Даже если вы не имеете отношения к бизнесу, где оперируют терминами «неопределенность» и «риск», то все равно сталкиваетесь с этими явлениями. Они существуют в нашей жизни и приводят к спешке и неправильным решениям. В этой статье мы рассмотрим методы и модели, которые помогут принять решение в условиях неопределенности.

Если кратко, то неопределенность – это ситуация, которая возникает при двусмысленной информации, либо при ее отсутствии. Возникает по двум причинам:

• лень или невежество (или то и другое вместе);
• когда события предсказать попросту невозможно из-за огромного количества факторов, о части из которых человек даже не подозревает.

Книгу «Черный лебедь» Нассим Николас Таллеб посвятил событиям, «которых никто не ждал». К ним он относит Первую мировую войну, террористические атаки 11 сентября 2001 года, «черный» понедельник 1987 года. Суть этих «черных лебедей» в том, что их никто не смог предсказать.

Есть много и других событий, хоть и не столь неочевидных. Когда вы создаете свой бизнес, то, безусловно, можете повлиять на многие аспекты его развития (хотя окажетесь бессильными перед войной или экономическим кризисом). Поэтому чтобы преодолеть неопределенность, нужен правильный психологический настрой и специальные техники, о которых мы и поговорим дальше.

Методы принятия решений в условиях неопределенности

Некоторые из следующих методов взяты из книги «Принятие решений в неопределенности» Дэниела Канемана, Амоса Тверски и Пола Словика. Если хотите детально разобраться в теме, обязательно ознакомьтесь с ней.

Анализ рисков

Люди, которые следуют этому подходу, анализируют размер и характер риска, связанного с выбором конкретного курса действий.

К примеру, если вы руководитель, то при запуске нового продукта должны принять управленческие решения и тщательно проанализировать каждую из следующих переменных: стоимость запуска продукта, его себестоимость, требуемые вложения, потенциальный размер рынка, процент от общего объема рынка, который он будет представлять.

Анализ риска включает в себя:

• количественную и качественную оценку риска;
• управление рисками;
• связь с рисками.

Все это дает менеджерам лучшее понимание проблемных мест и преимуществ, связанных с предлагаемым курсом деятельности.

Решение, которое вы должны принять, представляет собой компромисс между рисками и выгодами, связанными с конкретным курсом действий в условиях неопределенности.

Дерево принятия решений

Данный метод считается одним из лучших способов анализа решения. Подход, основанный на решениях, включает графическое представление альтернативных действий и их возможных результатов и рисков.

С помощью «древовидной» диаграммы, изображающей конкретные решения, случайные события и вероятности, связанные с различными направлениями деятельности, этот метод принятия решений позволяет лицу, принимающему решения, отслеживать оптимальный путь или курс действий.

О дереве принятия решений и других методах принятия решений вы можете прочитать .

Теория предпочтений или полезности

Этот подход основан на представлении о том, что индивидуальное отношение к риску меняется. Некоторые люди склонны принимать только меньшие риски («риск-инверторы»), в то время как другие готовы брать на себя большие риски («игроки»). Статистические вероятности, связанные с различными курсами действий, основаны на предположении, что лица, принимающие решения, будут следовать им.

Например, если бы была 60% вероятность того, что решение будет правильным, может показаться разумным, что человек рискует. При этом вы можете не захотеть рисковать, так как вероятность неправильного решения составляет «аж» 40%. Отношение к риску зависит от событий, людей и позиций.

Менеджеры верхнего уровня обычно идут на наибольший риск. Однако здесь стоит иронически отметить, что , которые готовы рискнуть миллионом долларов при 25% шансе на успех, вряд ли будут делать то же самое с их собственными деньгами.

Хотя личные отношения к риску меняются, два момента являются несомненными. Во-первых, отношение варьируется в зависимости от ситуации, то есть некоторые люди являются инверторами в некоторых ситуациях и игроками в других. Во-вторых, некоторые люди испытывают большое отвращение к риску, в то время как другие наоборот азартны и склонны рисковать.

Эту теорию стоит изучать и применять в том случае, когда вы являетесь высшим руководителем и хотите повлиять на своих подчиненных. Разбираясь в психологии и том, как люди поступают в рисковых ситуациях, вы можете наладить эффективную работу в команде.

Изучение источников неопределенности

Несмотря на то, суть неопределенности как раз в неизвестности, можно хотя бы попытаться понять, откуда может прийти опасность.

К примеру, для бизнеса эти источники могут быть такими:

• Структура требований: предпочтения потребителей, размер рынка.
• Внешние факторы: структура индустрии, влияние государства, социальные нормы.
• Структура поставок: новые продукты, процессы, технологии.
• Конкуренты: стратегии и поведение конкурентов.
• Внутренние факторы: поведение руководства и сотрудников.
• Время: скорость возникновения явления.

Помните, что даже изучив все источники неопределенности, риск обязательно останется. В конце концов, на Землю может упасть метеорит. Однако рискуйте мудро, подготовившись ко многим неприятностями и изучив максимум информации.

Научитесь справляться с неоднозначностью

Вы наверняка читали книги или статьи о том, как принимать решения. Однако эти методы не помогают, когда речь идет о неоднозначности.

Давайте более подробно рассмотрим различные способы, с помощью которых неоднозначность (двусмысленность) может проявиться в процессе рационального принятия решений.

1. Первым шагом в этом процессе является определение доступных вариантов выбора . Однако в реальном мире варианты часто не могут быть полностью перечислены или четко сформулированы. Кроме того, со временем появляются новые варианты, а старые изменяются, ведь мир меняется каждую секунду, то есть находится в постоянной динамике.
2. Второй шаг – разработать критерии для оценки вариантов . Те, кто принимал участие в принятии решения о спорном вопросе подтвердят, что чрезвычайно трудно согласовать набор критериев по вопросам, которые по-разному затрагивают заинтересованные стороны. Строительство новой дороги снизит количество времени на то, чтобы добраться до офиса для одних заинтересованных, но приведет к увеличению пробок в жилом районе для других. Эти два критерия будут рассматриваться по-разному двумя группами. В этом случае двум группам сложно согласовать относительную важность критериев или даже их легитимность. То, что составляет законный критерий, является на самом деле вопросом мнения.
3. Третий шаг – оценить варианты . Проблема здесь в том, что параметры реального мира часто не могут быть количественно оценены правильным образом. В эту категорию попадают многие жизненные дилеммы. Например, решение принять или отклонить предложение о работе редко принимается только на основе материальной выгоды (что можно просчитать), но и на основе других критериев (например, уровень счастья, что просчитать намного сложнее).

Ключевым следствием вышесказанного является то, что решения таких неоднозначных проблем являются комплексными. Чтобы справиться с неоднозначностью, придерживайтесь следующих правил.

Подавляйте свое желание контролировать ситуацию

Людям нравится чувствовать контроль над своей жизнью и всем, чем они занимаются. Часто это приводит к стрессу. Осознайте, что не все зависит от вас, научитесь отпускать ситуацию и спокойно относиться к тому, что не можете контролировать.

Научитесь действовать без полной картины

В неоднозначном мире у вас никогда не будет полной информации, необходимой для абсолютной уверенности. Не ждите этой «финальной информации», которая расскажет вам, что делать, потому что она может никогда не появиться (что обычно и происходит). Получите всю доступную информацию на сейчас, примите обдуманное решение и начинайте действовать.

Осознайте, что некоторые из ваших решений будут ошибочными

Теперь, когда вы приняли решение, осознайте, что оно может быть неправильным. Но иногда неправильное решение лучше, чем его отсутствие. Издержки неоднозначности таковы, что вы будете ошибаться, это неизбежно.

Так или иначе, вы принимаете максимально рациональное решение, понимая, что некоторые ошибки придется исправлять.

Работайте над своей гибкостью

Будьте готовы изменить курс при появлении дополнительной информации. Не позволяйте гордости удерживать вас от признания своих ошибок. Неоднозначность может выявить новые факты в любое время, которые позволят вам принять лучшее решение. Будьте готовы принять их и включить в свой план, внеся необходимые изменения.

Пользуйтесь основными правилами

Понимание, что неопределенность приводит к некоторому уровню беспокойства и стресса, поможет выявить некоторые идеи для управления принятием решений в этих условиях. Вот основные правила.

Узнайте как можно больше о доступных вариантах

Даже если эти доступные варианты вам не очень пригодятся, одно их наличие позволит привести психику в порядок и осознать, что есть из чего выбирать.

Избегайте ненужного риска

Когда окружающая среда создает много неопределенности, отложите в сторону риски, которые находятся под вашим контролем. Например, если дела идут не очень, не берите в долг на покупку нового автомобиля. При неопределенности всегда есть риск (впрочем, он существует и при определенности). Однако не нужно увеличивать свои шансы стать банкротом или портить себе жизнь. Рискуйте мудро.

Определите наихудший сценарий

Вы успокоите свой страх, если выясните, что самое худшее может с вами произойти. Это поможет либо примириться, либо начать искать выходы из ситуации, что успокаивает само по себе.

Избегайте ненужных эмоций

Когда дело доходит до неопределенности, неоднозначности и рисков, худшая стратегия – поддаться эмоциям. Особенно, если речь идет о деньгах (вернее, о возможной их потере). Давно доказано, что большинство людей, боясь потерять деньги, начинают себя вести иррационально. И причина этому – страх и другие ненужные эмоции. Включите логическое и для того, чтобы подавить в себе импульсивность.

