Кадровая безопасность внутренние и внешние угрозы. Персонал и безопасность компании

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.сайт/

Введение

1. Общие вопросы кадровой безопасности

1.1 Как компании защищаются от кадровых потерь

1.2 Защита от вербовки сотрудников

2. Работа с персоналом

2.1. Подбор и прием на работу

2.2. Проверка персонала во время работы

2.3 Методы борьбы с переманиванием персонала

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Обеспечение безопасности является одной из важнейших проблем, стоящих перед любым отечественным предприятием. В общей системе управления предприятием подсистема обеспечения безопасности тесно связана с подсистемой управления персоналом.

За последние пять лет количество и масштаб экономических преступлений значительно выросли. Сотрудник предприятия может найти доступ ко всем или практически всем активам предприятия, имеет возможность преодолеть систему охраны объекта, защиту баз данных, может просто услышать нужную информацию и сделать выявление случившегося практически невозможным.

Так, более трех четвертей преступлений в организациях совершаются сотрудниками, при этом более половины преступлений обнаруживаются случайно. Никто не может нанести большего ущерба организации, чем ее работник, допущенный практически ко всем средствам и секретам предприятия.

Таким образом, сейчас перед подавляющим большинством предприятий всех отраслей экономики России стоит острая проблема создания и применения системы оценки и обеспечения экономической безопасности, как механизма мобилизации и оптимального управления корпоративными ресурсами данного предприятия с целью наиболее эффективного их использования и обеспечения устойчивого функционирования данного предприятия, его активного противодействия всевозможным негативным явлениям.

кадровый безопасность персонал вербовка

1. Общие вопросы кадровой безопасности

Главной целью обеспечения экономической безопасности предприятия (ЭБП) является достижение максимальной стабильности функционирования, а также создание основы и перспектив роста для выполнения целей бизнеса, вне зависимости от объективных и субъективных угрожающих факторов (негативных воздействий, факторов риска). Кадровая безопасность является одной из составляющих экономической безопасности (наряду с другими - финансовой, силовой, информационной, технико-технологической, правовой, экологической).

Кадровая безопасность - это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Кадровая безопасность занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности компании, так как она “работает” с персоналом, кадрами, а они в любой составляющей первичны. Какое же подразделение первично в работе с персоналом? Конечно - служба персонала (назовем это подразделение так). Таким образом, служба персонала - более важный субъект в кадровой безопасности, чем служба безопасности. Вся деятельность служб персонала может быть разложена на этапы (поиск, отбор, прием, адаптация и т.д. вплоть до увольнения и далее) и на каждом этапе присутствует масса вопросов безопасности, решаемых именно сотрудниками службы персонала. Любое действие менеджера по персоналу на любом этапе - это либо усиление, либо ослабление безопасности компании по главной ее составляющей - по кадрам.

Следует различать внешние и внутренние угрозы. Внешние негативные воздействия - это действия, явления или процессы, не зависящие от воли и сознания сотрудников предприятия и влекущие нанесение ущерба. К внутренним негативным воздействиям относятся действия (умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия:

слабая организация системы управления персоналом;

слабая организация системы обучения;

неэффективная система мотивации;

ошибки в планировании ресурсов персонала;

снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;

уход квалифицированных сотрудников;

отсутствие или “слабая” корпоративная политика;

некачественные проверки кандидатов при приеме на работу.Гаранин Н.И. Менеджмент безопасности в туризме и гостеприимстве. М.: «Советский спорт», 2005.

К внешним опасностям относятся:

условия мотивации у конкурентов лучше;

установка конкурентов на переманивание;

давление на сотрудников извне;

изменения во внешней экономической среде;

попадание сотрудников в различные виды зависимости;

инфляционные процессы.

Все эти негативные воздействия внешней среды оказывают влияние на процессы внутри предприятия, в целом, на ее безопасность по кадровой составляющей.

Главными группами критериев кадровой безопасности можно назвать:

показатели численного состава персонала и его динамики;

показатели квалификации и интеллектуального потенциала;

показатели эффективности использования персонала;

показатели качества мотивационной системы.

Для всех этих показателей должны быть определены пороговые значения (по должностям, по подразделениям и в целом по предприятию), здесь неблагоприятные процессы могут быть выражены, в частности, в отклонении величин установленных контрольных показателей от пороговых в отрицательную (а в отдельных случаях в положительную) сторону и в чрезмерном увеличении амплитуды динамики установленных показателей.

Еще один аспект кадровой работы, требующий внимательного отношения - это так называемые “Группы риска”. Для любого предприятия крайне нежелательно присутствие в коллективе -- на производстве, в органах управления организацией, в партнерских организациях -- работников, которые входят или потенциально могут войти в ту или иную группу риска (алкоголизм, наркотическая зависимость и так далее).

Таким образом, кадровая безопасность, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как “безубыточные”. Вся эта деятельность не является отдельным направлением в функционале менеджера по персоналу, а лишь органично вписывается в него. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы, при условии, что в компании присутствуют все этапы организации и управления персоналом.

В процессе рыночного соперничества работодатели используют методы как добросовестной, так и недобросовестной конкуренции. Методом добросовестной конкуренции является обеспечение высокого имиджа конкретной организации на рынке труда как социально ответственного работодателя. В этом случае у организации появляется возможность привлечь лучшие по качеству трудовые ресурсы, не прибегая при этом к прямому переманиванию их у конкурентов. Под переманиванием кадров понимаются разнообразные действия, направленные на конкретного руководителя или специалиста сторонней организации с целью мотивации к смене работодателя. Такие действия в теории и практике современного предпринимательства определяются как метод недобросовестной конкуренции. Магура М. Поиск и отбор персонала. М.: «Интел-Синтез», 2003. Реализуя данный метод, конкурентный работодатель преследует одновременно две цели:

усиление собственных конкурентных позиций за счет улучшения качества своего человеческого капитала;

ослабление позиций конкурирующей организации за счет ухудшения качества ее человеческого капитала.

При этом он может использовать самые разнообразные методы мотивации нужного ему специалиста к инициативному увольнению. Чаще всего данному сотруднику предлагаются лучше условия трудового найма, например, больший должностной оклад, более высокая должность или лучшие перспективы карьерного роста, дополнительный социальный пакет и т.п.

Зарубежные корпорации часто предлагают переманиваемым ими топ-менеджерам или ведущим экспертам специальные социально-экономические гарантии на случай возможных проблем по новому месту работы (например, досрочного расторжения трудового договора не по вине сотрудника). Подобные гарантии получили наименование «золотого парашюта».

Дополнительным инструментом мотивации к смене работодателя может стать предложение о параллельном решении принципиально важной личной проблемы сотрудника (например, выдача беспроцентного кредита на покупку квартиры, оплата дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.). В России, с характерным для нее низким уровнем социального благополучия большинства гражданин, подобный инструмент получил сегодня широкое распространение. Наконец, в исключительных случаях конкурирующая организация может использовать для переманивания особо значимого для него специалиста откровенно нелегитимные методы, вплоть до шантажа в форме угрозы передачи работодателю или правоохранительным органам компрометирующей информации.

В современных условиях на рынке труда используются новые технологии реализации рассматриваемой угрозы. Решая задачу по переманиванию требующегося ему специалиста, конкретный работодатель может действовать не напрямую в режиме прямого предложения в переходе к нему на работу, а через посредников. Сегодня во многих странах, в том числе - в России, действуют рекрутинговые агентства, предлагающие клиенту наряду с традиционными и так называемые эксклюзивные услуги по «охоте за головами», т.е. переманиванию выбранного им специалиста другой организации. Для работодателя подобный вариант имеет как преимущества, так и недостатки. Достоинством использования услуг специализированных посредников выступает возможность отвести от себя обвинения со стороны пострадавшей организации в использовании методов недобросовестной конкуренции на рынке труда. Доказать что инициативное увольнение ценного специалиста является следствием целенаправленных действий конкурента, практически невозможно. Недостатком является высокая стоимость подобных услуг.

По неофициальным данным, полученным от сотрудников нескольких столичных рекрутинговых агентств, стоимость подобной услуги составляет от 5 до 8 среднерыночных месячных окладов переманиваемого специалиста. Учитывая, что «жертвой охотников за головами» являются обычно высокооплачиваемые менеджеры и специалисты, гонорар агентства по одной операции может достигать нескольких десятков тысяч долларов

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны» (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения.

В России подобная практика получила широкое распространение в начале 1990-х годов. Жертвами кадровой агрессии стали государственные банки (Сбербанк, Промстройбанк, Агропромбанк и др). Собственники создаваемых коммерческих кредитных организаций приглашали к себе на работу одновременно десятки руководителей различного уровня, заранее оговаривая возможность найма их наиболее квалифицированных подчиненных. В результате периода 1989-1993 только московское отделение Промстройбанка России потеряло около 40% своих кадровых сотрудников.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше ухудшением качества человеческого капитала, организация несет и другие формы потерь. Яскевич В.И. Секьюрити: Организационные основы безопасности фирмы. М.: «Ось-89», 2005.

Наиболее очевидной сопутствующей угрозой является утечка конфиденциальной информации. Представители рабочих профессий в случае инициативного увольнения уносят с собой только собственные профессиональные компетенции (знания, навыки и умения). Работники умственного труда всегда имеют доступ к тем или иным сведениям о деятельности своего работодателя, имеющим закрытый характер. При этом, чем выше их должностной статус, тем к более конфиденциальным данным они обычно допушены. В случае реализации рассматриваемой здесь угрозы соответствующая информация с высокой степенью вероятности станет доступной для нового работодателя.

Так, даже рядовой инженер промышленного предприятия имеет доступ к конфиденциальной технологической информации, представляющей очевидный интерес для однопрофильного предприятия-конкурента. Бухгалтер в курсе закрытой информации о финансовом состоянии организации, сотрудник службы персонала - о ее кадровых проблемах. Учитывая, что многие отечественные предприниматели до настоящего времени активно уклоняются от налогов или допускают другие нарушения действующего законодательства, инициативное увольнение сотрудника может привести к появлению у конкурента компрометирующей информации, которую он в дальнейшем сможет использовать в собственных интересах.

В некоторых случаях переманивание ведущих специалистов конкурирующей организации способно серьезно ухудшить ее рыночные позиции. В сфере оптовой торговли увольнение руководителя подразделения в финансовом секторе, а иногда -- рядового сотрудника (например, страхового агента) часто приводит к потере части клиентской базы, которая вслед за своим «куратором» переходит на обслуживание к его новому работодателю. В этом случае пострадавшая организация несет финансовый ущерб в форме упущенной прибыли. Аналогичная ситуация возникает в случае переманивания одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого в соответствующей сфере предпринимательской деятельности во многом формировал общий имидж его прежнего работодателя.

Наконец в случае переманивания зарубежными корпорациями ведущих ученых, конструкторов, инженеров, работающих на предприятиях ВПК, возникает прямая угроза государственной безопасности. Она реализуется уже не только в форме утечки соответствующей информации, но и за счет появления у соответствующего государства новых военно технических разработок, которые могли бы быть созданы в нашей стране.

Выяснить, куда именно уходит сотрудник и какую роль сыграл в его увольнении будущий работодатель, чаще всего не удается даже опытному психологу. Теоретически сотрудника можно удержать от инициативного увольнения, немедленно повысив его в должности или увеличив размер должностного оклада. Однако подобные уступки могут спровоцировать коллег данного сотрудника на аналогичные действия, что сразу создаст работодателю многочисленные проблемы. Не представляется возможным и как-либо наказать инициативно увольняющегося сотрудника, даже в случае его откровенно нелояльного поведения в отношении прежнего работодателя. Многие организации в такой ситуации используют сегодня расписки с обязательством хранить в тайне от нового работодателя конфиденциальную информацию по прежнему месту работы, основываясь при этом на соответствующих положения законодательных актов (например, Закона о коммерческой тайне).

Так, в разделе 7 «Обязательства работника» Положения о коммерческой тайне 000 «ЛанселотСтрой» содержится следующая запись «В случае увольнения (независимо от причин увольнения) не разглашать и не использовать для себя или других лиц коммерческую тайну Общества в течение 3 лет с момента увольнения»

Однако доказать факт утечки конфиденциальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, на практике почти невозможно.

В прошлом году начал разгораться скандал, связанный с созданием офиса компании Google в пригороде Сиэтла. Дело в том, что там находится штаб-квартира Microsoft. Как прямо заявил представитель Google Алан Юстас (Alan Eustace), этот шаг вызван планами переманивания инженеров софтверного гиганта. «Единственная причина открытия этого офиса - найм талантливых сотрудников для нашей компании», - сказал он в интервью Reuters. По словам Юстаса, компания нуждается в персонале, а в Сиэтле «огромное количество квалифицированных технических специалистов, многие из которых не хотят покидать северную часть тихоокеанского побережья США». С точки зрения работодателя, уход ценных, особенно бизнес-образующих сотрудников, равнозначен катастрофе. Таких работников стараются не афишировать, все звонки и почта приходит секретарям. Трудовой контракт включает в себя массу ограничений на случай увольнения. Правда, это не всегда помогает, и тогда могут начаться судебные разбирательства. А.Р. Алавердов «Управление кадровой безопасностью организации», Университетская версия, Маркет ДС, 2008г.

