара для покупателя они выбирают. В некоторых отраслях конкуренция идет в основном по цене и полезности товара, это функциональная привлекательность. В других отраслях конкуренция основана на чувствах покупателя, здесь задействована привлекательность эмоциональная.

Имеется ли в вашей отрасли конкуренция в области функциональной или эмоциональной привлекательности? Если вы конкурируете на основе эмоциональной привлекательности, от каких ее элементов можно отказаться, чтобы преобразовать ее в привлекательность функциональную? И наоборот.

Путь шестой: всмотреться в завтрашний день

Все отрасли подвержены влиянию внешних тенденций, которые со временем начинают оказывать воздействие на бизнес. Взять хотя бы взлет популярности интернета или всемирное движение в защиту окружающей среды. Если рассматривать эти тенденции с правильной точки зрения, то можно увидеть возможности для создания голубого океана.

Однако истинные озарения в области стратегии голубого океана редко проистекают из простого прогнозирования самой тенденции. Скорее, речь идет о том, чтобы проникнуть в суть тенденций, которые можно наблюдать уже сегодня.

Для того чтобы сформировать основу стратегии голубого океана, эти тенденции должны иметь решающее значение для вашего бизнеса, быть необратимыми и иметь ясную траекторию.

Например, в конце 1990-х в поле зрения компании Apple попала захлестнувшая мир волна незаконного копирования музыкальных файлов. При наличии доступной технологии, позволяющей любому скачивать музыку бесплатно, вместо того чтобы платить по 19 долларов в среднем за один диск, наметившаяся в цифровой музыке тенденция была ясна. Ее подтверждением стал быстрорастущий спрос на МР3-плееры, с помощью которых можно было бы слушать оцифрованную музыку где угодно.

Apple извлекла для себя выгоду из этой устойчивой тенденции, влияние которой она испытывала и на себе и направленность которой была прозрачна и устойчива. В 2003 году Apple создала онлайновый музыкальный магазин iTunes, который обыграл провайдеров услуг по бесплатной загрузке музыкальных файлов, так как обеспечил высокое качество записи, а также удобные возможности просмотра каталогов и поиска.

Какие тенденции могут с высокой степенью вероятности повлиять на вашу отрасль? Какие тенденции необратимы, какие имеют четкую перспективу? Как повлияют эти тенденции на вашу отрасль? Можете ли вы с их помощью создать небывалую ценность для клиентов?

2. Фокусирование на общей картине, а не на цифрах

Этот принцип является основным для уменьшения риска, связанного с планированием. Здесь мы разрабатываем альтернативный подход к существующему процессу стратегического планирования, основанный не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы. Результатом этого подхода неизменно становятся стратегии, которые раскрывают творческий потенциал сотрудников, помогая компании увидеть голубые океаны.

Авторы разработали структурированный процесс изображения и обсуждения стратегической канвы, который разворачивает стратегию компании в сторону голубого океана. Одной из компаний, применивших этот процесс, стала существующая уже 150 лет финансовая консультационная группа, которую мы будем называть European Financial Services (EFS). Созданная ею в итоге стратегия принесла дополнительных 30% прибыли в первый же год. Процесс этот состоит из четырех основных шагов.

Шаг первый: визуальное пробуждение

Столкнувшись с явными свидетельствами очевидных недостатков компании, руководители EFS уже не могли далее отстаивать свою стратегию, оказавшуюся слабой, неоригинальной и плохо сформулированной. Попытка построения стратегической канвы подтолкнула перемены сильнее, нежели любые другие словесные аргументы, пусть даже подкрепленные цифрами. После этого упражнения у высшего руководства появилось сильное желание серьезно заняться пересмотром старой стратегии компании.

Шаг второй: Визуальное исследование

В качестве следующего шага необходимо заставить команду отправиться «в поле» и поработать, чтобы менеджеры сами смогли увидеть результат того, как люди пользуются их продуктами или услугами.

Нередко менеджеры полагаются на отчеты, составляемые другими людьми (которые зачастую очень и очень далеки от того мира, для которого они делают свои доклады). Компания никогда не должна заниматься аутсорсингом собственных глаз. Никто за вас не сможет в чем-либо «лично убедиться».

Шаг третий: визуальная ярмарка стратегий

После двух недель рисования и перерисовывания заново группы продемонстрировали свои результаты на мероприятии, которое авторы назвали визуальной ярмаркой стратегий. В число зрителей входили высшие руководители компании, однако большую часть аудитории составляли представители внешних контрагентов EFS - люди, с которыми менеджеры встречались во время работы «в поле», в том числе неклиенты, клиенты конкурирующих компаний и несколько самых требовательных клиентов EFS.