Желаем вам удачи!

· Постановка задачи

В изложенных выше материалах речь шла о постановках и методах решения задач, не содержащих неопределенностей. Однако, как правило, большинство реальных инженерных задач содержит в том или ином виде неопределенность. Можно даже утверждать, что решение задач с учетом разного вида неопределенностей является общим случаем, а принятие решений без их учета -частным. Однако, из-за концептуальных и методических трудностей в настоящее время не существует единого методологического подхода к решению таких задач. Тем не менее, накоплено достаточно большое число методов формализации постановки и принятия решений с учетом неопределенностей. При использовании этих методов следует иметь в виду, что все они носят рекомендательный характер и выбор окончательного решения всегда остается за человеком (ЛПР).

Как уже указывалось, при решении конкретных задач с учетом неопределенностей инженер сталкивается с разными их типами. В исследовании операций принято различать три типа неопределенностей:

· неопределенность целей;

· неопределенность наших знаний об окружающей обстановке и действующих в данном явлении факторах (неопределенность природы);

· неопределенность действий активного или пассивного партнера или противника.

В приведенной выше классификации тип неопределенностей рассматривается с позиций того или иного элемента математической модели. Так, например, неопределенность целей отражается при постановке задачи на выборе либо отдельных критериев, либо всего вектора полезного эффекта.

С другой стороны, два другие типа неопределенностей влияют, в основном, на составление целевой функции уравнений ограничений и метода принятия решения. Конечно, приведенное выше утверждение является достаточно условным, как, впрочем, и любая классификация. Мы приводим его лишь с целью выделить еще некоторые особенности неопределенностей, которые надо иметь в виду в процессе принятия решений.

Дело в том, что кроме рассмотренной выше классификации неопределенностей надо учитывать их тип (или "род") с точки зрения отношения к случайности.

По этому признаку можно различать стохастическую (вероятностную) неопределенность, когда неизвестные факторы статистически устойчивы и поэтому представляют собой обычные объекты теории вероятностей - случайные величины (или случайные функции, события и т.д.). При этом должны быть известны или определены при постановке задачи все необходимые статистический характеристики (законы распределения и их параметры).

Примером таких задач могут быть, в частности, система технического обслуживания и ремонта любого вида техники, система организации рубок ухода и т.д.

Другим крайним случаем может быть неопределенность нестохастического вида, при которой никаких предположений о стохастической устойчивости не существует. Наконец, можно говорить о промежуточном типе неопределенности, когда решение принимается на основании каких-либо гипотез о законах распределения случайных величин. При этом ЛПР должен иметь в виду опасность несовпадения его результатов с реальными условиями. Эта опасность несовпадения формализуется с помощью коэффициентов риска.

· Принятие решений в условиях риска

Как указывалось выше, с точки зрения знаний об исходных данных в процессе принятия решений можно представить два крайних случая: определенность и неопределенность. В некоторых случаях неопределенность знаний является как бы "неполной" и дополняется некоторыми сведениями о действующих факторах, в частности, знанием законов распределения описывающих их случайных величин. Этот промежуточный случай соответствует ситуации риска. Принятие решений в условиях риска может быть основано на одном из следующих критериев:

· критерий ожидаемого значения;

· комбинации ожидаемого значения и дисперсии;

· известного предельного уровня;

· наиболее вероятного события в будущем.

Рассмотрим более подробно применение этих критериев.

Предположим, что лицо, принимающее решение, может выбрать одну из возможных альтернатив, обозначенных номерами . Ситуация является полностью неопределенной, т. е. известен лишь набор возможных вариантов состояний внешней (по отношению к лицу, принимающему решение) среды, обозначенных номерами .

Если будет принято i -e решение, а состояние внешней среды соответствует j -й ситуации, то лицо, принимающее решение, получит доход . Матрица называется матрицей последствий (от реализации возможных решений).

В ситуации с полной неопределенностью могут быть высказаны лишь некоторые рекомендации предварительного характера относительно того, какое решение нужно принять. Эти рекомендации не обязательно будут приняты. Многое будет зависеть, например, от склонности к риску лица, принимающего решение.

Допустим, оценим риск, который несет i -e решение. Реальная ситуация не известна. Однако если есть информация, что осуществляется j -е состояние внешней среды, то лицо, принимающее решение, выбрало бы наилучшее решение, т. е. приносящее наибольший доход .

Значит, принимая i -e решение, есть риск получить не , а только , т. е. если принимается i -е решение, а во внешней среде реализуется j -е состояние, то будет не дополучен доходе в размере

по сравнению с тем, как если бы точно было известно, что реализуется j -е состояние внешней среды, и выбрали бы решение, приносящее наибольший доход .

Матрица

где сожаления рассчитаны по формуле (2.1), называется матрицей сожалений (или матрицей рисков).

Не все случайное можно «измерить» вероятностью. Неопределенность – более широкое понятие. Неопределенность того, какой цифрой вверх ляжет игральный кубик, отличается от неопределенности того, каково будет состояние российской экономики через 15 лет. Кратко говоря, уникальные единичные случайные явления связаны с неопределенностью, а массовые случайные явления обязательно допускают некоторые закономерности вероятностного характера.

Ситуация с полной неопределенностью характеризуется отсутствием какой бы то ни было дополнительной информации. Существуют следующие правила – рекомендации по принятию решений в таких ситуациях.

На практике вероятность возможных сценариев развития ситуации не известна. Предположим, что руководитель предприятия имеет п альтернатив или сценариев решения ситуации (А 1 , А 2 , …А n , n (1,n )). Результат выбора зависит от сценария развития ситуации. Предположим, что руководитель предприятия выделяет m сценариев развития ситуации, которые обозначим (S 1 , S 2 , …S m , m (1,m )). Данные варианты в теории принятия решений называют «Состояниями природы» , т.к. в большинстве реальные задачи этого типа связаны с погодными, климатическими, социальными, политическими, техническими и другими неопределенностями. Допустим, что известен результат, выраженный количественно при каждой альтернативе А i и сценарии развитии ситуации S j , обозначенный , в результате чего получается матрица , называемая матрицей выигрышей или матрицей потерь, в зависимости от того, максимизируется или минимизируется результат. В соответствии с реальными условиями, существует несколько критериев принятия решений в условиях неопределенности.

Рассмотрим пример использования сценарного метода экономического анализа, когда показатели привлекательности чем больше, тем лучше для руководителя предприятия.

Пример 2.1. Директор предприятия, продающего телевизоры марки «Zarya» решил открыть представительство в областном центре. У него имеются альтернативы либо создавать собственный магазин в отдельном помещении, либо организовывать сотрудничество с местными торговыми центрами. Всего можно выделить 5 альтернатив решения: А 1 , А 2 , А 3 , А 4 , А 5 . Успех предприятия зависит от того, как сложится ситуация на рынке предоставляемых услуг. Эксперты выделяют 4 возможных сценария развития ситуации: S 1 , S 2 , S 3 , S 4. Прибыль предприятия для каждой альтернативы при каждом сценарии развития ситуации представлена матрицей выигрышей (млн. рублей /год).

Рассмотрим основные критерии, позволяющие выбирать оптимальную альтернативу для принятия решения.

1) Критерий Лапласа , основанный на предположении, что каждый сценарий развития ситуации (состояния «природы») равновероятен. Поэтому, для принятия решения, необходимо рассчитать функцию полезности F i для каждой альтернативы, равную среднеарифметическому показателей привлекательности по каждому «состоянию природы»: .

Выбирается та альтернатива, для которой функция полезности максимальна, т.е. альтернатива А 5 .

2) Критерий Вальда, основанный на принципе максимального пессимизма, то есть на предположении, что произойдет наиболее худший сценарий развития ситуации и риск наихудшего варианта нужно свести к минимуму. Для применения критерия нужно для каждой альтернативы выбрать наихудший показатель привлекательности (наименьшее число в каждой строке матрицы выигрышей) и выбрать ту альтернативу, для которой этот показатель максимальный. . Видно, что наилучшим из наихудших показателей обладает альтернатива А 2 , для нее - наибольшее.

3) Критерий максимального оптимизма. Наиболее простой критерий, основывающийся на идее, что руководитель предприятия, имея возможность в некоторой степени управлять ситуацией, рассчитывает, что произойдет такое развитие ситуации, которое для него является наиболее выгодным. В соответствии с критерием принимается альтернатива, соответствующая максимальному элементу матрицы выигрышей. Для приведенного примера это , поэтому выбирается альтернатива А 3 .

4) Критерий Сэвиджа , основанныйна принципе минимизации потерь, связанных с тем, что руководитель предприятия принял не оптимальное решение. Для решения задачи составляется матрица потерь, которая называется матрицей рисков , которая получается из матрицы выигрышей путем вычитания из максимального элемента каждого столбца всех остальных элементов.

Далее, для каждой альтернативы определяем величины , равные максимальному риску (наибольшее число в каждой строке матрицы рисков) и выбирают ту альтернативу, для которой максимальный риск минимален. . – минимально, поэтому выбирается альтернатива А 5 .

5) Критерий Гурвица. Это самый универсальный критерий, который позволяет управлять степенью «оптимизма - пессимизма» руководителя. Введем некоторый коэффициент α, который назовем коэффициентом доверия или коэффициентом оптимизма. Этот коэффициент можно интерпретировать как вероятность, с которой произойдет наилучший для руководителя предприятия исход. Исходя из этого, наихудший вариант можно ожидать с вероятностью (1-α). Коэффициент доверия a показывает, насколько руководитель предприятия может управлять ситуацией и в той или иной степени рассчитывает на благоприятный для него исход. Если вероятности благоприятного и неблагоприятного сценария развития ситуации равны, то следует принять α=0,5.

Для реализации критерия определяются наилучшие и наихудшие значение каждой альтернативе по формулам: , . Далее, вычисляются функции полезности по формуле: . Выбирается та альтернатива, для которой функция полезности максимальна.

Предположим, что для нашего примера руководитель достаточно уверен в положительном результате и оценивает вероятность максимального успеха в α=0,7.

В соответствии с расчетами следует выбрать альтернативу А 3 . Если же, руководитель не очень уверен в положительном исходе и расценивает его вероятность порядка α=0,2, то функции полезности равны:

Видно, что в этом случае следует принять А 2 , для которого функция полезности максимальна.

Следует отметить, что при α=0 , критерий Гурвица переходит в пессимистический критерий Вальда, а при α=1 – в критерий максимального оптимизма.

Лекция 5. Принятие решений в условиях неопределенности (продолжение)

Рассмотрим пример использования сценарного метода экономического анализа, когда показатели привлекательности чем меньшее, тем лучше для руководителя предприятия, например, затраты, риск и т.д.

Критерий Лапласа определяет оптимальное решение по минимальной функции полезности. Применяя критерий Вальда необходимо вычислять максимальный показатель каждой альтернативы (строки) и принимать альтернативу, где этот показатель минимален. Критерий максимального оптимизма позволяет определить оптимальное решение, соответствующее минимальному элементу матрицы выигрышей (которую в случае минимизации часто называют матрицей потерь). Матрица рисков в критерии Сэвиджа получается в результате вычитания из каждого элемента матрицы потерь минимального элемента каждого столбца. Для реализации критерия Гурвица вычисляются максимальные и минимальные показатели для каждой альтернативы , . Далее, вычисляются функции полезности по формуле: . Выбирается альтернатива с наименьшей функцией полезности.

Пример 2.2. Нефтяная компания собирается построить в районе крайнего севера нефтяную вышку. Имеется 4 проекта A, B, C и D . Затраты на строительство (млн. руб.) зависят от того, какие погодные условия будут в период строительства. Возможны 5 вариантов погоды: S 1 , S 2 , S 3 , S 4 , S 5 .

Матрица затрат имеет вид:

1) Критерий Лапласа:

2) Критерий Вальда : среди наихудших вариантов , наилучший соответствует , следовательно, принимаем альтернативу А 2 .

3) Критерий максимального оптимизма. Соответствует альтернативе, для которой - минимальное.

4) Критерии Сэвиджа рассчитывается по матрицерисков:

Максимальные элементы для каждого критерия матрицы рисков равны . Принимаем альтернативу, соответствующую минимальному значению , то есть А 4 .

5) В соответствии с критерием Гурвица на уровне a = 0,6 , функции полезности равны.

Неопределенность возникает в открытых задачах принятия решений, в которых менеджер не знает всей совокупности факторов, действующих. Прежде чем оценивать их, он должен сформулировать множество гипотез. Ситуация неопределенности характеризуется тем, что выбор конкретного плана действий может вызвать любой результат с определенного множества вариантов, но вероятность влияния случайных факторов неизвестна.

С удалением предполагаемого происшествия во времени уровень неопределенности также растет. Например, никто не сможет точно сказать, каким будут параметры внешней среды для хозяйствующего субъекта через три года, но приспосабливаться к ним ему нужно уже сейчас.

Однако, если бы не было неопределенности, то человек не был бы вообще нужна для принятия решений. Выбор из имеющихся альтернатив, имеющих даже стохастический характер, вполне может выполнить компьютер на основании разработанного алгоритма. Управленец же преодолевает условия неопределенности волевым решением, которое часто противоречит известным данным, однако оказывается правильным. Именно в условиях неопределенности на первое место выходят такие качества менеджера, как искусство и интуиция.

В теории принятия решений существует классификация различных видов неопределенностей, среди которых:

Неопределенность, связанная с недостаточными знаниями о природе (например, нам неизвестен точный объем полезных ископаемых в конкретном месторождении, а потому невозможно точно прогнозировать развитие добывающей промышленности и объем налоговых поступлений от предприятий отрасли и т.д.);

Неопределенность природных явлений, таких, как погода, влияющая на урожайность, на затраты на отопление, на туризм, на загруженность транспортных путей и тому подобное;

Неопределенность, связанная с осуществлением действующих (неожиданные аварии) и плановых (возможные ошибки разработчиков или физическая невозможность осуществления процесса, заранее не удалось спрогнозировать) технологических процессов.

Многие возможных неопределенностей связано с факторами внешней среды прямого действия:

Неопределенность, связанная с деятельностью участников хозяйственной деятельности (прежде всего партнеров и конкурентов), в частности, их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств и тому подобное;

Неопределенность, связанная с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых организация имеет деловые интересы.

Значительное влияние неопределенности на деятельность предприятия, а следовательно, и на процесс принятия управленческих решений, связан с факторами внешней среды косвенного воздействия, в частности:

Неопределенность будущей рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие достоверной информации о будущих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениями потребителей;

Неопределенность, связанная с колебаниями цен (динамикой инфляции), учетных ставок, валютных курсов и других макроэкономических показателей;

Неопределенность, порожденная нестабильностью законодательства и текущей экономической ситуации (т.е. с деятельностью центральных органов власти), политической ситуацией, действиями институтов гражданского общества в масштабе страны.

Часто приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в других странах и международных организациях. Таким образом, менеджеру приходится прогнозировать будущее, принимать решения и действовать, буквально "утопая" в океане неопределенностей.

Полезно ввести их классификацию на СТЭП-факторы (социальные, технологические, экономические, политические) и факторы конкурентного окружения.

Таким образом, неопределенность - это такое состояние знаний о ситуации или проблеме, когда один или несколько вариантов решения имеют ряд возможных результатов, вероятность которых или неизвестна, или не имеет смысла:

Менеджеры знают, каких целей им нужно достичь;

Информация о вариантах решения и их последствия является неполной; Предельным вариантом неопределенности являются условия неясности - это состояние знаний о ситуации или проблеме, когда:

Неясные цели, которых нужно достичь, или проблемы, которые нужно решить;

Трудно определить варианты решений;

Недоступна информация о последствиях решений.

Процесс принятия управленческого решения в условиях неопределенности / неясности можно изобразить обобщенно схеме как на рис. 1.12.

Рис. 1.12.

Анализ факторов неопределенности в процессе принятия управленческих решений определяет выбор методов и подходов, которые позволяют учитывать степень их влияния.

Для принятия обоснованных управленческих решений в условиях неопределенности необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов, экспертов и тому подобное. Наиболее распространенным инструментом принятия управленческих решений в условиях неопределенности являются методы экспертных оценок.

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и / или качественной форме с целью формирования совокупности знаний для принятия управленческих решений. Для реализации метода экспертных оценок создают рабочую группу, которая и организует по поручению менеджера деятельность экспертов, объединенных (формально или неформально) в экспертную комиссию.

Существуют различные методы получения экспертных оценок. В одних - с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов (метод Дельфи). В других - экспертов собирают вместе для подготовки материалов, при этом эксперты обсуждают проблему, учатся друг у друга, и ошибочные мнения отбрасываются (метод «мозгового штурма»).

В результате своей работы экспертная комиссия должна предоставить информацию для принятия решения или проект самого решения.

Применение методов экспертных оценок для разработки проекта управленческого решения основывается на определенных принципах:

- "Догма согласованности". Считается, что решение может быть принято только на основе согласованных мнений экспертов. Поэтому исключают из экспертной группы тех экспертов, чье мнение кардинально отличается от мнения большинства. При этом могут отсеиваться как неквалифицированные лица, попавшие в состав экспертной комиссии случайно, так и наиболее компетентные (без соответствующего профессионального уровня или компетенции, наиболее оригинальные мыслители и т.п.);

- "Мысли диссидентов". С целью искусственно добиться согласованности стараются уменьшить влияние мнений экспертов-диссидентов. Жесткий способ борьбы с диссидентами состоит в исключении их из состава экспертной комиссии. Мягкий способ борьбы с диссидентами состоит в применении устойчивых статистических процедур (игнорирование мнения диссидента, если она выходит за пределы допустимого).

Основные стадии экспертного опроса. При проведении экспертных исследований целесообразно выделять следующие стадии экспертного опроса:

Формулировка цели экспертного опроса;

Подбор основного состава рабочей группы и ее руководителя;

Разработка и утверждение технического задания на проведение экспертного опроса;

Формирование подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок), включая как конкретный формат экспертной информации (условные градации, ранжирования, разбивки или другие виды объектов нечисловой природы) и конкретные методы анализа этой информации;

Подбор экспертов в соответствии с их компетентности;

Утверждение состава экспертной комиссии (целесообразно заключение договоров с экспертами об условиях их работы и ее вознаграждения)

Проведение сбора экспертной информации;

Анализ экспертной информации;

При применении интеграционных процедур опроса - повторение двух предыдущих этапов;

Интерпретация полученных результатов и подготовка заключения;

Официальное окончание деятельности рабочей группы (в том числе подготовка и утверждение заключительного (научного и финансового) отчета о проведении экспертного исследования, оплата труда экспертов).

Подбор экспертов. Проблема подбора экспертов является одной из самых сложных. Очевидно, экспертами необходимо привлекать тех людей, чьи суждения наиболее помогут принятию адекватного решения. Часто для отбора экспертов используют методы взаимооценки и самооценки компетентности экспертов, успешность участия в предыдущих экспертизах. Использование формальных показателей (должность, ученая степень и звание, стаж, число публикаций и т.п.), имеет вспомогательный характер.

Достаточно распространенным в наборе экспертов является метод "снежного шарики", когда от каждого специалиста-эксперта получают несколько фамилий тех, кто может быть экспертом в данной проблеме. Очевидно, некоторые из этих фамилий фигурировали ранее в деятельности рабочей группы, а некоторые - новые. Процесс расширения списка прекращается, когда новые фамилии перестают появляться.

Кроме применения экспертных оценок для принятия управленческих решений в условиях неопределенности / неясности практикуются несколько других подходов.

Таблица 1.3.

Принятие решений при неопределенности неразрывно связано с риском. Прежде чем оценивать риск, нужно обозначить это понятие. Часто термин "риск" употребляют как тождественный понятию опасности: "риск - опасность будущего ущерба" или "риск - это опасность возникновения неблагоприятных последствий определенного события". Другая тенденция в определении риска заключается в том, что под ним понимают возможность или вероятность неблагоприятного события или процесса. Все больше распространяется подход к определению риска неблагоприятного события с учетом не только вероятности этого события, но и всех его возможных последствий.

Существует и другой подход к определению риска - многомерный. Он основывается на многих факторах, от которых зависит восприятие риска и влияющих на принятие связанных с ним решений.

Опасность - это угроза людям и всему тому, что представляет для них ценность.

Следовательно, риск, в отличие от опасности, нельзя рассматривать отдельно от возможных последствий его проявления. Риск - количественная мера опасности с учетом ее последствий. Последствия проявления опасности всегда приводят к ущербу, который может быть экономическим, социальным, экологическим и т. Д. Поэтому оценка риска должна быть связана с оценкой ущерба. Чем ожидаемый размер ущерба, тем выше риск. Кроме того, риск тем выше, чем больше вероятность проявления соответствующей опасности. Словом, понятие "риск" объединяет два понятия - "вероятность опасности" и "ущерб".

В современной управленческой практике выделяют следующие разновидности риска, каждый из которых имеет свои особенности. Риски угрожают:

Безопасности;

Здоровью;

Состояния окружающей среды;

Общественному благосостоянию;

Экономике.

Риски, угрожающие безопасности, обычно мало вероятны, но приводят к тяжелым последствиям. К ним относятся, например, несчастные случаи на производстве.

Риски, угрожающие здоровью, наоборот, имеют достаточно высокую вероятность и часто не вызывают тяжелых последствий.

Риски, угрожающие общественному благосостоянию, зависят от того, как социум воспринимает и оценивает деятельность определенного объекта (промышленного, сельскохозяйственного, военного и т.д.), как эта деятельность связана с рациональным использованием природных ресурсов, как она отражается на состоянии окружающей среды.

Экономические риски связаны с возможными потерями рыночных сегментов, собственности или доходов, неполучение прибыли, инвестиционными просчетами.

Разделение рисков названные разновидности условно. Очень часто риски, связанные с угрозой состояния окружающей среды, одновременно, например, вредят жизни и здоровью людей, экономической деятельности и тому подобное.

Таким образом, риск, или угроза, существуют тогда, когда менеджер не знает заранее результатов принятого решения, но способен установить объективный распределение вероятности возможных состояний внешней среды и связанных с ними отдач или результатов (рис. 1.13).

Рис. 1.13.

В зависимости от времени, места и внешних условий после возникновения рискового события возможны три результаты для субъекта (физического или юридического лица), присоединился к этому явления или процесса:

Убытки (проигрыш)

Прибыль (выгода, выигрыш)

Нет результата (нет ни прибыли, ни убытков).

Классификация рисков по типам облегчает формирование соответствующей реакции на риск. Возможны несколько вариантов классификации в зависимости от классификационных признаков (табл. 1.4).

Таблица 1.4. Виды рисков и угроз

Классификационный признак	Виды риска, угрозы	Характеристика риска
Природа возникновения	Личностный	Недостаточный опыт, необоснованные решения; нарушение правил поведения; недопонимание соглашения или наоборот, высокий уровень способностей, образования, профессионализма и т.д.
	Объективный	Недостаточная информация; стихийные бедствия; неожиданные изменения рынка; макроэкономическая или институциональная нестабильность и т.д.
Зависимости от этапа решения проблемы	На этапе принятия решений	Ошибки в применении методов определения уровня риска из-за недостаточной информации или ее низкое качество; или, наоборот, отличное владение этими методами, привлечения качественной информации, развитую интуицию и т.д.
	На этапе реализации решения	Ошибки в определении исполнителей решения, неожиданные изменения субъективных условий
По масштабам	Локальный	Риск отдельной компании, отдельных структурных звеньев хозяйственных формирований
	Региональный	Проблемы на уровне отдельной территории или их группы
	Национальный	Проблемы на макроэкономическом уровне из-за изменений в политическом курсе, законодательстве, кредитовании, налогообложении и т.д.
	Международный	Изменения конъюнктуры мирового рынка, отношения между странами, масштабными стихийными бедствиями и т.п.
По сфере возникновения		Неожиданные изменения в макроумовах воспроизведения; валютный риск; прыжки конъюнктуры на мировом рынке, стихийные бедствия, техногенные катастрофы или социальные взрывы на больших территориях
	Внутренний	Риски обусловлены маркетинговыми производственными, финансовыми факторами
	Финансовый	Риски на фондовом рынке обусловлены падением общих рыночных цен; лизинговый и факторинговый; связанные со спецификой банковского сектора
	Правовой	Неожиданные изменения в законодательстве
По видам деятельности	Производственный	Вынужденные перерывы в производстве, выход из строя производственных фондов, потеря оборотных средств, логистические факторы и т.д.
	Коммерческий	Неожиданные изменения в конъюнктуре рынка, потеря конкурентных позиций
	Инвестиционный	Непредсказуемые изменения в инвестиционной сфере, поведении инвесторов и т.д.
	Страховой	Форс-мажорные риски, оценить уровень которых невозможно, или же угрозы, которые не готовы принять на себя страховщики или страховщики
	Инновационный	Неопределенность в выработке инновационной идеи, воплощение ее в продукте или технологии
По возможности диверсификации	Систематический	Свойство определенной сферы деятельности при отсутствии других видов производства
	Специфический	Связан с получением предпринимательского дохода от конкретной операции в данной сфере деятельности
	Минимальный	Характеризуется уровнем возможных потерь расчетной прибыли в пределах 0-25%
По степени допустимости	Повышенный	Не превышает возможные потери расчетной прибыли 25-50%
	Критический	Характеризуется возможными потерями расчетной прибыли 50-70%
	Недопустим	Возможные потери близки к размеру собственных средств, что может привести к банкротству. Коэффициент риска равна 75-100%

Управление рисками нацелено на то, чтобы определить как можно больше возможных отклонений от прогнозируемого результата, минимизировать их влияние или овладеть механизмы воздействия на те события, которые все-таки состоятся и обеспечить средства на покрытие непредвиденных расходов.

В управленческой практике применяются следующие методы для оценки рисков.

1. Метод сценариев. Обычно разрабатывают несколько сценариев реализации решения (стратегии развития, выполнения проекта и т.п.). Чаще всего ограничиваются оптимистичным, пессимистическим и реалистичным сценариям.

2. Метод деревьев решений. Его применяют, когда есть конечное количество решений и вариантов реализации рисков. Этот метод особенно полезен тогда, когда решения зависят от предыдущих и влияют на дальнейшее развитие событий.

3. Метод имитационного моделирования. Он основывается на получении последовательностей случайных чисел - значений рисков. Имитируют много реализаций - одноразовых актов развития ситуации при условии избрания того или иного варианта решения с расчетом возможных значений критериев качества. В результате таких экспериментов находят распределение значений каждого критерия качества для каждого из вариантов решения, а затем анализируют полученные результаты и выбирают окончательный вариант решения.

4. Метод достоверных эквивалентов. Его название говорит само за себя. Самый распространенный его вариант - экспертное корректировки ситуации в зависимости от субъективной оценки вероятностей. Однако интерпретация субъективных вероятностей, свойственная этому подходу, не всегда соответствует сущности оценки риска. Очевидно, что использование коэффициентов вероятности в такой трактовке делает принятие решений произвольным и при формальном подходе может привести к серьезным ошибкам в управлении.

5. Анализ чувствительности. Этот метод заключается в анализе факторов, которые отдельно влияют на решение.

Менеджеры зачастую стоят перед выбором, или не рисковать и довольствоваться меньшей прибылью идти на риск в расчете на большую прибыль. Но для этого важно знать уровень допустимого риска и вероятности просчета в рыночной борьбе.

Количественная оценка рисков с помощью статистических методов основывается на определении уровня риска под действием факторов случайности.

Случайные события в процессе их наблюдения повторяются с определенной частотой. Частота является отношением числа появлений этого события к общему числу наблюдений. Она обычно имеет статистическую устойчивость в том смысле, что при многократном наблюдении ее значения изменяются незначительно. Отсюда, уровень риска определяется величиной отклонений фактически полученных доходов от их среднего размера.

Частоту возникновения определенного уровня потерь вычисляется по формуле вероятности:

где г - частота возникновения определенного уровня потерь;

п - число случаев наступления конкретного уровня потерь;

N-альт - общее число случаев в статистической выборке, включая и успешно осуществленные операции данного периода.

Мера объективной возможности случайного события X = {х1} / = называется его вероятностью Р = ре}. Именно у числа этой вероятности группируются частоты события X. Вероятность любого события колеблется от 0 до 1. Если вероятность равна нулю, она считается невозможной. Если же вероятность равна единице, событие является достоверной.

Вероятность позволяет спрогнозировать случайные события, дает им количественную и качественную характеристики. Неопределенность хозяйственной ситуации во многом определяется и фактором противодействия.

Согласно статистическим методами, уровень риска можно измерять двум критериям:

Среднее ожидаемое значение;

Коэффициент вариации (колебания возможного результата).

Среднее ожидаемое значение X - это то значение величины события, что связано с рискованной ситуацией. Оно является средневзвешенным для всех возможных результатов, где вероятность каждого результата используется в качестве частоты или веса соответствующего значения (например, среднее ожидаемое при оценке нескольких вариантов решения будет иметь содержание ожидаемого дохода от реализации решения):

Но средняя величина - это обобщенная количественная характеристика не позволяет принять верное решение.

Для окончательного принятия решения необходимо измерить изменчивость показателей, то есть определить степень колебания возможного результата. Колебания возможного результата - степень отклонения ожидаемого значения от средней величины - абсолютный риск. Для этого применяют среднее квадратическое отклонение:

где В - среднее квадратическое отклонение (абсолютный риск).

Для анализа уровня риска (относительный риск) используется коэффициент вариации. Он является отношением среднего квадратичного отклонения к среднеожидаемая и показывает степень отклонения полученных значений (относительный риск):

где и - коэффициент вариации (относительный риск),%.

Коэффициент вариации - относительная величина. Поэтому на его размер не влияют абсолютные значения изучаемого показателя. С помощью коэффициента вариации можно сравнивать даже колеблемость признаков, выраженных в разных единицах измерения. Чем больше коэффициент, тем сильнее колебания, а следовательно, более рискованного ситуация. Существует качественное оценки различных значений коэффициента вариации (относительного риска):

До 10% - слабая колебания;

10-25% - умеренное колебание;

Более 25% - высокое колебания.

Таким образом, риск имеет математически выраженную вероятность наступления потери, которая опирается на статистические данные и может быть рассчитана с достаточно высокой степенью точности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте Российской Федерации»

СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ

ФАКУЛЬТЕТ «Санкт-Петербургская высшая школа государственного и корпоративного управления»

КАФЕДРА Государственной политики и государственного управления

Дисциплина Методы принятия управленческих решений

КУРСОВАЯ РАБОТА

« Принятие решений в условиях неопределенности»

Студент 2 курса

Заочной формы обучения

Санкт-Петербург 2014г.

Введение

4. Применение методов принятия решений в условиях неопределенности

Заключение

Список литературы

Введение

Принятие решений представляет собой особый вид психической деятельности человека, который направлен на выбор способа достижения поставленной цели. Еще в доисторические времена древние люди были вынуждены принимать множество решений, чтобы найти себе пропитание, спасаться от диких животных и стихийных явлений природы, организовывать свое нехитрое хозяйство и разрешать возникающие споры. Все самые важные решения такого рода принимались вождем племени единолично или же путем обсуждения на совете старейшин. При появлении государств и развитии социальных организаций процесс принятия решений стал более осмысленным и организованным. Появилась постоянная практика принятия административных решений, и резко увеличилась ответственность руководителей за их результаты. Поэтому человек стал задумываться над тем, как же он принимает решения и что надо сделать, чтобы принимаемые решения были наиболее эффективны.

Произошедшие в экономике России за последние годы изменения выявили ряд дискуссионных и актуальных проблем, носящих теоретический и прикладной характер и имеющих чрезвычайно важное значение для устойчивого функционирования и развития экономики. К приоритетным проблемам относятся вопросы теории, методологии и практики принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности.

Рыночная ориентация все больше требует от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, принимать эффективные стратегические управленческие решения в сложившихся рискованных условиях хозяйствования. Кроме того, в целях обеспечения устойчивости функционирования предприятий в изменяющихся, неопределенных условиях хозяйствования необходимо соблюдение и использование основных принципов стратегического менеджмента, реализация которых должна осуществляться, прежде всего, через принятие эффективных управленческих решений, основанных на системном подходе, анализе внешних и внутренних факторов, прямо или косвенно влияющих на деятельность предприятия.

В этой связи существенно возрастает роль концептуальных и практически значимых разработок по проблемам принятия управленческих решений с учетом факторов риска и неопределенности

Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы организации.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена особой значимостью проблемы исследования. В современных условиях для того, чтобы быть устойчиво конкурентоспособным, получать доход и снижать возможные убытки, предпринимательские структуры должны принимать стратегические и тактические решения в условиях неустойчивого характера внешних условий.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Принятие управленческого решения это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

На сегодняшний день для руководителей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность также характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений является чрезвычайно актуальной.

Целью работы является изучить теоретические вопросы по данной проблеме, то есть по разработке управленческих решений в условиях неопределенности.

В соответствии с этим ставятся следующие задачи для решения:

1. Рассмотреть теоретические аспекты принятия управленческих решений в условиях неопределённости:

1.1. Понятие и сущность управленческих решений и их классификация.

2. Осуществить анализ проблемной ситуации, требуемой принятия управленческого решения в условиях неопределенности на конкретном примере.

3. Осуществить принятие управленческого решения в условиях неопределённости, используя методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности.

Объектом анализа курсовой работы выступит ООО «ЭРГ», принятие управленческого решения в рассматриваемом предприятии в условиях неопределенности.

1. Основные понятия теории принятия решений

Задача принятия решения направлена на определение наилучшего (оптимального) способа действий для достижения поставленных целей. Под целью понимается идеальное представление желаемого результата. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность задачи принятия решений. Кочетов Ю. Курс лекций по теории принятия решений. http://www.math.nsc.ru/LBRT/k5/

Теория принятия решений сформировалась на базе научного менеджмента. В области принятия руководящих решений традиционно существовало своеобразное разделение труда, при котором одни - академические ученые - изучали, как следует управлять, а другие - администраторы - осуществляли управление на практике. Однако еще пионеры в области теории управления, такие, как Вудро Вильсон и Леонард Уайт, выступали за создание теории, способной сделать практику руководства государственными учреждениями более рациональной. Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2008.

Впервые модели теории принятия решений были использованы в исследованиях государственного управления в 1947 г., когда в журнале «Паблик администрейшн ревью» появилась статья Герберта Саймона «Поговорки управления». Саймон утверждал, что принятие решений - это суть процесса управления и что прогресс в области менеджмента можно обеспечить, обучая руководителей методам принятия рациональных решений, а не пытаясь изобрести какие-то идеальные организационные структуры.

Теория принятия решений вышла на первый план в 1960-х гг., благодаря развитию менеджмента, исследований операций, вычислительной техники и системного анализа. Именно эта дисциплина, изучающая создание математических моделей реальности, оказала основное влияние на развитие компьютерного моделирования социальных процессов.

Данная теория используется менеджерами и аналитиками для того, чтобы структурировать описание проблем и оценивать возможные варианты их решения. Так, теория игр, одно из ответвлений этой дисциплины, широко используется экспертами из Госдепартамента США при прогнозировании возможного развития событий на международной арене. Другая дочерняя область - оценка риска - нашла применение в практике регулирующих учреждений, таких, как Агентство по защите окружающей среды, определяющего стандарты экологической безопасности.

Субъектом всякого решения является лицо, принимающее решение (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным. Это может быть одно лицо - индивидуальное ЛПР или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение, - групповое ЛПР. Для помощи ЛПР в сборе и анализе информации и формировании решений привлекаются эксперты - специалисты по решаемой проблеме.

Теория принятия решений опирается на модель рационального выбора, возникшую в микроэкономике. Согласно ей, процесс принятия любого решения проходит следующие стадии:

1. Определение проблемы, подлежащей решению. Выделяются основные составляющие части проблемы, и описывается их отношение друг к другу.

2. Сбор фактов. Факты должны собираться как можно более объективно и беспристрастно.

3. Определение множества возможных решений. Опираясь на полученные данные, следует описать все способы, которыми можно решить данную проблему.

4. Анализ возможных решений. Используя математический аппарат, сравниваются вероятные достоинства и недостатки каждого из возможных решений.

5. Выбор лучшей стратегии. Все варианты выстраиваются от наиболее до наименее предпочтительного, и выбирается наилучший.

Решение считается рациональным, если оно увеличивает благосостояние того, кто его принял, в большей степени, чем любой другой возможный вариант. Под «благосостоянием» здесь подразумевается все, что имеет ценность, например, чувство удовлетворения или радость от достижения цели. Однако чаще всего оно связывается с получением доходов и измеряется в денежных единицах. Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2008.

