Реструктуризация активов предприятия. Роль реструктуризации в антикризисном управлении

А.П. Смольский, кандидат экономических наук, доцент, судебный эксперт

Реструктуризация активов и обязательств

Как правило, существующая структура активов не соответствуют тому, что описано в бизнес-модели. Это может быть обусловлено следующими основными причинами: «тяжелой» организационно-производственной структурой, оставшейся со времен плановой экономики, изменением внешней среды, под которую необходимо подстроить бизнес, принятием новой стратегии развития.

Один из способов приведения в соответствие имеющейся и желаемой структуры бизнеса - изменение структуры активов, в частности, выведение непрофильных, не соответствующих принятой бизнес-модели активов (не только вспомогательных и обслуживающих, но и основных).

Выделение непрофильных активов позволяет решить три основные задачи:

концентрация внимания менеджеров на основном бизнесе, на той деятельности, которая получается лучше всего и приносит наибольшую прибыль;
экономия инвестиционных ресурсов; поскольку большинство отечественных компаний не располагает такими же существенными инвестиционными ресурсами, как их западные или даже российские конкуренты, важно сосредоточить имеющиеся средства на тех направлениях, которые позволяют реализовать основные конкурентные преимущества;
повышение эффективности использования активов компании в неосновных сферах деятельности. Работая в составе компании, непрофильные подразделения (вспомогательные и обслуживающие цеха, службы, хозяйства) и их руководители в лучшем случае мотивированы на выполнение заказа основного бизнеса, заботясь при этом не столько об эффективности работы на основе экономии ресурсов, сколько на «выбивании» для подразделения возможно большего количества штатных единиц, денег, материалов и т.п. Переход на самостоятельное хозяйствование является мощным стимулом, заставляющим искать новых заказчиков, снижать накладные расходы, оптимизировать хозяйственные и управленческие процессы. В результате выделенное непрофильное подразделение может существенно увеличить объем продаж, прибыль и даже обеспечить создание новых рабочих мест.

Основой решения о выделении непрофильных активов является выбор между диверсификацией и специализацией компании при разработке стратегии ее развития. Уровень диверсификации бизнеса может быть определен на основании таких критериев, как наличие у компании нескольких несвязанных ключевых компетенций и наличие в составе компании нескольких бизнесов, обладающих высокой степенью независимости и выпускающих продукцию для разных рынков.

Движение по каждому из этих направлений имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам диверсификации относят снижение уровня рисков и возможность гибкого перераспределения финансовых и других ресурсов между видами деятельности. У нее имеются и объективные предпосылки: «наследство» в виде предприятий, устроенных по принципу натурального хозяйства (обычно это вертикально-интегрированные компании) и насыщение пока еще не занятых рынков путем создания и развития новых бизнесов (в результате могут образовываться многоотраслевые конгломераты). Однако работа в виде диверсифицированных конгломератов может препятствовать развитию навыков и возможностей, необходимых для успеха в глобальной конкуренции. Кроме того, услуги и ресурсы, которые конгломераты предоставляли входящим в их состав компаниям (доступ к финансированию, политическая поддержка, управленческие навыки) перестали быть редкими и уникальными.

Еще одна серьезная причина пересмотра принципов управления портфелем активов: в целом ряде отраслей набирает темп консолидация, и в этих условиях конгломерат, который не очень решительно управляет портфелем, может ограничивать возможность развития входящих в него бизнесов. Ключевые направления могут недополучать финансирование, если средства, необходимые для укрепления конкурентной позиции за счет инвестиций в повышение эффективности, рост и расширение, «заперты» во второстепенных активах.

Развитие специализации обеспечивает рост конкурентоспособности за счет концентрации всех ресурсов и усилий на одном бизнесе и получение дополнительного эффекта от накопления опыта и компетенций в определенной области деятельности.

Важнейшая предпосылка реструктуризации непрофильных активов состоит в более высокой эффективности ведения деятельности специализированной фирмой в сравнении с крупной многопрофильной компанией.

Для белорусских компаний, относительно небольших и неэффективных по мировым меркам, концентрация ресурсов на основном бизнесе более актуальна, чем для их зарубежных конкурентов. Вместе с тем, неразвитость конкурентных рынков создает дополнительные риски для работы специализированных компаний, а на многих традиционных предприятиях имеются технологические ограничения, препятствующие разделению деятельности на самостоятельные бизнесы.

Поэтому для получения ответа на вопрос о том, не слишком ли рискованно концентрироваться на одном бизнесе, необходимо сравнить масштабы деятельности основного бизнеса и непрофильных направлений. Если они не смогут поддержать компанию в случае существенного уменьшения объемов продаж основной продукции, тогда сохранять их с этой целью не имеет особого смысла. Кроме того, как показывают западные исследования, эффективность деятельности диверсифицированных компаний обычно ниже, чем у специализирующихся на определенном бизнесе.

Несмотря на то, что у многих белорусских компаний бизнес-модель несбалансированна и часто совмещает плохо сопрягающиеся друг с другом направления деятельности, ряд факторов до сих пор позволял работать в диверсифицированном виде или даже в форме конгломератного набора разнородных бизнесов (подразделений):

масштабная государственная поддержка государственных предприятий;
государственный протекционизм во внешней торговле, способствующий сохранению отечественными компаниями высокой доли рынка;
относительно низкие цены на ресурсы;
знание специфики рынка.

Однако по фундаментальным факторам конкурентоспособности - производительности труда, качеству продукции, способности разрабатывать и выводить на рынок новые продукты - белорусские компании серьезно отстают от зарубежных конкурентов. Ситуация будет ухудшаться в связи со снижением финансовых возможностей государства, развитием процессов глобализации и евразийской интеграции, что приведет к усилению конкуренции.

Кроме того, недостаточно высокая загрузка производственных мощностей многих белорусских предприятий приводит к тому, что расходы на содержание инфраструктуры, во много раз превышающей потребности производства, переносятся на цену продукта.

Поэтому компании встают перед выбором: выпускать конечный продукт по полному циклу или работать на субподряде, держаться за белорусский и российский рынок или выходить на рынок дальнего зарубежья?

Реализация выбранной бизнес-модели во многих случаях будет предполагать ориентацию на развитие специализации компании (рис. 1).

Уровень добавленной стоимости	Лидерство по цене Умение делать дешевые копии иностранных аналогов Производительность труда на приемлемом уровне Гибкая адаптация продукта под местную специфику Реструктуризация и отказ от тех активов и производств, которые не позволят обеспечить необходимый уровень производительности	Нишевая стратегия Умение создавать продукт, имеющий конкурентные преимущества по сравнению с зарубежными аналогами для целевого сегмента Правильная идентификация и концентрация на 1-2 перспективных нишах Глубокий аутсорсинг всех функций, не относящихся к ключевым компетенциям Международный маркетинг и продажи
	Качественный сервис Промышленный сервис в срок, со стабильным качеством и конкурентной ценой Правильная идентификация тенденций на рынке аутсорсинга, в соответствии с которыми определяются профильные и непрофильные активы Агрессивный маркетинг Децентрализация управления, улучшение взаимодействия ключевых подразделений компании	Ориентация на субподряд Умение производить и поставлять продукцию в соответствии с международными стандартами Выведение производительности на международный уровень, доведение технологий до современного уровня, отказ от наиболее устаревших из них Международный маркетинг, присутствие на ключевых целевых рынках Реорганизация взаимодействия ключевых подразделений компании
	Отечественный рынок	Международные рынки
	Целевые рынки

Рис. 1. Матрица стратегий реструктуризации

Развитие специализации требует концентрации на бизнесе, выбранном в качестве основного, и выделения непрофильных активов. Для того чтобы определить, какие активы являются непрофильными, можно использовать два подхода: радикальный и консервативный.

Радикальный подход заключается в определении ключевой компетенции компании и того, какие активы и ресурсы нужны для реализации этой компетенции. Все остальные активы будут непрофильными.

Консервативный подход предусматривает анализ компании с точки зрения перспективности видов бизнеса и подразделений и включает:

определение стратегических позиций каждого вида бизнеса и подразделения;
сравнение долгосрочной привлекательности отраслей для каждого из видов бизнеса;
выявление и сравнение конкурентной силы каждого подразделения на своем рынке;
оценку необходимости каждого подразделения для компании и его совместимости с общей стратегией, возможности и готовности его работы в качестве самостоятельной бизнес-единицы (рис. 2).

Рис. 2. Параметры оценки необходимости подразделений для компании

При оценке степени самостоятельности и готовности подразделения работать в качестве самостоятельной бизнес-единицы используют следующие критерии:

технологическая автономность;
устойчивость рынка сбыта продукта;
наличие руководителя-лидера и команды управленцев;
обеспеченность необходимыми кадрами;
наличие резерва мощностей;
наличие начального капитала.

Проведение такого анализа позволяет понять, какие подразделения являются ключевыми в компании, какие - непрофильными и могут быть выведены из ее состава, а какие, несмотря на их непрофильность, должны быть сохранены для обеспечения ведения основного бизнеса.

Однако, как показывает практика, работа по реструктуризации активов часто затухает, как только наступает время практических шагов. Расстаться с активами гораздо труднее, чем выявить проблемные места и сделать верные выводы. Результаты проведенного консалтинговой компанией McKinsey исследования свидетельствуют о том, что три четверти крупных сделок по выделению активов в США проводятся только после того, как актив довольно долго пребывает в состоянии кризиса. Многие руководители не хотят расставаться с активами, потому что им кажется, что сделать это - значит публично признаться в собственной несостоятельности. В Беларуси компаниям еще труднее решиться на такую сделку, потому что предлагаемая цена обычно не соответствует завышенным ожиданиям продавцов.

Поэтому реструктуризация должна проводиться с соответствующей обстоятельствам скоростью, применением правильно выбранных способов и моделей. Российской консалтинговой фирмой «Альт» предложены три модели реструктуризации (табл. 1).

Таблица 1. Модели реструктуризации

реструктуризации	Характеристика действий	Цели в областях:
реструктуризации	Характеристика действий			управления
«Что выживет»	Все подразделения, которые могут работать на внешний рынок, получают самостоятельность, чаще всего в статусе юридического лица, и отправляются в «свободное плавание»	Создать максимум точек соприкосновения с рынком	Правильно сконфигурировать активы в бизнесы	Обеспечить гибкость и самостоятельность в принятии решений, правильно выстроить внутренние взаимодействия в компании
Оптимизационная модель	Не полностью загруженные подразделения, у которых имеется потенциал для работы на внешнем рынке, дается некоторая самостоятельность с ориентацией на такую деятельность	Оптимально использовать имеющиеся мощности, загрузить их заказами со стороны, чтобы повысить загрузку и снизить цену для основного производства	Эффективно и использовать имеющиеся активы, не создавая противоречий с основным бизнесом	Повысив самостоятельность подразделений, обеспечить приоритетность основного заказа и сохранить полный контроль
«От основного бизнеса»:	Все подразделения, не относящиеся к ключевым компетенциям, выводятся за рамки компании:	Сосредоточить ресурсы на решении задач основного бизнеса
Жесткий вариант	без промежуточного выделения в самостоятельный бизнес - продаются, закрываются, распродается имущество и т.д.		Избавиться как можно скорее от всех активов, не относящихся к ключевой компетенции	Обеспечить максимально эффективный и быстрый процесс реструктуризации, сохранив управляемость
Мягкий вариант	создаются бизнесы, которые максимально капитализируются, а затем продаются		Превратить активы в бизнесы, максимизировав их стоимость	Создать систему взаимодействия, позволяющую активу эффективно работать

В качестве важнейших факторов, определяющих выбор моделей реструктуризации, могут быть приняты определенность компании относительно своей бизнес-стратегии и оценка ей собственных финансовых возможностей (рис. 3).

Рис. 3. Матрица выбора модели реструктуризации

К наиболее целесообразным способам реструктуризации активов следует отнести:

продажу объектов непроизводственной сферы, а также убыточных (низкорентабельных, неперспективных) производств и подразделений, при которой прежде всего и с наименьшим ущербом для хозяйственной деятельности можно избавиться от объектов непроизводственной сферы, обслуживающих и вспомогательных производств, использующих универсальное оборудование, затем - от обслуживающих и вспомогательных производств, использующих уникальное оборудование, и в последнюю очередь - от находящихся в начале технологического цикла подразделений основного производства (в некоторых отраслях - от выпускных подразделений основного производства), а также от тех производств, деятельность и развитие которых в составе организации в рамках выбранной стратегии признано нецелесообразным;
выделение указанных объектов и производств, а также других подразделений на самостоятельный баланс с сохранением зависимости от головной организации (создание дочерних, зависимых предприятий и обществ);
частичное обособление подразделений и производств в рамках существующего хозяйствующего субъекта, организация их работы в качестве филиалов либо на принципах внутреннего подряда;
разделение крупной диверсифицированной организации, имеющей много подразделений и осуществляющей различные виды деятельности, на автономные бизнес-единицы, независимые в определении как стратегических, так и текущих задач и способов их реализации и контролируемые головной компанией в вопросах распределения и использования финансов, которая также может решать вопросы разработки новых товаров, поиска новых рынков и областей деятельности.

Выделение непрофильных активов осуществляется не потому, что у компании исчезает необходимость в продуктах (услугах, работах), которые производились с участием этих активов, а для повышения эффективности ее деятельности. Поэтому уже в процессе проведения реструктуризации возникает необходимость выстраивания новых отношений с теперь уже внешними поставщиками таких продуктов (услуг, работ), то есть речь идет о развитии субконтрактации (аутсорсинга).

Создание такой системы требует усилий и перестройки работы службы снабжения, но эти задачи решаемы. На мировом рынке можно найти практически любой продукт или услугу, и цены на них иногда могут быть ниже внутренних. По мере развития рынка в стране появляется все больше новых поставщиков, растет конкуренция между ними и, соответственно, повышаются возможности и улучшаются условия покупки их продукции или услуг. Кроме того, занимаясь поиском продукции у таких поставщиков, компания находится не в положении просителя, а заказчика и, имея деньги, может во многом определять благоприятные условия поставок.

Но даже если внешних поставщиков какой-то продукции или услуг мало или вообще нет, это не означает, что от аутсорсинга надо отказываться. Ведь именно такие поставщики создаются при выделении собственных производств в самостоятельные компании.

При этом часто возникают опасения, что произойдет удорожание поставляемых извне продукции или услуг в сравнении с тем, когда они производились собственными подразделениями. Однако в действительности такие опасения часто являются необоснованными: как правило, в компаниях нет четких данных о реальной стоимости продукции и услуг непрофильных подразделений (как нет и самих цен). Ведь если бы формировалась цена на продукцию и услуги собственных подразделений, в ней надо было бы учесть не только прямые и цеховые накладные расходы, но и часть общехозяйственных и коммерческих расходов компании, потребность в инвестициях.

Еще труднее оценить стоимость человеческого капитала, затрачиваемого на управление множеством непрофильных бизнесов, и вопрос здесь не столько в заработной плате, сколько во времени (ограниченность этого ресурса очевидна), уделяемого второстепенным с точки зрения бизнеса вопросам в ущерб решению главных проблем.

При реструктуризации активов имеются и другие риски, но среди них нет неустранимых (табл. 2).

Таблица 2. Риски при реструктуризации активов

	Способ предотвращения или устранения
Противодействие выделению со стороны менеджмента и работников выделяемого подразделения
Низкая привлекательность и стоимость выделяемых и предлагаемых к продаже подразделений	Оптимизация выделяемых подразделений с целью их продажи как бизнеса Предоставление менеджменту и работникам подразделения возможности его выкупа
Проблемы с поставками продукции и услуг бывшими подразделениями компании (приоритет «сторонним» заказчикам)
Высокая цена поставляемых бывшими подразделениями продукции и услуг	Правильная оценка экономики предполагаемых к выделению подразделений Создание и поддержание механизмов контроля над деятельностью выделенного дочернего или зависимого предприятия
Появление множества маленьких компаний, в которые будет «уходить» сырье, материалы, запасные части с основного производства	Организация эффективного учета движения товарно-материальных ценностей (если его нет, ресурсы будут «уходить» и в не реструктуризированной компании)

Кроме того, при выделении непрофильных активов неизбежно возникают расходы, связанные с проведением реструктуризации - разделение складского хозяйства или создание новых складов, установка счетчиков энергии, возможное увеличение численности управленческого персонала, оплата работы консультантов и т.д. Переход к взаимодействию на основе рыночных принципов часто также невозможен без смены некоторых управленцев.

Несмотря на эти проблемы, выделение непрофильных активов - не мода, а требование времени. Но оно не является панацеей и не гарантирует автоматическое повышение эффективности: существует вероятность неправильной оценки ситуации, неверных действий, чрезмерной торопливости или, наоборот, затягивания процесса реструктуризации, введения каких-то ограничений или регулирования со стороны государства.

Реструктуризация активов чаще проводится в рамках стратегических программ, а в краткосрочном периоде быстрый эффект может принести работа по реструктуризации обязательств.

Под реструктуризацией обязательств понимаются процедуры, обеспечивающие погашение, изменение срока, порядка или способа погашения долгов. Выделяют несколько групп разновидностей реструктуризации обязательств:

1) Реструктуризация, основанная на изменении срока погашения задолженности, включает в себя:

- рассрочку , заключающуюся в увеличении срока погашения задолженности (уступка кредитора). Для этого достаточно внести изменение в договор, из которого возник долг. Изменяя сроки погашения долга в большую сторону, кредитор идет навстречу должнику, но взамен получает возможность заработать большую сумму на процентах. Должник получает возможность растянуть по времени погашение долга, в результате чего ежемесячный платеж становится менее обременительным;

- отсрочку погашения долга. Должник и кредитор могут договориться о начале погашения долга спустя некоторое время (к примеру, через несколько месяцев) после возникновения обязательства. В результате у должника появляется возможность стабилизировать свое финансовое положение. Проценты за период отсрочки могут начисляться в меньшем размере или вообще не начисляться, но это должно быть прямо предусмотрено в договоре.

2) При наличии задолженности, на которую начисляются проценты (чаще всего, это кредиты и займы), реструктуризация долга может выражаться в изменении порядка начисления процентов и выплаты долга.

Применяются две схемы погашения долга с процентами: аннуитет — долг гасится равными суммами в течение всего срока погашения, и уплата долга ежемесячно уменьшающимися суммами с начислением процентов на непогашенный остаток долга. Если должник погашает долг по второму варианту и не в состоянии платить крупные суммы (особенно на начальных этапах), порядок начисления процентов и погашения долга может быть изменен путем перехода на аннуитетные выплаты. Для этого должно быть достигнуто согласие сторон и внесены соответствующие изменения в договор.

Основной недостаток всех перечисленных выше способов — изменение сроков и порядка погашения задолженности не влияют на сам долг (он сохраняется).

3) Изменение способа погашения долга может осуществляться с использованием новации, отступного, перевода долга, уступки требования, зачета.

При проведении зачета обязательство прекращается полностью или частично. Зачет может быть произведен в отношении встречных однородных требований, срок исполнения которых наступил либо не указан или определен моментом востребования. Для осуществления зачета достаточно заявления одной стороны. Вторая сторона, даже если она не согласна, не вправе возражать против проведения зачета (если в договоре, из которого возникло обязательство, не оговорено прямо, что зачет возможен лишь при согласии обеих сторон).

Вместе с тем, согласно законодательству не допускается зачет требований:

если по заявлению другой стороны к требованию подлежит применению срок исковой давности, и этот срок истек;
о возмещении вреда, причиненного жизни или здоровью;
о пожизненном содержании;
о взыскании алиментов;
в иных случаях, предусмотренных законодательством или договором.

Возможность зачета может быть ограничена законодательством. В частности, при наличии задолженности по платежам в бюджет (за исключением задолженности, в отношении которой действуют предоставленные согласно законодательству отсрочка или рассрочка ее погашения) выручка и другие доходы должны поступать на счета субъекта хозяйствования в банках. Еще одно ограничение действует при банкротстве: в период с момента открытия конкурсного производства до момента прекращения хозяйственным судом производства по делу о банкротстве или завершения ликвидационного производства зачет взаимных требований должника и кредиторов, не предусмотренный планом санации, не допускается.

Уступка требования заключается в том, что право, принадлежащее кредитору на основании обязательства, может быть передано им другому лицу.

Перевод долга должником на другое лицо допускается лишь с согласия кредитора. Новый должник вправе выдвигать против требования кредитора возражения, основанные на отношениях между кредитором и первоначальным должником.

Для перехода к другому лицу прав кредитора согласие должника не требуется (если иное не предусмотрено законодательством или договором). Вместе с тем, не допускается без согласия должника уступка требования по обязательству, в котором личность кредитора имеет существенное значение для должника. Если должник не был письменно уведомлен о состоявшемся переходе прав кредитора к другому лицу, новый кредитор несет риск неблагоприятных последствий, вызванных этим обстоятельством. В таком случае исполнение обязательств первоначальному кредитору признается исполнением надлежащему кредитору.

Право первоначального кредитора переходит к новому кредитору в том объеме и на тех условиях, которые существовали к моменту перехода права (в том числе и права, обеспечивающие исполнение обязательства и другие связанные с требованием права, к примеру, право на неуплаченные проценты).

Необходимо иметь в виду, что уступка требования и перевод долга не приводят к прекращению обязательства. В большинстве случаев основная цель их осуществления состоит в обеспечении возможности последующего зачета.

Новация - это соглашение сторон о замене первоначального обязательства, существовавшего между ними, другим обязательством, предусматривающим иной предмет или способ исполнения. При новации прежнее обязательство между сторонами полностью прекращается. Новация прекращает также все связанные с прежним обязательством правоотношения (залог, неустойка, поручительство и т.д.), если иное не предусмотрено соглашением сторон. Однако новация не допускается в отношении обязательств по возмещению вреда, причиненного жизни или здоровью, и по уплате алиментов.

По соглашению сторон обязательство может быть прекращено предоставлением взамен исполнения отступного (уплатой денег, передачей имущества и т.п.). Размер, сроки и порядок предоставления отступного устанавливаются сторонами. При этом отступное может быть меньше существовавшего обязательства.

4) Прощение долга . Обязательство может быть прекращено освобождением кредитором должника от лежащих на нем обязанностей, если это не нарушает прав других лиц в отношении имущества кредитора.

Прощение долга чаще всего применяется в отношениях между юридическим лицом и его собственниками, что позволяет улучшить финансовое состояние организации. Для того чтобы избежать риска признания прощения долга дарением (поскольку дарение между коммерческими организациями запрещено) и, как следствие, ничтожной сделкой, в соглашении часто предусматривают взаимные обязательства сторон. К примеру, может быть предусмотрено обязательство организации направить сэкономленные в результате прощения долга средства на пополнение запасов, покупку оборудования и т.п., то есть на развитие бизнеса.

5) Прекращение договора . Прекратить договор без обращения в суд можно или по обоюдному согласию сторон, или когда в нем предусмотрена возможность одностороннего отказа от исполнения обязательств.

Односторонний отказ от исполнения обязательств по общему правилу не допускается (если в договоре не предусмотрено иное). Возможно изменение и расторжение договоров в судебном порядке в связи с существенным нарушением договора одной из сторон или существенным изменением обстоятельств. Кроме того, при осуществлении процедур банкротства законодательство позволяет отказаться от исполнения договора в случаях, если: его исполнение повлечет убытки по сравнению с исполнением аналогичных договоров, заключаемых при сравнимых обстоятельствах; договор заключен на срок более одного года или рассчитан на получение положительных результатов только по истечении одного года со дня заключения договора либо в долгосрочной перспективе; исполнение договора невозможно в связи с недостаточной стоимостью имущества должника для его исполнения; исполнение договора повлечет дополнительные убытки; в процессе исполнения договора увеличится неплатежеспособность должника или возникнут препятствия к ее восстановлению. В то же время, у контрагента остается право требовать возмещения ущерба, причиненного отказом от исполнения договора.

Опыт реструктуризации производственного (коммерческого) предприятия

Введение

2. Виды реструктуризации

3.Принципы и критерии эффективности реструктуризации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В настоящее время, несмотря на продолжающийся экономический кризис, в стране осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становиться реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Так, нужно подчеркнуть значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно сделать только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

Подавляющее большинство российских компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, то есть выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно выпускавшийся на них военной техники, осваивают теперь новые виды гражданской продукции. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции.

Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Следует подчеркнуть, что в современной теории и практике понятие «реформирование предприятий» является всеобъемлющим, охватывающим многочисленные направления хозяйственной деятельности (составные части, варианты) и ее преобразований, а именно: реструктуризацию, реорганизацию (выделение, разделение, присоединение), изменение формы собственности и технологии производства и т.д. В этой связи сегодня необходимо внести ясность во все эти понятия и структурировать их в единой системе, так как они характеризуют весь процесс реформирования для перехода на новый уровень развития российских предприятий.

1. Направления реструктуризации предприятий

Реструктуризация – это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

1. Негативную , связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

2. Позитивную , связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам – 10–15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование . Реформирование предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий – одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы – только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:

Наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;

Переход на международные стандарты бухгалтерского учета;

Переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;

Снижение неденежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

Не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;

Не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;

Развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

Нестабильной социально – экономической ситуацией;

Ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;

Недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно – правовой базы;

Слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;

Неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);

Ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;

Недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.

Специальный вопрос – расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

2. Виды реструктуризации

Поскольку деятельность любой коммерческой организации ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильностью, главной целью реструктуризации является обеспечение необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменениям в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организации в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Итак, функциональная реструктуризация – это осуществление определенных структурных преобразований внутри организации, зависящих от выбора объекта реструктурирования и направленных на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения. Виды функциональной реструктуризации определяются исходя из функций организации. В экономике принято выделять три основные функции – производственную , рыночную и финансовую . Целесообразно ввести также социальную и экологическую.

Таким образом, можно назвать следующие виды функциональной реструктуризации:

производственная (объект – конечный продукт производства, технология производства);

рыночная (объект – система поставки и сбыта);

финансовая (объект – денежные потоки внутри организации);

социальная (объект – трудовые ресурсы);

экологическая (объект – взаимодействие с окружающей средой)

Именно эти пять функций формируют саму систему “организация” и являются системообразующими для нее. Однако в реструктуризации нуждаются не только сами элементы системы, но и внутрисистемные отношения – управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействие между различными элементами и т.д. Поэтому возникает необходимость введения еще одного вида функциональной реструктуризации – внутрисистемной.

Технологическая реструктуризация . Основной принцип данного вида производственной реструктуризации – интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки для производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качеством и техническими характеристиками, а также нормализовать денежный оборот между организациями-звеньями технологической цепочки.

Финансовая реструктуризация.

Поскольку состояние входящих и выходящих денежных потоков на конкретный момент находит свое отражение в балансе, удобно рассматривать данный вид функциональной реструктуризации в разрезе статей баланса организации. Поэтому финансовая реструктуризация в свою очередь подразделяется на реструктуризацию активов и реструктуризацию пассивов.

Реструктуризация активов. К ней относится реструктуризация внеоборотных активов и дебиторской задолженности.

Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных или малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать “технологией управления воздушным шаром” – в целях благополучного выхода организации из кризиса она сбрасывает “балласт”.

Реструктуризация пассивов. К ней относится реструктуризация собственного капитала и кредиторской задолженности.

Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организации. Фактически речь идет либо о смене собственников организации (как номинальных, так и реальных), либо об усилении позиций определенных сторон за счет других.

Реструктуризация кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование (“реинкарнация”) организации.

Реформирование, а точнее “реинкарнация” организаций – типичный для области, хотя и не совсем корректный способ проведения финансовой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий-должников новых организаций, куда по заключенным договорам переводятся все “здоровые” активы (имущество, оборудование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новых структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, но не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, хотя уже под новым именем (именами). “Старое” же предприятие, не имеющее никаких активов, является формальным ответчиком по обязательствам (разумеется, безнадежным).

Социальная и экологическая реструктуризация.

Эти два вида функциональной реструктуризации получили наименьшее распространение в нашей стране. Причина, скорее всего, в том, что их реализация имеет основной целью стабилизацию (как внутреннюю, так и внешнюю) организации, а потому рассчитывать на увеличение объемов прибыли в краткосрочном периоде не приходится. Поскольку подавляющее большинство организаций озабочено решением текущих финансовых вопросов при полном игнорировании проблем стратегического развития, социальный и экологический факторы сегодня практически не рассматриваются.

3. Принципы и критерии эффективности реструктуризации

реструктуризация антикризисный управление

Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации. Ее цели:

Обеспечить стабильное и эффективное функционирование;

Увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов;

Оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.

При реструктуризации должны быть соблюдены следующие требования:

1)сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала;

2)согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества;

3)решение проблем погашения задолженности перед кредиторами;

4)увеличение реальных поступлений в бюджет;

5)минимально возможное сокращение и создание новых рабочих мест;

6)защита прав акционеров.

Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет собой лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействованы механизмы использования имеющихся у предприятия преимуществ.

Эффективность реструктуризации в значительной мере зависит от принципов ее осуществления - это основное правило, в соответствии с которым осуществляются изменения на предприятии, достигается успех.

Принцип системности - это поиск и определение связей, целостности, сопоставление свойств, нахождение границ внутренней и внешней среды. Данный принцип позволяет концентрировать внимание на главном, оценивать связи, разграничивать их на внешние и внутренние, понимать свойство как проявление целого в одном случае и как проявление отдельного - в другом.

Принцип последовательности требует проведения исследования по определенной, заранее разработанной технологии. В использовании этого принципа большое значение имеет ответ на вопрос, с чего начать и как двигаться к результату. При этом каждый предыдущий этап становится исходной базой для последующего.

Принцип целенаправленности означает, что любое преобразование должно иметь вполне определенную цель, которая определяет выбор решений и последовательность их разработки, интегрирует деятельность в самых сложных ее вариантах. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять предполагаемый результат, коренные изменения, которые произойдут в деятельности компании. Реструктуризация компании - долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных, Целенаправленных усилий. Важно, чтобы разрешение временных кризисных ситуаций не сводило на нет долгосрочные стратегические действия, а служило бы их поддержкой.

Принцип корпоративности , которая в организации или фирме может проявляться в различной степени, - это понимание и принятие всеми работниками целей реструктуризации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

Принцип оперативности и гибкости . При реструктуризации часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к меняющимся условиям. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

Принцип концептуальности . Реструктуризация должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (цели, этапы, фазы, функции) для различных по экономическому содержанию процессов управления.

Принцип прозрачности . Любой работник организации должен знать и понимать сущность и значение тех мероприятий, которые проводятся при реструктуризации. Целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества в результате эффективного управления приводит к оптимальным решениям. Важно не испортить то хорошее, что было в организации.

Принцип инновационности или постоянного улучшения - это постоянный поиск и инициирование перспективных изменений потребностей, использование новых форм коммуникации (например, через Интернет), стремление быть первым. Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации.

Принцип мониторинга или эффективного контроля . Контроль - это обратная связь, позволяющая корректировать все действия, находить и оценивать новые решения. Реструктуризация предусматривает сокращение затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, но требует наличия четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства), без которого невозможна успешная реструктуризация. Показатели контроля необходимы на каждом этапе реструктуризации.

Принцип стабилизации и управляемости . Изменения, которые происходят при реструктуризации, не должны проводиться стихийно. Долгая реструктуризация ведет к застою, поэтому при ее проведении необходимо соблюдать ограниченность во времени. Главной задачей здесь является возможность проведения успешных изменений, которые заключаются в использовании собственных достижений и превращении их в фундамент последующей деятельности.

Эффективность проведения реструктуризации связана с определением ее критериев.

Специалисты Российского центра приватизации выделяют два типа критериев:

«жесткие», которые поддаются количественному измерению;

«эластичные», которые не могут быть измерены количественно.

«Жесткие» критерии эффективности реструктуризации - это

привлечение внешних инвестиций; создание совместных предприятий; установление стратегического партнерства; повышение объемов реализации; увеличение объемов экспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления рекомендованных изменений).

«Эластичные» критерии эффективности реструктуризации - это число руководителей верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал».

Поскольку у большинства руководителей российских предприятий не хватает разнообразных управленческих и профессиональных навыков, необходимых для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем.

4. Роль реструктуризации в антикризисном управлении

Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

*вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;

*реструктуризация и реорганизация действующих фирм;

*выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.

Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).

Массовое банкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании.

Многие российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие потребуются ресурсы, почему организация движется именно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого нужно иметь структурированное информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения.

Опыт консалтинга в данной области показывает, что наиболее успешными изменениями являются те, которые начинаются в критической ситуации, т.е. чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку в последнем случае стимулируются инициатива и активная инновационная деятельность, создание совершенно новых и более эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть:

1)кризисным;

2)стабильным;

3)активным;

4)процветающим.

Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе персонала и т.д., что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять перманентный процесс.

В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:

Предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий;

Текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны.

Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;

Текущее положение предприятия благополучно. Задача предприятия - ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации.

Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.

В рамках общей концепции путем реализации оперативных мероприятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).

На более отдаленную перспективу предприятию следует осуществить глубокие, обусловленные рынком внутренние стратегические преобразования. Предприятие только в том случае может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

Однако большинство отечественных предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основной вопрос - выяснение возможности или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета и кредиторов.

Таким образом, механизм банкротства должен рассматриваться не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного пред приятия, а прежде всего как возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках.

Заключение

Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В компаниях, где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.

Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.

Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели и разработки реалистической стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику будущих конкурентов, что необходимо для того, чтобы каждое предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.

В основе разработки организационной структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности. Поддерживать стратегию и обеспечивать ее осуществление должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно работать, своевременное поступление информации должно обеспечиваться логичными и ясными системами. Подбор сотрудников должен осуществляться на основе как их умений и навыков, так и готовности брать на себя ответственность и решать незнакомы задачи. Успешно работающие предприятия набирают таких сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной стратегии. Предприятию, строящему стратегические планы, полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено.

Процесс реструктурирования нацелен не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций. Цель реструктуризации – в том, чтобы устранить, в частности, те административно – бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.

Много неэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и в производстве, и в снабжении, и в научно – конструкторских, проектных работах, и во всех остальных составляющих бизнеса. Курс на такое его реформирование, когда создаются условия для производительной, созидательной работы для каждого сотрудника, каждого подразделения за счет устранения работ и звеньев, ничего не дающих в общую копилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Список использованной литературы

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. - М.: Высшая школа, - 2000.

2. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. Москва, "ИНФРА. М", 1999 г.

3. Ефимова О.А. Финансовый анализ - М. Финансы 2003 г.

4. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) / В.А. Щербаков, Н.А. Щербакова. - М. : Омега-Л, 2006.

5. Углевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. – М.: Экзамен, 2003.

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.
Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.
Реструктуризация предприятия - это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.
Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.
Понятие реструктуризация включает в себя:
- реструктуризацию кредиторской задолженности;
- реструктуризацию активов предприятия.
Реструктуризация КЗ – это погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен, конвертация и иные процедуры связанные с освобождением предприятия от банкротства.
Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только "латать дыры", но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.
Реструктуризация активов предприятия включает в себя:
- формирование с/мы упр-я пред-ем ориентированной на функционирование в условиях рынка;
- ликвидация отдельных не рентабельных производств;
- продажа, сдача в аренду, передача в залог части активов;
- ввод производственных мощностей;
- приобретение арендооборудования и освоение новых технологий;
- создание рыночной инфраструктуры обеспечивающей ликвидность продукции;
- образование или вхождение в ФПГ;
- сокращение избыточного персонала, переподготовка или прием нового персонала;
- освобождение предприятий от объектов социальной непроизводственной сферы;
- выделение из реформируемого предприятия на базе его подразделений и капитала, группы дочерних фирм в различных организационно правовых формах.
Виды реструктуризации: Первое - это реструктуризация финансовая, имеется, прежде всего, в виду реструктуризация пассивов баланса либо с целью снижения финансовой нагрузки, либо для улучшения ликвидности бизнеса. С учетом того, что в России очень мало финансовых инструментов, финансовая реструктуризация для большинства отечественных компаний довольно сложна. Второй тип реструктуризации - это организационная реструктуризация, что включает создание организационной структуры с подчиненными дивизионами, которые специализируются на каком-то виде деятельности. Третья - реструктуризация активов, с выходом и разделением на профильные и непрофильные виды бизнеса. Четвертый и пятый виды реструктуризации - это юридическая и налоговая.
С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.
Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.
Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.
В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.
Реорганизация предприятия - это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.

Что такое «реструктуризация предприятия »? Содержание РП .
Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия.

Что такое «реструктуризация предприятия »? Содержание РП . Формы проведения РП .

Что такое «реструктуризация предприятия »? Содержание РП . Формы проведения РП .

формой .
Эффективное использование оборотных средств характеризуют три основных показателя. Коэффициент оборачиваемости: Ко =Рп /СО, где: Ко - коэффициент...

Твердые лекарственные формы . Рецепт на наркотические и ядовитые средства действителен 5 дней; на спирт этиловый – 10 дней; на все другие – до 2 месяцев со дня выписки.
Различают простые и сложные по составу. 1. Rp .

Основную часть прибыли предприятия получают от обычных видов деятельности, к которой относят прибыль от про�.
Содержание и состав доходов и расходов определено Положениями РФ по бухгалтерском учету: ПБУ.
П = РП (Ц – ССi)

Разработка индив. программы реабилитации инвалида (ребенка-инвалида) осуществляется при проведении медико-социальной экспертизы на основе оценки
Указанная программа доводится до сведения инвалида (его законного представителя) в доступной для него форме .

На других формах рецептурных бланков прописываются нейролептики, транквилизаторы, антидепрессанты, препараты, содержащие этиловый спирт и др.
Рецепт начинается со слова Recipe (Rp . – сокращенно), что значит «возьми», затем перечисляются названия и количества...

Если возникла проблема. Если приложение не запускается на вашем телефоне - воспользуйтесь этой формой .
Утвержденный бюджет и его дальнейшее исполнение полностью переходят в распоряжение правительства и его административного аппарата

Так, с позиции юридического содержания правовых актов управления можно выделить следующие основные требования: а) правовой акт не должен
Правовой акт управления должен быть издан по установленной форме и подписан надлежащими должностными лицами.

Найдено похожих страниц:10

Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

Реструктуризация предприятия - это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

Понятие реструктуризация включает в себя:

Реструктуризацию кредиторской задолженности;

Реструктуризацию активов предприятия.

Реструктуризация КЗ – это погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен, конвертация и иные процедуры связанные с освобождением предприятия от банкротства.

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только латать дыры, но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.

Реструктуризация активов предприятия включает в себя:

Формирование с/мы упр-я пред-ем ориентированной на функционирование в условиях рынка;

Ликвидация отдельных не рентабельных производств;

Продажа, сдача в аренду, передача в залог части активов;

Ввод производственных мощностей;

Приобретение арендооборудования и освоение новых технологий;

Создание рыночной инфраструктуры обеспечивающей ликвидность продукции;

Образование или вхождение в ФПГ;

Сокращение избыточного персонала, переподготовка или прием нового персонала;

Освобождение предприятий от объектов социальной непроизводственной сферы;

Выделение из реформируемого предприятия на базе его подразделений и капитала, группы дочерних фирм в различных организационно правовых формах.

Виды реструктуризации: Первое - это реструктуризация финансовая, имеется, прежде всего, в виду реструктуризация пассивов баланса либо с целью снижения финансовой нагрузки, либо для улучшения ликвидности бизнеса. С учетом того, что в России очень мало финансовых инструментов, финансовая реструктуризация для большинства отечественных компаний довольно сложна. Второй тип реструктуризации - это организационная реструктуризация, что включает создание организационной структуры с подчиненными дивизионами, которые специализируются на каком-то виде деятельности. Третья - реструктуризация активов, с выходом и разделением на профильные и непрофильные виды бизнеса. Четвертый и пятый виды реструктуризации - это юридическая и налоговая.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации : оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и выпрямления (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название лоскутная) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.