Так, по информации ВВС, в сентябре того года состоялось судебное слушание по иску Microsoft, обвинившей Google в переманивании своего сотрудника Кай-Фу Ли. По условиям контракта, он не имел права переходить на работу к конкурирующей фирме, так как имел допуск к новейшим разработкам компании. Дело в том, что Google и Microsoft активно борются за лидерство на весьма перспективном китайском рынке интернет-поиска, и переход Кай-Фу Ли являлся стратегически важным. Интересно то, что суд Сиэтла разрешил бывшему работнику Microsoft работать в Google, но сильно ограничил его полномочия. До намеченного на следующий год окончательного разбирательства он не сможет нанимать на работу своих бывших коллег и работать над проектами, аналогичными тем, что он вел на предыдущем месте. И Google, и Microsoft считают это решение суда своей победой. «Доктор Ли, по сути дела, станет просто самым высокооплачиваемым в истории менеджером-кадровиком: он не сможет полноценно руководить своими сотрудниками, не сможет указывать им, что именно они должны делать», - говорит Том Берт (Tom Burt), вице-президент и помощник главного юриста Microsoft.

В компании «МТС-Украина» существуют специальные программы, направленные на удержание ключевых сотрудников. Это программы кадрового резерва, а также Key People и Top Talents. Суть Key People состоит в развитии сотрудников с уникальными знаниями и опытом. Top Talents развивает потенциальных менеджеров.

В качестве курьезного примера использования в нашей страна методов пресечения угрозы переманивания ценных сотрудников опыт периода административно-командной экономики. Пользуясь тем, что большинство ведущих руководителей и специалистов были в то время членами коммунистической партии, при попытке уйти на работу в другую организацию их не снимали с партийного учета. В результате сотрудник оказывался перед выбором между новой, более привлекательной работой и сохранением своего членства в партии. От подобной практики в нашей стране отказались только после 1985 г. с началом «горбачевских» реформ.

Современные отечественные работодатели иногда сталкиваются с ситуацией, когда сотрудник в ультимативной форме требует увеличить ему зарплату или повысить в должности. При этом он открыто шантажирует их возможностью своего ухода в конкурирующую организацию, ссылаясь при этом на якобы поступившие ему крайне выгодные предложения. Практика показывает, что за редким исключением работодатель имеет здесь дело не с реальным переманиванием сотрудника конкурентом, а с попыткой откровенного блефа, стремлением «взять его на испуг».

В такой ситуации правильным управленческим решением будет немедленное удовлетворение просьбы об увольнении, но только при отсутствии у данного сотрудника доступа к конфиденциальным или компрометирующим работодателя данным. В последнем случае для обеспечения информационной безопасности организации более целесообразно удовлетворить требования сотрудника, но сразу перевести его на должность, уже не предполагающую доступа к конфиденциальной информации. После того как имеющая у него информация устареет, т.е. потеряет ценность для конкурента, данного сотрудника можно уволить под любым предлогом, поскольку он уже доказал свою нелояльность работодателю. www.a-training.ru

1.1 Как компании защищаются от кадровых потерь

Вторая особенность связана с тем, что основной причиной успешной реализации рассматриваемой угрозы является недовольство сотрудника условиями своей трудовой деятельности у конкретного работодателя. Служба безопасности к этой проблеме никакого отношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее компетенции. Поэтому основная ответственность за эффективное противодействие угрозам переманивания сотрудников лежит на других инстанциях в лице:

топ-менеджеров (на предприятиях малого и среднего бизнеса -- собственников) организации;

кадровой службы;

руководителей структурных подразделений.

Служба безопасности может быть подключена к решению рассматриваемой проблемы только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента. В подобной ситуации служба безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, апелляция в соответствующую предпринимательскую ассоциацию и т.п.)

Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты. Наиболее распространенные из них:

неудовлетворенность экономическими или социальными условиями найма, включая их юридическое оформление (например, использование в организации «серых схем» оплаты труда);

отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;

факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя (неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.);

неудовлетворенность общим состоянием психологического климата в организации (например, из-за реализуемой работодателем политики поощрения активной внутрифирменной конкуренций между сотрудниками, т. е. «американской модели управления персоналом»);

неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего -- из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже -- в силу объективной психологической несовместимости);

неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе.

Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практической реализации зависит, прежде всего, от возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеет стабильность бизнеса работодателя, для молодых специалистов - перспективы карьерного роста).

Приведенный выше перечень показывает, что основным фактором, снижающим степень кадровой безопасности организации по рассматриваемому направлению, является неэффективность функционирующей в ней системы управления персоналом. Типовыми ее недостатками, провоцирующими недовольство условиями трудовой деятельности, выступают:

кадровая стратегия организации, игнорирующая требования доктрины развития человеческого капитала, а также законов перемены труда и постоянного улучшения его условий;

ограниченность финансирования работодателем кадрового направления деятельности;

стратегическая ориентация на привлечение менеджеров преимущественно со стороны;

отсутствие в организации собственного резерва на выдвижение, соответственно механизма планирования профессиональной карьеры большинства квалифицированных сотрудников;

неэффективность отбора будущих менеджеров, в результате чего на руководящих должностях оказываются люди, не обладающие личностными качествами, необходимыми авторитетному лидеры;

неэффективная система экономической мотивации персонал ориентированная на оплату не конкретных результатов труда, а фактически отработанного времени;

отсутствие системы моральной мотивации персонала;

отсутствие или ограниченность применяемых в организации инструментов социальной и психологической поддержки, распространяющихся на весь трудовой коллектив, а не только на топ-менеджмент;

ориентация администрации на политику постоянной конфронтации с профсоюзом.

Таким образом, организация противодействия угрозе переманивания персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента (а не менеджмента безопасности) на основе распределения функций и ответственности между инстанциями, отраженного в приведенной табл. 2. www.hr-land.com

Табл. 2 . Распределение функций и ответственности между инстанциями организации в области противодействия угроз е переманивания персонала

Инстанция		Ответственность
Собственники и топ-менеджмент	Выбор социально-ориентированной кадровой стратегии; выделение необходимых для ее реализации финансовых ресурсов	Общая ответственность за эффективность системы внутрифирменного менеджмента (только со стороны топ-менеджеров)
Служба персонала	разработка и практическая реализация эффективной системы управления персоналом; мониторинг ситуации на соответствующем сегменте рынка труда в целях заблаговременного выявления приоритетных объектов переманивания персонала и потенциальных кадровых агрессоров; мониторинг состояния психологического климата в организации; выявление конкретных причин инициативного увольнения сотрудников; организация специального обучения и оперативного консультирования руководителей структурных подразделений	¦ общая ответственность за эффективность системы персонального менеджмента в организации; ¦ персональная ответственность за противодействие угрозе переманивания сотрудников
Служба безопасности	отражение кадровой агрессии; участие в выявлении причин недовольства сотрудников условия ми найма	В рамках установленных функций
Руководители структурных подразделений	обеспечение возможности профессионального и карьерного роста для достойных этого сотрудников; реализация прикладных методов материальной и моральной мотивации сотрудников, не дающих им оснований для оправданного недовольства; оперативный мониторинг и коррекция состояния психологического климата в возглавляемом коллективе	Персональная ответственность за состояние психологического климата в возглавляемом коллективе

1.2 Защита от вербовки сотрудников

Защита от вербовки сотрудников осуществляется службой безопасности по двум направлениям. Первым из них является целевое обучение, организация которого далее специально рассматривается. Второе направление предполагает необходимость решения нескольких прикладных задач.

Прежде всего, служба безопасности должна определить перечень рабочих мест, в отношении которых вербовка наиболее вероятна. В данном случае целесообразно отталкиваться от перечня потенциальных субъектов данной угрозы. В частности, объектами вербовки со стороны фискальных и правоохранительных органов государства будут являться сотрудники бухгалтерии, через которых проходят расчеты налоговых платежей и сведения по движению финансовых потоков банка. В отделе расчетно-кассовых операций подобная угроза возникает по рабочим местам, через которые проходит обслуживание клиентов, потенциально интересных для указанных выше государственных органов. Объектами вербовки со стороны конкурентов с высокой степенью вероятности будут являться специалисты отдела маркетинга, отвечающие за перспективные программы развития на рынке и внедрение новых технологий обслуживания клиентов, а также помощники первых руководителей (референты, личные секретари). Наконец, объектами вербовки со стороны криминальных структур приоритетно могут выступать сотрудники, имеющие доступ к информации, составляющей банковскую тайну (финансовое состояние клиентов из числа юридических и физических лиц), а также связанные с транспортировкой, хранением и охраной наличных денежных средств.

Следующей задачей службы безопасности является организация специальной проверки сотрудников, занимающих указанные выше рабочие места. Подобная проверка осуществляется силами службы безопасности и службы персонала. В процессе ее специалистами этих служб изучаются индивидуальные досье сотрудников, проводятся личные беседы (в том числе с участием психолога), при необходимости собираются дополнительные сведения. Объектами изучения являются имущественное положение сотрудников, их личностные качества, отношения с руководством и коллегами по работе. По результатам проверки проводится группировка объектов потенциальной угрозы на три условных категории. К первой категории риска относят банковских служащих, которые очевидно уязвимы по отношению к возможной вербовке. Подобную оценку могут определить, например, следующие факторы:

Наличие постоянных связей (контактов) с работниками структур, представляющих соответствующую угрозу;

Неудовлетворенность отношениями с руководителем, коллегами по работе;

Открытое недовольство должностным и материальным положением;

Личностные качества, определяющие потенциальную нелояльность работодателю (тщеславие, меркантилизм, зависть, доверчивость и т.п.).

Ко второй категории риска относят сотрудников, чьи личностные качества, имущественное положение или зависимость от работодателя делают их практически неуязвимыми для вербовки. Следует признать, что это самая немногочисленная категория персонала, особенно для России, где еще не сформировались ни династии банковских служащих, ни определенный трудовой менталитет. В отношении данной группы единственным методом профилактики является короткая беседа о гипотетической возможности вербовки. При этом проводящий беседу сотрудник обязан неоднократно подчеркнуть, что единственной ее целью является разъяснение правил поведения в такой ситуации, обеспечивающее личную безопасность исключительно ценного для организации служащего (лояльность которого работодателю естественно сомнений не вызывает). В дальнейшем служба безопасности проводит лишь периодический контроль над сохранением данными сотрудниками качеств, позволивших отнести их к рассматриваемой категории.

Наиболее многочисленной группой являются все оставшиеся сотрудники, информация о которых не позволяет отнести их к первым двум категориям. В отношении их служба безопасности использует такой профилактический метод как специальное обучение, входящее в общую программу подготовки персонала, а также контролирует их лояльность специальными методами. Гасанов Р.М Промышленный шпионаж на службе монополий. М.: Международные отношения. 2006

Размещено на сайт

Подобные документы

Общие вопросы кадровой безопасности. Особенности в построении системы кадровой безопасности в высокотехнологичных организациях различных форм собственности. Защита персональных данных работника. Коммерческая тайна: механизм закрепления и защиты.

аттестационная работа , добавлен 26.01.2007

Персонал банка как объект потенциальных угроз. Организация защиты персонала от возможных угроз, вербовки и переманивания сотрудников конкурентами. Защита от шантажа и угроз в адрес сотрудников банка, покушений на сотрудников банка и членов их семей.

контрольная работа , добавлен 02.03.2012

Направления кадровой политики в организации и ее задачи. Деятельность организации в области управления персоналом. Анализ структуры персонала, эффективности использования кадровых технологий и рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

реферат , добавлен 23.07.2015

Этапы разработки и реализации кадровой политики. Краткая характеристика исследуемого предприятия, оценка его деловой среды и структуры персонала. Анализ применяемых в организации методик диагностики кадровой ситуации. Разработка целевых кадровых программ.

курсовая работа , добавлен 09.09.2013

Краткий обзор развития кадровых систем. Управление нововведениями в кадровых системах. Организационные формы и мотивационное обеспечение кадровых инноваций. Факторы, влияющие на новаторскую деятельность и оценка восприимчивости организации к изменениям.

реферат , добавлен 25.02.2014

Особенности управления персоналом в современных условиях. Содержание кадровой политики и ее роль в управлении персоналом организации. Основные направления реализации кадровой политики организации. Совершенствование процесса аттестации персонала.

дипломная работа , добавлен 16.08.2012

"Дикие" методы конкурентной борьбы. Открытое переманивание сотрудников у конкурентов. Дополнительные инструменты мотивации к смене работодателя. Факторы, от которых зависит интенсивность конкуренции. Методы пресечения угрозы переманивания сотрудников.

реферат , добавлен 31.03.2010

Процесс формирования кадровой политики и ее виды, внешние и внутренние факторы, влияющие на ее совершенствование. Организационная структура службы управления персоналом, ее задачи. Разработка кадровой политики, ведущей концепции управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 26.10.2013

Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.

курсовая работа , добавлен 15.01.2014

Принципы формирования кадровой политики, характеристика ее видов. Анализ деятельности и кадровой политики организации ЗАО "Строй Комплект" г. Новокузнецк. Разработка рекомендаций по системе стимулирования персонала на основе проведенного анализа.

