Методология Шесть сигм опирается на сочетание статистических , различных методов анализа данных и системы постоянного повышения квалификации специалистов, так или иначе вовлеченных в процессы, организованные с учетом Шести сигм.
На вопросы читателей журнала Darwin об опыте использования методологии Six Sigma отвечает Деннис Сестер, директор по вопросам качества корпорации Motorola.
Отвлекаясь от поддержки бизнес-инициатив, направленных на достижение уровня качества Шесть сигм, каким образом, с вашей точки зрения, система Шесть сигм применима для таких функций информационной инфраструктуры, как поддержка внутренних пользователей, сетевое администрирование, администрирование информационных систем?
Есть следующие основания для применения системы качества Шесть сигм.
- Потребность в идентификации предоставляемого продукта или услуги.
- Способность определять процессы, используемые для доставки продукта или услуги, и отображать их.
- Возможность находить потенциальные ошибки для каждого шага процесса.
Если существует возможность подсчитать дефекты и ошибки, то можно установить уровень отклонений от нормального распределения. Например, оценивая поддержку внутреннего пользователя Internet в терминах «время работы» или «время реакции», пользователь становится объектом получения данных о текущих показателях своей работы. В «рабочем году» примерно 525 000 минут (число возможностей), для того чтобы время работы соответствовало уровню 6 сигма, время простоя (число дефектов) не должно превышать 1,5 минуты в год. Как только метрика определена и собраны данные о дефектах, можно составлять графики Парето и выявлять первопричины отклонения качества.
Каким должен быть первый шаг для достижения требуемого уровня качества? Допустим, сейчас наша компания сертифицирована по ISO 9001 и мы пытаемся достичь третьего уровня зрелости по SEI-CMM. Какими должны быть типичные метрики?
Я могу предположить, исходя из стремления достичь третьего уровня по CMM, что ваша основная работа состоит в производстве программного обеспечения. Первым шагом должно быть определение базы изменений, допустим, строк кода, а затем установление способности находить дефекты или ошибки на каждой фазе разработки кода. Обычно это делается в форме инспекции. Если вы действительно близко подошли к третьему уровню по CMM, эти процессы у вас налажены. Затем надо измерить число дефектов на каждой фазе разработки. Получив данные о дефектах, можно приступать к анализу данных, то есть применить метод Парето, выполнить анализ первопричин и т. д.
Почему нет отраслей, в которых был бы превышен уровень 6 сигма? Если бы не было дефектов вовсе, то не было бы и самого понятия «сигма». Согласны ли вы со мной?
Концепция Шесть сигм - это концепция постоянного совершенствования. Данные испытаний показывают, что в случаях, когда формальная программа качества отсутствует, большинство организаций не выходят за рамки 3 или 4 сигма. Поэтому первый этап - это определение места компании в данной классификации, после чего начинается движение к совершенству. Six Sigma характеризует качество, близкое к совершенству. Вместе с тем во многих приложениях, особенно в разработке сложного программного обеспечения, состоящего из миллионов строк кода, уровень 6 сигма недостаточен для достижения высокого уровня удовлетворенности клиентов.
Мне много раз приходилось слышать лозунг «Затраты на качество окупаются сторицей», суть которого сводится к тому, что организация может получить огромную отдачу от вложения средств в повышение качества. Инициативы Six Sigma собирают важные данные о процессах. Собирают ли они также данные, требуемые для количественного выражения отдачи от инвестиций в повышение качества?
Напрямую - нет. Большинство компаний, располагающих зрелыми системами качества, собирают данные о «цене качества». На ранних стадиях «цена качества» (Cost of Quality) может достигать 20% оборота. Для тех же компаний, которые имеют развитые эффективные программы качества, это, как правило, 5-10% или даже меньше. Существенную отдачу от вложений в повышение качества на промышленных предприятиях можно ожидать спустя многие годы. Причины очевидны. В большинстве случаев проект продукта или системы служит основным фактором, влияющим на уровень качества. Для получения заметного повышения отдачи продукт, процесс или система должны быть соответствующим образом запроектированы. Поэтому часто требуется несколько итераций модернизации продукта или системы.
Я понимаю, что Шесть сигм можно применить к любому процессу, а не только к производственным процессам. Можно ли, например, таким способом соотнести известные ограничения надежности современных компонентов (серверов, межсетевых экранов, маршрутизаторов, Internet и т. д.) с качеством ИТ-услуг в целом (например, к доступности определенной базы данных для бизнес-партнера)?
Я считаю важным измерять «сквозное» качество системы или процесса. Не менее важно оценивать каждый этап процесса. В моей практике было и такое, что оценивались все компоненты, составлялся график Парето и проводился анализ первопричин на базе собранных данных для определения причин недостаточной надежности или готовности. Затем основное внимание обращалось на элементы, оказывающие наибольшее влияние на работу всей системы, но усовершенствования вносились постепенно, после чего процесс повторялся. В сложных системах влияние одного элемента на другие носит характер сложной зависимости. Либо, как часто бывает, надежность можно увеличить за счет избыточности, если это позволяет цена. На деле же каждый компонент нельзя оценить досконально полно, выявляются только наиболее узкие места. Клиентов - внутренних или внешних - не интересует, какой компонент «виноват» в недостаточной готовности, они хотят, чтобы система работала, оправдывая их ожидания.
В чем заключается роль руководства в достижении уровня 6 сигма? Должен ли руководитель придерживаться командного стиля или выступать в качестве лидера? В чем состоит различие?
Не исключено, что командный стиль руководства позволяет быстро получить определенные результаты, но на него нельзя опираться в течение долгого времени, во всяком случае, если это не армия. Лидерство состоит в том, что руководитель выводит компанию на такой уровень, какого бы она не достигла без него. Как правило, этого добиваются делами, а не словами. Некоторое время люди подчиняются распоряжениям, то есть словам, но это не может длиться долго, если слова не подкреплены делами самого руководителя. Одна из легенд, связанных с достижением компанией Motorola лидерства в области качества, связана с именем Боба Кальвина, председателя совета директоров и бывшего генерального директора. В начале 80-х компания вышла в «поход за качеством». Боб каждый раз ставил вопрос об анализе результатов работы по качеству в повестку дня заседаний совета директоров и уходил только после обсуждения этих вопросов. Так продолжалось несколько лет. До сих пор вопрос о качестве - это первый пункт повестки дня всех бизнес-мероприятий в Motorola. Вот пример того, что я называю лидерством.