Собрав воедино информацию о том, что понравилось или не понравилось большинству судей, группы-участники обнаружили, что по крайней мере треть факторов, которые они считали ключевыми в конкуренции, оказались практически безразличны клиентам. Еще одна треть факторов либо была плохо изложена, либо осталась не замеченной в фазе визуального пробуждения. При этом стало очевидно, что руководству необходимо пересмотреть целый ряд своих просуществовавших не один год убеждений о предоставляемых услугах.

Шаг четвертый: визуальная коммуникация

После того как будущая стратегия разработана, последний шаг - коммуницировать ее внутри компании таким образом, чтобы сделать понятной всем без исключения сотрудникам.

EFS распространила среди всех сотрудников компании изображение старого и нового стратегического профиля, подробно разъясняя содержание изображения, объясняя, что следует упразднить, снизить, повысить или создать для достижения голубого океана. Сотрудники были серьезно мотивированы четким планом действий, многие из них повесили изображение стратегического профиля у себя на рабочих местах как напоминание о новых приоритетах компании и о пробелах, которые необходимо восполнить.

3. Выход за пределы существующего спроса

Каким образом можно добиться максимального размера создаваемого вами голубого океана? Это подводит нас к третьему принципу стратегии голубого океана: выход за пределы существующего спроса. Это ключевой компонент, необходимый для достижения инновации ценности.

Компании следует бросить вызов двум традиционным стратегическим практикам. Первая - фокусирование внимания на имеющихся клиентах. Вторая - стремление к большей сегментации с целью приспособления к различиям среди покупателей.

Рассмотрим для примера Gallaway Golf. Приобщив неклиентов, компания создала новый спрос на свое предложение. Пока в американской индустрии гольфа шли бои за расширение уже имеющейся клиентской базы, Callaway создала голубой океан нового спроса, задавшись вопросом о том, почему любители спорта и многие члены загородных клубов не занимаются таким видом спорта, как гольф.

Проанализировав причины, по которым люди избегают играть в гольф, компания выявила одну особенность, характерную для массы неклиентов: все они считали, что попасть клюшкой по мячику для гольфа очень сложно. Из-за небольшого размера головки клюшки игроку требовалось обладать великолепной координацией движений и отменным глазомером, а также иметь достаточное время на овладение навыками игры и уметь концентрироваться. В результате новички не получали никакого удовольствия, а на то, чтобы научиться хорошо играть, у них уходило слишком много времени.

Это открытие позволило Gallaway Golf определить, каким именно образом можно создавать новый спрос на свою продукцию. В результате появилась «Большая Берта», клюшка для гольфа с большой головкой, благодаря которой попасть по мячику стало гораздо проще. «Большая Берта» не только превратила неклиентов отрасли в клиентов, но и порадовала уже опытных игроков в гольф, а вскоре завоевала и всеобщую популярность. Оказалось, что, за исключением профессионалов, практически всех клиентов угнетали сложности, связанные с повышением своего уровня игры, а именно - с достижением стабильности удара.

4. Соблюдение правильной стратегической последовательности

Итак, вы рассмотрели пути открытия возможных голубых океанов. Вы разработали стратегическую канву, которая четко формулирует вашу будущую стратегию голубого океана. И вы выяснили, как привлечь максимально возможное число покупателей.

Следующая задача состоит в создании устойчивой бизнес-модели. Это подводит нас к четвертому принципу стратегии голубого океана: соблюдение правильной стратегической последовательности.

Правильная стратегическая последовательность: полезность для покупателя, цена, издержки и внедрение.

Начинается все с полезности для покупателя. Содержится ли в вашем предложении исключительная полезность? Имеется ли убедительная причина, по которой люди станут приобретать ваш продукт? Обдумывайте ваш замысел до тех пор, пока не сможете утвердительно ответить на эти вопросы.

Затем переходите на второй этап: установление верной стратегической цены. Помните, что в деле создания спроса компания не должна полагаться только на цену. Главный вопрос будет таков: может ли цена предлагаемого вами продукта привлечь массу целевых покупателей, дав им заманчивую возможность заплатить за ваш товар? Если нет, купить его они не смогут.