Введение……………………………………………………………3

Глава 1. Угрозы предприятию со стороны персонала и методы предотвращения их…………………………….………..5

1.1 Виды и причины возникновения угроз………………………..5

1.1.1 Мошенничество персонала………………………………......6

1.1.2 Кражи, совершаемые сотрудниками……………………….20

1.2 Факторы влияющие на надежность сотрудников…………...25

1.2.1 Мотивация……………………………………………………25

1.2.2 Влияние на лояльность персонала и на количество и качество контрольных мер………………………………………..27

Глава 2. Вопросы безопасности и организация работы с персоналом………………………………………………………..30

2.1 Кадровая политика и безопасность…………………………..30

2.1.1 Кадровая безопасность – представители групп риска в организациях……………………………………………………….31

2.1.2 Особенности проверки руководящих кадров……………...34

2.2 Стадии работы службы экономической безопасности с сотрудниками предприятия……………………………………….35

2.2.1 Основные этапы и процедуры профотбора персонала в коммерческие структуры………………………………………….35

2.2.2 Работа сотрудника в компании……………………………..38

2.2.3 Процесс увольнения кадров из коммерческих структур….40

Глава 3. Предупредительная работа службы экономической безопасности с персоналом…………………………..………….46

3.1 Материальная ответственность как инструмент предупредительных мер…………………………………………..48

3.2Роль службы безопасности в банковском деле……………..51

3.3 Рекрутинг и конкурентная разведка………………………….55

Заключение………………………………………………………..63

Использованные источники и литература……………………66

Приложение……………………………………………………….68

ВВЕДЕНИЕ

За последние пять лет количество и масштаб экономических преступлений значительно выросли, а наиболее опасным и распространенным их видом являются "преступления" со стороны менеджеров и работников компаний. Сотрудник предприятия может найти доступ ко всем или практически всем активам предприятия, имеет возможность преодолеть систему охраны объекта, защиту баз данных, может просто услышать нужную информацию и сделать выявление случившегося практически невозможным.

Анализ и обобщение литературных данных и опыта работы ряда предприятий по управлению персоналом с целью обеспечения экономической безопасности, проведенные авторами, показали, что на уровне предприятия следует выделять:

Внутренние и внешние угрозы по отношению к предприятию;

Преднамеренные и непреднамеренные со стороны лица совершающего преступление;

Корыстные (мошенничество, кражи, грабежи, разбои, вымогательства) и некорыстные (халатность);

Технические (профессиональные) ошибки (случайные или систематические).

Целью управления персоналом в системе экономической безопасности предприятия, как и целью проделанной работы, является поиск способов по минимизации риска и угроз со стороны сотрудников.

При раскрытии данной темы стоит, прежде всего, задача отобразить основные угрозы со стороны персонала предприятия и меры пресечения до возникновения и в процессе разрешения их службой экономической безопасности. То есть показать необходимость создания выделенных структур на предприятии, которые бы в связке с кадровыми отделами и непосредственно с руководством, решали задачи по построению системы мотивации персонала, влияния на лояльность персонала, предотвратить действия сотрудников, которые могут таить в себе потенциальную опасность для деятельности компании, а также использование персонал как инструмент конкурентной разведки.

Глава 1. УГРОЗЫ ПРЕДПРИЯТИЮ СО СТОРОНЫ ПЕРСОНАЛА И МЕТОДЫ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ ИХ

Виды и причины возникновения угроз

Следует различать внешние и внутренние угрозы. Внешние негативные воздействия - это действия, явления или процессы, не зависящие от воли и сознания сотрудников предприятия и влекущие нанесение ущерба. В свою очередь, к внутренним негативным воздействиям относятся действия (умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия, также влекущие нанесение ущерба.

К внутренним угрозам относятся:

· несоответствие квалификации сотрудников предъявляемым к ним требованиям;

· недостаточная квалификация сотрудников;

· слабая организация системы управления персоналом;

· слабая организация системы обучения;

· неэффективная система мотивации;

· ошибки в планировании ресурсов персонала;

· снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;

· уход квалифицированных сотрудников;

· сотрудники ориентированы на решение внутренних тактических задач;

· сотрудники ориентированы на соблюдение интересов подразделения;

· отсутствие или "слабая" корпоративная политика;

· некачественные проверки кандидатов при приеме на работу.

К примерам внешних угроз относят:

· условия мотивации у конкурентов лучше;

· установка конкурентов на переманивание;

· давление на сотрудников извне;

· попадание сотрудников в различные виды зависимости;

· инфляционные процессы (невозможно не учитывать при расчете заработной платы и прогнозировании ее динамики).

Бесспорно, все эти негативные воздействия внешней среды оказывают влияние на процессы внутри предприятия, в целом, на ее безопасность по кадровой составляющей.

Мошенничество персонала

Большая часть убытков предприятий являются следствием вполне определенных действий персонала. Причиной этих действий могут быть умысел либо халатность, но корень зла в людях, в их отношении к своим обязанностям.
"Мошенничество, т.е. хищение чужого имущества или приобретение прав на чужое имущество путем обмана или злоупотребления доверием…" ст. 159 УК РФ
Юридическое понятие, предполагающее сознательные действия с намерением ввести в заблуждение. Данное понятие включает преднамеренный обман, злоупотребление активами предприятия, манипулирование финансовыми данными с целью извлечения выгоды совершающим эти действия лицом. К таковым можно отнести любые действия либо самих сотрудников, либо совершенные при их пособничестве и направленные на использование активов предприятия в личных целях. Формы его бывают различными: это и хищение, и растрата, и присвоение, и приобретение права на чужое имущество. Основными способами для достижения цели у мошенников являются обман, введение в заблуждение, злоупотребление доверием.
Выделяют три категории внутреннего мошенничества, характеризуемые такими образующими признаками, как незаконное присвоение активов, коррупция и мошеннические утверждения. Незаконное присвоение активов является основной формой внутреннего мошенничества, составляя более четырех пятых известных нарушений, причем нарушения с наличными средствами и чековыми расчетами организаций равны общей доле потерь всех других активов (инвентарь, поставки, оборудование и информация). Это получение "навара" с продажи "неучтенки", незаконное списание, неприкрытое изъятие и т.д. Коррупция, в смысле внутреннего мошенничества, обычно заключается в том, что должностное лицо, менеджер или служащий организации вступает в сговор с посторонними. Известны несколько основных типов внутренней коррупции, ведущих к ущербу для интересов предприятия: взяточничество, запрещенные денежные вознаграждения, "откат" при расчете, специальное завышение цены по договоренности и пр.

Прежде чем предупреждать явление, надо разобраться в причинах, по которым оно совершается, и в способах его реализации. Следовательно, надо понять, что является причинами, что возможностями, и как их устранять.

Причины совершения мошенничества .

Служба экономической безопасности, а также руководитель предприятия должен четко представлять себе, что работник идет на воровство при сочетании двух факторов - желание украсть и возможность украсть. Возможность украсть есть у тех, кто имеет контрольно-распорядительные функции и/или доступ к материальным ценностям и при этом пользуется определенной бесконтрольностью. А желание украсть возникает под воздействием причин:

а) личностных:

Финансовые трудности сотрудника, которые могут быть обусловлены жадностью, долгами, воздействием членов семьи, пристрастием к наркотикам, алкоголю, азартным играм и т.п.

Проблемы коммуникаций на работе, т.е. сведение счетов с начальством, личностная и профессиональная переоценка, отношения в коллективе и пр. (создавая положительные и открытые условия труда, организация может уменьшать такие побуждения служащих)
б) внешних, как результат воздействия со стороны криминальных и конкурентных структур, чрезвычайные обстоятельства, явная неучтенность товарно-материальных ценностей и т.д., с вытекающими отсюда последствиями.

Подсистема противодействия.

Задача данной подсистемы заключается в выявлении фактов "вредительства", и их пресечении. Данная подсистема должна работать постоянно. Работа ее основана на тех же элементах, что и предыдущая. Но в отличие от первой упор делается не на прогнозирование, а на наблюдение за текущими процессами. Это в первую очередь контроль за выполнением сотрудниками своих должностных обязанностей, естественно для этого данные обязанности должны быть разработаны и соответствующим образом утверждены. Сам контроль можно осуществлять несколькими путями. Официальная часть включает в себя контроль рабочего времени, контроль отчетности и т.п.. Неофициальная часть состоит из негласного наблюдения за исполнением обязанностей (видео, аудио). Отдельно нужно отметить важность наблюдения за рабочими контактами сотрудников (когда, с кем, по какому вопросу велись переговоры и каков результат) это можно получить за счет соответствующей отчетности. И за уровнем жизни работников (наблюдение в быту, сопоставление доходы/расходы, адекватность поведения доходам).

Важное место, в связи с этим, занимает бухгалтерская и финансовая отчетность. Именно благодаря данному виду бюрократии можно выявить факты воровства и документировать их.
Например нужно организовать контроль деятельности менеджера по продажам. Для этого необходимо провести следующие мероприятия:
а) контроль рабочего времени

Осуществляется за счет фиксации охранником времени прихода и ухода сотрудников в соответствующий журнал. В этом журнале также указывается когда и куда отлучался сотрудник в течении рабочего дня. Если сотрудник отлучается по работе - в том же журнале фиксируется цель отлучки и кем санкционирована. Прекрасно себя зарекомендовали системы электронного контроля рабочего времени, например "Кордон".
б) контроль отчетности

Необходимо ввести систему отчетов. Смысл ее сводится к тому, что все сотрудники по истечении определенного периода времени (обычно от одного дня до месяца) предоставляют отчеты о проделанной работе своему непосредственному руководителю. Соответственно отчет следующего уровня руководителей строится на основе отчетов их подчиненных. При анализе отчетов становится видно кто работает, а кто делает вид, что работает. Форма отчета может быть разнообразная. Для нашего примера нужно отразить в отчете: количество обзвоненных клиентов, количество удачных сделок, количество неудачных сделок (с указанием причин неудачи и координат клиента), количество обращений к клиенту по рекламе и результативность, суммы сделок и т.п.
в) контроль контактов

Данная область деятельности достаточно щекотлива. При недостаточном документальном оформлении может возникнуть щекотливая ситуация. Поэтому прежде чем приступать к реализации надо с каждым сотрудником заключить соглашение, смысл которого сводится к его согласию на контроль. Проще данное соглашение сделать частью соглашения о неразглашении коммерческой тайны, но лучше если это будет отдельный документ примерно следующего содержания: "Я, Иванов Иван Иванович, согласен с тем, что мою работу (деятельность в рабочее время) могут контролировать специально выделенные сотрудники компании, в том числе мою отчетность, проведение мною переговоров, общение по телефону и т.п." После подписания таких соглашений можно приступать к созданию самой системы. Во первых в систему отчетности можно внести отчеты о контактах с клиентами, партнерами и конкурентами. Затем оборудовать место (комнату) для проведения переговоров системой аудио и по возможности видео записи. Системой аудио контроля неплохо оборудовать и места неформального общения (места отведенные для курения, столовая). Также необходимо установить систему контроля телефонных переговоров. Но при этом надо помнить, что для контроля всего и всех придется нанимать такой же по численности штат контролеров. Дает положительные результаты и периодическая сверка с партнерами по проводимым сделкам, лучше по горячим следам.
г) контроль адекватности поведения

Также достаточно сложная деятельность, связанная с наблюдением за тем как ведут себя сотрудники и самое главное как меняется их поведение во времени. При наложении этих наблюдений на график совершения сделок можно увидеть определенные закономерности и сделать некоторые выводы. Особое внимание следует обращать на такие показатели как резкое изменение благосостояния сотрудника, значительное и длительное ухудшение настроения, замкнутость, рассеянность и т.п. Появление подобных симптомов является сигналом для более глубокого изучения сотрудника. А именно наблюдение за ним вне работы, сбор отзывов от коллег, соседей и т.п.

В процессе закупки

Возможные варианты мошенничества: производить закупки по завышенной цене и получать "откат"; можно закупить товара гораздо больше чем надо и сыграть на разнице оптовых цен, можно закупать у одного и того же продавца - иметь скидку и разницу брать себе; можно покупать у своей посреднической фирмы. Эти способы выявляются при помощи периодического анализа цен закупки товара исходя из данных в системе учета. Кроме этого желательно иногда на короткий период времени менять человека, занимающегося закупками на другого работника и сравнивать цены закупки товара. "Посредническую" фирму по данным учета легко выявить по следующим параметрам - изменения цен в обе стороны на один и тот же товар, более высокие цены закупки товара, преимущественно наличный способ расчета, "универсальный" ассортимент товара фирмы, отсутствие контактных данных, излишне крупные объемы закупок со сроком реализации партии более одного месяца.
В процессе поступления товара
Возможные варианты мошенничества: При приеме товара на склад кладовщик за определенный процент от стоимости товара может не принимать его на склад, а оставить его в машине поставщика. При этом способе мошенничества вынос товара с предприятия не происходит, но на складе недостача. Для выявления такого мошенничества необходимо вести склад предприятия в компьютерной системе "день в день" без отставания, а кладовщик не должен иметь возможность исправлять единожды введенные документы. Либо можно поступить хитрее - дать возможность кладовщику вносить изменения, но все эти изменения фиксировать програмно - тогда - сразу становится видно кто, что и когда меняет. Критические группы товаров, по которым не ведется методического списания должны еженедельно инвентаризоваться, а перед осуществлением крупных сделок следует производить снятие остатков достаточно дорогих товаров и состав их отгрузки. Накладная на прием товара со склада должна подписываться материально ответственными лицами непосредственно при передаче товара, а не "задним числом". Также в процессе хранения и отпуска товара со склада часто встречается искусственное создание излишков за счет обмана лиц получающих товар, и такое явление как пересортица товара.
В процессе производства
При производстве товара имеется реальная возможность за счет несоблюдения технологических процессов, завышенных процентов отхода в калькуляционных картах, или недовложений (недолива) сэкономить на себестоимости товаров. Но для получения дополнительного дохода у работников производства возникает необходимость выноса и реализации сэкономленных ингредиентов либо дополнительно выпущенной продукции. Поэтому особое внимание обращается на контроль за количеством произведенной продукции и недопущении ее выноса с участков производства.
В процессе реализации
Возможные варианты мошенничества:

● продажа разным мелким клиентам под видом одного большого, получение под этот заказ хорошей скидки и получение от клиентов "отката";

● продажа клиентам не своей продукции, а приобретенной у иной фирмы без участия компании;

● банальный обман клиента.

Поскольку для реализации излишка продукции необходим сговор того кто производит с тем кто реализует или продавца и покупателя - производится периодическое сравнение данных о соотношении объемов реализации между разными менеджерами, а также соотношения реализации различных групп товаров между различными сменами менеджеров. Периодически производиться подснятие остатков дорогостоящих групп продукции в местах реализации. Резкие колебания излишков и недостач одного и того же товара в пределах месяца свидетельствуют о возможной реализации(выносе) излишков данного товара или продукции с кухни. Поскольку при реализации услуг практически не происходит расхода продукции, единственный способ контроля - использование компьютерных касс (терминалов) и визуальное сравнение объема оказываемых услуг с текущими данными в системе. Услуги, оказываемые на повременной основе контролируются при помощи специальных приборов или включением услуги только после фиксирования ее в счете клиента на кассовом аппарате (терминале). Периодически производится сравнение кассовых отчетов с протоколом использования услуг. Возможна проверка оперативными методами: контрольная закупка, сверка с клиентом по конкретной сделке.
К сожалению объемы дипломной работы не позволяют охватить все аспекты выявления и пресечения мошенничества персонала на предприятиях. Кроме того, каждое предприятие имеет свои особенности, мошенники постоянно ищут новые способы воровства и сокрытия своих действий. Каждый случай необходимо рассматривать индивидуально.

Мотивация

Основа мотивации отражает как исторический преходящий характер управленческих концепций, так и общественно-историческую обусловленность развития мотивов. Рассмотрения «безопасности предприятия» в связи с мотивацией поведения людей представляется более конструктивным, чем узкая его трактовка (способы сохранения коммерческой тайны). Поэтому управление мотивацией сотрудников средствами кадровой политики (оценка, контроль, формирование) - есть одна из эффективных мер обеспечения безопасности наряду с другими.

Стратегия построения системы мотивации, которая удерживала бы сотрудников от неожиданного перехода на другое место работы или от сознательной передачи коммерческой информации конкурентам зависит от ее целей, возможностей, подобранного персонала и его потребностей.

Человеческие потребности безграничны, и любой уровень заработной платы со временем будет казаться недостаточно высоким. Ресурсы, которые могут использоваться для выплат работникам, ограничены, и руководителям волей-неволей приходится искать нематериальные способы мотивации и стимулирования персонала, что и показано в таблице 1.1. (см. Приложение)

Сейчас в системе стимулирования переживают второе рождение уже подзабытые атрибуты советской эпохи: грамоты, «Доски почета», соревнования между отделами, рабочими группами и т. п. Критерий «оцененности труда» при росте профессиональной компетенции достаточно быстро становится определяющим. Человеку просто необходимо, чтобы его труд ценили и хвалили, важно осознавать собственную значимость. Не требуя никаких материальных затрат, этот способ мотивации при умелом применении вполне может потягаться по достигаемым с его помощью результатам с материальным поощрением.

Другими, уже современными инструментами мотивации являются тренинги, например, по коммуникативному общению, психологической совместимости, продажам и т. д., позволяющие объединить сотрудников в команду, повысить эффективность продаж или производительность труда. Каждый тренинг должен сопровождаться отчетом, который затем анализируется:

Рассматриваются ситуации, происходившие на семинаре,

Даются развернутые характеристики участников,

Анализ сильных и слабых сторон каждого участника по тематике тренинга. Этот анализ позволит как руководителю, так и службе персонала и сотрудникам СБ, не только выявить слабые и сильные стороны сотрудников, но и оценить их поведение в различных ситуациях, в том числе и экстремальных.

Однако наилучшим способом мотивации персонала является отождествление сотрудника и компании. «Мои цели - это цели компании. Мои интересы - это ее интересы». Если сотрудники рассуждают подобным образом, разделяют цели и миссию компании, то сманить их на сторону или выведать у них конфиденциальную информацию будет практически невозможно. Однако это возможно лишь в том случае, если люди будут уверены, что их карьера будет развиваться наилучшим образом именно в данной компании. Причем ее развитие будет зависеть не от прихотей вышестоящего начальства, а подчиняться долгосрочному плану, предусматривающему и материальную заинтересованность, и профессиональный рост сотрудника.

Глава 2. ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТИ И ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Должностная инструкция

Должностная инструкция - документ, который определяет весь круг вопросов, связанных с его трудовой деятельностью в данной организации. Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками.

Должностная инструкция, как правило, содержит:

· полное наименование должности;

· кому должность подчинена;

· кому должность дает распоряжения;

· требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы);

· цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности;

· функции, которые работник должен выполнять на данной должности;

· ответственность, которую несет работник на данной должности;

· порядок оценки труда работника.

В должностной инструкции также может быть определен порядок доступа сотрудников к конфиденциальной информации: для каждого из них определяется перечень сведений, с которым они имеют право знакомиться в рамках их должностных обязанностей. Выход за определенный инструкцией объем считается нарушением и представляет определенную угрозу безопасности фирмы. Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия, определяется его руководителем, либо специально созданной для этой цели комиссией.

Кроме того, во многих случаях имеет смысл ограничение физического доступа (перемещения) персонала в помещения и зоны, не связанными с функциональными обязанностями работников. Посещение закрытых территорий может производиться только с разрешения руководства.

Еще одним способом разграничения доступа к информации является разбитие однородной информации на отдельные самостоятельные фрагменты и ознакомление сотрудников только с одним из них, что не позволяет последним составить целостную картину о положении дел в данной сфере.

Подготовка к беседе с увольняемыми сотрудниками

При поступлении устного или письменного заявления об увольнении рекомендуется во всех без исключениях случаях провести с сотрудником беседу с участием представителя кадрового подразделения и кого-либо из руководителей коммерческой структуры. Однако до беседы целесообразно предпринять меры по сбору следующей информации об увольняющемся сотруднике:

Характер его взаимоотношений с коллегами в коллективе;

Отношение к работе;

Уровень профессиональной подготовки;

Наличие конфликтов личного или служебного характера;

Ранее имевшие место высказывания или пожелания перейти на другое место работы;

Доступ к информации, в том числе составляющей коммерческую тайну;

Вероятный период устаревания сведений, составляющих коммерческую тайну для данного предприятия;

Предполагаемое в будущем место работы увольняющегося (увольняемого) сотрудника.

Для кадровых агенств

Для кадрового агентства «развед-игры» компаний могут превратиться в «развод-игры», а могут стать источником дополнительного финансирования. Агентству важно понять, что кандидат с профильного рынка представляет для компании интерес вне зависимости от того, будет он принят на работу или нет. То есть, для агентств, работающих без предоплаты, есть большой смысл в том, чтобы оговаривать отдельную плату за факт предоставления «профильных» кандидатов. Более того, это может стать отдельной услугой – не работая для компании по конкретной вакансии, направлять туда кандидатов из конкурирующих компаний для «разведывательных бесед». Таким образом, агентство расширяет спектр предоставляемых сервисов, а работодатель (в лице службы безопасности) получает в свое распоряжение дополнительный канал информации.

Для соискателя

Соискатель в данной ситуации наиболее страдающая сторона. Он рассматривается исключительно как источник сведений, при этом никакого вопроса о компенсации этих сведений обычно не возникает. При этом, находясь в ситуации поиска работы, соискатель не имеет большой свободы выбора – на собеседовании положено отвечать на вопросы. Но осознание того, что объявленная вакансия может быть и не вакансией вовсе – уже помогает по-другому смотреть на ситуацию и легче относиться к тому, что в итоге переговоры не закончились ничем. Есть и другой аспект. То, что вы обладаете информацией, в которой нуждается компания, может стать даже предметом торга (если речь не идет о каких-то совсем простых сведениях). Иногда можно предлагать свои консультации, но не впрямую, а более тонко, ссылаясь на значительный опыт в интересующей сфере, знание особенностей организации процесса в разных компаниях и т.д. Кроме того, оценив вас как грамотного и действительно обладающего ценной информацией специалиста, компания может-таки пересмотреть начальную установку и принять вас на работу. Так или иначе, дополнительное понимание возможных побудительных мотивов компании-работодателя добавляет вам козырь в непростой игре под названием «Поиск работы по специальности».

Впрочем, вспоминается один молодой маркетолог, который никак не мог сориентироваться в своей рыночной цене. Проблему эту он решил вполне профессионально - разместил несколько «липовых» объявлений о вакансиях в Интернет и проанализировал полученные резюме. Сравнив зарплатные ожидания соискателей с уровнем их квалификации, он смог лучше определить уровень дохода, на который может претендовать сам. Так что, и соискатель может пользоваться рекрутинговыми методами в свое удовольствие.

В заключение отмечу, что описанные выше методы – реальность современной ситуации. Во многом это определяется интенсивным развитием самых различных рынков, обострением конкурентной борьбы между компаниями, осваивающими одну и ту же отрасль. Проще говоря – это закономерный этап развития бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной дипломной работе рассмотрены основные вопросы, связанные с проблемами обеспечения безопасности коммерческих структур при работе с кадрами. Как следует из вышеизложенного, персонал оказывает существенное, а в большинстве случаев даже решающее влияние на экономическую безопасность предприятия. В этой связи подбор кадров, их изучение, расстановка и квалифицированная работа при увольнениях в значительной степени повышают устойчивость коммерческих предприятий к возможному стороннему негативному влиянию и агентурному проникновению противоправных элементов.

Регулярное изучение всех категорий персонала, понимание объективных потребностей сотрудников, их ведущих интересов, подлинных мотивов поведения и выбор соответствующих методов объединения отдельных индивидуумов в работоспособный коллектив - все это позволяет руководителям в итоге решать сложные производственные и коммерческо-финансовые задачи, в том числе связанные с обеспечением экономической безопасности.

Добывание в рамках действующего российского законодательства максимального объема сведений о кандидатах на работу, тщательная проверка представленных документов как через официальные, так и оперативные возможности, в том числе службы безопасности компании (фирмы), системность в анализе информации, собранной на соответствующие кандидатуры;

Проведение комплекса проверочных мероприятий в отношении кандидатов на работу, их родственников, бывших сослуживцев, ближайшего окружения в тех случаях, когда рассматривается вопрос об их приеме на руководящие должности или допуске к информации, составляющей коммерческую тайну;

Использование современных методов, в частности собеседований и тестирований, для создания психологического портрета кандидатов на работу, который бы позволял уверенно судить об основных чертах характера и прогнозировать их вероятные действия в различных экстремальных ситуациях;

Оценка с использованием современных психологических методов разноплановых и разнопорядковых факторов, возможно препятствующих приему кандидатов на работу или их использованию на конкретных должностях;

Определение для кандидатов на работу в коммерческих структурах некоторого испытательного срока с целью дальнейшей проверки и выявления деловых и личных качеств, иных факторов, которые бы могли препятствовать зачислению на должность;

Введение в практику регулярных и неожиданных комплексных проверок персонала, в том числе через возможности служб безопасности;

Обучение сотрудников кадровых подразделений и служб безопасности современным психологическим подходам к работе с персоналом, социальным, психоаналитическим, этико-моральным методам, навыкам использования современных технических средств для фиксирования результатов интервью и собеседований, приемам проведения целевых бесед «втемную» и процедурам информационно-аналитической работы с документами кандидатов;

Выделение из числа первых руководителей коммерческих структур куратора кадровой работы для осуществления контроля за деятельностью кадровых подразделений и служб безопасности при работе с персоналом.

Кроме того, представляется возможным выделить следующие основные принципы, которыми целесообразно руководствоваться в работе с кадрами:

Внедрение действенной системы материального стимулирования;

Предоставление каждому члену коллектива долговременной и творческой работы;

Формирование у сотрудников чувства ответственности за выполняемую работу и самостоятельности как исполнителя;

Обеспечение участия всего персонала, конечно, в тех случаях, когда это представляется возможно, в выработке принципиальных, стратегических решений развития, формирования фондов социального поощрения и страхования, распределения прибыли коммерческих структур;

Создание возможностей для повышения квалификации и получения образования, а также продвижения по службе;

Расстановка кадров в соответствии соспособностями, квалификацией, образованием, выслугой лет, состоянием здоровья и иными факторами, оказывающими влияние на карьеру сотрудников и назначения их на должности;

Реализация на практике гибкой, нетравмируемой системы увольнений персонала.

Итак, можно сделать определенный вывод о том, что российские предприниматели во все возрастающей степени меняют свое отношение к «человеческому фактору», ставят на вооружение своих кадровых подразделений и служб безопасности современные методы работы с персоналом. Очевидно, что дальнейшее развитие в этой области связано с активным использованием значительного потенциала методов психоанализа, психологии и этики управления, конфликтологии и ряда других наук и более полного интегрирования соответствующих специалистов в коммерческие предприятия.

Магура М. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2003. – 303 с.

Шлыков В. Теория и практика Экономической безопасности предприятия. – М.: Арсин, 2000. – 218 с.

Генне О. - Ключ без права передачи // Защита информации. Конфидент. 2003. - № 3.

Глушко В.И. - Отстранение от работы: процедура и порядок оформления // Кадры предприятия. 2003. - № 3. - с.33-39

Горшкова Л. Оценка управленческого персонала: параметры и методы // Человек и труд. 2003. - № 3. - с.79-85

Труханович Л.В. Дисциплинарные взыскания: заповеди для кадровика // Кадры предприятия. 2003. - №3.- с.19-32

Чумарин И.Г. Кадровая безопасность – представители групп риска в организации // Персонал-Микс. 2002.- №6-7.

Чумарин И.Г. Функции и задачи службы персонала в области обеспечения экономической безопасности. // Кадры предприятия. 2003. - №3. - с.47-51

Чумарин И.Г. Что такое кадровая безопасность? // Кадры предприятия. 2003.- №2.

Чумарин И.Г. – Кражи, совершаемые сотрудниками // ДП-Персонал. 2001.-№9.

Фуколова Ю. Сто факторов благонадежности // Секрет фирмы. От 16 декабря – 29 декабря 2002. - №7.

Тарелкина Т., Рыжкова Т. Мотивация в стиле «Ретро» // Управление персоналом. 2002. - № 1.

Чумарин И.Г. Осторожно, на дело идут свои или внутренние мошенничество на предприятии // БДИ. 1996.- №4.

Чумарин И.Г. Что такое кадро

Аннотация . Изучение факторов, оказывающих влияние на возникновение угроз, имеет особое значение в теории и практике обеспечения кадровой безопасности организации. В статье поставлена цель выявления основных факторов угроз кадровой безопасности организации. В качестве последних предложено рассматривать совокупность причин, которые связаны с намерением работника/работодателя причинить вред друг другу и обусловливают возможность нанесения вреда.

На основе контент-анализа научных публикаций выделены основные причины угроз кадровой безопасности организации, источники возникновения опасных факторов. В результате составлен перечень угроз кадровой безопасности, состоящий из 18 позиций. Дана оценка остроты и актуальности угроз, их влияния на состояние кадровой безопасности организаций (исследование выполнено на примере организаций Иркутской области). С использованием техники факторного анализа произведено выделение факторов угроз кадровой безопасности организации, которые проинтерпретированы как наличие уязвимостей в системе обеспечения безопасности, низкое качество рабочей силы и ее морально-нравственного потенциала, недостатки и ошибки в области реализуемой кадровой политики и политики обеспечения кадровой безопасности.

Применяемые методы анализа - контент-анализ, анализ линейных и перекрестных распределений, корреляционный и факторный анализ. Анализ базируется на материалах экспертного опроса, проведенного в Иркутской области (2015 г.). Согласованность мнений экспертов подтверждена с помощью коэффициента конкордации Кендалла.

Полученные результаты могут быть использованы для изучения и выявления факторов угроз кадровой безопасности организации, могут являться основой для прогнозирования и анализа угроз кадровой безопасности, разработки методов противодействия им.

Ключевые слова: кадровая безопасность, угрозы кадровой безопасности, факторы угроз кадровой безопасности, острота угроз кадровой безопасности, разновидности угроз кадровой безопасности, состояние кадровой безопасности организации.

Введение

Изменения, произошедшие в последние годы в нашей стране, привели к обострению противоречий в социально-трудовой сфере, к поляризации интересов наемных работников и собственников капитала. В этих условиях возникли опасности, разрушительное воздействие которых на состояние социально-трудовых отношений еще не изучено, а традиционные угрозы со стороны персонала и в его адрес приобрели новые черты. Благоприятную институциональную среду для появления угроз сформировала и неэффективная государственная политика регулирования социально- трудовых отношений, которая привела к широкому распространению неформальных норм и правил во взаимодействиях работника и работодателя, к росту издержек, вызванных их оппортунистическим и недобросовестным поведением.

При рассмотрении проблемы формирования и проявления угроз в социально-трудовых отношениях в центре внимания зачастую оказываются особенности реагирования субъектов на опасности, возникающие в социально-трудовой сфере, связанные с возможностью причинения вреда. Изучению угроз кадровой безопасности посвящены работы А.Р. Алавердова, И.Г. Чумарина, Л.И. Любавской, В.Ф. Щелокова, Л.П. Гончаренко, Т. Ветошкиной, В. Чернышова, М.В. Бгашева, Д.В. Беляйкина, Т.О. Соломанидиной, В.Г. Соломанидина, В.И. Ярочкина, М.И. Королева, Д.А. Кузнецова и др. Наиболее часто в качестве объекта исследования в работах выступает не угроза кадровой безопасности как таковая, а последствия ее реализации (потери от действий персонала). Кроме того, остается малоизученным сам процесс формирования угроз кадровой безопасности. В связи с этим требуют проработки вопросы, раскрывающие причины и источники их возникновения.

Представление о факторах угроз кадровой безопасности организации: обобщение теоретических подходов. На необходимость исследования факторов угроз кадровой безопасности указывают многие авторы. Потребность в их изучении, выявлении характера влияния на состояние кадровой безопасности организации связывается с необходимостью более полной таксономии кадровых опасностей, а также формирования стратегии защиты организации от угроз, исходящих от персонала и в его адрес.

Вместе с тем в литературе факторы угроз кадровой безопасности, как правило, не выступают в качестве самостоятельного предмета исследования. Во многом это связано с тем, что понятия «угроза кадровой безопасности» и «факторы угрозы кадровой безопасности» не разграничиваются. Например, Д.А. Кузнецов в число угроз кадровой безопасности включает как личные качества работников и различные формы их проявления, так и недостатки в управлении персоналом (неблагоприятный социально-психологический климат, ошибки в подборе персонала, низкую корпоративную культуру ). Аналогичного мнения придерживаются и другие авторы .

Действительно, подход к пониманию угроз безопасности как совокупности условий и факторов, создающих опасность жизненно важным интересам объекта угроз (личности, государства, общества и т. д.), является достаточно распространенным в отечественной литературе. В результате под угрозой часто понимаются факторы (события, явления), оказывающие потенциально негативное влияние на состояние безопасности какого-либо объекта. В качестве угроз при этом могут рассматриваться как сами явления (например, воровство, коррупция), так и их динамика: положительная для социально-негативного явления и наоборот (например, снижение качества образования, ухудшение здоровья населения и т. д.). В результате становится сложно дифференцировать понятия «угроза безопасности» и «фактор угрозы безопасности», выделить отличительные свойства, присущие каждому из них.

Стоит отметить, что в толковых словарях под фактором понимается «движущая сила, причина какого-нибудь процесса» . Исходя из этого, можно заключить, что факторы угрозы безопасности - это то, что способствует ее возникновению, реализации и регенерации, они являются причиной возникновения опасной ситуации.

Отличительными чертами угрозы безопасности являются, во-первых, то, что она предполагает наличие субъекта (то есть того, кто ее реализует), а также объекта, на который она направлена. Во-вторых, результатом угрозы является ухудшение состояния объекта безопасности, то есть ей свойственна нацеленность на нанесение вреда (ущерба). В-третьих, она носит социальный характер, поскольку зарождается как отношение, опосредованное социальными условиями, в которых функционируют субъект и объект угрозы, и их индивидуальными характеристиками.

Понимание причин возникновения угроз, источников возникновения опасных факторов требует поиска ответов на следующие вопросы:

1. Имеет ли субъект угрозы намерение причинить вред? Какие у него есть для этого основания (причины)?

2. Имеет ли субъект угрозы возможность причинить вред? Какие уязвимости он для этого может использовать? Какие ресурсы ему для этого необходимы?

3. Насколько существенен тот вред, который субъект угрозы может причинить, если угроза будет реализована? Соответственно, какой должна быть реакция на угрозу?

Поиск ответов на эти вопросы позволяет очертить рамки отношений между субъектом и объектом угрозы кадровой безопасности, некий контур того пространства социально-трудовых отношений, внутри которого происходит целый комплекс взаимно ориентированных действий работника и работодателя, направленных на антиципацию их реакций на возможное причинение вреда.

Это, в свою очередь, способствует пониманию не только особенностей взаимодействий работника и работодателя в ситуации угрозы, но и причин возникновения угроз кадровой безопасности организации.

Вышесказанное позволяет выделить важнейшие элементы угрозы кадровой безопасности (рис. 1).

Таким образом, под факторами угроз кадровой безопасности следует понимать достаточно широкую совокупность причин, которые, во-первых, связаны с намерением причинить вред, то есть побуждают работника/работодателя причинить своими действиями вред друг другу; во-вторых, обусловливают возможность нанесения вреда, а значит, опосредованы наличием уязвимостей в системе защиты жизненно важных интересов; в-третьих, способствуют нанесению такого вреда, который будет неприемлем с точки зрения кадровой безопасности. Формирование такой совокупности опасных факторов, на наш взгляд, позволит наиболее полно систематизировать причины, способствующие возникновению угроз, их реализации и регенерации.

Рис. 1. Общее представление об элементах угрозы кадровой безопасности Примечание. Составлено по: .

При этом следует учитывать, что фактор является не просто причиной какого-нибудь процесса, а определяет его характер .

Безусловно, сама природа угрозы предполагает, что в случае ее реализации состояние какого-либо объекта может ухудшиться.

Вместе с тем изучение факторов угроз во всей их совокупности будет способствовать формированию более эффективных защитных механизмов от действий (бездействий) субъекта угроз, то есть положительно сказываться на результатах противодействия угрозам.

Так, расследование хищения может выявить слабые места в системе защиты ресурсов компании, а также вскрыть недостатки в системах отбора персонала и контроля над его деятельностью.

В ходе исследования, результаты которого представлены в статье, ставилась цель выявления факторов угроз кадровой безопасности организации.

Исследование основано на предположении, что угрозы кадровой безопасности организации обусловлены ограниченным числом независимых факторов, заключение о которых можно сделать исходя из наблюдаемых взаимосвязей между остротой разновидностей угроз.

Данные и методы

Проведенное исследование включало в себя следующие методические процедуры:

Анализ информационного поля по теме кадровой безопасности, составление перечня угроз кадровой безопасности, их обобщение.

Анкетный опрос экспертов. С целью выявления представлений об основных причинах и источниках угроз кадровой безопасности был проведен опрос среди экспертов, представляющих следующие области профессиональной деятельности: руководители организаций; специалисты кадровых служб, отвечающие за реализацию кадровой политики; руководители и специалисты служб безопасности, разрабатывающие и реализующие стратегию и политику обеспечения кадровой безопасности организации. Общее количество заполненных анкет составило 61.

Статистический анализ данных опроса. Анализ эмпирического распределения экспертных оценок проводился на основе построения таблиц частот, расчета медиан и межквартильного размаха (IQR). При анализе взаимосвязей использовался полихорический коэффициент корреляции как наиболее подходящая мера связи между балльными оценками, представляющими собой упорядоченные категории («очень низкий», «низкий», «пониженный», «средний», «повышенный», «высокий», «очень высокий»). олихорическая корреляция между парой порядковых переменных определена на основе коэффициента корреляции двумерного нормального случайного вектора соответствующих им непрерывных величин. Оценивание производилось двухшаговым методом . Для определения того, насколько значимы (отличны от нуля) найденные коэффициенты, дополнительно рассчитаны стандартные отклонения оценок. Для оценки степени согласованности мнений экспертов использовался коэффициент конкордации Кендалла.

Факторы угроз кадровой безопасности выявлялись на основе факторного анализа. Для ввода и обработки данных экспертного опроса использован статистический пакет IBM SPSS 17.0, среда для статистической обработки данных R.
- Обобщение данных и интерпретация результатов.

Результаты исследования

Как показали результаты исследования, эксперты оценивают состояние кадровой безопасности организации, в которой они заняты, достаточно оптимистично. Ответы большинства респондентов оказались заметно смещены в сторону вариантов, предполагающих низкий, пониженный и средний уровень тревоги за состояние кадровой безопасности (см. рис. 2). Медианное значение оценок в отношении состояния кадровой безопасности организации соответствует пониженному уровню тревоги.

Оценка степени остроты угроз кадровой безопасности . Одной из задач исследования являлось определение степени остроты угроз кадровой безопасности организации. Как уже было отмечено, перечень таких угроз был составлен на основе контент-анализа формулировок угроз кадровой безопасности организации, содержащихся в научных публикациях. В итоговый перечень вошли 18 позиций, предъявленных экспертам для оценки: в отношении каждой из угроз было необходимо проставить оценку по шкале от 1 («острота и актуальность угрозы минимальны») до 7 («острота и актуальность угрозы максимальны»). Результаты обработки оценок респондентов представлены в таблице 1.

Рис. 2. Оценка состояния кадровой безопасности организаций, % от общего числа опрошенных Примечание. Составлено авторами по данным экспертного опроса.

По мнению экспертов, наиболее острыми угрозами кадровой безопасности организации является неэффективность программ развития интеллектуального потенциала компании, низкая мотивация инноваций, а также отсутствие эффективной системы обучения персонала основам противодействия угрозам кадровой безопасности. На второе место эксперты поставили такую угрозу, как низкий уровень профессионализма работников. Действительно, недостаточный уровень профессиональной подготовки, отсутствие необходимых практических навыков у работников зачастую приводят к ошибкам в работе, а также к авариям и отказам оборудования . Наименее острыми угрозами с позиции обеспечения кадровой безопасности своей организации эксперты считают чрезмерную эксплуатацию рабочей силы, минимизацию затрат на персонал в целом, а также нарушение трудовых прав работников.

Можно предположить, что между оценкой, которую отдельный эксперт дает уровню кадровой безопасности организации в целом, и его представлениями о том, какие из угроз представляют наибольшую опасность, существует некоторая взаимосвязь. Совокупность таких взаимосвязей можно интерпретировать как вклад каждой из угроз в восприятие уровня кадровой безопасности в целом .

Для проверки этой гипотезы был проведен корреляционный анализ, где в качестве сопоставляемых рядов данных использовались признаки «степень остроты i-й угрозы кадровой безопасности» (где i означает номер угрозы по шкале от 1 до 18) и «уровень тревоги в отношении кадровой безопасности организации в целом». Значения рассчитанных полихорических коэффициентов корреляции (R) представлены в таблице 2.

Максимальную положительную связь уровень тревоги за состояние кадровой безопасности организации имеет с восприятием остроты угрозы «высокая текучесть кадров» - чем выше оценивается текучесть персонала, тем большие опасения вызывает состояние кадровой безопасности организации (R = 0,38). Среди других угроз наиболее тесно с общей оценкой состояния кадровой безопасности связаны «неэффективность программ развития интеллектуального потенциала компании, низкая мотивация инноваций» (R = 0,23).

Стоит заметить, что абсолютные значения коэффициентов корреляции оказались невелики, тем не менее результаты корреляционного анализа свидетельствуют о наличии статистически значимой связи между ключевыми факторами формирования степени обеспокоенности экспертов и уровнем кадровой безопасности в целом.

Факторы угроз кадровой безопасности.

В целях выделения «связанных» (в восприятии экспертов) угроз кадровой безопасности была применена процедура факторного анализа, в результате которой выделены факторы угроз. В качестве метода факторизации выбран обобщенный взвешенный метод наименьших квадратов, производилось ортогональное вращение методом варимакс . Выделено три фактора, обусловливающих угрозы кадровой безопасности на уровне организации, которые суммарно объясняют 57 % вариаций исходных признаков.

Матрица факторных нагрузок по выделенным факторам приведена в таблице 2. Результаты параллельного анализа показали, что полученная факторная структура действительно отражает наблюдаемые взаимосвязи между угрозами кадровой безопасности, а не является порождением случайности и все выделенные факторы корректно включены в модель.

Выделенные факторы можно интерпретировать следующим образом:
1. Наличие уязвимостей в системе обеспечения безопасности компании.
2. Низкое качество рабочей силы, ее морально-нравственного потенциала.
3. Недостатки и ошибки в области реализуемой кадровой политики и политики обеспечения кадровой безопасности.

Таблица 1
Оценки остроты и актуальности угроз кадровой безопасности организации*

Примечания. * - мнения экспертов согласованы на 95 %-м уровне доверия, что подтверждено проверкой значимости коэффициента конкордации Кендалла . Рассчитано авторами по данным экспертного опроса.

Можно заключить, что с позиции обеспечения кадровой безопасности компании в первую очередь необходимо уделять внимание изучению уязвимостей в системе обеспечения безопасности организации вообще и кадровой безопасности в частности. Это позволит выявить причины, источники угроз и разработать комплекс мер по их предотвращению.

Обсуждение результатов и заключение

В статье предпринята попытка оценить степень остроты угроз кадровой безопасности организации, а также выявить их факторы. В ходе исследования выявлены неожиданные результаты относительно оценки степени остроты угроз кадровой безопасности организации: неэффективность программ развития интеллектуального потенциала компании, низкая мотивация инноваций получили наивысший ранг. Очевидно, стоит признать правомерной точку зрения на понимание кадровой безопасности как процесса предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность организации за счет рисков и угроз, связанных с персоналом и его интеллектуальным потенциалом. Следовательно, при рассмотрении проблем обеспечения кадровой безопасности организации необходимо изучать не только те опасности, которые связаны с возможностью причинения персоналом вреда (ущерба), но и оценивать те из них, которые вызваны низким трудовым и инновационным потенциалом работников.

Результаты факторного анализа угроз кадровой безопасности организации

Таблица 2
Результаты факторного анализа угроз кадровой безопасности организации

Примечания. * - для каждой разновидности угроз приведена интерпретируемая нагрузка (показывающая ее корреляцию с фактором угроз), а также максимальная по абсолютному значению нагрузка, если она не совпадает с интерпретируемой.
Рассчитано авторами по данным экспертного опроса.

Предложенный подход к выявлению факторов угроз отличается доступностью и относительной простотой, может быть использован для разработки методов противодействия угрозам кадровой безопасности организации. Вместе с тем с его помощью нельзя выделить внешние факторы угроз, которые складываются на региональном и государственном уровне. С этой целью исследование необходимо дополнить перечнем соответствующих угроз, изучением их факторов.

ПРИМЕЧАНИЕ
1 Статья подготовлена в рамках НИР N° 2014/ 52 на выполнение работ в сфере научной деятельности в рамках базовой части проекта № 1841.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Даль, В. И. Толковый словарь живого великорусского языка / В. И. Даль. - М. : Директ-Медиа, 2014. - 7602 с.
2. Иберла, К. Факторный анализ / К. Иберла. - М. : Статистика, 1980. - 398 с.
3. Копейкин, Г. К. Экономическая безопасность в системе управления персоналом / Г. К. Копейкин, В. К. Потемкин. - СПб. : СПбГУЭФ, 2008. - 116 с.
4. Кузнецов, Д. А. Подходы к анализу угроз кадровой безопасности в фармации / Д. А. Кузнецов // Вестник новых медицинских технологий. - 2012. - Т. XIX, № 2. - С. 380-383.
5. Кузнецова, Н. В. Кадровая безопасность организации: сущность и механизм обеспечения / Н. В. Кузнецова. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2013. - 285 с.
6. Лопатин, В. В. Русский толковый словарь / В. В. Лопатин, Л. Е. Лопатина. - М. : Русский язык, 1997. - 832 с.
7. Национальная безопасность России в оценках экспертов: аналитический отчет Института социологии РАН. - Электрон. текстовые дан. - Режим доступа: http: //www.vestnik.isras.ru/index.php?page _id=1537 (дата обращения: 17.09.2015). - Загл. с экрана.
8. Окороков, В. Р. Роль «человеческого фактора» в обеспечении надежности и безопасности энергетических объектов / В. Р. Окороков, Р. В. Окороков // Энергетическая безопасность. - 2011. - № 1 (39). - С. 60-68.
9. Ромашкина, Г. Ф. Коэффициент конкордации в анализе социологических данных / Г. Ф. Ромашкина, Г. Г. Татарова // Социология: 4М. - 2005. - №20. - С. 131-158.
10. Olsson, U. Maximum likelihood estimation of the polychoric correlation coefficient / U. Olsson // Psychometrika. - 1979. - № 44. - P. 443-460.
11. Parallel analysis: a method for determining significant principal components / S. B. Franklin // Journal of Vegetation Science. - 1995. - Vol. 6, № 1. - P. 99-106.

Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3. "Экономика. Экология. 2017. № 1 (38)

Важную роль в вопросах экономической безопасности предприятия играет кадровая безопасность.

Кадровая безопасность – это процесс минимизации или окончательное сведение к нулю всяких неблагоприятных воздействий (как внешних, так и внутренних) на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом.

Система кадровой безопасности - комплекс мер в области управления персоналом, направленных на минимизацию рисков нанесения ущерба организации со стороны персонала и непосредственно самому персоналу.

В экономической литературе кадровую безопасность рассматривают с двух позиций.

Рисунок 1. Позиции рассмотрения вопросов кадровой безопасности

Угрозы представляют собой негативные воздействия, отрицательно влияющие на состояние кадровой функциональной составляющей экономической безопасности предприятия.

Ряд ученых экономистов в качестве угроз кадровой безопасности рассматривает низкую благонадежность персонала, делинквентное и девиантное поведение сотрудников, неблагоприятный социально-психологический климат, низкую лояльность персонала, ошибки в подборе персонала, отсутствие высокой корпоративной культуры.

Кадровая безопасность как и любая наука имеет объект и субъект безопасности. Субъектами кадровой безопасности являются служба управления персоналом и служба безопасности организации (если такая имеется в структуре предприятия). Служба управления персоналом занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности компании, так как она “работает” с персоналом, кадрами, а они в любой составляющей первичны. Таким образом, служба персонала - более важный субъект в кадровой безопасности, чем служба безопасности. Это обусловлено рядом причин.

Во-первых, подбором, оценкой, развитием и т.п. сотрудников занимается именно служба управления персоналом, с помощью чего она оказывает влияние на обеспечение безопасности, в том числе кадровой.

Во-вторых, прямая обязанность специалистов службы управления персоналом – способствовать достижению целей фирмы с помощью персонала, что подразумевает минимизацию негативных влияний со стороны персонала.

В-третьих, колоссальное количество методов и возможностей обеспечения кадровой безопасности находится в руках именно сотрудников службы персонала.

Кадровая безопасность на любом предприятии (не зависимо от организационно-правовой формы и отраслевой принадлежности) выполняет ряд задач. По нашему мнению к задачам кадровой безопасности относят:

Выявление, а также пресечение любых видов угроз, исходящих от сотрудников – криминальная деятельность, разглашение коммерческой тайны, незаконное сотрудничество с конкурентами, нанесение ущерба бизнесу и т.д.
Изучение и оценка обстановки в целом в трудовом коллективе, взаимоотношений между работниками
Определение уровня лояльности персонала к предприятию, выявление так называемых «групп риска», разработка и варианты воплощения мер по нейтрализации негативно настроенных сотрудников
Сбор, анализ данных о соискателях для создания достоверного портрета претендента, предоставление информации руководству для принятия правильного и объективного решения о приеме (отказе) на работу
Сбор, анализ сведений из открытых источников для принятия решений о допуске к конфиденциальной информации, документам
Проведение (при необходимости) психо-эмоционального и психо-физиологического тестирований (например с применением полиграфа) при приеме на любую должность, а также при возникновении спорных ситуаций
Предоставление консультационных услуг, проведение обучающих курсов по подготовке персонала связанных с вопросами обеспечения кадровой безопасности, с правилами обращения с конфиденциальной (закрытой) информацией
Возможность по обеспечению всех работников безопасности как в информационном, так и в личной безопасности, при соблюдении всех трудовых обязательств (если существует угроза)

Существует несколько основных фактора кадровой безопасности.

Найм сотрудников. На этом этапе стоит спрогнозировать благонадёжность работника. Документальное, юридическое обеспечение устройство на работу, минимальный или обоснованный законодательством испытательный срок, помощь в адаптационном периоде – все это напрямую влияет на лояльность и благонадёжность сотрудника в целом, а значит, это на прямую затрагивает деятельность по кадровой безопасности. Но стоит отметить, что кадровая безопасность в целом зависти не только от найма работников.
Лояльность сотрудников к компании. Это важнейшая задача в стратегии развития и совершенствования кадровой политике. В данном случае необходимо создать благоприятную среду для сотрудников (в том числе и посредством социальной политики, мотивационной системы и т.д.), создание и воспитание лояльных работников. При этом необходимо не просто определить вектор развития в данном направлении, но и прописать на административном уровне детальную программу по созданию лояльности сотрудников, с написанием индивидуальной (или групповой) мотивации по потребностям, создание корпоративной культуры и прочее. Стоит учитывать, что при воплощении стратегии управления персонала, а также ее совершенствовании кадровая безопасность предприятия повышается. Связано это с удовлетворением основных нефинансовых потребностей сотрудника, которые зачастую и определяют уровень удовлетворенности работодателям и работой в целом. Также при создании данной системы, трудоспособность персонала увеличивается за счет положительного настроя коллектива.
Контроль со стороны административного корпуса. Контроль необходим прежде всего для проверки выполняемых регламентов, режимов, приказов, нормативов, статистик и прочего. Эти меры нацелены вовсе не на ограничение работников, а на воспитании в них корпоративных и этических норм, требуемых компанией. Также данные мероприятия минимизируют вероятность нанесения экономического и имиджевого ущерба организации.