Каких бизнес-преимуществ добилась Motorola благодаря меньшему числу дефектов? Как достигнутый пятый уровень сертификации по SEI-CMM помог вашему подразделению Motorola?
Motorola добилась существенного роста эффективности, причем это выразилось в целом ряде аспектов. Есть данные о том, что суммарная экономия за 11 лет превысила 15 млрд. долл. Мы существенно снизили производственные затраты на единицу продукции и на гарантийное обслуживание, а также капиталовложения в оборудование. Есть результаты, которые не поддаются количественной оценке, хотя также крайне важны. Мы повысили авторитет своей торговой марки, значительно увеличив уровень удовлетворенности клиентов. Это произошло благодаря высокому качеству и надежности продуктов. В Motorola есть несколько подразделений, занятых разработкой программного обеспечения, которые соответствуют пятому уровню по CMM, большинство же из них находится на уровне 3 или 4. Вы знаете, что первый уровень характеризуется как «хаос». Организации, соответствующие третьему уровню, существенно снизили количество дефектов и сократили цикл разработки, их также отличает высокая степень предсказуемости показателей работы. Но, должен добавить, сам по себе уровень зрелости по CMM - недостаточное условие высокого качества работы. У нас есть несколько подразделений, выпускающих программное обеспечение с уровнем качества выше 6 сигма, если брать за показатель число дефектов на тысячу строк кода.
Допустим, я менеджер в государственном ведомстве, занимающемся выделением льгот. В целом по стране около 10% льгот предоставляется незаслуженно. Как можно применить подход Шесть сигм для снижения числа ошибок?
Прежде всего должен сказать, что 10% ошибок соответствуют уровню 2 сигма, что весьма характерно для организаций, не имеющих формальных . И это крайне огорчительно. Но в этом можно увидеть определенную долю оптимизма - достижение должного уровня качества сулит гигантские преимущества, которые выражаются в снижении затрат и сокращении цикла обработки того или иного рода. Требуется внесение значительных усовершенствований в систему качества.
- Постоянное, многолетнее стремление к усовершенствованиям, проявленное на самом «верху» организации.
- Обучение руководства и сотрудников некоторым базовым аспектам Шесть сигм.
- Выполнение отображения всех процессов от начала до конца и формирование карты «как есть». Анализ процессов с целью выявления излишних действий, а также действий, не ведущих к достижению результата (инспекции и проверки, например, отнюдь не ведут к достижению результата).
- Создание карты процесса «как должно быть». «Очистка» рабочих процессов.
- Подсчет дефектов или ошибок для каждого шага процесса.
- Выполнение категоризации и составление диаграммы Парето для основных дефектов.
- Анализ первопричин дефектов и внедрение решения, устраняющего эти причины.
- Возможность узаконить решения, выбрав какие-либо из них в качестве долговременных (это не касается обучения или добавления инспекционных проверок);
- Повторение описанной процедуры для очередного уровня по числу дефектов.
Из сказанного становится понятно, что внесение основополагающих усовершенствований требует многолетних усилий.
Главную трудность в реализации Six Sigma в сервисных компаниях представляет разнообразие выполняемых процессов. Большинство процессов зависят от клиентов, а на качество конечного продукта оказывает влияние множество непредвиденных обстоятельств. В чем состоят основные особенности разработки программы качества для сервисной отрасли?
Везде, где есть процессы, есть возможность и измерить отклонения от заданных пределов. При наличии достаточного объема информации не имеет значения, идет ли речь о производстве или об индустрии обслуживания. В данной ситуации объемы показательных данных малы, а необходимость в устранении ошибок велика. Мне известно, что корпорация Boeing пользуется услугами специализированной компании для технического обслуживания самолетов, я бы предложил изучить опыт этой фирмы. Кроме того, военно-воздушные силы США применяют к операциям обслуживания на протяжении многих лет, они также могут послужить примером.
Вы занимались внедрением Шести сигм? Расскажите нам о своем опыте.
Ключевая идея и история
Основу системы качества Шесть сигм составляет оценка отклонений фактических показателей процесса от кривой нормального распределения отклонений. Если те или иные показатели процесса находятся в определенных пределах отклонений, качество результатов процесса также остается высоким. Единицу измерения отклонений в статистике принято называть «сигмой». Заметный эффект наблюдается при отклонении не более 4,5 сигма; в этом случае показатель числа дефектов на миллион единиц продукции составляет 3,4. Но это условие выполняется для стабильных процессов. Производственные процессы не отличаются стабильностью. Изобретатели методологии пришли к выводу, что отклонения процесса, вызванные его естественной нестабильностью, дают отклонения качества на уровне 1,5 сигма. Таким образом, если целевой уровень качества составляет 4,5 сигма, то с учетом 1,5 сигма на отклонения необходимо обеспечивать уровень качества в 6 сигма.
В большинстве компаний обеспечивается уровень качества 3 или 3,5 сигма. Уровень 3 сигма соответствует 93-процентному уровню качества, то есть 66 800 дефектов на миллион единиц продукции.
Методология Шесть сигм была разработана в 1986 году в компании Motorola. Концепцию предложил старший инженер подразделения средств связи Билл Смит. Его побудили к этому жалобы торговых агентов на местах, сообщавших об участившихся случаях предъявления претензий по гарантийным обязательствам. Смит создал новый подход к стандартизации методов учета дефектов. В идеале производство, организованное с учетом методологии Шесть сигм, должно было выпускать продукты, практически не имеющие изъянов.
Смит разработал необходимый статистический аппарат и представил его руководству компании. Идея была принята на «ура», и в Motorola развернулась работа по документированию основных процессов, их согласованию с критически важными требованиями пользователей и установке систем измерения и аналитических систем, позволявших постоянно вносить усовершенствования в процессы.
