Реструктуризация активов предприятия. Реструктуризация долговых обязательств

Под реструктуризацией понимается оздоровление (санация) банковской системы в целом и тем самым вывод ее из кризиса, приведение в состояние хорошей работоспособности .

В числе принципов (основных правил) процесса реструктуризации банковской системы, которые следует считать обязательными, можно назвать следующие:

· Принцип солидарной ответственности, смысл которого в том, что в указанном процессе обязательно участвуют (в т.ч. своими средствами) и координируют свои усилия и сами банки (прежде всего собственники), и их кредиторы.
· Принцип минимизации затрат и потерь. Он говорит о том, что при проведении реструктуризации приоритет должны иметь меры, позволяющие выйти из кризиса с наименьшими бюджетными затратами (финансовые потери для общества) и наименьшими потерями для банковской системы и клиентов банков.
· Принцип минимизации ликвидации требует, чтобы в процессе реструктуризации, финансового оздоровления проблемных банков приоритет получили меры реорганизации, поддержки, а не банкротства.
· Принцип справедливого распределения расходов на проведение реструктуризации предполагает, что обоснованную часть издержек на оздоровление банков должны возмещать те, кто сознательно принимал риски, связанные с деятельностью этих банков, кто несет ответственность за их убытки и кто выигрывает в результате реструктуризации (т.е. участники, высший управляющий состав банка). Экономическая ответственность собственников и высших менеджеров банков, не способных платить по обязательствам, может выражаться, например, в адекватном сокращении доли принадлежащего им банковского капитала, в их участии в реструктуризации путем дополнительных взносов в капитал банков. Часть убытков может покрываться и за счет вкладчиков.
· Принцип стратегического подхода нацеливает на то, что разработка программы реструктуризации банковской системы -- это прежде всего постановка стратегических вопросов о том, какую банковскую систему общество желает получить в результате реструктуризации (при условии, что она должна соответствовать новым целям и функциям, встающим перед банками на новом этапе), и лишь затем -- выбор отвечающих этой стратегии и согласованных между собой мер, которые можно рекомендовать для санации отдельных банков и их системы в целом.
· Принцип комплексного подхода означает, что определенная в программе система мер должна реализовываться полностью. Недопустимо, чтобы все содержание процесса реструктуризации было сведено к отдельным его составляющим .

Пополнение капитала за счет привлечения новых инвесторов либо увеличения доли старых собственников можно отнести к числу наиболее коротких путей финансового оздоровления. Однако реализовать такие намерения достаточно сложно. Более того, потенциальные инвесторы могут потребовать определенных гарантий сохранности собственных средств. Косвенной гарантией могла бы стать система страхования банковских вкладов, поскольку обеспечение выплат вкладчикам банка Корпорацией по страхованию депозитов облегчило бы на первых этапах восстановления платежеспособности кредитной организации.

Непременным условием ведения переговоров с будущими собственниками должна стать прозрачность текущей ситуации с анализом причин возникших затруднений и признания ошибок, в том числе в виде предполагаемых списаний части активов на убытки и установления моратория на выплату дивидендов. Другими словами, процесс рекапитализации банка неотделим от изменения структуры кредитного портфеля и его освобождения от безнадежной задолженности.

Данный блок стратегии финансового оздоровления банка относится к разряду ключевых. Менеджмент банка должен провести глубокий анализ активов и определить реальный объем проблемной задолженности. Для этого необходимо раскрыть все использовавшиеся для сокрытия просроченных долгов финансовые схемы, а также провести тщательный анализ задолженности с участием экономических и юридических служб. Такой подход позволит выявить потребность в создании дополнительных резервов на возможные потери по ссудам, ценным бумагам и другим активам.

При анализе кредитного портфеля на первом этапе можно использовать более укрупненную классификацию ссуд по принципу: надежные, безнадежные и «серые» заемщики. К категории надежных следует относить заемщиков, которые обслуживают свой долг в соответствии с первоначальными условиями кредитного договора. Эта группа клиентов должна удерживаться менеджментом, поскольку такие активы рассматриваются как доходные и могут стать источником возрождения банка.

Группы безнадежных заемщиков не выполняет условий кредитных соглашений и, как правило, сами нуждаются в финансовом оздоровлении. Менеджмент банка должен наметить меры по выведению задолженности этой категории клиентов с баланса, Т.е. рассмотреть возможности ее продажи.

К «серым» заемщикам банка относятся: малоизученные группы клиентов, которые требует в период финансового оздоровления особого внимания. Среди них могут быть предприятия с высоким уровнем внешней задолженности, но с хорошими технологиями и рынком сбыта продукции.

На втором этапе анализа кредитного портфеля банка следует прибегнуть к стандартным подходам, изложенным в Инструкции Банка России «O порядке создания резервов на возможные потери по ccyдaм», что позволит менеджменту банка классифицировать ссудную задолженность в зависимости от предлагаемого круга критериев в пять групп и определить объем резервов, который потребуется досоздать.