Каждый сотрудник проходит три этапа взаимодействия с организацией: устройство на работу в организацию, работа организации и увольнение из организации. Риски кадровой безопасности дифференцируются по указанным этапам. Исходя из этого основные риски кадровой безопасности Ю.А. Поскрипко систематизирует в 3 группы. Они представлены в таблице.

Таблица 1. Риски кадровой безопасности

Группа рисков
Риски кадровой безопасности при работе с персоналом на входе в организацию	риск неправильного выбора источника поиска кандидатов (опыт, сфера деятельности, пол, социальный статус); риск отсутствия формализованных компетенций должности или нечеткого формирования требований к кандидату на должность; риск неправильной оценки кандидата на этапе подбора (недостаточная квалификация, акцентуации, девиации, зависимости, психологическая несовместимость); риск принятия кандидата с прямыми угрозами кадровой и экономической безопасности предприятия
Риски кадровой безопасности при работе с персоналом внутри организации	риск неудачной адаптации работника в коллективе или невосприятие коллективом; риск снижения и потери работником мотивации и стимулов к эффективной работе; риск оттока профессионалов к конкурентам через предложение лучших условий работы (переманивание); риск снижения темпов развития и потеря кадрового потенциала работниками предприятия; риск возникновения неконструктивных внутренних конфликтов между работниками предприятия; риск прямых злоупотреблений работника, наносящий экономический ущерб предприятию (прямые финансовые злоупотребления, воровство, мошенничество, распространение коммерческой тайны, деликатный риск правонарушений); риск создания отрицательного имиджа предприятия на рынке;
Риски при работе с персоналом на выходе из организации	риск финансовых претензий работника (в случае увольнения по инициативе предприятия) к предприятию; риск формирования отрицательного имиджа предприятия как работодателя через распространение отрицательной информации о нем; риск распространения работником информации, являющейся коммерческой тайной, среди его конкурентов

Кадровая безопасность находится под влиянием внешней и внутренней среды. Она испытывает на себе действия внешних и внутренний угроз. Угрозы представляют собой негативные воздействия, отрицательно влияющие на состояние кадровой функциональной составляющей экономической безопасности предприятия.

Внешние угрозы – это действия, явления или процессы, не зависящие от воли и сознания сотрудников предприятия и влекущие нанесение ущерба. В свою очередь, к внутренним негативам воздействиям относятся действия (умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия, также влекущие нанесение ущерба.

Классификация внешних и внутренних угроз представлена на рис. 2.

Рисунок 2. Внешние и внутренние угрозы кадровой безопасности

Таким образом, кадровая безопасность, прежде всего, направлена на работу с персоналом, с сотрудниками компании, на установление этических и трудовых норм, защищающих интересы компании. Стоит отметить, что мероприятия в данном направлении не должны являться функционалом отдельного сотрудника отдела персонала, поскольку только в коалиции с другими функциями может принести должный результат, органично дополняя повседневный функционал.

Что такое безопасность компании вообще и кадровая безопасность в частности? Как они соотносятся? Начнем с предположения о том, что вся без исключения деятельность службы персонала направлена на обеспечение безопасности компании. Вы согласны? Если да, то рановато, если нет - давайте уточним термины…

Главная задача системы безопасности - обеспечение максимальной стабильности функционирования компании и достижения целей бизнеса в условиях воздействия объективных и субъективных факторов риска. Одной из составляющих системы безопасности является кадровая безопасность (иногда ее называют «кадровой и интеллектуальной»).

Определим кадровую безопасность как комплекс мер, направленных на предотвращение и устранение угроз и рисков, а также негативных для экономического состояния компании последствий, связанных с работой и поведением персонала, его интеллектуальным потенциалом, трудовыми отношениями в целом. Очевидно, что кадровая безопасность занимает главенствующее положение среди других элементов системы безопасности, так как персонал задействован во всех процессах, происходящих в компании.

Здесь мы хотим развеять заблуждение, связанное с тем, будто бы кадровой безопасностью должна заниматься только служба безопасности. Поиск, отбор, прием, адаптация, увольнение персонала, ведение делопроизводства и т. д. - все эти вопросы, находящиеся в ведении службы персонала, в той или иной степени связаны с обеспечением безопасности. И каждое решение, принимаемое менеджером по персоналу, либо усиливает, либо ослабляет безопасность компании по главной ее составляющей - кадровой.

По статистике, потери от несовершенства системы безопасности составляют от 6 до 9% прибыли компании. Обратите внимание: эти данные характеризуют лишь случаи умышленного нанесения ущерба собственными сотрудниками. Оценить масштабы потерь и упущенной выгоды в результате ошибок персонала, неграмотного использования ресурсов, непрофессионализма, бездействия, нелояльности и т. д. просто невозможно. И никакая служба безопасности не решит эти проблемы самостоятельно, без помощи подразделения, чья деятельность прямо направлена на работу с людьми. Эффективная организация работы служб по управлению персоналом в обеспечении кадровой безопасности может почти на 60% снизить прямые и предотвратить косвенные убытки компании, связанные с человеческим фактором.

Среди угроз кадровой безопасности компании следует различать внешние и внутренние.

Внешние угрозы - это негативные воздействия внешней среды, которые оказывают влияние как на процессы внутри компании в целом, так и на ее кадровую безопасность. К внешним угрозам, в частности, относятся:

инфляционные процессы (их невозможно не учитывать при расчете заработной платы и других выплат);

сложная ситуация нрынке труд(дефицит определенных специалистов вызывает трудности в подборе качественного персонала);

наличие у конкурентов более привлекательных условий труд(может привести к уходу специалистов к конкурентам);

переманивание сотрудников конкурентами, иногдс помощью рекрутинговых агентств;

оказание внешнего давления нсотрудников (подкуп, шантаж);

попадание сотрудников в различные виды зависимости (алкогольная, наркотическая и др.);

Внутренние угрозы - это умышленные, непреднамеренные или неосторожные действия сотрудников, приводящие к ущербу для компании. К ним относятся:

неэффективная организация системы управления персоналом;

ошибки в планировании и подборе персонала;

некачественные проверки кандидатов при приеме на работу;

плохая организация системы обучения;

недостаточная мотивация персонала;

отсутствие высокой корпоративной культуры.

Недоработки на уровне системы управления персоналом могут приводить к нежелательным для компании последствиям, таким как:

уход квалифицированных сотрудников;

недостаточная или не соответствующая предъявляемым требованиям квалификация сотрудников;

разрушение лояльности и, как следствие, увеличение ущерба от бездействия, саботажа и т. п.;

снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;

ориентация сотрудников на решение внутренних тактических задач в ущерб перспективному развитию;

защита сотрудниками интересов своего подразделения в ущерб общим целям предприятия.

Проанализировав работу своей службы персонала с точки зрения безопасности как фактора безубыточности, менеджеры по персоналу смогут значительно расширить этот список.

Попробуем выявить ключевые моменты, определяющие кадровую безопасность любой компании. На наш взгляд, таких моментов три:

1) принятие мер безопасности при приеме на работу, включая прогноз благонадежности. Закономерность здесь прямая: как принимаете на работу, такие люди у вас и работают. Процесс «безопасного» найма включает рассмотрение вопросов безопасности компании на этапах поиска кандидатов, отбора персонала, документального и юридического обеспечения приема на работу, определения испытательного срока и адаптации;

2) формирование лояльности персонала. Безопасность компании напрямую зависит от позитивного отношения сотрудников к компании, однако с сожалением приходится констатировать, что в это направление работы традиционно вкладывается недостаточно ресурсов;

3) контроль за соблюдением правил, норм, зафиксированных документально в виде регламентов, ограничений, режимов, технологических процессов, оценочных операций, процедур безопасности и т. д.

Исходя из вышеизложенного, главными задачами службы персонала являются: обеспечение кадровой безопасности как элемента общей безопасности компании, организация такой системы работы с персоналом, которую можно было бы определить как «безубыточную», и формирование такой корпоративной культуры, которая минимизирует возможные потери. Эту деятельность нельзя рассматривать как отдельное направление в работе менеджера по персоналу - ей должны подчиняться все этапы, процессы и процедуры управления персоналом. И здесь нужны не столько дополнительные ресурсы, сколько переосмысление целей и задач.

Обеспечение кадровой безопасности компании - результат согласованной работы многих служб, в первую очередь, службы безопасности и службы персонала. Каждый кандидат на вакансию, каждый сотрудник предприятия должен рассматриваться, в том числе, и как источник риска, потенциальной угрозы. Риски могут быть связаны как с умышленным нанесением ущерба (хотя это крайность), так и с неосторожностью. Потенциально опасны работники с низкой квалификацией. Опасны и слишком квалифицированные для занимаемой ими должности работники: это часто приводит к невозможности применить высокий профессионализм, к недовольству своей работой и условиями труда. На возникновение рисков влияют отсутствие четко и однозначно закрепленных юридических правоотношений, неадекватная оценка результатов труда. К потерям и убыткам может привести слабое прогнозирование и недостаточный контроль изменения благонадежности и т. д. Предотвращение потерь и убытков, как результат хорошей организации системы кадровой безопасности, может выступать одним из критериев оценки эффективности работы службы персонала.

Теперь рассмотрим основные с точки зрения обеспечения кадровой безопасности аспекты деятельности службы персонала.

Полномочия

Современная служба персонала - это не отдел кадров советских времен, не механизм по документированию приема на работу и увольнения, а один из важнейших ресурсов по обеспечению устойчивости компании на рынке. Ключевые сотрудники службы персонала наделяются соответствующими полномочиями, которые должны быть не только предоставлены, но публично делегированы и зафиксированы документально. В этих вопросах очень важна поддержка руководства компании, проведение согласованной и последовательной политики обеспечения безопасности на всех уровнях управления.

Специалисты службы персонала должны иметь непосредственный доступ к необходимым корпоративным ресурсам : планам стратегического развития компании, информационным массивам и базам данных (в том числе и конфиденциального характера), к аналитическим материалам.

Финансирование службы персонала должно осуществляться как с учетом затрат на реализацию программ работы с персоналом (привлечение квалифицированных кадров, обучение, оценка, развитие, кадровые перемещения, управление лояльностью и т. д.), так и на мероприятия по обеспечению кадровой безопасности предприятия.

Служба персонала должна принимать самое непосредственное участие в разработке документационного обеспечения безопасности . Руководитель службы отвечает за наличие необходимых регламентов и процедур, их функциональность и соответствие действующим нормативно-правовым актам. Существует ряд обязательных документов, непосредственно связанных с безопасностью компании: трудовой договор, правила внутреннего трудового распорядка, договоры о полной индивидуальной и коллективной материальной ответственности, документация по охране труда и т. п. И, конечно, в состав «бумажного» обеспечения безопасности, находящегося в прямой компетенции службы персонала, входит документирование дисциплинарной практики на предприятии и в подразделениях. Кроме того, служба персонала должна иметь право на участие - прямое или косвенное, инициативное или экспертное - в работе по созданию иной документации, связанной с безопасностью, например, пакета документов, регламентирующих сохранность конфиденциальной информации или Положения о внутренней «горячей линии» (по ней любой сотрудник компании может анонимно указать на проблемы или нарушения в области безопасности, ведущие к потерям и убыткам).

Взаимодействие

Конечно, результативность в системе кадровой безопасности немыслима без четкого и эффективного взаимодействия всех подразделений. В компании должно быть регламентировано и описано распределение прав и обязанностей между сотрудниками службы персонала и их коллегами из службы безопасности и других отделов. Документально это может быть закреплено в Положении о взаимодействии в области обеспечения безопасности. В нем определяются: порядок взаимодействия служб на разных этапах работы по обеспечению безопасности, распределению финансирования, порядок согласования при принятии решений, степень доступности для отдельных категорий сотрудников внутренней информации и уровень ее конфиденциальности, ответственность конкретных должностных лиц и т. п.

Взаимодействие службы персонала и службы безопасности должно быть тесным, постоянным и взаимодополняющим. По мнению менеджеров служб безопасности, такое взаимодействие чаще всего проявляется в организации регулярных и достаточно «глубоких» проверок кандидатов. Приведем примеры распространенных проверочных мероприятий:

пресловутая проверка по «полицейским» учетам - судимости, существенные административные взыскания, утерянные паспорта, наличие розыскных дел;

проверка регистрации по месту жительства (пребывания);

проверка кредитной истории через службы безопасности или кредитные отделы банков;

проверка на наличие связей в криминальной среде (в том числе связей через родственников и членов семьи);

проверка наличия недвижимого и движимого имущества (в том числе на соответствие заявленному);

проверка участия в капитале (учреждение, акционирование и т. д.) организаций - юридических лиц;

проверка участия (учреждение, попечительство) в некоммерческих организациях - фондах, обществах, ассоциациях, общественных организациях;

проверка предоставляемых документов (диплом, паспорт) на подлинность и т. д.