В результате компания в 1988 году стала первым лауреатом премии за качество продукции Malcolm Baldridge National Quality Award. Компания за четыре года добилась экономии в 2 млрд. долл. Подобная сумма не могла не привлечь внимание отрасли, и у методологии Шесть сигм начали появляться адепты, например компании General Electric и AlliedSignal (теперь Honeywell International). Но со временем интерес к Шесть сигм стал угасать. На авансцену вышли идеи реинжиниринга бизнес-процессов, захватившие умы многих руководителей предприятий. Однако в самый разгар увлечения этими теориями в General Electric внедрили методологию Шесть сигм, и результаты оказались впечатляющими. Произошло это так. Генеральный директор AlliedSignal Ларри Боссиди, занимавший прежде один из руководящих постов в General Electric, внедрил Six Sigma и остался доволен результатами. В 1995 году генеральный директор корпорации General Electric Джек Уэлч оказался на больничной койке и предложил Боссиди выступить на очередном заседании совета директоров корпорации с любой темой по его собственному выбору. Неудивительно, что выбор Боссиди пал на Six Sigma. Его речь произвела впечатление, и спустя месяц General Electric уже активно формировала штат специалистов по этой методологии. На следующий год корпорация отчиталась о значительной экономии, достигнутой благодаря Six Sigma. За два года экономия составила 330 млн. долл. Уэлч стал ярым приверженцем этой методологии.
Развертывание Six Sigma
Сила Six Sigma заключена в «эмпирическом», управляемом данными подходе и в использовании количественных показателей. Цель Six Sigma - сокращение отклонений в ходе производственного процесса и его совершенствование путем реализации так называемого «проекта совершенствования Six Sigma», который распадается на последовательность шагов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control): определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль.
На первом этапе, «определения» (define), ставятся цели и рамки проекта, выявляются проблемы, которые должны быть решены для достижения определенного уровня отклонений. Цели могут различаться на разных уровнях организации - так, например, на уровне высшего руководства это может быть большая отдача от инвестиций или завоевание большей доли рынка. На уровне операций целью может быть увеличение объемов выпуска какого-либо цеха. На проектном уровне - снижение количества брака или увеличение эффективности отдельного процесса. Для выявления потенциальных возможностей для улучшений используются методы добычи данных.
На втором этапе, «измерения» (measure), происходит сбор информации о текущем состоянии дел для получения данных, характеризующих базовый уровень показателей работы, и выявления участков, требующих наибольшего внимания. На этом этапе также определяются метрики, позволяющие оценить степень приближения к намеченным целям.
На третьем этапе, «анализа» (analyze), выявляются основные причины проблем в обеспечении качества, после чего правильность выбора этих причин проверяется при помощи специальных инструментов анализа данных.
На четвертом этапе, «совершенствования» (improve), внедряются решения, ориентированные на устранение проблем (основных причин), определенных на этапе анализа. В числе таких решений могут быть средства управления проектами и другие инструменты управления и планирования.
Цель пятого этапа, «контроля» (control), - оценка и мониторинг результатов предшествующих этапов. На этом этапе улучшения подкрепляются модификацией системы стимулов и поощрений, наборов правил, процедур, систем MRP, бюджетов, инструкций персоналу и других рычагов управления. Для гарантии корректности документации можно обеспечить, например, ее соответствие спецификации ISO 9000.
В инструментарий Six Sigma входит множество статистических методов. Один только их список выглядит весьма внушительно: мнение клиента, реализация функции качества, графики выполнения, диаграммы Парето, гистограммы, отображения процессов, определения процессов, частичные факториалы и др. Эти методы используются в реализации стратегии совершенствования процессов Шесть сигм.
Каждый из перечисленных выше этапов предполагает применение специальных аналитических численных методов из широкого набора методов, рекомендованных для Six Sigma. Выбор конкретных методов определяется природой процесса.
Еще одним важным моментом реализации проекта Six Sigma является распределение ролей среди специалистов. Должны быть назначены «исполнители» на следующие ключевые роли. «Лидер» (Champion) - член высшего руководства предприятия, который, собственно, и должен принять решение о запуске проекта Six Sigma и затем обеспечивать его реализацию, устраняя все возможные препятствия и предоставляя требуемые ресурсы. «Черный пояс» (Black Belt) - это, в соответствии со своим званием, высококлассный специалист, эксперт в области Six Sigma. Он инструктирует проектную группу, руководит и проводит обучение использованию методов и инструментария Six Sigma. Он отвечает за выполнение полной программы повышения квалификации. И наконец, конкретную работу по внедрению проводит проектная группа Шесть сигм. В нее входят специалисты в тех областях, которые затрагиваются в рамках проекта Six Sigma, прошедшие обучение основам методологии. Они предоставляют необходимую поддержку в ходе реализации проекта и делятся своими знаниями.
Будьте внимательны!
Six Sigma - это инициатива, ориентированная не на технологов, а на руководителей высшего звена, они несут ответственность за проект по ее реализации. Кроме того, внедрение Six Sigma предполагает целый ряд запретов на те уловки, а также вполне законные приемы, к которым наиболее часто прибегают руководители, когда речь идет об освоении новой технологии.
Нельзя игнорировать клиента, даже если трудно четко сформулировать его требования и перевести их в термины Six Sigma. Нельзя начинать внедрение Six Sigma с нижних или средних уровней организации. Six Sigma - это забота руководителей самого высокого уровня, как бы ни были они заняты, в противном случае не стоит надеяться на успех. Нельзя пытаться внедрить Six Sigma «по дешевке», какими бы бессмысленными на первый взгляд ни казались 160-240 часов обучения под руководством очень высоко оплачиваемого «черного пояса».
Нельзя «для еще более лучших результатов» объединять Шесть сигм с другими инициативами. Нельзя, да и бесполезно пытаться внедрить Шесть сигм начиная с небольшого пилотного проекта. Пилотный проект - это нечто слишком мелкое для внимания высшего руководства. Ради него не будут изменены основные производственные процессы, не будет сформирована инфраструктура поддержки - результатом станет разочарование в идее, и компания навсегда - или до смены руководства - лишится возможности повысить собственную эффективность.
Нельзя, наконец, реализовывать проекты Six Sigma для улучшения работы какого-либо одного подразделения, когда все остальная организация не готова к переменам. Система Six Sigma требует высокого качества руководства - тогда предприятие может рассчитывать на значительные преимущества.
Сильные стороны и ограничения Six Sigma
Первым и наиболее очевидным преимуществом методологии Six Sigma является повышение рентабельности за счет сокращения прямых затрат. Благодаря участию в проектах Six Sigma квалифицированных и хорошо обученных специалистов это сокращение может быть весьма значительным.