Эти первые два этапа связаны с доходной частью бизнес-модели компании. С их помощью вы создаете скачок чистой ценности для клиентов, где чистая ценность для клиентов равняется полезности предложения для покупателей минус заплаченная ими цена.

Третья составляющая - издержки. Можете ли вы производить свое предложение, сохраняя целевой уровень издержек, и при этом получать твердую прибыль? Можете ли вы получать прибыль, продавая товар по стратегической цене - цене, которая доступна массе целевых покупателей? Не позволяйте издержкам управлять ценами. Нельзя и снижать полезность из-за того, что высокие издержки не позволяют вам получать прибыль от стратегических цен. Если невозможно сохранять целевой уровень издержек, следует или отбросить идею, так как голубой океан не принесет прибыли, или же изменить бизнес-модель, чтобы остаться на целевом уровне издержек.

Последний шаг заключается в преодолении препятствий, связанных с внедрением. Какие препятствия будут мешать реализовать вашу идею на практике? Можете ли вы преодолеть их напрямую? Создание стратегии голубого океана можно считать завершенным лишь тогда, когда вы сможете решить связанные с внедрением проблемы еще в самом начале.

Основной вопрос заключается в том, как сделать так, чтобы вся организация вместе с вами была бы вовлечена в этот процесс.

5. Преодоление основных организационных препятствий

Компаниям необходимо преодолеть четыре препятствия.

Первое заключается в возникновении у сотрудников внутреннего диссонанса. Требуется убедить их в правильности и необходимости совершения стратегической перемены. При том, что алые океаны никогда не смогут привести вашу компанию к прибыльному росту, они позволяют людям чувствовать себя спокойно.

Второе препятствие - ограниченность ресурсов. Считается, что чем серьезнее изменения, на которые идет организация, тем более обширные ресурсы нужны для их проведения. Однако во множестве исследованных авторами организаций использование ресурсов сокращалось, а не увеличивалось.

Третьим препятствием является мотивация. Как мотивировать ключевых действующих лиц действовать быстро и целенаправленно ради того, чтобы вырваться из сложившегося положения дел?

И последнее препятствие - политические интриги. Как выразился один менеджер: «У нас в компании так: ты еще и сказать ничего не успел, а с тобой уже расправились».

Хотя в каждом конкретном случае эти препятствия имеют свою степень сложности, а многие компании сталкиваются лишь с отдельными из приведенных четырех, умение их преодолевать совершенно необходимо для снижения организационного риска.

6. Встраивание процесса воплощения в стратегию

Компания - это не только топ-менеджмент и не только руководство среднего звена. Только когда все сотрудники организации объединяются вокруг стратегии и поддерживают ее «и в горе и в радости» - компания выделяется из общей массы.

Когда дело касается стратегии голубых океанов, сложность этой задачи возрастает. Как только вы просите сотрудников покинуть зону комфорта и работать не так, как прежде, начинает нарастать напряжение. Люди гадают: каковы истинные причины перемен? Правду ли говорит руководство о будущем росте в результате смены стратегического курса или просто пытается сделать нас лишними и уволить?

Необходимо изначально встроить в стратегию процесс воплощения, чтобы заручиться верой и преданностью работников и вдохновить их на добровольное сотрудничество.

Именно справедливый процесс является основной переменной, по которой можно отличить успешные стратегические шаги на пути продвижения к голубому океану от неудачных. В зависимости от наличия или отсутствия справедливого процесса самые лучшие усилия компании могут привести к успеху или же полному краху.

Справедливый процесс - это применение менеджерами на практике теории процедурной справедливости. Как и в законодательной области, справедливый процесс встраивает воплощение в стратегию, изначально привлекая на свою сторону сотрудников. Когда справедливый процесс действует уже на стадии создания стратегии, люди верят в честную игру, и это вдохновляет их на совместную добровольную работу по воплощению решений.

Преданность, доверие и добровольное сотрудничество - это не просто отношение или поведение. Это неосязаемый капитал. Если есть доверие, люди более уверены в намерениях или действиях друг друга. Если есть преданность, они готовы даже пожертвовать личными интересами ради интересов компании.

Заключение

Устойчивость и обновление стратегии голубого океана

Создание голубых океанов - не единовременное достижение, а динамичный процесс. Создав голубой океан, компания сталкивается с тем, что на горизонте рано или поздно появляются подражатели.

Вопрос таков: как скоро (или нескоро) они появятся? Иначе говоря, насколько легко или трудно имитировать стратегию голубого океана? По мере того как компания и ее первые подражатели добиваются успеха и расширяют голубой океан, в него врывается все большее число компаний.