Оценка реальной потребности в дополнительных расходах по созданию резервов по другим активам - ценным бумагам, вексельному портфелю, прочей дебиторской задолженности - позволит выявить разрыв между стоимостью активов и обязательств банка.

Выявление реального объема неликвидных активов дает возможность не только оценить потребности в капитале, но и наметить меры по выполнению банком обязательств перед своими клиентами. Способность банка выполнять в полном объеме обязательства перед кредиторами, как правило, ограниченна, что в условиях массового оттока денежных средств может привести к банкротству. В этой связи меры, направленные на реструктуризацию обязательств банка, также стоят в ряду первоочередных при проведении мероприятий по финансовому оздоровлению .

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реструктуризация активов как один из способов повышения эффективности ведения бизнеса

студентка 4 курса

Гаитбекова М.К.

В текущей ежедневной работе не всегда принятие инвестиционных решений в профильные активы сопровождается полным и точным анализом их необходимости, востребованности и эффективности. В условиях экономического роста и эйфории от достигнутых результатов компании зачастую расширяют свою сферу деятельности и масштабы производства за счет слияний и поглощений, покупки профильных и непрофильных активов. Однако в условиях кризиса требуется большее внимание к роли конкретных структурных подразделений холдинга в общем финансовом результате. И здесь встает вопрос о необходимости того или иного структурного подразделения компании, так как в условиях кризиса нужно развивать основное направление бизнеса и по мере возможности избавляться от непрофильных активов.

Таким образом, речь идет о необходимости переосмысления своего бизнеса. Результатом такого переосмысления должно стать четкое понимание того, что на самом деле является (станет) бизнесом компании, какая бизнес-модель ему подходит и каким образом ее следует использовать на данном предприятии.

Реструктуризация это всеобщая оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем.

Актуальность данной темы обусловлена непосредственным влиянием реструктуризации бизнеса на эффективность функционирования предприятия в силу участия в создании его дополнительной стоимости.

На наш взгляд, реструктуризация должна состоять в реализации актуальных задач, то есть концентрации на основном бизнесе и отказе от непрофильных активов.

При этом среди основных объективных внешних причин реструктуризации предприятия можно выделить:

· новые «правила игры», то есть: изменение законодательства или изменение позиции государства по отношению к определенным виду бизнеса, либо появление конкурентов;

· научно-технический прогресс;

· переход мировой экономики из цикла роста в цикл спада и наоборот.

Реструктуризация проводится по многим направлениям, одним из которых является реструктуризация активов.

Реструктуризация активов это изменение структуры активов в балансе холдинговой компании, при этом большее внимание уделяется структуре вложений в дочерние и зависимые общества. Стратегия реструктуризации при этом является основой для принятия инвестиционных решений.

Реструктуризацию активов можно рассматривать в двух вариантах:

1) реструктуризация профильных активов

2) реструктуризация непрофильных активов

Основными задачами реструктуризации непрофильных активов являются:

· мобилизация всех имеющихся ресурсов организации на основной вид производственной деятельности;

· оптимизация структуры активов и пассивов предприятий, используемых в производстве основной продукции или обеспечении производства;

· достижение положительного экономического результата;

· увеличение ликвидности структуры баланса за счет поступлений от реализации непрофильных активов.

Существуют следующие способы реструктуризации непрофильных видов активов: перевод в разряд профильных, аренда или передача в управление, вывод в аутсорсинг, продажа и ликвидация .

Необходимо отметить, что реализация активов, непосредственно не участвующих в производственном процессе, улучшает и основные финансовые показатели предприятия. Непрофильные активы зачастую в кризисных условиях создают отрицательную нагрузку на общий баланс предприятия, поэтому отказ от них является первоочередной задачей.

В качестве примера можно рассмотреть реструктуризацию проводимую в ОАО «Мечел». ОАО «Мечел», основанное в 2003 году, - одна из ведущих мировых компаний в горнодобывающей и металлургической отраслях. Компания вела агрессивную политику по расширению своей промышленной базы, географии присутствия, ассортименту продукции в 2007-2008 годах, и, не справившись с кризисными явлениями 2008-2009 годов серьезно нарастила свою долговую нагрузку. С учетом сегодняшней волатильной конъюнктуры и отсутствием четких индикаторов роста мировой экономики, текущий уровень долга накладывает ограничения на развитие бизнеса. Поэтому одним из основных приоритетов для компании является снижение уровня долговой нагрузки.

Для реализации данной задачи компания в начале 2010 года приступила к масштабной реструктуризации активов. Компания вела активную политику по реструктуризации своих активов, избавляясь от убыточных предприятий непрофильного направления. С точки зрения общего размера долга эффект для группы от этих продаж был бы минимальным, но зато компании больше не приходилось консолидировать убытки проданных предприятий. Таким образом, цель реструктуризации активов компании - реализация максимума возможностей в тех областях производства, где она обладает неоспоримыми преимуществами. Другими словами можно сказать, что компания как бы «пожертвовала» результатами и без того не самого хорошего 2012 года ради увеличения своей операционной рентабельности в дальнейшем. Уже в 2013 году, на финансовый результат не будут оказывать влияния, убыточные активы, не связанные с основным производством.