Впрочем, список достоинств этим не ограничивается. Вскоре после внедрения Шесть сигм многие организации добивались повышения прибыли и улучшения других финансовых показателей. Кроме того, поднимался уровень удовлетворенности клиентов. Снижалось число дефектов, сокращался производственный цикл, росла производительность труда и выход готовой продукции.
Но определение качества от противного, то есть как отсутствие некачественного, грешит ограниченностью. Исходной целью методологии Six Sigma было именно сокращение дефектных продуктов. Впрочем, методология развивается, и сейчас Six Sigma направлена на выявление и совершенствование так называемых «критических характеристик качества» (critical to quality, CTQ). Эти характеристики определяют все ожидания пользователя в отношении того или иного продукта или услуги. Правильное определение всех таких характеристик и их достижение с помощью Шесть сигм позволяет добиваться полной удовлетворенности клиентов. И все же этого недостаточно. Компании могут рассчитывать на успех в длительной перспективе, только если смогут удивлять своих клиентов новаторскими предложениями. Более того, компании должны непрерывно совершенствовать свою деятельность. Повышенное внимание, уделяемое в методологии Six Sigma жесткости процесса, его соответствию установленным нормам, противоречит новаторству, которое, по существу, является отклонением от нормы. Инновационный подход означает отклонения в производственном процессе, избыточность, необычные решения, недостаточную проработку - все то, с чем борется Six Sigma. Об этом придется помнить руководителям, решившим внедрить эту методологию.
Есть и еще одно, весьма существенное именно для руководителей обстоятельство, о котором необходимо помнить. Six Sigma - не просто модификация старых технологических методов обеспечения качества; это принципиально новый подход к руководству предприятием. Руководители Motorola расширили идею гарантии качества далеко за рамки собственно производства. Шесть сигм превратилась в способ организации труда на всем предприятии.
Взгляд из России
По собирательному мнению российских экспертов в области систем качества, Six Sigma - интересный, эффективный метод, но достаточно дорогой, как с точки зрения внедрения (его развертыванию нередко сопутствуют изменения организационной структуры предприятия, реструктуризация, перестройка технологических процессов и т. д.), так и обучения персонала. Наши собеседники в большинстве своем утверждали, что его использование целесообразно прежде всего на больших производственных предприятиях. Судя по всему, Шесть сигм если и применяется в России, то очень мало: эта жесткая методология не очень ложится на российский менталитет.
Эксперты, с которыми мы побеседовали, не склонны противопоставлять Шесть сигм и ISO 9001. Ряд специалистов рассматривает метод «Шести сигм» просто как один из статистических методов анализа и измерения качества, который можно использовать в качестве одного из возможных при внедрении ISO 9001. Этот стандарт качества предписывает обязательное применение статистических методов на производственных предприятиях, но жестких рекомендаций придерживаться какого-то конкретного метода не содержит, допуская использование любого необходимого и достаточного метода.
Методика Шесть сигм
Проблема, с которой столкнулась компания Motorola в середине 80х годов, заключалась в слишком высоком проценте бракованных транзисторов, получавшихся в результате производственного процесса. Чтобы исправить ситуацию компания разработала методику статистического анализа процесса, в которой учитывался процент бракованных изделий в динамике.
Постоянный сбор данных о статистике дефектов позволил установить среднестатистический процент брака, и определить количественные цели по повышению качества процесса. Иными словами, было проведено нормирование процесса по числу бракованных изделий и были поставлены задачи по снижению этой нормы.
Анализ динамики изменения числа дефектов позволил определить процессы с большим числом дефектов, и адресно направить усилия по исправлению именно этих процессов. Кроме того, удалось спрогнозировать и спланировать динамику улучшения качества производственного процесса и тем самым обеспечить снижение ее себестоимости.
Сегодня методика Шесть сигм успешно применяется по всему миру в самых разных областях: производственных, здравоохранении, разработке программного обеспечения и т.д. Разработан ряд программных продуктов, с помощью которых можно проводить статистический анализ процессов.
С точки зрения адептов управленческой концепции «Шесть сигм» бóльшая часть российского бизнеса работает на уровне не выше двух «сигм» — и конкурентная ситуация пока такое прощает. Три-четыре «сигмы» — у лучших в своей отрасли. Пять — мечта. Шесть — недостижимый идеал, ибо он означает всего 3,4 дефекта на миллион производственных операций.
Вообще-то изначально «Шесть сигм» были внутрикорпоративной разработкой американской корпорации Motorola. В начале 1980-х этот американский производитель сетевого и телекоммуникационного оборудования, а также разработчик первого в мире сотового телефона, одобренного для коммерческого использования, стал нести серьезные репутационные потери в связи с резко снизившимся качеством его продукции, особенно заметным на фоне успехов японских конкурентов. Чтобы справиться с ситуацией, топ-менеджмент Motorola разработал и внедрил в 1986 году на своих предприятиях новую систему управления качеством, «собранную» из методик и инструментов, которые по большей части были известны в корпоративном мире и до этого (не зря критики концепции «Шесть сигм» называют ее не более чем удачной компиляцией). Тем не менее внедрение дало неплохой экономический эффект и позволило корпорации решить свои проблемы: со временем она поднялась в своих производственных процессах до впечатляющего уровня, соответствующего 5,7 «сигмы» (около 16 дефектов на миллион).
255 крупнейших компаний мира из списка Fortune 500 используют «Шесть сигм». Это одна из наиболее массово внедряемых управленческих концепций в мире
Вскоре у «Шести сигм» обнаружились влиятельные адепты. В 1990-е годы ее с успехом применил на предприятиях General Electric тогдашний CEO Джек Уэлч, выступивший добровольным популяризатором концепции. Некоторое время спустя «Шесть сигм» подняли на свое знамя различные бизнес-консультанты, концепция превратилась в полноценный управленческий бренд и стала среди внедряемых систем едва ли не самой массовой. Достаточно сказать, что ее применяют 53% компаний — участниц списка Fortune 500, включая Amazon, Boeing, Ford, GlaxoSmithKline и Samsung. Примечательно, что концепцию удалось адаптировать и к непроизводственным процессам. Например, в США ее используют некоторые правительственные ведомства, чтобы обеспечить качество госуслуг, и даже Министерство обороны — для поддержания в рабочем состоянии и обслуживания техники и вооружения.