Тут появляется второй вопрос, связанный с первым: когда компании следует создавать следующий голубой океан? Чтобы не попасть в ловушку конкуренции, вам необходимо следить за кривыми ценности на стратегической канве. Как только ваша кривая ценности начнет сливаться с кривой конкурентов, вы сможете определить, что пора уходить в другой голубой океан.

После публикации нашего первого поста нас поздравили с выходом в «алый океан» рвущих друг друга на части конкурентов (акул бизнеса?).

Но мы решили не отчаиваться, не терять времени даром и восстановить в памяти идеи из книги «Стратегия голубого океана», полезной для любого предпринимателя-инноватора, задумывающегося о стратегии развития своей компании. Книга издана 10 лет назад, но на наш взгляд, на тему инновационной стратегии до сих пор не написано ничего лучше. Конечно, критики могут сказать, что идеи авторов не новы, а популярность книги обеспечило красивое название. Но что определенно точно, так это то, что книга помогает все четко расставить по полочкам и дает инструментарий для поиска инновационной стратегии.

«Единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить».

Написано немало книг и пособий, которые описывают стратегии ведения бизнеса и конкуренции в алом океане.

В голубых океанах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще только предстоит устанавливать.

Существует немалое количество и других примеров создания голубых океанов. Например, компания натуральной косметики The Body Shop или Southwest Airlines, которые сделали бюджетные полеты веселыми и прибыльными.

Как создать голубой океан

В основе стратегии голубого океана лежит инновация ценности. Инновация ценности - это не конкурентное преимущество, а то, что делает конкуренцию попросту ненужной за счет выхода компании на принципиально новый уровень.

Стратегическая канва

Построение стратегической канвы осуществляется следующим образом:

Во-первых , следует выделить ключевые факторы отрасли, общие для вашего предложения и для предложения конкурентов (и расположить их на графике вдоль горизонтальной оси). Например, для продуктов питания это может быть стоимость, вкус, ассортимент, упаковка, престиж компании и др.

Во-вторых , нужно оценить затраты или объём предложения (например, широкий ассортимент или узкий, высокая цена или низкая) для каждой выделенной в первом пункте характеристики. Вертикальная ось и будет показывать оценку этих факторов.

Например, чем выше цена товара, тем выше будет расположение этого фактора относительно вертикальной оси.

В-третьих , требуется соединить получившееся точки на графике для каждой компании. Получившиеся кривые и есть, согласно терминологии авторов, «кривые ценности». Они являются наглядным изображением стратегий той или иной организации или группы компаний.

Изображения кривых ценности для компаний-конкурентов из алого океана будут иметь схожую форму (и могут даже накладываться друг на друга), в отличие от изображений кривых ценности тех компаний, которые осуществили инновацию ценности.
Таким образом, стратегическая канва - это не только отражение текущего положения дел в той или иной отрасли, дающее наглядное представление действий конкурентов.

Она также является удобным инструментом для выработки новой альтернативной стратегии компании.
Если вы нацелились на создание голубого океана, то ваша стратегическая канва не должна быть похожа на стратегическую канву конкурентов. Каким образом это сделать?

Ни снижение цен, ни опросы потребителей не будут выходом. «Как показали исследования, потребители обычно изъявляют желание получить больше того, что они уже имеют. А относительно того, чего еще не существует на рынке, они ничего посоветовать не могут».
Для создания голубого океана требуются более глубокие изменения - переориентация с конкурентной борьбы на поиск альтернатив и переориентация с попыток удовлетворить типичных клиентов отрасли - на то, чтобы сделать клиентами тех, кто раньше не имел к ней отношения.

Модель четырех действий

Модель четырех действий является логическим продолжением стратегической канвы.

1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить?
Например, упразднение официантов в ресторанах фаст-фуд.
2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Например, богатство вкуса вина, ассортимент и срок выдержки, как в примере Casella Wines.
3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Например, при создании онлайн-магазина музыки iTunes компания Apple значительно повысила такие ключевые факторы, как высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий; возможность покупки тематических сборников песен.
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?
Например, авиакомпания NetJets создала уникальное предложение для корпоративных клиентов - долевую собственность на самолеты, что позволяет клиентам экономить время, которое бы терялось в очередях на обычных коммерческих рейсах, и деньги, так как предложение NetJets было гораздо дешевле затрат на содержание собственного самолета.