На наш взгляд, эффективность реструктуризации нужно оценивать в долгосрочной перспектив(3-5 лет). Чтобы определить эффективность реструктуризации можно использовать большое количество финансово-экономических показателей: рост доходности, прибыли на акцию, увеличение объемов производства и т.п. Важно отметить, что ни в одном из перечисленных случаев мы абсолютно достоверной информации. Полученные расчетные данные будут лишь относительными. При этом наиболее комплексным и объективным показателем эффективности проведенной реструктуризации служит оценка изменения стоимости бизнеса.

Уместно использовать следующую формулу:

S = Sрест - Sтек,

S - стоимостной разрыв (положительное значение говорит о положительных сдвигах в компании после проведенной реструктуризации; Sрест - стоимость компании после проведения реструктуризации; Sтек - текущая стоимость компании.

В нашем случае стоимость ОАО Мечел определяется как рыночная стоимость 100% пакета обыкновенных голосующих акций, составляющих капитал этого общества. Определим эффективность реструктуризации проводимой с 2010года по 2013 год:

S=35млрд руб.-322 млрд руб.

S= - 287 млрд руб.

Отрицательный результат говорит о неэффективности принятых решений в области реструктуризации. Для большой показательности неэффективности принятых решений можно привести динамику котировок акции данной компании: конец 2010 года 700 рублей за акцию, на на конец 2013г 70 рублей.

Таким образом, реструктуризация активов это сложный процесс который затрагивает почти все сферы деятельности предприятия и приводит к существенному изменению приоритетов его деятельности. В современное время, на фоне кризисных проявлений в экономике реструктуризация активов подчас остается единственным решением для проблемных компаний. В результате анализа проблем структурных преобразований предприятия в целях повышения его стоимости можно прийти к выводу о том, что успешность реструктуризации непосредственно зависит от их согласованности с ценностями компании, ее целями и стратегией. В противном случае сама по себе реструктуризация может не только не дать положительного результата, а способна оказать даже отрицательное влияние на динамику потенциальной стоимости предприятия.

реструктуризация актив профильный ликвидность

Литература

1. Минкин А.А. Реструктуризация как способ повышения стоимости международного холдинга, Известия СПбУЭФ №1, С-П, 2010г С. 109?112

2. http://www.kubanmakler.ru/novoe_okno/aktiv.htm

3. Табачникас Б. И. Оценка эффективности реструктуризации предприятий // Проблемы современной экономики, N 1 (37), 2011

4. Бикеева М. В. Систематизация научных взглядов на реструктуризацию предприятия// Проблемы современной экономики, N 2 (38), 2011

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Рассмотрение проблем, с которыми сталкиваются предприятия при проведении реструктуризации на примере ЗАО "БИЗ". Анализ финансовой состоятельности предприятия по показателям баланса, ликвидности, обеспеченности ресурсами. Проекты реструктуризации.

курсовая работа , добавлен 06.06.2009

Понятие и виды оборотных активов. Модели управления оборотным капиталом. Технико-экономическая характеристика ООО "Элит". Анализ финансовой устойчивости и ликвидности баланса. Мероприятия по повышению эффективности использования оборотных активов.

дипломная работа , добавлен 03.09.2013

Понятие и назначение реструктуризации предприятия, основные этапы ее реализации и значение в деятельности. Основные риски при проведении реструктуризации и методика их предостережения. Критерии и факторы выбора варианта юридической реструктуризации.

контрольная работа , добавлен 11.04.2010

Понятие процесса реструктуризации, его объекты и техника проведения. Методы реструктуризации активов и обязательств предприятия. Оценка долгосрочных финансовых вложений как объектов реструктуризации. Специфика оценки непрофильного бизнеса в процессе.

контрольная работа , добавлен 02.03.2012

Процессы формирования и движения производственных факторов на уровне промышленных предприятий. Снижение затратоемкости на единицу продукта. Диагностика бизнеса, кадровые изменения и финансовая реорганизация. Оценка эффективности реструктуризации.

курсовая работа , добавлен 07.09.2011

Анализ экономического потенциала неплатёжеспособности организации. Оценка структуры и себестоимости товарной продукции. Понятие ликвидности баланса как степени покрытия обязательств организации ее активами. Анализ ликвидности баланса, типы ликвидности.

курсовая работа , добавлен 28.07.2010

Понятие и сущность активов предприятия, методы их анализа. Рекомендации по повышению эффективности использования активов ОАО "ЭЛТРА", такие как управление уровнем запасов готовой продукции, дебиторской задолженности и увеличение оборачиваемости активов.

дипломная работа , добавлен 13.09.2013

Анализ внеоборотных активов: эффективности использования нематериальных активов, эффективности использования основных средств, структуры и динамики основных средств, фондоотдачи основных средств. Анализ оборотных активов: оборачиваемости.