«Сигматика» процесса
Если коротко, то путь к «бездефектности» концепция «Шесть сигм» предписывает такой. Во-первых, во всем держать равнение на конечного потребителя продукта или услуги, потому что конечным «бенефициаром» всех улучшений производственных процессов должен стать именно он. Во-вторых, разбивать бизнес-процессы на отдельные этапы и выделять среди них критические, имеющие наибольшее влияние на конечный результат, — и концентрировать на них основные усилия. В-третьих, широко использовать методы производственной статистики для того, чтобы фиксировать результат, к которому приводят изменения «настроек» процессов на каждом этапе производственной цепочки, и контролировать качество. Конечная цель — повысить индекс воспроизводимости операций, держать все процессы в заданных пределах отклонения от нормы.Измерения — это вообще главный «пунктик» концепции, что нашло отражение в ее названии. В статистике и теории вероятности греческой буквой «сигма» σ обозначают среднеквадратическое отклонение. Чем больше цифра, используемая в комбинации с «сигмой», тем меньше отклонение — а значит, тем меньше брака в производственных процессах. Показатель 6 «сигм» — это 99,99966% выходов без дефектов, эталонная «кучность» результата, которую только можно достигнуть в условиях современного производства.
Методику работы основоположники «Шести сигм» «упаковали» в английскую аббревиатуру DMAIC, которая описывает весь цикл действий в их последовательности: define («определи») — measure («измерь») — analyze («проанализируй») — improve («улучши») — control («проконтролируй»). Все начинается с постановки целей проекта и определения потребностей клиентов, затем конкретный процесс подвергается измерениям, собираются данные о дефектах, которые анализируются с целью определения причин. Далее следуют внедрение решений для улучшения процесса и контроль получаемых результатов.
«Боевитости» концепции придают и названия, которые присваиваются «агентам» внедрения «Шести сигм» на предприятии: «чемпионы», «спонсоры», «мастера черного пояса», «черные пояса», «зеленые пояса», «желтые пояса» — по аналогии с боевыми искусствами. «Чемпион» выбирается из числа топ-менеджеров, заинтересованных в проекте. «Спонсорами» становятся владельцы процессов, которые в пределах своей зоны ответственности координируют реализацию принципов «Шести сигм». «Мастера черного пояса» обеспечивают техническую составляющую программы, разбираются в статистических методах и выступают в роли наставников «черных поясов» — лидеров команд, которые отвечают за измерение, анализ, улучшение и управление ключевыми процессами. «Зеленые пояса» — это тоже лидеры проектов, только, в отличие от черных поясов, они посвящают проектам «Шесть сигм» только часть своего рабочего времени. Наконец, к «желтым поясам» относятся временные сотрудники, обладающие необходимыми знаниями о принципах системы для эффективной работы.
В России концепция «Шесть сигм» прижилась в основном только в крупных экспортоориентированных корпорациях. Для них это «кодовое слово», открывающее доступ к крупным контрактам и международным проектам
Человеческий фактор играет ключевую роль в процессе внедрения. «Многие компании, в том числе и западные, обращаются к системе «Шесть сигм», потому что «так положено», — говорит Александр Казинцев, советник операционного департамента в Ситибанке. — Но одно дело — обу-чение, а другое — применение и достижение значимого практического результата. Многие стараются работать по этой системе, но не у всех получается. Однако компании, которые сегодня применяют «Шесть сигм», — прогрессивные, заинтересованные в использовании эффективных методов развития и улучшения результатов». Принцип непрерывного улучшения процессов и исключения дефектов можно применять в любой сфере бизнеса. По сути, уверяет Казинцев, это методика решения проблем компаний, а в какой области исключать дефект — не так уж и важно: «Как только мы выявляем дефекты и фокусируемся на них, методика срабатывает — и мы принимаемся разрабатывать способы устранения дефектов: организационные, технические, технологические, с опорой на статистику и правильное исследование процесса. Это имеет отношение ко всем процессам, даже вторичным. В производстве, например, огромное количество «поддерживающих» процессов — скажем, бухгалтерия. А в банке, помимо операционных процессов, есть процесс подбора персонала. В каждом из них можно собрать и проанализировать статистику и разработать мероприятия по устранению существующих дефектов».
На сигмы — рассчитайсь!
На российской почве концепция «Шесть сигм» стала приживаться в начале 2000-х годов. Первыми были российские «дочки» и подразделения западных компаний — Schlumberger, Boeing, Deer & Co и др. Вслед за ними к этой управленческой технологии стали приглядываться крупные экспортоориентированные отечественные игроки. В числе первых был производитель алюминия РУСАЛ. Правда, с тех пор на предприятии эту концепцию развили и дополнили, и сегодня это скорее синтезированная производственная система с элементами японских и американских методик — кайдзен, «Шесть сигм», 5S и др. «В специализированной литературе такой подход, который мы используем, принято называть Lean Six Sigma, — объясняют в пресс-службе РУСАЛа. — За последние пять лет это позволило компании принять к реализации 23,8 тыс. предложений по улучшению. В 2012 году эффективность от реализации 304 проектов составила более 1,5 млрд рублей».Некоторые российские компании брали на вооружение «Шесть сигм» по настоянию зарубежного партнера, чтобы легче было «стыковать» производственные процессы. Так поступило, например, НПО «Сатурн» в начале 2000-х годов, когда машиностроительное предприятие стало официальным поставщиком «GE — Авиационные двигатели». «Заказчик требовал от нас применения статистических методов управления процессами, — вспоминает Олег Лисин, главный специалист управления качества, сертификации, стандартизации «Сатурна». — Чтобы не упустить выгодный заказ, предприятие обучило этой методологии около двадцати человек». Оптимизация процессов пошла на пользу: компания получила конкурентные преимущества, известность в авиационно-космическом бизнесе и возможность участвовать в крупных международных проектах.
Александр Казинцев в качестве бизнес-консультанта внедряет методики «Шести сигм» на российских предприятиях с 2003 года. Причем в последние годы все больше в банках — Альфа-Банке, Ситибанке, ВТБ24 и т. д. Для них он готовит методики адаптированного, упрощенного варианта «Шести сигм» в комбинации с принципами бережливого производства — Lean Six Sigma Banking. Финансовые компании вслед за производственными в последнее время тоже стали уделять внимание оптимизации процессов. «Сегодня на конференциях часто выступают люди из разных банков, с хорошими показателями и объемными системами, — уверяет эксперт. — С точки зрения достижения результатов мы уже совсем не отстаем от Запада». Зато есть другая отличительная черта — образовательный базис. По сравнению с иностранцами, сложными статистическими инструментами наши инженеры овладевают без труда. Поэтому при адаптации системы на российской почве приходится смещать акцент со статистических инструментов на более сложные для наших специалистов вопросы — умение организовать проекты и ставить задачи.
В число российских компаний, использующих «Шесть сигм», входят ВСМПО-АВИСМА, Красноярский алюминиевый завод, Альфа-Банк, Ситибанк, РУСАЛ, «Дзержинское Оргстекло», «Инструм-Рэнд» и др.
Среди небольших российских компаний система «Шесть сигм» остается мало востребованной. «Чаще всего организация бизнес-процессов и их контроля на малых предприятиях такова, что им совершенно не обязательно погружаться в глубокую теорию и использовать сложные инструменты для выявления проблем и обнаружения точек роста, — рассуждает, основываясь на своем опыте, Валерий Казарин, консультант по бережливому производству. — Практически всегда проблему там можно понять сразу. Ведь отклонения — это регулярный процесс, позволяющий собирать статистику и по ней судить, где и что происходит. Когда процессы настроены так, что в течение месяца компания имеет всего 300-500 заказов, то обычно невооруженным глазом видно, с какими группами заказов работа ведется неэффективно».
Популяризацией принципов «Шести сигм» в России занимаются не только отдельные консультанты, но и организации, в частности одноименная некоммерческая ассоциация, которая работает с 2004 года. Кроме того, в прошлом году в Москву пришла компания «Шесть Сигм», которая продвигает на российском рынке американскую фирму SixSigma.us и адаптирует ее программы для русскоговорящей публики. Существуют также онлайн-проекты по продвижению методологии — например, SixSigmaOnline.ru. Но пока все эти инициативы в полной мере не компенсировали информационную недостаточность.
Правила расчета
Внедрение «Шести сигм», разумеется, не самоцель и автоматически не дает результата. «Если внедрить просто ради внедрения, то система быстро бюрократизируется, — уверен Александр Казинцев. — Это инструмент для достижения конкретных целей».Бывали в истории «Шести сигм» и случаи внедрений, которые сами компании потом признавали неудачными. В книге «Убей свою компанию» американский бизнес-консультант Лиза Боделл в качестве примера приводит американскую торговую сеть Home Depot. Рентабельность там после внедрения методик «Шести сигм» стала расти, зато моральный дух работников и лояльность покупателей — падать. В 2005 году американский Индекс удовлетворенности потребителей показал, что Home Depot очень сильно отстает от других крупных компаний розничной торговли. Эксперты, проанализировав ситуацию, заявили о том, что «Шесть сигм» не подходят для компаний, работающих в розничном секторе, поскольку тот хронически страдает от высокой текучести кадров, из-за чего «агенты внедрения» с их «поясами» просто не успевают успешно реализовать свои проекты.
Компания 3М тоже дорого заплатила за увлечение статистикой. Когда бывший исполнительный директор General Electric Джеймс Макнерни возглавил корпорацию в 2001 году, он первым делом взялся за внедрение принципов «Шести сигм». Был взят курс на сокращение расходов, тысячи сотрудников обучались на экспертов методологии, персонал обязали сдавать отчеты о новых продуктах. Инвесторам, смотревшим на цифры, казалось, что все работает бесперебойно: к 2005 году операционная рентабельность компании выросла с 17 до 23%. Но одновременно с ростом показателей усиливалось недовольство корпоративных исследователей, работающих в лабораториях. В 3M, на протяжении века носящей имидж инновационной компании, заметно сократились научные исследования и разработки, изобретатели не имели достаточно времени для работы над продуктами и доведения их до успешной коммерциализации. Один из ключевых показателей инновационной деятельности компании — это процент дохода, который она получает от продуктов, представленных в течение последних пяти лет. После внедрения «Шести сигм» этот показатель в 3М снизился с традиционных «около 30%» до 21%. Как только Джеймс Макнерни перешел в Boeing, корпорация 3M пересмотрела свое отношение к «Шести сигмам». Она не отказалась использовать концепцию в производственной деятельности, однако упростила ее для корпоративных исследователей, занимающихся R&D. И в 2010 году в результате внесенных корректировок доход от вывода на рынок новых продуктов опять достиг 30%.
У General Electric дела по-прежнему идут в гору: по итогам 2012 года компания вышла на 16-е место в списке Fortune Global 500. А вот корпорация Motorola, прародительница «Шести сигм», с начала 2000-х регулярно несла убытки, пережила несколько реструктуризаций, избавляясь от убыточных подразделений, и даже разделилась на две независимые компании — Motorola Solutions и Motorola Mobility, последняя из которых была в 2011 году поглощена Google. Закономерность в этих историях узреть вряд ли возможно, они лишь в очередной раз доказывают, что магического средства для роста бизнеса не существует: «Шесть сигм», часто помогающие компаниям экономить миллиарды долларов, вовсе не гарантируют рыночного успеха.
Шесть принципов концепции «Шесть сигм»
1. Искренний интерес к клиенту
Потребности и запросы клиента — точка отсчета в измерениях уровня «бездефектности». По степени удовлетворенности клиента определяется качество улучшений.2. Управление на основе данных и фактов
Работая с данными и методами анализа, можно понять направление оптимизации. Для этого нужно ответить на два вопроса: какие данные нужны и как их выгодно использовать.3. Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса
Любое действие или операция — процесс, который необходимо совершенствовать для достижения конкурентного преимущества через создание добавочной стоимости для клиентов.4. Проактивное управление
На смену реактивным привычкам приходит гибкое проактивное управление, позволяющее опережать события действиями.5. Сотрудничество без границ
Персонал должен чувствовать свою роль в организации, учиться определять взаимозависимость операций на всех участках общего процесса и понимать потребности клиентов.6. Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам
Противоречивые с виду тезисы в методологии «Шести сигм» идеально дополняют друг друга. Необходимо стремиться к совершенству, пытаться приблизиться к нему и мудро воспринимать отдельные неудачи. Поскольку представления клиентов о совершенных продуктах меняются, достичь совершенства невозможно.Концепция «Шесть сигм» направлена на измерение степени отклонения бизнес-процессов от их целей и их дальнейшее улучшение на этой основе , направленное на удовлетворение потребителей и повышение рентабельности производства.
Концепция «Шесть сигм» была разработана компанией Motorola в 1980-х гг. как подход к достижению высокого качества, что позволило ей в 1988 г. получить национальную премию США им. Малкольма Болдриджа за работы в области качества.
Концепция «Шесть сигм» нацелена на решение трех основных задач:
повышение удовлетворенности клиентов;
сокращение времени операционного цикла;
уменьшение числа дефектов.
Концепция «Шесть сигм» предполагает постановку краткосрочных целей предприятия, ориентированных на дальнейшее выполнение долгосрочных целей. В качестве краткосрочных целей рассматриваются выполнение бизнес-процессов на определенном уровне, в качестве долгосрочных - улучшение бизнес-процессов, ориентированное на удовлетворение потребителей и повышение рентабельности производства.
Показателем измерений служит число дефектов на единицу продукции (DPU) и число дефектов на миллион событий (DРМО). Число дефектов на единицу продукции вычисляется путем деления числа дефектов, обнаруженных на каком-то конкретном рассматриваемом участке процесса, на число единиц продукции, прошедших через этот участок. Число дефектов на миллион событий получается путем умножения DPU на миллион и последующим делением этого произведения на среднее число событий с ошибками. Для любой операции или на любом шаге процесса можно определять количество дефектов (например, отсутствие реакции на запрос заказчика в течение определенного периода времени, ошибка в выполнении заказа клиента, неправильный счет и т. д.).
Можно также определять дефекты в цепи процессов, связанных с внутренними и внешними заказчиками. Этот показатель используется применительно к оценке и изменению различных объектов: произведенной продукции, работы оборудования, программного обеспечения, реализации процессов проектирования, производства, управления и др.
Таким образом, значение сигмы показывает, как часто может возникать дефект. Чем больше сигма, тем менее вероятно, что возникает дефект.
Например, если ковер, покрывающий зал площадью 100 м 2 , очистить до уровня трех сигм, то 0,25 м 2 ковра будет не вычищено, если до шести сигм - невычищенной будет поверхность с булавочную головку.
Четыре сигмы в США означали бы 500 неправильных хирургических операций в неделю. Источник: Панде П., Холп Л. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством / Пер. с англ. М., 2004.
В табл. 6.6.1 представлена «Сигмовая шкала», устанавливающая зависимость издержек от низкого качества и уровня конкурентоспособности предприятия в зависимости от числа сигм.
Таблица 8.6.1
«Сигмовая шкала»
|
Число сигм |
Число дефектов на миллион (DPM0) |
Издержки от низкого качества (% объема продаж) |
Примечание |
|
Мировой класс |
|||
|
Средние в промышленности |
|||
|
Неконкурентоспособна |
|||
Высокий уровень дефектности, а следовательно, и числа сигм, приводит к потере потребителей, объемов реализации продукции и получаемой прибыли.
Реализация на предприятии концепции «Шесть сигм» предполагает определенное кадровое обеспечение. Перечень лиц, которых можно назвать агентами «Шести сигм», выглядит следующим образом: «чемпионы и спонсоры», «мастера черного пояса», «черные пояса», «зеленые пояса», «желтые пояса».
«Чемпионы и спонсоры». «Чемпион» - это один из высших руководителей, знающий идеологию «Шесть сигм» и активно стремящийся к ее успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании). Кроме того, в роли «чемпионов» могут выступать неформальные лидеры, применяющие методы «Шесть сигм» в своей повседневной деятельности и распространяющие свой опыт в этой области. Спонсоры - это владельцы процессов, которые помогают в реализации концепции «Шесть сигм» и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.
«Мастера черного пояса» - это лица, обладающие наивысшими техническими и организационными умениями и обеспечивающие техническое руководство программами «шесть сигм». Они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы и уметь корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях. Кроме того, «мастера черного пояса» являются наставниками в области статистических методов для «черных» и «зеленых» поясов.
«Черные пояса» - это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе и посвящающие работе над проектами «Шесть сигм» от 50 до 100% своего времени.
«Зеленые пояса» - это лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. В отличие от черных поясов они проходят курс обучения по сокращенной программе и тратят на проекты «Шесть сигм» лишь небольшую часть своего времени.
«Желтые пояса» - это зачастую временные рабочие, которые прошли вводное обучение и могут участвовать в работе команд, возглавляемых «черными» и «зелеными» поясами.
Ориентировочный порядок численности по некоторым из вышеперечисленных групп выглядит следующим образом. Для компании с численностью работников 1000 человек желательно иметь: «мастер черного пояса» - 1, «черные пояса» -10, «проектов «Шесть сигм»» - 50-70 в год (по 5-7 проектов на «черный пояс» в год).
По «сигмовой» шкале можно составить программу «прорыва рентабельности», предполагающую повышение рентабельности производства.
Пример использования концепции на практике «Отмена строительства нового завода»
Одна фармацевтическая компания весьма преуспела в продажах производимого ею болеутоляющего средства и решила удвоить объемы его производства, вложив $200 млн. в строительство нового завода.
Когда этот проект только начинался, несколько участников программы «Шесть сигм» решили реализовать несколько улучшений для увеличения производства на существующем заводе.
Собрав данные, они обнаружили, что только 40% упакованных лекарств могут быть использованы. Это было связано с неудовлетворительным способом запаивания ампул (некоторые из них запаивались не полностью, другие не входили в коробку).
Были проведены усовершенствования технологии этого процесса и соответствующие эксперименты. Для этого были куплены по $50 несколько деталей для регулирования оборудования для запайки ампул, что увеличило выход готовой продукции до 85%.
Соответствующее повышение объема производства более чем в два раза сделало ненужным строительство нового завода.
|
Реклама любого вида товара или услуги многокомпонентна. Ее эффективность зависит отмногих факторов: от содержания и формы сообщения, от соответствия ему средства распространения (газеты, журнала, телевидения, радио и т.д.), от его размера, от времени и количества публикаций или выхода в эфир. Реклама в целом достигает наилучших результатов тогда, когда имеется комплекс положительных решений. Когда качественное рекламное сообщение доводится до аудитории с помощью наиболее подходящего рекламоносителя. Когда выбраны необходимый размер рекламы и самое выгодное время ее размещения. Когда рассчитана оптимальная частота размещения. Каждый неучтенный фактор может повлиять на эффективность самым негативным образом. В принципе, чем лучше реклама, тем меньшего количества размещений в рекламоносителях она требует для эффективного воздействия на потенциальных потребителей. |
||
|
«Рекламная кампания – это совокупность различного рода мероприятий по предоставлению какой-либо информации обществу, которая должна положительно сказаться на деятельности организации как в краткосрочной так и в долгосрочной перспективе».