Решения принимаются или в условиях определенности, или в условиях неопределенности. Условия определенности подразумевают, что все последствия любого варианта действия известны заранее, и поэтому не составляет труда сказать, какое решение оптимально. Условия неопределенности, напротив, характеризуются тем, что в них нельзя с абсолютной уверенностью предсказывать последствия своих поступков. Следовательно, оказавшись в них, принимающий решение человек вынужден учитывать вероятности событий и идти на риск.

Вероятность - это оценка шансов того, что данное событие произойдет. Ее можно оценить, как правило, лишь приблизительно на основании изучения какого-то числа примеров того, как в прошлом складывалась похожая ситуация. Часто шансы в пользу того, что определенные события произойдут, вычисляются с помощью экспертного опроса. Кочетов Ю. Курс лекций по теории принятия решений. http://www.math.nsc.ru/LBRT/k5/

Риск - это вероятность неблагоприятного развития событий. Чем выше риск, связанный с данным вариантом решения, тем больше шансов того, что оно обернется нежелательными последствиями. С другой стороны, каждый знает, что обычно именно самые рискованные предприятия сулят и самые большие прибыли в случае успеха.

Выбор одного из вариантов действия зависит от того, насколько принимающий решение склонен к риску, и того, какова для него или нее субъективная полезность каждого исхода. Субъективная полезность - это значение, которое данный человек придает определенному аспекту возможных исходов. Если каждый из возможных результатов имеет свои плюсы и минусы, то выбор конкретного человека зависит от того, насколько для него важны те свойства, по которым эти результаты различаются между собой. Если один руководитель предпочитает аккуратных, но безынициативных подчиненных, а другой - творческих, но небрежных, то это объясняется тем, что для первого субъективная полезность аккуратности выше оригинальности и самостоятельности, а для второго - наоборот.

Оценка риска - это форма принятия решений, основывающаяся на перечисленных базовых понятиях. Тот, кто разрабатывает меры по контролю за загрязнением окружающей среды или нормы, обеспечивающие безопасность труда, должен определять, насколько шансы нанесения вреда природе или человеку снижаются вследствие введения определенных запретов. Если достигнутый выигрыш в безопасности невелик, а экономические потери значительны, то такой запрет чаще всего не принимается.

Математическое выражение предпочтительности данного варианта решения называется его «ожидаемой ценностью». Она вычисляется путем перемножения субъективных полезностей всех возможных исходов на вероятность этих исходов и сложением результатов этих вычислений. Сравнивая ожидаемые ценности всех вариантов действия, можно выбрать предпочтительный - или наиболее выигрышный, или наименее проигрышный.

Принятие решений в организации редко бывает результатом мыслительной деятельности отдельного индивида, стремящегося предельно увеличить свое благосостояние. Гораздо чаще в принятии решений участвует целая группа. Процессы группового мышления очень сильно отличаются от тех, которые описывает теория рационального выбора.

Во-первых, различия в интересах и ценностях между людьми, составляющими группу, делают само понятие «рационального выбора» расплывчатым. Ценности, которые будут иметь одни и те же исходы для разных действующих лиц, могут существенно различаться (то же самое касается склонности разных людей к риску). Нормы, управляющие функционированием организации, также часто затрудняют принятие оптимальных решений: наиболее компетентный член группы нередко занимает в ней подчиненное положение и его или ее голос не играет большой роли при разработке стратегии. Наконец, цели и потребности организации и составляющих ее частей чаще всего носят сложный и даже противоречивый характер, что опять же делает модели, ориентированные на рационального индивида, малоприменимыми (исторический пример принятия группового решения, обернувшегося катастрофой - запустить содержавший существенные неисправности космический корабль «Челленджер» - приводят Халт и Уолкотт) Мэри М. Тшлни (Mary M. Tinmey) Перевод М. Соколова.

Так, к примеру, в государственных учреждениях лица, ответственные за принятие решений, всегда вынуждены иметь в виду политические соображения. Даже необходимые программы и законы часто становятся объектом жарких дискуссий, переговоров и компромиссов. Примером может служить Акт о налоговой реформе 1986 г. В первоначальной редакции предполагалось отменить налоговые льготы для лиц, владеющих домами, купленными в кредит. С позиции рационального выбора это решение представлялось абсолютно разумным, так как обеспечивало казне значительные поступления и отменяло по существу государственную поддержку людей со средним и выше среднего достатком. Однако в прошедшей слушания версии вычитание из подоходного налога домовладельцев сумм, идущих на погашение процентов по кредиту, было сохранено даже для тех, кто имеет два дома. Наблюдатели связали это с тем обстоятельством, что большинство конгрессменов имело как раз два дома - один в своем родном штате, а другой - в Вашингтоне.

Многие исследователи пытались преодолеть недостатки модели рационального выбора, изучая, как на самом деле принимаются решения в повседневных ситуациях. Наиболее известны концепции, предложенные Гербертом Саймоном, Чарльзом Линдбломом, Ами-таи Этциони и Джеймсом Марчем. Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2008.

Герберт Саймон утверждал, что принятие решений, полностью соответствующих идеалам рациональности, невозможно по многим причинам: организации никогда не имеют достаточно времени и средств, чтобы собрать действительно все необходимые данные и предсказать все вероятные исходы, а возможности человеческого мозга не позволяют рассматривать проблему сразу со всех сторон. Саймон назвал эти условия «условиями ограниченной рациональности». Он утверждал, что в них наиболее эффективной стратегией принятия решений является выбор первого вполне удовлетворительного варианта, даже если известно, что он не является оптимальным.

Чарльз Линдблом констатировал, что все организации, особенно относящиеся к государственной системе, склонны к принятию осторожных и умеренных решений. Радикальные меры, даже если они формально абсолютно рациональны, имеют тенденцию создавать внутреннюю нестабильность. Реформы, когда они все же происходят, осуществляются не сразу, а постепенно - небольшими шагами, каждый из которых меняет положение вещей не очень существенно, и поэтому не несет в себе риска совершить какую-нибудь фатальную ошибку (Линдблом назвал такую стратегию «инкременталистской» от слова increment - «шаг, постепенное возрастание»). Мэри М. Тшлни (Mary M. Tinmey) Перевод М. Соколова

Амитаи Этциони предложил модель, названную им «смешанным сканированием» и представляющую собой компромисс между инкрементализмом и рациональным выбором. Он основывался на том соображении, что не все проблемы одинаково важны, и не во всех случаях попытка принять подлинно оптимальное решение оправдана по чисто экономическим причинам. Политикам, как утверждал Этциони, следует определить, какие задачи для них наиболее существенны, и пытаться их решить как можно более рационально. Однако после того как стратегические решения приняты, более мелкие тактические вопросы можно решать и на основании принципа, описанного Линдбломом.

Джеймс Марч предложил еще одну версию того, как происходит принятие решений в организациях - по так называемому принципу «мусорного ведра». Согласно его концепции, все определяется случайным сочетанием (подобно разного рода мусору в ведре) людей, ресурсов и обстоятельств. То, какая стратегия будет выбрана, зависит от значения всех этих переменных в момент, когда выбор стал актуальным. Как мы видим, образ, нарисованный Марчем, не имеет ничего общего с характеристикой организации как субъекта рациональной деятельности. Можно рассматривать описанный им процесс как наносящий вред организациям ввиду отсутствия системного подхода, либо обеспечивающий решение наиболее важных проблем в результате ловкого использования удачного момента.

2. Классификация моделей принятия решений

управленческий решение неопределенность диагностика

В теории принятия решений используются «разумные» процедуры выбора наилучшей из нескольких возможных альтернатив. Насколько правильным будет выбор, зависит от качества данных, используемых при описании ситуации, в которой принимается решение. С этой точки зрения процесс принятия решений может принадлежать к одному из трех возможных условий. Рябченко Г.С., Рещиков П.В. Учет критериев риска при принятии управленческих решений//Российской предпринимательство. - №3, 2010

Принятие решений в условиях определенности, когда данные известны точно. Принятие решений в условиях риска, когда данные можно описать с помощью вероятностных распределений. Принятие решений в условиях неопределенности, когда данным нельзя приписать относительные веса (весовые коэффициенты), которые представляли бы степень их значимости в процессе принятия решений. По существу, в условиях определенности данные надежно определены, в условиях неопределенности они не определены. Принятие решений в условиях риска, следовательно, представляет промежуточный случай.

Термин «модель» различными авторами толкуется неодинаково. Так, скажем, Мескон, Альберт и Хедоури Литвак Б.Г. - Разработка управленческого решения. - М.:Издательство «Дело»,2002. -392 с. под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется; Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Анализ моделей и особенностей организаций как искусственного, так и естественного типа показал, что любая организация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления решением возникающих перед ней проблем.

Не менее важен для организации и исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения. Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

* выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;

* соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;

* анализ проблем и подготовку управленческих решений;

* определение механизма реализации решений;

* определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.

Если же среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовывать принятые решения, а решения являются жизненно важными для выживаемости организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить

их реализацию. Примером массового создания новых структурных подразделений на российских предприятиях в период перехода к рынку было создание маркетинговых подразделений, поскольку без обеспечения сбыта производимой предприятием продукции не могло быть и речи о ведении эффективной экономической деятельности.

Модель решения проблем в организации -- это прежде всего представление ее механизма управления проблемами. Приведем основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит, и принятие управленческих решений в организации|. Фатхутдинов Р.А. - Разработка управленческого решения. - М.:Интел-Синтез,1998. - 272 с.

1. Модель «организация-машина». Согласно этой модели, организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами.

Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления. К этой модели близка и «бюрократическая модель» организации.

2. Модель «естественной» организации предполагает, что организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.

3. Организация-община. В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отдельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.

4. Социотехническая модель. Согласно этой модели особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

5. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации.

6. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации формируются под воздействием институций -- традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.

7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции. Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей. Литвак Б.Г. - Разработка управленческого решения. - М.:Издательство «Дело»,2002. -392 с.

В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различают два типа управления организацией.

1. Механистический тип:

Консервативная, негибкая структура;

Четко определенные, стандартизованные задачи;

Сопротивление изменениям;

Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

Иерархическая система контроля;

Командный тип коммуникаций (сверху вниз);

2. Органический тип:

Гибкая структура;

Динамичные, не жестко определенные задачи;

Готовность к изменениям;

Власть базируется на знании и опыте;

Самоконтроль и контроль коллег;

Многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);

Каждый из типов имеет определенные преимущества и используется в зависимости от того, насколько динамичны изменения во внешней среде организации.

Непосредственное управление деятельностью организации -- это процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных перед ней целей. В этой связи целесообразно также вспомнить концептуальные модели развития человеческого общества в целом.

В частности, органическая модель предполагает, что человеческое общество развивается по законам, близким к законам развития живого организма, в котором каждый орган играет определенную роль, а все органы образуют взаимозависимую структуру.

Согласно этой модели, каждая часть общества выполняет свою функцию, и чем больше они различаются, тем менее они являются взаимозаменяемыми.

Процессная модель общества предполагает, что общество развивается как непрерывный процесс соединений и разъединений, слияний и поглощений, определяющих структуру общества. Поэтому общество не является устойчивым и постоянно подвергается изменениям, адаптируясь к изменениям внутренней и внешней среды.

Неорганическая модель общества предполагает выявление и объединение положительных и отрицательных функций различных частей общества в единое органическое целое.

Более конструктивными представляются целевая и проблемная модели. Согласно этим моделям, главным направлением деятельности организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, обеспечивающих, с одной стороны, достижение целей, а с другой -- устойчивое развитие и выживание организации.

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений. Смирнов Э.А. - Управленческие решения. - М.:Инфра-М,2001. - 264 с.

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем. Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления. Нормативные модели применяются для управления процессом

принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития. Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения. Качество индуктивной модели определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой -- насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации. При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций. Здесь путь создания модели -- от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса. Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач. Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей. Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен. Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели. В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия. Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной. Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернативные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию. В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать в виде ограничений соответствующей экономико-математической модели.

Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан. Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения. Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения. Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения. Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации. Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнительные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям. Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы.

Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Использование моделей процесса принятия решений

Моделирование собственно процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений. Это ни в коем случае не означает, что принижается роль качественного (неколичественного) анализа результатов принимаемых решений. Однако создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно, с помощью специально вводимых вербально-числовых шкал.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.

Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет менеджеру, с одной стороны, контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений, с другой -- более полно реализовать интуицию, опыт и знания.

Однако надо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели. Ни в коем случае нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения. В то же время отказ от их использования в сложных ситуациях, как показывает опыт, снижает эффективность принимаемых управленческих решений. Решение, найденное с помощью моделирования ситуации принятия решения, нужно обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимости внести соответствующие коррективы. Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, то необходимо соответствующим образом уточнить используемую модель.

Как при разработке модели, так и непосредственно в процессе принятия управленческого решения нельзя недооценивать нередко определяющую роль, которую играет получение и использование экспертной информации. При принятии особо важных решений могут использоваться независимо несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения с разных сторон. Окончательное решение принимается на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.

На завершающей стадии решающее значение приобретает искусство принятия решения. Однако не следует забывать, что выдающийся художник создает свои произведения, опираясь на блестяще отточенную и совершенную технику. Наибольший эффект при принятии важных управленческих решений дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и современных технологий выработки и принятия управленческого решения.

Отметим также, что использование моделей процесса принятия решений позволяет привнести в практику принятия управленческих решений элемент системности, обеспечить эффективное взаимодействие различных этапов принятия решений. Использование моделей целесообразно при принятии не только особо важных управленческих решений, но и гораздо менее важных решений в часто повторяющихся или многократно возникающих ситуациях принятия решений. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей Смирнов Э.А. - Управленческие решения. - М.:Инфра-М,2001. - 264 с., которыми являются:

Ситуация принятия решения,

Время для принятия решения,

Ресурсы, необходимые для реализации решения,

Ресурсы, которыми располагают организация или ЛПР,

Система управляемых факторов,

Система неуправляемых факторов,

Система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами,

Альтернативные варианты решений,

Система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Существует еще одно важное для современного этапа массированного использования управленческих технологий обстоятельство. Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна соответствовать:

o структуре и свойствам объекта управления;

o особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;

o требованиям решаемой управленческой задачи.

Укрупненно основные этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления представлены на рис. 1.2

Рис.1.2. Этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления.

Следует отметить, что наряду с требованием соответствия модели объекту управления важную роль играет требование соответствия модели субъекту управления, т. е. системе ценностей и предпочтениям ЛПР, уровню владения ЛПР необходимыми профессиональными навыками работы с современными управленческими технологиями, доверия ЛПР к результатам моделирования.

Однако недостаточный анализ ситуации принятия решения нередко приводит к ошибочно принятым управленческим решениям и, следовательно, к дополнительным неоправданным потерям. Один и тот же объект управления может быть представлен с помощью различных моделей в зависимости от того, какого аспекта объекта управления касается принимаемое решение.

Модели процесса управления могут различаться по степени сложности. Например, так называемые мультипликативные факторные модели, характеризующие влияние основных факторов на развитие ситуации принятия решения, являясь достаточно простыми, в то же время вызывают дополнительные сложности при их использовании. В то же время трудоемкие при разработке экономико-математические модели при их использовании достаточно удобны при наличии современных систем и сопровождения процесса выработки управленческих решений.

В процессе реального управления организацией менеджер сталкивается с полем проблем, которые должны быть решены в процессе деятельности организации. Проблемы определяются стратегическими и тактическими целями организации, состоянием внешней и внутренней среды, необходимыми и имеющимися в наличии ресурсами, конкретными значениями неуправляемых и управляемых параметров, ходом самого процесса управления. В ходе процесса управления вырабатываются альтернативные варианты решений, образующие пространство возможных решений.

Основной задачей управленца является определение для каждой проблемы, принадлежащей возникшему полю проблем, альтернативного варианта решения из пространства решений, позволяющего в наибольшем соответствии с целями организации решить эту проблему. Для определения наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для конкретной проблемы используются решающие правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативных вариантов. Решающие правила позволяют как при одноцелевом, так и при многоцелевом подходе дать однокритериальную или многокритериальную оценку сравниваемым вариантам решений.

К числу наиболее распространенных решающих правил можно отнести Башкатова Ю.И. - Управленческие решения. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. - 89 с.:

1) метод «свертки», при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;

2) принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминируемые» решения;

3) лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;

4) правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника, и др.

Большое распространение получили решающие правила, основанные на использовании функции полезности альтернативного варианта решения.

3. Методы принятия решений в условиях неопределенности

Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности существенно зависит от того, какова степень этой неопределенности, т.е. от того, какой информацией располагает ЛПР.

Поскольку предположения являются субъективными, постольку должны различаться степени неопределенности со стороны лица, принимающего решение практикуются два основных подхода к принятию решения в условиях неопределенности. Лицо, принимающее решение, может использовать имеющуюся у него информацию и свои собственные личные суждения, а также опыт для идентификации и определения субъективных вероятностей возможных внешних условий, а также оценки, вытекающие в результате отдач, для каждой имеющейся стратегии в каждом внешнем условии.

Если степень неопределенности слишком высока, то лицо, принимающее решение, предпочитает не делать допущений относительно вероятностей различных внешних условий, т.е. это лицо может или не учитывать вероятности, или рассматривать их как равные, что практически одно и то же. Если применяется данный подход, то для оценки предполагаемых стратегий имеются четыре критерия решения:

а) критерий решения Вальда, называемый также максимином;

б) альфа - критерий решения Гурвица;

в) критерий решений Сэвиджа, называемый также критерием отказа от минимакса;

г) критерий решений Лапласа, называемый также критерием решения Бэйеса.

Критерием Вальда «рассчитывай на худшее» (критерий крайнего пессимизма или макси - мин) называют критерий, предписывающий обеспечить значение параметра эффекта равного б,

б = max min aij. I j

Этот критерий ориентирует лицо, принимающее решение, на наихудшие условия и рекомендует выбрать ту стратегию, для которой выигрыш максимален. В других, более благоприятных условиях использование этого критерия приводит к потере эффективности системы или операции.

Альфа - критерий решения Гурвица.

Этот критерий рекомендует при выборе решения в условиях неопределенности не руководствоваться ни крайним пессимизмом (всегда «рассчитывай на худшее», б =0), ни крайним оптимизмом («все будет наилучшим образом», б =1). Рекомендуется некое среднее решение (0? б?1). Этот критерий имеет вид Н = max [б min e ij + (1 - б) max e ij], ijj где б - некий коэффициент, выбираемый экспериментально из интервала между 0 и 1. Использование этого коэффициента вносит дополнительный субъективизм в принятие решений с использованием критерия Гурвица.

Критерий решения Сэвиджа.

Минимаксный критерий Сэвиджа. В соответствии с этим критерием, если требуется в любых условиях избежать большого риска, то оптимальным будет то решение, для которого риск, максимальный при различных вариантах условий, окажется минимальным. Критерий минимаксного риска Сэвиджа. При его использовании обеспечивается наименьшее значение максимальной величины риска: S = min max r ij, i j где риск rij определяется выражением: r ij = вj - e ij, в - максимально возможный выигрыш.

Критерий Сэвиджа, как и критерий Вальда, - это критерий крайнего пессимизма, но только пессимизм здесь проявляется в том, что минимизируется максимальная потеря в выигрыше, по сравнению с тем, чего можно было бы достичь в данных условиях.

Критерий решения Лапласа. Критерий Лапласа, или Байесов критерий гласит, что если вероятности состояния среды неизвестны, то они должны приниматься как равные. В этом случае выбирается стратегия, характеризующаяся самой предполагаемой стоимостью при условии равных вероятностей. Критерий Лапласа позволяет условие неопределенности сводить к условиям риска. Критерий Лапласа называют критерием рациональности, и он подходит для стратегических долгосрочных решений, как и все вышеназванные критерии.

Кроме вышеназванных четырех критериев, для принятия решений в условиях неопределенности существуют неколичественные методы, такие как при-обретение дополнительной информации, хеджирование, гибкое инвестирование и др.

Экспертные методы. Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации. Экспертные оценки - это качественные оценки, основанные на информации неколичественного (качественного) характера, которые могут быть получены только с помощью специалистов - экспертов. Эксперт - это высококвалифицированный специалист, полагающийся на свои знания, опыт, интуицию и умение оценивать сложные факторы (явления) и способный создать собственную обоснованную (интуитивную) модель анализируемого явления (проблемы), если он располагает необходимой для этого исходной информацией. Сущность метода экспертных оценок заключается в логико - интуитивном анализе внутренней и внешней среды организации, разработке альтернатив иколичественной оценке их качества. Обобщенное мнение экспертов служит основанием для осуществления выбора.

Методом экспертного оценивания решаются следующие типовые задачи:

*определение состава возможных событий в какой - либо системе в определенном интервале времени;

* определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий;

* структурирование проблемного поля организации и определение приоритетности решения проблем;

* дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения;

* генерирование альтернатив;

* фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности.

Экспертные суждения - содержательные высказывания (определяющие состав, структуру, функциональность исследуемой системы, сущностей и их атрибутов), количественная или качественная оценка какой - либо сущности (т.е. определение количественных и качественных атрибутов и их значений).

Экспертное ранжирование.

Ранжирование применяется в случаях, когда невозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом ранжирование объектов содержит лишь информацию о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит информации о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого. Ранг - степень отличия по какому-либо признаку, а ранжирование - процесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней отличий по качественным признакам.

Используются следующие методы ранжирования: метод простой ранжировки; метод непосредственной оценки; метод парных сравнений и др.

Метод простой ранжировки. Заключается в том, что эксперты располагают объекты ранжирования (например, критерии) в порядке убывания их значимости (скажем, для альтернатив это убывание предпочтительности). Ранги обозначаются цифрами от 1 до п, где п - количество рангов. Сумма рангов S n при этом будет равна сумме чисел натурального ряда:

Метод непосредственной оценки заключается в отнесении объекта оценки к определенному значению по оценочной шкале (т.е. в присвоении объекту оценки балла в определенном интервале), например, от 0 до 10 - в соответствии с предпочтением по какому - либо признаку или их группе (альтернативы, например, по предпочтению; критерии - по значимости; факторы внешней среды - по оказываемому влиянию; проблемы - по приоритетности решения).

Метод парных сравнений заключается в определении предпочтений элементов, расположенных в левом столбце, над элементами, расположенными в верхней строке. При этом составляется матрица, по строкам и столбцам которой располагают сравниваемые объекты. В ячейке А 1,2 вписана единица, это означает, что элемент А 1 получает большую оценку, чем элемент А 2. Соответственно в ячейке А 2,1 пишут 0, а в ячейке А 1,4 вписана 1, и затем, суммируя значения по строкам, получают ранги объектов. Трофимова Л.А, Трофимов В.В. - Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие., изд. Санкт-Петербургского государственного университета экономики финансов., 2012.

Управленческое решение - это трудоемкая деятельность, требующая от менеджера ответственности, наличия определенных профессиональных знаний и навыков, хорошей информированности в области новых технологий. От результатов принимаемого решения зависит эффективность деятельности предприятия. Принимаемое решение основывается на анализе текущей деятельности предприятия и сложившейся на данный момент ситуации, при этом выделяются области, требующие изменений. В данном процессе определяется сущность проблемы, требующей решения, ее актуальность. В результате анализа создается четкая формулировка проблемы и причин, ее вызвавших, после чего осуществляется постановка цели, предполагающей решение данной проблемы. С учетом существующих сложностей и поставленных целей разрабатывается несколько возможных вариантов решения проблемы и достижения поставленной цели, из которых составляется база данных. Это делается для того, чтобы найти оптимальное и объективное решение с учетом имеющихся ресурсов. В данном случае основным является принцип достижения максимального результата при наименьших затратах. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

Различают также два основных метода, применяемых при принятии решений, - индивидуальный и коллективный.

При индивидуальном методе решения принимаются одним конкретным лицом (менеджером), который несет полную ответственность за результативность принятого решения.

При коллективном методе решения принимаются в результате делового совещания или деловых переговоров группы людей, имеющей полномочия принимать это решение. Важным моментом принятия коллективного решения является определение круга лиц (подчиненных), способных воплотить принятое решение в жизнь.

Далее принято решение необходимо обсудить с согласовать с непосредственными исполнителями и людьми, напрямую заинтересованными в успешном исходе дела. После обсуждения, согласования и нахождения компромисса решение подлежит реализации. Компромисс является неотъемлемой частью каждого решения, это связано с тем, что изменение ситуации в ту или иную сторону не может быть полностью благоприятным. Всегда существует вероятность неблагоприятного исхода событий в результате влияния факторов, которые не предусмотрены руководителем или управление которыми невозможно в силу их стихийности. Недостатки принимаемых решений могут быть довольно масштабными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного результата наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2002. - 176 с.

С целью предотвращения некоторых негативных последствий составляется определенный алгоритм действий, направленных на положительный эффект от реализации решений. При этом предусматриваются средства, источники этих средств, лица, ответственные за выполнение конкретных действий, определенные сроки и способы контроля. Важным аспектом является контроль, позволяющий отслеживать процесс исполнения, видеть недостатки и вносить коррективы. Для этого имеется обратная связь между менеджером и исполнителями.

Подобные документы

Неопределенности в среде принятия управленческих решений. Классификация рисков, способы их оценки и методика борьбы с ними. Управление рисками при принятии управленческих решений. Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости рынка.

курсовая работа , добавлен 11.08.2014


Сущность и процедура процесса принятия решений. Краткая классификация управленческих решений. Модели управления запасами. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска, конфликта и неопределенности. Модель ограниченной рациональности.

курсовая работа , добавлен 03.10.2013


Понятия неопределенности и риска. Процесс влияния неопределенности и риска на деятельность организации. Научные методы принятия решений, рекомендуемые в условиях неопределенности и риска. Разработка управленческих решений на примере ЗАО "Молочный рай".

курсовая работа , добавлен 17.10.2010


Исследование понятия неопределённости и риска. Определение уровней неопределенности при оценке эффективности управленческих решений. Классификация рисков при разработке управленческих решений. Технологии принятия решений в условиях стохастического риска.

курсовая работа , добавлен 21.12.2010


Виды управленческих решений. Технологии принятия решения в условиях неопрделенности. Характеристика предприятия и выявление проблем, подлежащих решению. Оценка альтернативных решений выявленных проблем. Разработка плана реализации управленческого решения.

контрольная работа , добавлен 18.03.2013


Управление как основа принятия решений в организации. Виды управленческих решений, методы их принятия, учет неопределенности и рисков. Уровни решений в зависимости от творческого вклада менеджеров. Информационное обеспечение управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 22.03.2011


Теоретическая сущность, понятие, классификация и основы разработки управленческих решений в условиях рыночных отношений. Организационно-экономическая эффективность решения проблем на предприятии. Пути совершенствования принятия управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 18.11.2010


Критерии принятия управленческих решений в условиях неопределенности рыночной среды. Содержание и виды рисков при реализации управленческих решений. Классификация рисков, способы оценки их степени. Борьба с рисками в торговой организации "Молочный рай".

курсовая работа , добавлен 16.06.2015


Понятия, связанные с принятием решений в различных условиях. Примеры принятия решений в условиях определенности, риска и неопределенности. Модели и методы принятия решений. Страховой, валютный, кредитный риск. Интуитивное и рациональное решение.

реферат , добавлен 16.01.2011


Использование методов комбинаторно-морфологического анализа и синтеза рациональных систем в подготовке принятия управленческих решений. Специфика принятия решений в государственных органах власти. Методы принятия решения в условиях неопределенности.