Результаты проверок, проведенных службой безопасности, в документированной форме представляются сотрудникам службы персонала и учитываются при принятии решения о приеме кандидата на работу.

Среди других направлений сотрудничества этих двух служб: оценка благонадежности как кандидатов, так и сотрудников, разработка программ физической защиты персонала, участие службы безопасности в процедурах увольнения работников, совместная работа в комиссиях по материальной ответственности при рассмотрении случаев нанесения ущерба компании и т. д. Не забудем также о необходимости оперативной связи руководителя службы персонала с руководителем службы безопасности. Однако далеко не всегда удается сразу организовать продуктивное сотрудничество по всем пересекающимся вопросам. От кого же должна исходить инициатива в организации совместной работы? Мы полагаем, что от высшего руководства компании.

Взаимодействие с внешними специалистами по обучению и развитию персонала. Обучение персонала - это вклад в развитие компании, упрочение ее конкурентоспособности, безопасности, устойчивости на рынке. Как правило, для проведения корпоративных тренингов и семинаров компании приглашают бизнес-тренеров, консультантов из консалтинговых фирм, психологов, других специалистов. В результате обучения повышается квалификация работников, у них появляется возможность получить более ответственную, интересную и высокооплачиваемую работу. Шаги, направленные на развитие персонала, ведут к сокращению текучести кадров, обеспечивают формирование лояльности персонала, то есть в конечном итоге усиливают кадровую безопасность компании.

Кроме прямого участия в процессе обучения сотрудников компании, внешние специалисты могут помогать решать и другие, более тонкие задачи. Приведем пример такого взаимодействия из личного опыта автора статьи. Бизнес-тренер проводит тренинг по продажам для сотрудников отдела сбыта компании. Перед ним ставятся дополнительные задачи: выявить наиболее ярких, активных участников тренинга и потенциальных лидеров, оценить уровень компетентности руководителя отдела как формального лидера, а также общий психологический климат в коллективе и т. п. Ценность полученной информации состоит в том, что собрана она независимым внешним специалистом. Многое, конечно, зависит от уровня его профессионализма, но часто просто взгляд со стороны позволяет увидеть в людях что-то важное, что мы за привычными штампами перестаем замечать. Сформулировав запрос в виде пожелания: «обратите внимание», менеджер по персоналу сможет получить важную информацию, причем это не потребует никаких дополнительных затрат со стороны компании. Подобные возможности существуют везде, важно только научиться гибко подходить к взаимодействию с людьми и организациями.

Взаимодействие службы персонала с профсоюзными организациями включает в себя вопросы согласования коллективных договоров в части отражения в них прав и обязанностей работников компании в сфере обеспечения ее безопасности, участие профсоюзного комитета в процедурах увольнения, а также другие вопросы, достаточно полно регламентированные трудовым законодательством.

Коммуникации

Рассмотрим близкие к вопросам взаимодействия, но все же отличающиеся от них вопросы налаживания коммуникаций - особых, «безопасных», полезных и доверительных отношений руководителя службы персонала с сотрудниками компании и представителями других организаций.

Здесь в первую очередь выделим возможность выхода на руководство компании в случае получения информации о нарушениях в системе кадровой безопасности. Этот выход должен быть прямым (то есть без посредников), оперативным и даже экстренным при необходимости.

Не только для налаживания «хороших связей», но и для получения «горячей» информации об изменениях в трудовом законодательстве, о трактовке этих новаций самими инспекциями очень важно поддержание тесных контактов с сотрудниками территориальных органов инспекции по труду . Кроме того, такие связи нужны для превентивной работы по предотвращению убытков компании вследствие штрафов, которые могут быть наложены как на отдельных должностных лиц, так и на компанию в целом государственными инспекторами по труду.

Не менее важной задачей является установление хороших взаимоотношений с сотрудниками военкоматов . Их роль и влияние на бизнес можно проиллюстрировать случаями из практики, когда «несговорчивого» партнера с помощью «сговорчивых» представителей военкомата «вовремя» призывали на военные сборы или на действительную военную службу. Могут возникнуть и другие проблемы: наложение штрафов за неправильное ведение воинского учета (это прямые потери), ситуации, когда ваших сотрудников увозят на призывной пункт прямо с рабочего места. Все это - нарушения кадровой безопасности. Ответственность за решение подобных проблем, равно как и за их профилактику, несет служба персонала. Установление и поддержание «безопасных» взаимоотношений с «людьми в погонах» - это тоже построение системы кадровой безопасности предприятия.

Если вам приходилось работать с профессионалами на рынке труда - хедхантерами, кадровыми и рекрутинговыми агентствами , то вы знаете, что проверять кандидатов с точки зрения безопасности, отбирать и рекомендовать благонадежных они должны «по умолчанию»: это включает в себя услуга, которую покупает компания. Однако, установив доверительные отношения с вашим постоянным партнером - рекрутинговым агентством, например, - вы сможете (при определенных условиях) получать информацию о методах мотивации и реальных составляющих компенсационного пакета у конкурентов, о новых проектах и направлениях их деятельности, другие сведения. Вас уведомят, если конкуренты «закажут» переманить вашего ключевого специалиста. Можно договориться и об эксклюзивном обслуживании, о том, к примеру, что сотрудники рекрутингового агентства не будут делать «вашим людям» заманчивых предложений о работе в других компаниях.

Мониторинг

Мониторинг - это организация постоянного наблюдения за изменениями определенных параметров, получение, систематизация и тщательный анализ данных. Мониторинг всех доступных каналов информации - одна из важнейших функций службы персонала при обеспечении кадровой безопасности компании.

Мониторинг каналов неофициальной (кулуарной) информации - задача, которая должна быть четко обозначена, правильно понята и решение которой должно быть обеспечено ресурсами (люди, время, место). Контроль неформальных информационных потоков осуществляется различными способами, а по его результатам могут быть определены общее состояние мотивации персонала и уровень популярности руководства, выявлены неформальные лидеры групп и конкретные виновники внутренних нарушений, случаев хищения и проявления халатности. Контроль «слухов» - важная задача в контексте обеспечения кадровой безопасности компании.

К слову, западный опыт сравнения эффективности использования различных источников поступления информации показывает, что самыми результативными для выявления внутрифирменных нарушений и злоупотреблений оказываются частные сообщения служащих. Отечественный опыт автора это подтверждает. Организация каналов обратной связи от сотрудников (горячая телефонная линия, внутренняя электронная почта или ящик для писем) - общая задача службы персонала и службы безопасности компании.

Мониторинг изменений в законодательстве нужно проводить совместно с юридическим отделом. Упущения здесь приводят к прямым потерям и стоят очень дорого.

Важную роль в обеспечении кадровой безопасности играет мониторинг рынка труда . Используя имеющиеся ресурсы, нужно изучать состояние рынка труда (в том числе по горячим вакансиям), уровень безработицы в регионе, динамику изменения уровней средних зарплат по ключевым позициям и т. д. Очень важно постоянно отслеживать, что предлагают ваши непосредственные конкуренты: условия труда, уровень оплаты, структура компенсационного пакета. И не говорите, что это неблагодарная работа, - она воздастся сторицей! Если системы оплаты труда и мотивации в вашей компании не меняются годами и устарели, то подобрать толковых специалистов, да и удержать имеющихся с каждым разом будет для вас все проблематичнее. Не отследив вовремя ситуацию, «выпав из рынка труда», служба персонала не справится в срок с задачей массового набора новых сотрудников, скажем, для резкого расширения производства или увеличения сбыта продукции. В результате даже перспективная бизнес-идея может провалиться из-за того, что ее просто некому будет реализовывать. Кадровые просчеты в таких случаях часто приводят к крупному ущербу или упущенной выгоде, измеряемой миллионами.

С точки зрения кадровой безопасности, обязательным является мониторинг уровней лояльности как кандидатов на вакансии, так и работников компании. Для службы персонала очень полезно определять степень удовлетворенности сотрудников работой и психологическим климатом в коллективе, а также выяснять их отношение к руководству и к компании. В психологии разработаны специальные инструменты для таких исследований - опросники и анкеты. Однако, от разовых «замеров» не так уж много пользы. Чтобы контролировать вопросы кадровой безопасности, нужно не только анализировать полученные результаты (хорошо бы еще узнать, как у конкурентов!), но и обязательно отслеживать динамику изменений. В итоге вы будете иметь представление о психологическом благополучии сотрудников, которое имеет прямое отношение к кадровой безопасности. Кроме того, отследив изменения в уровне лояльности отдельных сотрудников и подразделений компании, вы сможете своевременно разработать меры для коррекции ситуации. А в целом - получите оценку эффективности существующей системы мотивации персонала.

Конфликты

Конфликты (за редким исключением) могут рассматриваться как угроза кадровой безопасности компании. Поэтому знание, по крайней мере, основ конфликтологии, является обязательным для менеджера по персоналу. Технологиям разрешения и предотвращения конфликтов нужно обучать и менеджеров среднего звена, и всех тех ваших сотрудников, кто непосредственно взаимодействует с людьми.

Конфликты традиционно разделяют на организационные и межличностные. И те и другие неизбежны и могут приводить либо к развитию (конструктивные), либо к разрушению (деструктивные) человеческих отношений и организации в целом. Часто возникают конфликты по поводу невыполнения правил внутреннего трудового распорядка, требований должностных инструкций, обязательств о неразглашении конфиденциальной информации. Постоянно приводит к напряженности и проблемам конфликт интересов - использование сотрудниками ресурсов компании в своих личных целях, установление ими частных отношений с конкурентами, поставщиками или потребителями.

Во взаимоотношениях службы персонала и работников компании также множество потенциально конфликтных моментов: неудовлетворенность условиями труда, уровнем оплаты, результатами аттестации, возможностями для карьерного роста и т. п.

В отдельный ряд мы выделяем конфликты персонала с сотрудниками службы безопасности и охраной. Часть таких конфликтов, имеющих прямое отношение к безопасности компании, порождаются различием в статусе конфликтующих сторон: к примеру, топ-менеджер вынужден в некоторых вопросах подчиняться простому охраннику.

Неразрешенные конфликты опасны не только сами по себе (люди отвлекаются от работы, из-за стрессов чаще болеют, из-за негативных эмоций падает производительность труда), но и тем эффектом, который они оказывают на остальных работников (ухудшается морально-психологический климат в коллективе, снижаются трудовая мотивации и лояльность к работодателю). Тяжелые конфликтные ситуации могут привести к изменению отношения сотрудника к коллегам и компании в целом, что чревато возможными нарушениями, проявлением халатности, а иногда и целенаправленного вредительства (например, из чувства мести). Поэтому своевременное и грамотное разрешение конфликтов - очень важный и сложный момент в организации кадровой безопасности.

Контроль

Контроль бывает внешним (осуществляется органами государства, вышестоящими организациями) и внутренним (осуществляется руководством компании и самими сотрудниками посредством предписанных правил, регламентов и специальных процедур). Установив в компании правила и регламенты по обеспечению кадровой безопасности, служба персонала обязана контролировать их выполнение. Необходимо проверять качество работы персонала, сопоставлять уровень фактически достигнутых результатов и уровень, установленный внутренними нормативными документами. Контроль позволяет обнаружить и разрешить проблему до того, как она приведет к необратимым негативным последствиям.

Эффективность контроля зависит от соблюдения ряда требований. Он должен быть систематическим, непрерывным (предварительный, текущий, итоговый, далее - повторение цикла), оперативным, своевременным, тщательным, объективным, разнообразным по формам (проверка, письменный отчет, контрольный журнал, личная беседа, совещание). Постановка конкретных кратковременных задач помогает сделать контроль реальным и создает определенный стандарт, относительно которого можно измерять результаты.

Особое внимание необходимо обращать на соблюдение сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка, требований должностных инструкций, обязательств о неразглашении конфиденциальной информации и т. п. По результатам контрольных мероприятий подготавливаются административные решения. Они могут быть как позитивными (объявить благодарность, премировать), так и негативными (сделать замечание, объявить выговор, наложить штраф, уволить). При этом надо помнить, что дисциплинарное взыскание часто усугубляет проблему, а не разрешает ее. Наказание унижает работника, иногда приводит к формированию враждебного отношения к компании, и даже в определенном смысле «обучает» тому, как в следующий раз проблему «замаскировать». Управление людьми считается наукой в той же степени, что и искусством. Здесь просто необходимо проявлять мудрость.

Задачи специалистов службы персонала в контексте кадровой безопасности ответственны и многообразны. Очень важно своевременно выявлять сотрудников, чьи деятельность и поведение на рабочем месте могут приводить к убыткам или упущенной для компании выгоде. А самое главное, пожалуй, - необходимо выстраивать доверительные отношения с персоналом, повышать его лояльность к компании, формировать высокую корпоративную культуру и внедрять такие нормы трудовой этики, которые будут способствовать предотвращению должностных преступлений.

Закончить статью мы хотим утверждением, с которого, собственно говоря, ее и начинали: всю без исключения деятельность службы персонала можно рассматривать как обеспечение кадровой безопасности компании.

Кадровая политика, Корпоративная культура