«Рекламная кампания – комплекс рекламных мероприятий, разработанный в соответствии с программой маркетинга и направленный на потребителей товара, представляющих соответствующие сегменты рынка, с целью вызвать их реакцию, способствующую решению фирмой-производителем своих стратегических или тактических задач»
«Рекламная кампания – это комплекс рекламных мероприятий, объединенных целью (целями), для реализации маркетинговой стратегии рекламодателя путем побуждения заданного круга потребителей к действию с помощью рекламных обращений».
Наиболее целостным и общим определением представляется следующее:
«Рекламная – это комплекс взаимосвязанных, скоординированных действий, разрабатываемых для достижения стратегических целей и решения проблем компании, и являющихся результатом общего рекламного плана для различных, но связанных друг с другом рекламных обращений, размещенных в различных рекламных носителях в течение определенного периода времени».
К действиям рекламной кампании относят как разработку рекламной кампании, так и собственно ее проведение, а также анализ эффективности проведенной рекламной кампании, ее оценка и коррекция. Во время действий рекламной кампании нужно:
– решить, что и кому сказать,
– решить, каким образом это лучше всего сделать,
– сказать то, что было решено сказать,
– оценить эффект от сказанного
Виды рекламных кампаний
Рекламные кампании можно классифицировать по разным признакам, например, по рынкам, по использованным рекламным носителям, по срокам, по целям и т.д. Так, рекламные кампании, с точки зрения территориального охвата, могут быть локальными, региональными, национальными и транснациональными (международными).
С точки зрения интенсивности воздействия, рекламные кампании могут быть ровными, нарастающими, нисходящими, что определяется использованием различных СМИ, изменением в производстве и поставке товара, сменой рыночной ориентации и т.д.
С точки зрения выбора целевой аудитории, рекламные кампании могут быть массовыми и нишевыми, для потребителей и для продавцов, B 2C и B 2B .
С точки зрения права, рекламные кампании могут быть этичными и неэтичными, добросовестными и недобросовестными, отвечающими Закону о рекламе, Международному Кодексу рекламной практики и не отвечающими правовым документам.
Этапы рекламной кампании
Как мы видим, рекламная кампания – это процесс, включающий в себя
несколько последовательных этапов, начиная с постановки целей и
заканчивая анализом эффективности. В целом процесс
р
аботы над рекламной кампанией можно представить в следующем
виде:
▼
Стратегическое планирование
▼
▼
▼
▼
Ситуационный анализ
На первом этапе делает анализ маркетинговой обстановки. Описывается целевая аудитория, ее знания о товаре, рынок, конкуренты. Эта информация позволит принять решение о рекламной концепции и стратегии.
На этом этапе проводят маркетинговые исследования, которые позволяют снизить уровень неопределенности и касаются всех элементов комплекса маркетинга. Исследования дают глубокие представления о потребителе, товаре и рынке. Анализ их результатов позволяет получить информацию о состоянии, глубине, перспективах развития рынка.
Исследования могут быть пилотным, первичными, вторичными, качественными и количественными, проводимыми различными методами (личное интервью, фокус-группа, панель и т.д.). Их результаты формулируются в виде отчета, который собственно и подлежит анализу.
(Более подробно см. Ситуационный анализ )
Стратегическое планирование
На основе стратегического анализа проводится стратегическое планирование действий. Необходимо определить цели рекламной кампании, а также время, когда она будет проведена. Также нужно зафиксировать ее направленность – рациональную или эмоциональную. Конечно, у рекламной кампании должен быть определен бюджет.
(Более подробно см. Стратегическое планирование )
Разработка рекламной кампании
На основе стратегического планирования (после определения целей, времени, стратегии, приоритетов) происходит разработка собственно рекламной кампании. На этом этапе разрабатывают концепцию рекламной кампании. Концепция рекламной кампании – это общее представление о всем комплексе рекламных действий, включающее в себя и рекламную идею, и аргументацию, и обоснование выбора средств распространения рекламы, и т.д.
Таким образом на данном этапе определяют собственно творческую стратегию, медиастратегию, определяют конкретные задачи, разрабатывают тактику действий, распределяют бюджет по рынками и рекламным носителям, выбирают партнеров, подрядчиков, назначают исполнителей и т.д.
Разработка идет на основе брифа, составленного по информации стратегического анализа и планирования.
В это время идет тесное сотрудничество аккаунт-менеджеров и творческих специалистов, специалистов по медиапланированию. Разрабатываются медиапланы, графики, делаются медиаобсчеты. Создаются оригинал-макеты, баннеры, аудио- и видеоклипы. Составляется детальный план основных мероприятий рекламной кампании с указанием сроков проведения.
Реализация рекламной кампании
На этапе реализации создаются рекламные материалы для различных рекламных носителей, производится их размещение в носителях (закупка рекламного пространства). Идет тестирование рекламы до и после публикации. Контролируется график выхода публикаций рекламных материалов, а также организация всех рекламных мероприятий.
Анализ рекламной кампании
После того как рекламная кампания реализована, обязательно проводится ее анализ. Оценивается как общая эффективность – достигнуты ли поставленные цели, так и эффективность отдельных флайтов кампании, или эффективность на отдельных рынках, в отдельных СМИ и т.д. Для этого используются данные исследований и мониторинга.
Коррекция рекламной кампании
После того, как проведен анализ кампании и выявлены ошибки или погрешности, производится коррекция рекламной кампании. В нее вносятся изменения, направленные на дальнейшее повышение эффективности рекламной отдачи. Также могут быть внесены изменения, связанные с изменениями в производстве или продвижении рекламируемого продукта. Например, может быть уменьшен или увеличен бюджет, изменены цели, выбраны новые приоритеты по использованию рекламных носителей, использован новый слоган, учтены поправки в рекламные правовые документы и т.д.
Участники рекламной кампании
Внутри компании участвовать в разработке и проведении рекламной кампании могут как целые подразделения, так и отдельные специалисты, отвечающие за маркетинг, рекламу, PR , медиарилейшнз, финансы и т.д.
Более подробную информацию на эту тему можно найти в книге