Это факторы, вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции. Анализ движущих сил включает: определение движущих сил и степень их влияния на отрасль.
Наиболее типичные движущие силы в отрасли:
изменение темпов роста отрасли влияет на соотношение спроса и предложения, на легкость проникновения на рынок и ухода с него, и на то, насколько сложно фирме добиться роста объема продаж;
демографические изменения и появление новых способов использования товара могут вызвать изменения в наборе услуг (кредит, техническая помощь, ремонт), в сбытовой сети, подтолкнуть производителей к расширению или сокращению ассортимента выпускаемой продукции;
внедрение новых продуктов может расширить круг потребителей, увеличить уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний-продавцов;
технологические изменения дают возможность производить новые или улучшенные товары с меньшими издержками и открыть новые перспективы для отрасли в целом.
изменения в системе маркетинга могут привести к увеличению спроса на продукцию отрасли, увеличению дифференциации продукции или снижению себестоимости единицы продукции;
выход на рынок или уход с него крупных фирм;
распространение ноу-хау;
возрастающая глобализация отрасли меняет условия конкуренции между ведущими фирмами отрасли и является движущей силой в отраслях, которые связаны с природными ресурсами (производство меди, нефти, хлопка разбросано по всему миру), или, в которых основным требованием являются низкие цены (размещение производства в странах с низкими издержками), или, где растущая компания стремиться захватить позиции на рынках стольких стран, насколько хватает их ресурсов;
изменение структуры затрат и производительности;
влияние изменений в законодательстве и политике правительств (отказ от государственного регулирования в таких отраслях, как банковское дело, авиаперевозки, телекоммуникации стал основной движущей силой их развития);
изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни (забота о здоровье заставляет предприятия пищевой промышленности менять технологию) ведет к возникновению новых отраслей, например, по производству средств для похудения.
Цель анализа движущих сил - выявление главных причин, приведших к изменениям в отрасли. Обычно движущими силами являются три или четыре фактора. Анализ движущих сил показывает, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие 1-3 года. Чтобы приспособить стратегию к действию этих сил, необходимо установить размеры и последствия влияния каждой из них.
3.2.4. Анализ стратегических групп.
Стратегические группы состоят из организаций, обладающих схожими компетенциями, удовлетворяющих потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегментах и производящих товары и услуги одинакового качества.
Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций организаций отрасли является разработка карты стратегических групп, которая позволяет оценить положение конкурентов с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций. Ее используют в том случае, когда в отрасли действует большое количество конкурентов и невозможно всесторонне изучить каждого из них.
Фирмы объединяют в стратегические группы по следующим признакам: выпуск похожих видов изделий, осуществление вертикальной интеграции в одинаковой степени, предоставление одному и тому же типу покупателей одинаковых или похожих товаров, аналогичных услуг или технической помощи, одни и те же каналы распределения, использование одинаковой технологии, продажа товаров в одинаковом ценовом диапазоне.
Порядок составления карты стратегических групп
1. Установление перечня характеристик, по которым различаются организации одной отрасли (уровень цены/качества - высокий, средний, низкий; географический масштаб деятельности - местный, региональный, национальный, глобальный; степень вертикальной интеграции - отсутствует, частичная, полная; ассортиментный набор продукции - широкий, узкий; использование каналов распределения - один, несколько, все; набор сервисных услуг - отсутствует, ограниченный, полный и др.).
2. Нанесение организаций на карту с двумя переменными.
3. Объединение организаций, попавших в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.
4. Нанесение на карту окружностей вокруг каждой стратегической группы, которые по диаметру должны быть пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.
Переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и взаимодействиях фирм в отрасли.
Движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу, и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их позиция на рынке. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами. Фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.
Метод 8РАСЕ двух групп факторов : его (состояния внешней среды
4) стабильность отрасли.
| Группа критериев | Критерии оценки |
Движущими силами могут быть:
Внедрение новых продуктов;
стратегию предприятия.
Стратегический менеджмент.