Первые два вопроса помогают выявить возможные пути сокращения издержек, на которые не обращают внимание конкуренты. Последние же два вопроса нацелены на поиск повышения ценности вашего предложения для покупателя и на создание нового спроса.

Принципы создания голубых океанов

Для создания голубых океанов требуется соблюдение шести принципов.

Принцип 1: пересмотр границ существующего рынка

Он может быть реализован несколькими путями:

1. Обратить внимание на альтернативные отрасли.
Пример альтернативных отраслей - рестораны и кинотеатры. Это разные отрасли, но с точки зрения приятного времяпрепровождения для клиента они представляют из себя альтернативы.

Ключ к нахождению подходящей альтернативы - увидеть и понять факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями.

2. Второй путь заключается в том, чтобы рассмотреть так называемые стратегические группы - компании и отрасли, которые имеют похожие стратегии.
Например, в автомобилестроении есть стратегическая группа люксовых автомобилей и стратегическая группа дешевых. Конкуренция идет внутри этих групп: люксовые и дешевые автомобили конкурируют только между компаниями своих категорий.
Ключ к созданию голубого океана в таких условиях - выяснить, чем руководствуются клиенты, выбирающие между той или иной группой.

Хорошим примером удачной реализации этого пути является сеть недорогих фитнес-клубов для женщин Curves. Компания создала популярный формат фитнес-клубов, выяснив, что женщины хотят хорошо выглядеть и быть в форме, и для этого они предпочитают посещать фитнес-клубы, а не заниматься по видеоурокам из-за множества факторов, отвлекающих их дома. Но в то же время в стандартных фитнес-клубах их смущает возможность выглядеть не самым привлекательным образом в глазах посещающих фитнес-клубы мужчин. Curves предложила выход - недорогие фитнес-клубы исключительно для женщин с простыми тренажерами. Таким образом, компания взяла на вооружение ключевые факторы двух стратегических групп рынка фитнеса - дорогих фитнес-клубов и видеоуроков для самостоятельных занятий спортом.

3. Третий путь заключается в том, чтобы обратить внимание на цепочку покупателей. В определенных отраслях компании нацелены на определенные сегменты покупателей - кто-то сосредоточен на крупных продажах, а кто-то на индивидуальных. Зачастую покупатель и пользователь - это разные лица, что дает возможность взять на прицел ту группу покупателей, с которой конкуренты не работают. Так, датский производитель инсулина компания Novo Nordisk благодаря своему продукту NovoPen (инсулиновый шприц-ручка) смогла напрямую работать с диабетиками в обход привычной схемы реализации продукции через врачей.

4. Четвертый путь заключается в том, чтобы рассмотреть возможности для введения дополнительных продуктов или услуг. Например, крупные книжные магазины Borders и Barnes & Noble сделали посещение своего магазина более приятным процессом, оборудовав свои залы диванами и креслами и открыв кафе-бары.

6. Шестой и наиболее сложный путь - попытаться заглянуть в будущее. Суть его состоит не в том, чтобы просто спрогнозировать грядущие изменения и подстроиться под них, а в том, чтобы проанализировать, каким образом имеющаяся новая тенденция изменит рынок в будущем и как она может повлиять на бизнес-модель компании и ценность ее предложения для клиентов.
Хороший пример реализации этого пути - компания CNN, которая первой переключилась на круглосуточный формат вещания, правильно оценив глобальные тенденции информационного рынка.

Принцип 2: фокусирование на целостной картине, а не на цифрах

«Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам.
Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки, после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив».

Для того чтобы не погрязнуть в статистических данных, вместо общепринятого подхода к построению стратегии используйте концентрацию на общем видении картины своего развития. Наиболее удобный и наглядный способ для этого - построить на графике стратегическую канву по описанной выше методике. Это поможет наглядно продемонстрировать стратегический профиль отрасли, стратегии конкурентов и собственной стратегии в данный момент времени и в будущем.

Чтобы у выбранной стратегии был потенциал для роста, она должна соответствовать трем параметрам:

1) стратегия должна быть сфокусирована на каком-то конкретном факторе отрасли, а не распыляться на все;
2) стратегия должна отличаться от стратегий конкурентов и, соответственно, кривая ценности компании не должна накладываться на кривые ценности конкурентов;
3) стратегию можно выразить в виде четкого и привлекательного девиза.