курсовая работа , добавлен 13.01.2003

Классификация активов предприятия, методика анализа их рентабельности. Анализ активов и их рентабельности на примере ООО "Алтай-Крупа". Состав и структура активов предприятия. Резервы повышения эффективности использования активов в ООО "Алтай-Крупа".

курсовая работа , добавлен 06.05.2011

Основные средства как один из главных компонентов производственной деятельности любой организации. Общая характеристика видов деятельности ОАО "Газпром", особенности проведения анализа основных средств хозяйствующего субъекта и повышения их эффективности.

Реструктуризация активов как один из способов повышения эффективности ведения бизнеса

При этом среди основных объективных внешних причин реструктуризации предприятия можно выделить:

· новые «правила игры», то есть: изменение законодательства или изменение позиции государства по отношению к определенным виду бизнеса, либо появление конкурентов;
· научно-технический прогресс;
· переход мировой экономики из цикла роста в цикл спада и наоборот.

Реструктуризация проводится по многим направлениям, одним из которых является реструктуризация активов.

Реструктуризацию активов можно рассматривать в двух вариантах:

1) реструктуризация профильных активов
2) реструктуризация непрофильных активов

Основными задачами реструктуризации непрофильных активов являются:

· мобилизация всех имеющихся ресурсов организации на основной вид производственной деятельности;
· оптимизация структуры активов и пассивов предприятий, используемых в производстве основной продукции или обеспечении производства;
· достижение положительного экономического результата;
· увеличение ликвидности структуры баланса за счет поступлений от реализации непрофильных активов.

Уместно использовать следующую формулу:

?S = Sрест - Sтек,
?S - стоимостной разрыв (положительное значение говорит о положительных сдвигах в компании после проведенной реструктуризации; Sрест - стоимость компании после проведения реструктуризации; Sтек - текущая стоимость компании.

?S=35млрд руб.-322 млрд руб.
?S= - 287 млрд руб.

реструктуризация актив профильный ликвидность

Литература

1. Минкин А.А. Реструктуризация как способ повышения стоимости международного холдинга, Известия СПбУЭФ №1, С-П, 2010г С. 109?112
2. http://www.kubanmakler.ru/novoe_okno/aktiv.htm
3. Табачникас Б. И. Оценка эффективности реструктуризации предприятий // Проблемы современной экономики, N 1 (37), 2011
4. Бикеева М. В. Систематизация научных взглядов на реструктуризацию предприятия// Проблемы современной экономики, N 2 (38), 2011

Опыт реструктуризации производственного (коммерческого) предприятия

Введение

2. Виды реструктуризации

3.Принципы и критерии эффективности реструктуризации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В настоящее время, несмотря на продолжающийся экономический кризис, в стране осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становиться реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Так, нужно подчеркнуть значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно сделать только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

Подавляющее большинство российских компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, то есть выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно выпускавшийся на них военной техники, осваивают теперь новые виды гражданской продукции. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции.

Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Следует подчеркнуть, что в современной теории и практике понятие «реформирование предприятий» является всеобъемлющим, охватывающим многочисленные направления хозяйственной деятельности (составные части, варианты) и ее преобразований, а именно: реструктуризацию, реорганизацию (выделение, разделение, присоединение), изменение формы собственности и технологии производства и т.д. В этой связи сегодня необходимо внести ясность во все эти понятия и структурировать их в единой системе, так как они характеризуют весь процесс реформирования для перехода на новый уровень развития российских предприятий.

1. Направления реструктуризации предприятий

Реструктуризация – это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

1. Негативную , связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

2. Позитивную , связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам – 10–15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование . Реформирование предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий – одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы – только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:

Наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;

Переход на международные стандарты бухгалтерского учета;

Переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;

Снижение неденежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

Не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;

Не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;

Развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

Нестабильной социально – экономической ситуацией;

Ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;

Недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно – правовой базы;

Слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;

Неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);

Ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;

Недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.

Специальный вопрос – расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

2. Виды реструктуризации

Поскольку деятельность любой коммерческой организации ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильностью, главной целью реструктуризации является обеспечение необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменениям в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организации в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Итак, функциональная реструктуризация – это осуществление определенных структурных преобразований внутри организации, зависящих от выбора объекта реструктурирования и направленных на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения. Виды функциональной реструктуризации определяются исходя из функций организации. В экономике принято выделять три основные функции – производственную , рыночную и финансовую . Целесообразно ввести также социальную и экологическую.

Таким образом, можно назвать следующие виды функциональной реструктуризации:

производственная (объект – конечный продукт производства, технология производства);

рыночная (объект – система поставки и сбыта);

финансовая (объект – денежные потоки внутри организации);

социальная (объект – трудовые ресурсы);

экологическая (объект – взаимодействие с окружающей средой)

Именно эти пять функций формируют саму систему “организация” и являются системообразующими для нее. Однако в реструктуризации нуждаются не только сами элементы системы, но и внутрисистемные отношения – управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействие между различными элементами и т.д. Поэтому возникает необходимость введения еще одного вида функциональной реструктуризации – внутрисистемной.

Технологическая реструктуризация . Основной принцип данного вида производственной реструктуризации – интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки для производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качеством и техническими характеристиками, а также нормализовать денежный оборот между организациями-звеньями технологической цепочки.

Финансовая реструктуризация.

Поскольку состояние входящих и выходящих денежных потоков на конкретный момент находит свое отражение в балансе, удобно рассматривать данный вид функциональной реструктуризации в разрезе статей баланса организации. Поэтому финансовая реструктуризация в свою очередь подразделяется на реструктуризацию активов и реструктуризацию пассивов.

Реструктуризация активов. К ней относится реструктуризация внеоборотных активов и дебиторской задолженности.

Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных или малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать “технологией управления воздушным шаром” – в целях благополучного выхода организации из кризиса она сбрасывает “балласт”.

Реструктуризация пассивов. К ней относится реструктуризация собственного капитала и кредиторской задолженности.

Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организации. Фактически речь идет либо о смене собственников организации (как номинальных, так и реальных), либо об усилении позиций определенных сторон за счет других.

Реструктуризация кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование (“реинкарнация”) организации.

Реформирование, а точнее “реинкарнация” организаций – типичный для области, хотя и не совсем корректный способ проведения финансовой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий-должников новых организаций, куда по заключенным договорам переводятся все “здоровые” активы (имущество, оборудование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новых структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, но не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, хотя уже под новым именем (именами). “Старое” же предприятие, не имеющее никаких активов, является формальным ответчиком по обязательствам (разумеется, безнадежным).

Социальная и экологическая реструктуризация.

Эти два вида функциональной реструктуризации получили наименьшее распространение в нашей стране. Причина, скорее всего, в том, что их реализация имеет основной целью стабилизацию (как внутреннюю, так и внешнюю) организации, а потому рассчитывать на увеличение объемов прибыли в краткосрочном периоде не приходится. Поскольку подавляющее большинство организаций озабочено решением текущих финансовых вопросов при полном игнорировании проблем стратегического развития, социальный и экологический факторы сегодня практически не рассматриваются.

3. Принципы и критерии эффективности реструктуризации

реструктуризация антикризисный управление

Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации. Ее цели:

Обеспечить стабильное и эффективное функционирование;

Увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов;

Оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.

При реструктуризации должны быть соблюдены следующие требования:

1)сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала;

2)согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества;

3)решение проблем погашения задолженности перед кредиторами;

4)увеличение реальных поступлений в бюджет;

5)минимально возможное сокращение и создание новых рабочих мест;

6)защита прав акционеров.

Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет собой лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействованы механизмы использования имеющихся у предприятия преимуществ.

Эффективность реструктуризации в значительной мере зависит от принципов ее осуществления - это основное правило, в соответствии с которым осуществляются изменения на предприятии, достигается успех.

Принцип системности - это поиск и определение связей, целостности, сопоставление свойств, нахождение границ внутренней и внешней среды. Данный принцип позволяет концентрировать внимание на главном, оценивать связи, разграничивать их на внешние и внутренние, понимать свойство как проявление целого в одном случае и как проявление отдельного - в другом.

Принцип последовательности требует проведения исследования по определенной, заранее разработанной технологии. В использовании этого принципа большое значение имеет ответ на вопрос, с чего начать и как двигаться к результату. При этом каждый предыдущий этап становится исходной базой для последующего.

Принцип целенаправленности означает, что любое преобразование должно иметь вполне определенную цель, которая определяет выбор решений и последовательность их разработки, интегрирует деятельность в самых сложных ее вариантах. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять предполагаемый результат, коренные изменения, которые произойдут в деятельности компании. Реструктуризация компании - долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных, Целенаправленных усилий. Важно, чтобы разрешение временных кризисных ситуаций не сводило на нет долгосрочные стратегические действия, а служило бы их поддержкой.

Принцип корпоративности , которая в организации или фирме может проявляться в различной степени, - это понимание и принятие всеми работниками целей реструктуризации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

Принцип оперативности и гибкости . При реструктуризации часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к меняющимся условиям. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

Принцип концептуальности . Реструктуризация должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (цели, этапы, фазы, функции) для различных по экономическому содержанию процессов управления.

Принцип прозрачности . Любой работник организации должен знать и понимать сущность и значение тех мероприятий, которые проводятся при реструктуризации. Целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества в результате эффективного управления приводит к оптимальным решениям. Важно не испортить то хорошее, что было в организации.

Принцип инновационности или постоянного улучшения - это постоянный поиск и инициирование перспективных изменений потребностей, использование новых форм коммуникации (например, через Интернет), стремление быть первым. Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации.

Принцип мониторинга или эффективного контроля . Контроль - это обратная связь, позволяющая корректировать все действия, находить и оценивать новые решения. Реструктуризация предусматривает сокращение затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, но требует наличия четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства), без которого невозможна успешная реструктуризация. Показатели контроля необходимы на каждом этапе реструктуризации.

Принцип стабилизации и управляемости . Изменения, которые происходят при реструктуризации, не должны проводиться стихийно. Долгая реструктуризация ведет к застою, поэтому при ее проведении необходимо соблюдать ограниченность во времени. Главной задачей здесь является возможность проведения успешных изменений, которые заключаются в использовании собственных достижений и превращении их в фундамент последующей деятельности.

Эффективность проведения реструктуризации связана с определением ее критериев.

Специалисты Российского центра приватизации выделяют два типа критериев:

«жесткие», которые поддаются количественному измерению;

«эластичные», которые не могут быть измерены количественно.

«Жесткие» критерии эффективности реструктуризации - это

привлечение внешних инвестиций; создание совместных предприятий; установление стратегического партнерства; повышение объемов реализации; увеличение объемов экспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления рекомендованных изменений).

«Эластичные» критерии эффективности реструктуризации - это число руководителей верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал».

Поскольку у большинства руководителей российских предприятий не хватает разнообразных управленческих и профессиональных навыков, необходимых для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем.

4. Роль реструктуризации в антикризисном управлении

Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

*вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;

*реструктуризация и реорганизация действующих фирм;

*выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.

Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).

Массовое банкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании.

Многие российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие потребуются ресурсы, почему организация движется именно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого нужно иметь структурированное информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения.

Опыт консалтинга в данной области показывает, что наиболее успешными изменениями являются те, которые начинаются в критической ситуации, т.е. чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку в последнем случае стимулируются инициатива и активная инновационная деятельность, создание совершенно новых и более эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть:

1)кризисным;

2)стабильным;

3)активным;

4)процветающим.

Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе персонала и т.д., что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять перманентный процесс.

В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:

Предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий;

Текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны.

Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;

Текущее положение предприятия благополучно. Задача предприятия - ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации.

Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.

В рамках общей концепции путем реализации оперативных мероприятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).

На более отдаленную перспективу предприятию следует осуществить глубокие, обусловленные рынком внутренние стратегические преобразования. Предприятие только в том случае может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

Однако большинство отечественных предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основной вопрос - выяснение возможности или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета и кредиторов.

Таким образом, механизм банкротства должен рассматриваться не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного пред приятия, а прежде всего как возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках.

Заключение

Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В компаниях, где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.

Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.

Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели и разработки реалистической стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику будущих конкурентов, что необходимо для того, чтобы каждое предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.

В основе разработки организационной структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности. Поддерживать стратегию и обеспечивать ее осуществление должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно работать, своевременное поступление информации должно обеспечиваться логичными и ясными системами. Подбор сотрудников должен осуществляться на основе как их умений и навыков, так и готовности брать на себя ответственность и решать незнакомы задачи. Успешно работающие предприятия набирают таких сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной стратегии. Предприятию, строящему стратегические планы, полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено.

Процесс реструктурирования нацелен не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций. Цель реструктуризации – в том, чтобы устранить, в частности, те административно – бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.

Много неэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и в производстве, и в снабжении, и в научно – конструкторских, проектных работах, и во всех остальных составляющих бизнеса. Курс на такое его реформирование, когда создаются условия для производительной, созидательной работы для каждого сотрудника, каждого подразделения за счет устранения работ и звеньев, ничего не дающих в общую копилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Список использованной литературы

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. - М.: Высшая школа, - 2000.

2. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. Москва, "ИНФРА. М", 1999 г.

3. Ефимова О.А. Финансовый анализ - М. Финансы 2003 г.

4. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) / В.А. Щербаков, Н.А. Щербакова. - М. : Омега-Л, 2006.

5. Углевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. – М.: Экзамен, 2003.

Реструктуризация активов – процесс изменения условий использования активов с целью повышения экономической эффективности деятельности п/п (повышения эффективности использование имущества, рост ликвидности, доходности активов).

Методы реструктуризации активов:

продажа избыточных (непрофильных) активов;

продажа активов, связанных с производством устаревшей продукции;

изменение пропорций между РА и ФВ;

реструктуризация ДЗ;

вывод активов.

Любой из указанных методов направлен либо на получение дохода, либо на минимизацию издержек, связанных с наличием актива, либо затрагивает оба момента.

Существенное значение имеет выбор между реализацией актива и сохранением его на балансе. Решение зависит прежде всего от цены продажи (определяется ликвидностью актива и величиной потенциально упущенной выгоды). При этом ликвидность актива и величина потенциально упущенной выгоды являются критериями, которые следует учитывать при проведении реструктуризации исходя из срочности ее осуществления. Наибольший экономический эффект достигается от реструктуризации таких активов как объекты коммерческой недвижимости, объекты непрофильного бизнеса и объекты ДФВ.

а. Реструктуризация посредством продажи непрофильных активов п/п или активов, связанных с устаревшей продукцией:

Продажа непрофильных активов – цель: повышение доходности или ликвидности активов, улучшение структуры баланса и реализация стратегии узкой специализации.

Продажа активов, связанных с производством устаревшей продукции – изменение структуры активов, состояние которых характеризуется не только физическим, но и моральным износом, и высвобождаемый от продажи устаревшей продукции капитал может направляться на разработку и приобретение новых ОС, прав, лицензий, т.е. создаются условия для перехода на новый технологический уровень, следовательно, есть условия для обеспечение максимальной доходности бизнеса.

б. Реструктуризация посредством изменения пропорций между реальными активами и финансовыми вложениями

В структуре А любого п/п есть как реальные А *, так и финансовые А. Доля РА д.б. больше, при этом их абсолютная величина м.б. недостаточной, оптимальной, избыточной. Избыток РА, влечет за собой отвлечение из оборота средств, в результате чего снижается доходность А, а значит и ликвидность.

Один из способов оптимизации структуры активов: трансформация избыточных РА в ФА (вложения в ц/б 3 лиц; депозиты, …), итогом которой является обеспечение оптимальной структуры баланса, повышение ликвидности, достижение оптимальной пропорции м/у ликвидностью- доходностью-риском.

Цель инвестирования в КФВ: обеспечение мин. доходности и мин. риска при макс. ликвидности баланса.

Цель инвестирования в ДФВ: оптимальная доходность, получение корпоративного контроля над предприятием, укрепление стратегических отношений.

* РА: часть ОС связанных с производством, реализацией, управлением (здания и сооружения, НЗС), часть Об.А, также связанных с основной деятельностью (С.иМ., права требования, НДС)

в. Характеристика операций по выводу активов п/п

В рос. практике при осуществлении реструктуризации активов широкое применение получили операции по выводу активов п/п. В условиях отсутствия эффективного правового регулирования они являются наиболее предпочтительным инструментом сохранения бизнеса при наступлении риска неплатежеспособности. Суть способа: с баланса выводится имущество, представляющее для собственников реальную ценность и необходимое для его дальнейшего функционирования п/п.

Наиболее распространенные способы вывода активов:

Продажа активов заинтересованным лицам по заниженной стоимости;

Передача активов в счет оплаты УК дочернего п/п с последующим отчуждением доли;

Передача активов в счет погашения фиктивных обязательств перед 3-ми лицами (вывод активов через обременение имущества);

Списание активов на убытки с последующей передачей по нулевой стоимости;

Вывод активов через не эквивалентный бартер

Вывод активов через обременение

Вывод активов чаще всего сопровождается переориентацией финансовых потоков в сторону использования ц/б, товарообменных операций, наличных форм расчета, давальческого сырья, а также применение специфических гражданско-правовых договоров (договор цессии).

После реализации указанных мероприятий по реструктуризации активов на балансе п/п-должника, как правило, остается достаточно большая сумма неликвидных, непрофильных ФВ, НМА, другое имущество, не представляющее реальную ценность.

Реструктуризация ДЗ предприятия, способы, целесообразность, проблемы.

Реструктуризация ДЗ – это комплекс мер по ликвидации ДЗ, либо изменении условий обращения ДЗ. Это часть реструктуризации активов, является частью оперативной реструктуризации., направлена на изменение величины, структуры, сроков обращения и условий погашения ДЗ.

Задачи: 1. Обеспечение роста оборачиваемости активов путем возврата в оборот отвлеченных в расчеты с дебиторами ДС; 2. Обеспечение приемлемой степени ликвидности п/п (из ДЗ в ДС => увеличение ликвидности). 3. сокращение потребностей в заемном финансировании.

Способы: 1. Отсрочка 2. Рассрочка. 3. истребование

Рассрочка или отсрочка платежа ;

Истребование ДЗ в претензионном или судебном порядке (перед тем, как обратиться в суд, кредитордолжен сделать последнюю попытку вернуть долг любым известным ему способом. Если этого сделать не удалось, до обращения в суд возможна процедура досудебного взыскания ДЗ, которая состоит в оформлении официальнойпретензиик должнику и ведении с ним переговоров о погашении задолженности. Претензия оформляется в письменной форме. На ее основе нее с должником ведутся переговоры, в ходе которых определяется схема погашения ДЗ и предъявления санкций. Должник может предложить рассчитаться бартерной поставкой товаров, оказанием услуг, осуществить реструктуризацию ДЗ, однакокредиторимеет право не соглашаться с этим и требовать возврата долга ДС. Если суд приметрешениеоб удовлетворении требований кредитора, должник обязан уплатить сумму долга, санкций и судебныеиздержкиистца. Для этого выставляются соответствующие инкассовые поручения. Если денежных средств должника недостаточно, егоимуществоизымается для аукционной продажи с участием кредитора и судебного исполнителя.

Продажа ДЗ в порядке цессии (использование договора цессии или переуступки прав требования. Согласно этому договору право требовать возврата долга и другие права и обязанностипервоначального кредитора переходят к другому п/п за соответствующую плату, причем согласия должника не требуется, ему лишь сообщают о переуступке права требования и новые платежные реквизиты, по которым он должен вернуть долг. По договору цессии новыйкредиторможет потребовать от должника уплаты не только основного долга, но и штрафов, пеней и неустоек);

Списание ДЗ на убытки (в тех случаях, когда суд отказал в удовлетворении иска, на основании его решения долг можно признать безнадежным и списать на финансовые результатыдеятельности п/п или за счет резерва по сомнительным долгам. Наубыткипредприятия-кредитора может быть списанаДЗс истекшим сроком исковой давности, которая погашается отдельно по каждому дебитору на основании проведенной сверки расчетов, письменного обоснования необходимости списания и приказа руководителя. Все это можно делать по истечении 3 лет с последнего дня оплаты долга по соответствующему договору).

Следует учесть, что при выборе альтернатив реструктуризации ДЗ должны осуществляться следующие операции:

А) инвентаризация долгов перед п/п;

Б) сверка балансовой суммы ДЗ с расшифровкой;

В) определение реальной стоимости долгов, сроков их обращения и перспектив прекращения обязательств;

Г) анализ издержек, связанных с длительным периодом обращения долгов;

Д) оценка потенциальных убытков в результате не возврата долгов.

Реструктуризация КЗ предприятия, способы, целесообразность, проблемы.

По отношению к КЗ основной целью реструктуризации является достижение экономического эффекта путем минимизации издержек, связанных с ее погашением, путем изменения величины, структуры, сроков обращения КЗ. Реструктуризация КЗ предполагает получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие компании.

Целесообразность выражается в достижении структурного финансового равновесия и повышения гарантий кредиторов (т.е. снижении долгового бремени п/п.)

Способы реструктуризации КЗ:

Новация долга (отсрочка, рассрочка платежа);

Переоформление КЗ (часто КЗ ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в судебном порядке, то они рискуют получить только часть или вообще ничего не получить, поскольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. П/п может предложить "необеспеченным" кредиторам переоформить КЗ в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, %-ов и (или) увеличение срока погашения долга. Для реструктуризации необеспеченного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства 3-ей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить КЗ п/п, если оно не сможет сделать этого самостоятельно).

Взаимозачеты (распространенный методом реструктуризации задолженности. В процессе анализа ДЗ и КЗ зачастую выясняется, что п/п имеет долговые обязательства перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. В такой ситуации предприятие может зачесть обе суммы. Взаимозачет м.б. осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления второй стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). П/п также может попытаться выкупить долги кредитора у третьей стороны со значительной скидкой, после чего произвести взаимозачет на полную сумму).

(отступное) Уступка прав собственности на ОС или акции компании (п/п может договориться с кредитором о погашении части КЗ в обмен на ОС (акции). Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, надо оценить, насколько они важны для производственной деятельности п/п и не являются ли обеспечением по другим обязательствам. Этот метод подойдет компаниям с большим количеством ОС, которые сложно продать по приемлемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики. Целесообразно предлагать такой метод реструктуризации тем кредиторам, которые могут использовать или продать полученные активы.

Одним из видов отступного является предложение пакета акций, находящегося на балансе предприятия. В данном случае акции нового выпуска не могут быть использованы для уменьшения КЗ. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования. Кредиторы могут принять такой подход в случае, если их требования к данному предприятию составляют существенную долю его совокупного долга или они планируют диверсифицировать свой бизнес за счет приобретения пакетов акций других компаний),

Мировое соглашение, утверждаемое судом (п/п и лица, заинтересованные в выводе компании из кризиса, в какой-то степени застрахованы от недобросовестных кредиторов. Ведь предприятие, находящееся в кризисе, является очень интересным объектом для специалистов по слияниям и поглощениям (по корпоративным захватам). А уже в рамках мирового соглашения можно осуществлять мероприятия по реструктуризации: рассрочку, обмен долгов на ценные бумаги, прощение долга и т.п.)

Погашение КЗ за счет предоставления векселей ( Вексель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое д.б. исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с меньшими %-ными ставками. Это освобождает п/п от уплаты долга в текущем периоде, способствуя улучшению показателей деятельности компании. П/п, находящиеся в тяжелом финансовом положении, могут использовать векселя как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть 3-я сторона, заинтересованная в приобретении обязательств компании. Использование банковских векселей: заключается кредитный договор с банком под обеспечение на сумму, необходимую для покупки банковских векселей. В дальнейшем п/п расплачивается со своим кредитором банковскими векселями. В этой сделке предприятие фактически замещает своих многочисленных "необеспеченных" кредиторов одним "обеспеченным" - банком, который предоставляет кредит п/п с %-ной ставкой ниже, чем ставки по старым долгам. Кредиторы выигрывают, потому что взамен сомнительных долгов они получают вполне определенные требования к банку. Компании, использующие этот метод реструктуризации, как правило, имеют много мелких кредиторов, хорошие отношения со стабильным банком и располагают активами, которые можно использовать в качестве залога по кредиту)

Погашение части задолженности при приобретении новой партии продукции (с поставщиком заключается соглашение о том, что компания будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров).

Погашение КЗ в результате переуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам (этот метод не требует отвлечения ДС из оборота и позволяет сэкономить на затратах по обслуживанию КЗ).