1. SWOT – анализ: назначение, содержание и использование анализа. Метод SPACE: Метод SWOT-анализа разработан для стратегического анализа больших и средних предприятий. Метод 8РАСЕ предназначен для стратегического анализа средних и малых предприятий. SWOT-анализ - принято относить к числу основополагающих методов стратегического управления. Он является инструментом быстрой комплексной оценки стратегического положения предприятия в условиях изменяющейся внешней среды и обеспечивает оценку его сильных и слабых сторон, а также дополнительных внешних возможностей и угроз. Сильные стороны предприятия отражают его успехи (достижения) и особые возможности, которые могут служить основой для формирования стратегии и его конкурентных преимуществ. Сильными сторонами могут быть : навыки, значительный опыт, ценные организационные возможности и/или конкурентные преимущества и др. Слабые стороны отражают отсутствие чего-либо важного для деятельности предприятия, ставящее его в неблагоприятные
Использование SWOT-анализа позволяет провести оценку стратегического баланса возможностей предприятия. При этом сильные стороны должны быть использованы как основа для формулирования стратегии и конкурентного преимущества предприятия. При недостаточности сильных сторон для получения необходимых преимуществ в конкурентной борьбе и достижения желаемого результата стратегия предприятия должна быть ориентирована на первоочередное создание базы для формирования успешной стратегии (то есть на формирование необходимых конкурентных преимуществ). Пример основных характеристик, используемых при оценке сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз с учетом факторов внешней среды в таблице 1.
Таблица 1 – Основные характеристики, используемые при оценке сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз.
| Сильные стороны предприятия. Новые потенциальные возможности | Слабые стороны предприятия. Угрозы внешней среды |
| Внутренние характеристики компании | |
| Полная компетентность в ключевых вопросах Необходимые финансовые ресурсы Хорошее впечатление о предприятии, сложившееся у покупателей Признанный лидер рынка Хорошо проработанная функциональная стратегия и др. | Нет четкого стратегического направления развития Устаревшее оборудование Недостаток управленческого умение и таланта Слишком узкий ассортимент продукции Недостаточный имидж на рынке |
| Внешняя среда | |
| Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или их сегменты Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов и др. | Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками Рост продаж продуктов – заменителей Медленный рост рынка |
Метод 8РАСЕ предусматривает определение и анализ стратегического положения предприятия на основании двух групп факторов : его внутреннего состояния и внешнего положения (состояния внешней среды ). Каждая группа состоит из некоторого множества переменных, поэтому метод является многокритериальным. В силу этого он позволяет проводить идентификацию и выбор необходимого (представительного или репрезентативного) статистически достоверного набора характеристик, их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов в рамках принятой шкалы измерений). При применений метода SРАСЕ выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:
1) финансовые возможности (сильные стороны) предприятия;
2) конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;
3) привлекательность отрасли (сектора), где действует предприятие;
4) стабильность отрасли.
Пример основных критериев, входящих в каждую группу при реализации метода, приведен в таблице 2
Таблица 2 - Пример основных критериев оценки предприятия
| Группа критериев | Критерии оценки |
| Финансовая сила предприятия | 1. Показатель нормы прибыли 2. Производственные затраты 3.Рентабельность вложенного капитала 4. Стабильность получения прибыли 5. Рентабельность инвестиций 6. Финансовая ликвидность 7. Задолженность 8. Способность к повышению уровня накоплений |
| Конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке | 1. Рынок и его объемы 2. Доля, предприятия на рынке 3. Структура ассортимента продукции 4. Способность к осуществлению маркетинга 5. Возможности активного воздействия на уровень цен и затрат 6. Связи с потребителями 7. Рентабельность продаж |
| Привлекательность сектора (отрасли), где действует предприятие | 1. Характеристика конкурентов 2. Стадия жизненного цикла отрасли 3. Зависимость развития отрасли или сектора от конъюнктуры 4. Общественная привлекательность сектора 5. Длительность жизни отрасли или сектора 6. Структура применения рассматриваемой отрасли в других секторах хозяйственной или иной деятельности 7. Стабильность прибыли |
| Стабильность отрасли (промышленности), в которой функционирует предприятие | 1. Стадия развития данного сектора 2. Степень инноващгонности отрасли (сектора) 3. Степень зависимости отрасли от конъюнктуры 4. Длительность жизни сектора или отрасли 5. Степень развития информационных услуг в отрасли 6. Стабильность прибыли (рентабельности) 7. Подверженность отрасли влиянию со стороны иностранного капитала |
Реализация метода требует дополнительных работ, поэтапно сопровождающих процедуры выбора исходных данных и соответствующих расчетов.
Анализ движущих сил в отрасли. Определение движущих сил, цели и этапы анализа.
Анализ движущих сил проводится в два этапа: определенно самих движущих сил и определение степени их влияния на отрасль.
Движущими силами могут быть:
Изменения в тенденциях экономического роста отрасли;
Изменения состава потребителей и способов использования товара;
Внедрение новых продуктов;
Технологические изменения производства;
Изменения в системе маркетинга;
Изменение состава производителей на рынке;
Распространение ноу-хау (распространение передовых методов производства., перелив технологий через национальные границы, купля-продажа компаний, владеющих необходимой технологией, и др.);
Глобализация отрасли путем повышения конкурентных преимуществ ведущих компаний отрасли;
Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.
Целью анализа движущих сил является определение главных
причин, ведущих к изменениям в отрасли и уровне конкуренции
в ней, на которые необходимо ориентировать разрабатываемую
стратегию предприятия.
Движущими силами, как правило, являются (т.е. могут быть квалифицированы как движущие силы) три-четыре главных фактора из большого их числа, которые оказывают влияние и определяют развитие конкретной рассматриваемой отрасли. Поэтому оценка влияния таких факторов и последствий этого влияния обязательна для адаптации предприятия к изменениям отрасли и конкуренции в ней.
Одним из действенных способов определения и прогноза влияния движущих сил на изменения в отрасли является мониторинг внешней среды. Используются также и другие известные методы (изучение событий, создание сценариев, метод Дельфи и т.д.).
Процесс оценки и прогноза включает три последовательньге этапа:
1. Определение стратегии конкурентов.
2. Определение перспективных (стратегических) лидеров отрасли.
3. Прогноз стратегических действий конкурентов.
Общее представление о конкурентах формируется на основе анализа данных об их положении в отрасли, действиях в прошлом и настоящем, об их подходах и действиях в конкурентной борьбе.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Особенности организации хозяйственных связей предприятия. Анализ работы по обеспечению конкурентоспособности торговых объектов. Изучение инструментов, используемых в рекламной деятельности, подходов коммерческой деятельности по управлению ассортиментом.
отчет по практике , добавлен 04.07.2012
Понятие и сущность связей с общественностью. Основные принципы и функции связей с общественностью. Характеристика и особенности PR-деятельности ООО "Amway". Создание "общественного лица" организации. Эффективная система информирования работников.
курсовая работа , добавлен 15.01.2017
Роль связей с общественностью в маркетинговой деятельности коммерческой организации. Характеристика организации и место связей с общественностью в ее структуре. Общая концепция и бюджет PR-кампании по созданию паблисити рекламного агентства "Трент".
курсовая работа , добавлен 20.11.2011
Основные задачи связей с общественностью при работе с организациями. Понятие имиджа и его значение. Анализ деятельности культурно-досугового учреждения. Использование PR-технологий в целях продвижения имиджа предприятия по организации досуга молодежи.
дипломная работа , добавлен 22.05.2015
Анализ методов, особенностей применения современных технологий и новых форм торговли в коммерческой деятельности. Изучение влияния научно-технического прогресса на развитие коммерческой деятельности. Отличительные черты оптовой, розничной продажи товаров.
курсовая работа , добавлен 16.04.2010
Цели, задачи, функции связей с общественностью в коммерческой организации. Основные направления PR-деятельности. PR-проект по продвижению автосалона "ТТС-Kia" средствами связей с общественностью. Анализ ситуации, стратегическое и тактическое планирование.
дипломная работа , добавлен 23.05.2013
Анализ степени востребованности развития связей с общественностью в коммерческой фирме в энергосбытовой сфере на примере предприятия Энергосбыт ОАО "Красноярскэнерго"; разработка рекомендаций по стратегии развития связей, концепции социальной отчетности.
дипломная работа , добавлен 05.05.2011
Основные этапы анализа:
обзор экономических характеристик отрасли; силы конкуренции и их влияние; анализ движущих сил конкуренции; анализ положения компаний (карта стратегических групп); прогноз возможных шагов конкурентов; определение ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли: оценка общей привлекательности отрасли.
Цель проведения анализа в отрасли и конкуренции в ней – получить ответы на 7 вопросов.
1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
Отрасль
– группа рынков, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Обзор основных экономических характеристик:
- размер рынка (емкость): небольшие рынки не привлекают новых и сильных крупных конкурентов,
- темпы роста рынка (быстрый рост облегчает проникновение на рынок),
- излишки или нехватка мощностей: излишние мощности приводят к снижению цены и прибыли,
- прибыльность отрасли: если высокая – приток конкурентов,
- препятствия для входа или ухода с рынка,
- стандартные товары (преимущество покупателей),
- быстрые технологические изменения (высокая степень риска),
- требования необходимых капиталовложений,
- вертикальная интеграция (повышение требования к размерам капитала, снижение конкурентоспособности),
- экономия на масштабах производства (кривая опыта),
- быстрое обновление ассортимента (снижается ЖЦТ, конкуренты могут выйти вперед).
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?
При данном анализе используется модель 5 сил Майкла Портера (она является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на р.).
1 сила
– конкуренция в отрасли (соперничество м/у продавцами), конкурентная борьба м/у фирмами может отличаться не только степенью интенсивности, но также принимать различные формы. Конкуренция – динамический процесс; условия конкуренции постоянно меняются в зависимости от действий компаний и их контрдействий, и основной удар перемещается с одних средств конкурентной борьбы на другие.
Характеристики:
- степень конкуренции,
- количество конкурентов,
- доля рынка,
- характер конкуренции (ценовая, неценовая),
- стратегии конкурентов.
Факторы, усиливающие конкурентную борьбу:
- увеличение количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов продаж,
- замедление роста спроса на продукцию,
- снижение цен или иные приемы увеличения объема продаж (речь идет о издержках),
- легкость и доступность смены марки товара,
- попытки нескольких компаний улучшить свое положение за счет конкурентов,
- успешность реализации стратегических действий,
- затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы,
- большие различия между компаниями (в стратегиях, ресурсах и усилиях стран, где они зарегистрированы),
- приобретение крупных игроков другой отрасли одной из компаний (даже слабой) с последующим превращением ее в сильного конкурента,
- проникновение на рынок новых конкурентов.
2 сила
– угроза прихода новых конкурентов. Потенциальные конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм:
- фирмы, которые могут легко преодолеть барьеры входа,
- фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергетический эффект,
- фирмы, для которых приход является логическим развитием их стратегии интеграции вперед или назад.
Серьезность угрозы со стороны потенциальных конкурентов зависит от высоты барьера входа в отрасль:
1. Экономия на масштабах,
2. Правовая защита,
3. Сила имиджа марки,
4. Необходимый размер капиталовложений,
5. Доступ к каналам сбыта (новичкам приходится «покупать» доступ к сбытовым сетям предоставляя дилерам большие скидки и т.д.)
6. Эффект опыта и преимущество по издержкам (эффект кривой «обучение/опыт» - т.е. снижение с/с продукции происходит благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном положении с точки зрения издержек, чем конкуренты с большим опытом производства).
7. Тарифы и нетарифные ограничения (национальные правительства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры – антидемпинговое законодательство, квоты – для затруднения входы на рынок иностранных фирм).
8. Отсутствие эффекта обучаемости.
3 сила
– конкуренты со стороны поставщиков. Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок.
Условия, которые дают поставщику большую силу:
- группа поставщиков более сконцентрирована,
- поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров заменителей,
- фирма не является для поставщика важным клиентом,
- товар является для клиента важным средством производства, *группа поставщиков представляет угрозу интеграции вперед.
4 сила
– конкуренция со стороны покупателей. Покупатели могут заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг, более благоприятных условий платежа.
Уровень силы покупателей зависит от следующих факторов:
1. Группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков.
2. Издержки перехода связанные со сменой поставщиков являются значительными.
3. Покупатель обладает исчерпывающей информацией о реальных ценах и издержках поставщика.
4. Товар слабо дифференцирован.
5. Клиент реализует стратегию интеграции назад.
5 сила
– влияние на конкуренцию товаров – субститутов (товаров - заменителей). Угроза конкуренции высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.
3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли?
Движущие силы
– силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.
Анализ движущих сил включает:
1) Определение самих движущих сил.
2) Определение степени их влияния на отрасль.
Факторы, являющиеся движущими силами:
- развитие интернета,
- глобализация,
- изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров,
- развитие технологий,
- введение новых товаров,
- маркетинговые инновации,
- выход или уход с рынка новых крупных компаний,
- изменения в издержках и прибыли,
- изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары,
- изменения в государственной политике и законодательстве,
- изменение общих ценностей и образа жизни.
4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?
Изучение положения на рынке конкурирующих фирм – аналитический прием, который связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций фирмы в отрасли – карта стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Общие черты компаний одной стратегической группы:
- схожие стратегии,
- одинаковые позиции на рынке,
- схожие товары,
- каналы распределения,
- продажа товаров в одинаковом ценовом качественном диапазоне.
Установить стратегическую группу значит определить барьеры, которые определяют одну группу от другой.
Алгоритм составления карты стратегических групп:
1) Выбрать размерность, т.е. уровень цены/качества (средний, высокий, низкий); масштаб деятельности (местный, региональный и т.д.); использование каналов распределения (1, несколько, все).
2) На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с их заданными характеристиками и нанести фирмы на карту с двумя переменными, используя пары этих различных характеристик.
3) Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегическую группу.
4) Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы – диаметр пропорционально объему продаж.
Выводы на основе анализа стратегических групп:
1) Фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными конкурентами;
2) Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;
3) Изменение рыночных условий может иметь различный эффект для различных стратегических групп;
4) Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.
Ошибки, которые нельзя допускать:
- обе переменные не должны быть сильно кореллированны (цена/качество),
- выбранные переменные должны показывать большие различия в позициях,
- переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами,
- необходимо составлять несколько карт, в случае, если переменных больше двух.
5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?
1) Выявление «+» и «-» сторон конкурентов;
2) Определение стратегии конкурентов (самое общее представление может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях, а также об их основных подходов к ведению конкурентной борьбы);
3) Определение фирмы, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем (точное определение того какие фирмы будут укреплять, а какие терять свои позиции на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть шаги основных конкурентов в будущем);
4) Прогноз следующих шагов конкурентов (для того чтобы предсказать следующие шаги конкурентов аналитик должен почувствовать ситуацию в фирме-конкуренте, этот процесс может быть достаточно длителен, однако хорошо и полно собранная информация о противнике позволяет предугадать его действия и подготовить контрмеры).
Факторы, позволяющие идентифицировать стратегию конкурента:
- масштаб конкуренции: местный, региональный, национальный, мультинациональный, глобальный,
- стратегическое намерение: лидировать, опередить лидера, войти в пятерку, в десятку, подняться на одну, две ступени, вытеснить или опередить одного из конкурентов (необязательно лидера), сохранить существующее положение, просто выжить,
- цели в борьбе за долю рынка: агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста, удержание существующей доли рынка, темпы роста = темпам роста в отрасли, сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли,
- конкурентная позиция: становиться сильнее, компания защищена и способна сохранять свои позиции, компания находится в состоянии конкурентной борьбы, компания изменяет позицию на рынке с целью обеспечить свою защиту,
- тип стратегий: в основном наступательные, в основном оборонительные, агрессивная стратегия с высоким уровнем риска. Консервативная стратегия следования за кем-то,
- конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, формирование на рыночной нише, упор на дифференциацию предприятия.
6. Какие факторы являются ключевыми в конкурентной борьбе?
Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ)
– это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. КФУ зависят от экономических и технических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Необходимо первоначально выделить КФУ в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами:
1. В технологиях:
- качество проводимых научных исследований,
- инновации в производственном процессе,
- разработка новых товаров,
- использование интернета.
2. В производстве:
- низкая себестоимость продукции,
- качество продукции,
- выгодное месторасположение,
- высокая производительность труда,
- низкие затраты на дизайн и оформление продукции,
- возможность изготовления товаров на заказ.
3. В сбыте:
- широкая сеть дистрибьютеров,
- наличие собственной розничной сети,
- снижение издержек реализации,
- быстрая доставка.
4. В маркетинге:
- уровень обслуживания,
- широкий ассортимент,
- привлекательный дизайн,
- гарантии покупателей.
5. В сфере профессиональной подготовки:
- профессиональный уровень,
- дизайнерское мастерство,
- инновационный потенциал сотрудников.
6. Организационные возможности:
- совершенные информационные системы,
- быстрая реакция на изменение рыночной ситуации,
- использование интернета,
- качественный менеджмент.
7. Прочие:
- имидж компании,
- низкие издержки,
- доброжелательность служащих, контактирующих с потребителями,
- патентная защита.
7. Какие перспективы отрасли и ее общая привлекательность?
При определении привлекательности отрасли выделяют следующие факторы:
1. Факторы делающие отрасль привлекательной;
2. Факторы делающие отрасль не привлекательной;
3. Особые проблемы отрасли; 4. Перспективы получения прибыли.
Грамотный анализ отрасли и конкуренции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хорошую стратегию. Если в отрасли существует перспектива получения большей прибыли, чем в среднем по отраслям, то отрасль – привлекательна, и наоборот.
Многие виды услуг могут быть объектами международной торговли. Торговля услугами представляет собой нетоварные коммерческие сделки. В отличие от торговли товарами экспорт или импорт услуг не обязательно означает пересечение ими таможенной границы. Услуга может быть оказана нерезиденту внутри таможенной территории данной страны, в этом случае сделка будет считаться международной. Как и платежи по экспорту и импорту товаров, международная торговля услугами отражается в платежном балансе. Как зафиксировано в «Бизнес-путеводителе в ГАТС» 1999 г. (Business Guide to the GATS), услуга становится предметом международной торговли в том случае, если производитель услуги и ее покупатель - это физические или юридические лица - резиденты разных стран независимо от места совершения сделки между ними.
Международный экспорт услуг растет быстрее международного экспорта товарами. Экспорт услуг составлял в 1980 г. 402 млрд долл., а в 2006 г. он составил (по данным ВТО) 2710 млрд долл., т.е. вырос более чем в 6 раз. Доля экспорта услуг в совокупной международной торговле товарами и услугами составляет 18-20%. Этот показатель в целом растет, и к 2015 г., по оценкам ИМЭМО РАН, он может составить до 30% совокупной международной торговли.
По данным ВТО, российский экспорт коммерческих услуг в 2006 г. составил 30 млрд долл. (1,1% мирового экспорта коммерческих услуг, 25-е место). Для сравнения: в 2002 г. доля России составляла 0,8% мирового экспорта услуг, 29-е место среди ведущих стран - экспортеров услуг. Импорт коммерческих услуг России, поданным ВТО, в 2006 г. составлял 45 млрд долл., 1,7% мирового импорта услуг, что означало 16-е место среди ведущих стран - импортеров коммерческих услуг. Для сравнения: в 2002 г. аналогичные показатели составляли 21,5 млрд долл., 1,4% мирового импорта коммерческих услуг и 20-е место среди ведущих стран - импортеров коммерческих услуг. Таким образом, Россия более активно включается в мировой рынок услуг, хотя ее удельный вес на нем остается незначительным.
К числу причин, обусловливающих динамичный рост международной торговли услугами, можно отнести:
- НТП и связанные с ним кардинальные сдвиги в международном разделении труда (при этом растут не только масштабы производства услуг, но и их многообразие);
- рост общей открытости национальных экономик, в результате чего все большая часть услуг становится объектом международной торговли;
- изменение структуры потребления населения современного мира, которое все больше ориентируется на потребление услуг;
- переход ведущих стран современного мира, а вслед за ними и других стран к современному «новому информационному обществу», в основе которого лежит рост потребления услуг, особенно информационных;
- растущая взаимосвязанность международной торговли различными видами услуг (многие из которых реализуются вместе - «в одном пакете»).
В целом же международная торговля услугами по своим абсолютным масштабам еще отстает от международной торговли товарами. К причинам этого можно отнести следующее:
- 1. Основная часть услуг (особенно услуг со стороны государственных организаций) реализуется внутри стран (это хорошо видно при сопоставлении данных о долях услуг в ВВП отдельных стран и данных о доле услуг в международной торговле).
- 2. Торговля услугами по мере своего развития требует все более высокого технического оснащения. Однако этот уровень (особенно в области телекоммуникационных, информационных, транспортных, туристических услуг) был достигнут относительно недавно.
- 3. В либерализации международной торговли товарами в последние годы были достигнуты значительно большие успехи, чем в международной торговле услугами. Сдвиги, которые были достигнуты ГАТТ, а затем ВТО, относились прежде всего к торговле товарами (режим наибольшего благоприятствования, благоприятные условия доступа на внутренние рынки, национальный режим). Услуги же (кроме урегулирования на международном уровне некоторых транспортных и туристических проблем) длительное время оставались в компетенции национальных правительств и не были объектом многостороннего регулирования международной торговли.
Однако одной из наиболее важных характеристик современной мировой торговли является очень динамичный рост экспорта и импорта услуг. Многие специалисты полагают, что официально публикуемые данные об объемах международной торговли услугами занижают действительный стоимостный объем реализуемых в международной торговле услуг. К причинам этого фактического занижения относятся:
- занижение оценки расходов туристов за рубежом;
- услуги нередко представляются в комплекте с реализуемыми за рубежом товарами (а стоимость услуг при этом часто фиксируется как часть стоимости товара), вообще в подобной ситуации бывает довольно сложно разделить собственно стоимость товара и стоимость услуг;
- услуги составляют довольно значительную часть внутрифирменного обмена в рамках ТНК, а учитывая то, что продажа как товаров, так и услуг в них осуществляется по так называемым трансфертным ценам (которые нередко сознательно занижаются), то стоимостная оценка реализуемых при этом услуг также оказывается заниженной;
- занижается и оценка банковских и страховых услуг, поскольку иногда доходы по этим операциям реинвестируются (вкладываются) в тех же зарубежных странах, где они и были получены.
В целом же полнота и достоверность статистического учета международной торговли услугами остается одной из сложных и до конца не решенных проблем международной статистики.
В отраслевой структуре (по основным видам услуг) экспорта услуг до начала 80-х гг. преобладали транспортные услуги, однако в последующие десятилетия они уступили первенство «другим частным услугам» и туризму, которые развивались гораздо быстрее. В начале XXI столетия «другие частные услуги» вполне обоснованно заняли 1-е место в экспорте услуг (около 45%), поскольку в их состав входят, в частности, такие динамично развивающиеся виды услуг, как финансовые, информационные, коммуникационные, консультационные услуги.
У России структура экспорта услуг в настоящее время выглядит следующим образом: 22,3% - туризм, 37,1% - транспортные услуги и 40,6% - прочие частные услуги.
Изменяется и географическая структура международной торговли услугами.
Международный обмен услугами осуществляется прежде всего внутри группы промышленно развитых стран. Тенденция в международной торговле услугами, как и в международной торговле товарами, состоит, с одной стороны, в превалировании, а с другой - в постепенном сокращении удельного веса этой группы стран в торговле услугами (до 70% в конце 90-х гг.) в результате активизации в сфере услуг новых индустриальных стран и других развивающихся государств.
По объемам торговли услугами с растущим отрывом от других государств лидируют США (14,3% мирового экспорта и 11,7% мирового импорта услуг в 2006 г., по данным ВТО). На США приходится максимальный объем торговли услугами по каналам ТНК. Характерно при этом, что США с их традиционным дефицитом (отрицательным сальдо) во внешней торговле товарами, имеют значительное положительное сальдо во внешней торговле услугами. По объему экспорта услуг после США следуют Великобритания, Германия, Франция, Япония.
В отличие от США Германия, Япония, Канада и Китай больше ввозят услуги, чем их вывозят, т.е. являются нетто-импортерами услуг. У большинства развивающихся стран - отрицательное сальдо во внешней торговле услугами.
Россия - нетто-импортер коммерческих услуг. По данным ВТО, отрицательное сальдо России по услугам составляло в 2006 г. 15 млрд долл. В связи с ростом импорта услуг отрицательное сальдо по услугам увеличивается.
Можно говорить о специализации национальных экономик на экспорте услуг в системе международного разделения труда. В промышленно развитых странах это прежде всего финансовые, телекоммуникационные, информационные, деловые услуги, передовые технологии, а также услуги по образованию, здравоохранению и туризму. Некоторые развивающиеся страны также специализируются на производстве и предоставлении услуг - туристических (Турция, Египет, Таиланд и др.), транспортных (Египет, Панама и другие государства так называемого «открытого судового реестра»), финансовых (офшорные центры Карибского моря и островов Тихого океана). Возрастает роль в международной торговле услугами новых индустриальных государств, Китая и ряда других государств. Россия является нетто-экспортером транспортных услуг и имеет здесь перспективы использования своего евразийского положения для организации транзита, перспективно развитие услуг в области высоких технологий и международного туризма.