Принцип 3: выход за пределы существующего спроса

Поэтому для компании, нацеленной на создание голубого океана, разумным будет обратить внимание на неклиентов отрасли. И вместо того чтобы стремиться к удовлетворению всех возможных запросов имеющихся клиентов, надо найти нечто общее, что могли бы оценить те, кто не относится в настоящий момент к клиентам отрасли. Так, Cirque du Soleil переключился с детей - привычных клиентов цирков, на платежеспособных взрослых, а Cassella Wines стала продавать вино тем, кто не пил его раньше.

Принцип 4: правильная стратегическая последовательность

Для того чтобы структурировать этот процесс, авторы предлагают задать себе по порядку четыре вопроса:

1. Имеет ли ваше предложение исключительную полезность для покупателя?
2. Подходит ли устанавливаемая вами цена для основной массы покупателей?
3. Позволяют ли издержки получать прибыль?
4. Какие препятствия мешают внедрению вашего предложения? Можно ли их продумать заранее?

Удачная стратегия голубого океана подразумевает положительные ответы на все четыре вопроса.

Принцип 5: Преодоления организационных противоречий

1. Внутреннее сопротивление сотрудников, которых требуется убедить в правильности изменения стратегии.
Для того чтобы преодолеть это противоречие, авторы рекомендуют воспользоваться «целенаправленным лидерством», которое позволяет более быстрым и менее затратным образом осуществить коренные перемены. Суть целенаправленного лидерства состоит в умении сподвигнуть других людей на принятие новой стратегии не за счет графиков, планов, цифр и абстрактных категорий и призывов, а с помощью приобретения ими собственного опыта. Так, например, начальник полиции Нью-Йорка Билл Брэттон в период необходимых реформ заставил все руководство перемещаться только на метро.
Руководство полиции пришлось каждый день сталкиваться с агрессией, попрошайничеством и хулиганством, что в итоге ускорило принятие новой стратегии работы.

2. Ограниченность ресурсов. Здесь имеется в виду распространенное мнение о том, что крупные изменения требуют крупных расходов.
Для того, чтобы изменить стратегию компании, имея лишь ограниченные ресурсы, нужно сконцентрироваться на уже имеющихся ресурсах и направлять их на так называемые горячие точки - те области деятельности, которые приносят наибольшую отдачу при наименьших затратах (обратное явление - «холодные точки»). Так, шеф полиции Нью-Йорка Брэттон направил наибольшее количество полицейских на самые опасные станции метро, в то время как раньше полицейские были распределены равномерно по станциям.

3. Мотивация - необходимо мотивировать ключевых сотрудников на действия, способствующие внедрению стратегии.

Во-первых, найти среди сотрудников компаний прирожденных лидеров, пользующихся уважением и авторитетом.
- Во-вторых, по выражению авторов, этих людей необходимо «поместить в аквариум», то есть создать такие условия работы для них, которые заставляют их быть на виду и нести ответственность за свои действия.
- В-третьих, для того чтобы задания представлялись более выполнимыми, сложные задачи необходимо разбивать на мелкие.

4. Политические интриги - возникает противодействие со стороны тех, чьи интересы затрагиваются преобразованиями. «Главный принцип в борьбе с интригами - не сражаться с ними в одиночку».

Для того чтобы преодолеть это серьезное препятствие, нужно заранее:

Прибегнуть к помощи тех, кто выигрывает от смены стратегии;
- нейтрализовать и изолировать тех, кто больше всего от этого потеряет;
- заручиться поддержкой опытных сотрудников, искушенных в политических интригах.

Принцип 6: встраивание процесса воплощения в стратегию

Без поддержки сотрудников компании любая стратегия, какой бы хорошей она ни была, обречена на неудачу. Поэтому необходимо преодолеть возможное недоверие сотрудников компании. Стандартные методы позитивной и негативной мотивации в этом случае не подойдут. Предлагаемая авторами альтернатива - «справедливый процесс». Суть его в том, чтобы привлечь на свою сторону сотрудников еще на стадии создания новой стратегии за счет принципа трех «Е»:

Вовлеченность (Engagement) - означает, что сотрудники участвуют в принятии стратегических решений;
- объяснение (Explanation) - означает, что все заинтересованные сотрудники компании должны понять причины внедрения новой стратегии;
- ясность ожиданий (Expectation) - означает, что сотрудники должны четко понимать возникающие в связи с внедрением новой стратегии свои цели, обязанности и ответственность за их выполнение.

Жизненный цикл голубого океана

Всегда следует помнить, что поиск голубого океана процесс не единовременный, а динамический.

О нас

Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей