Стратегия конкуренции компании содержит в себе подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения новых клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру, так называемый, круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для незамедлительной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависит будущее конкурентных возможностей компании и ее позиция на рынке.

Компании во всем мире используют разнообразные методы по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах, перегоняя конкурентов и сохраняя свое место на данном рынке. С тех пор как руководство компаний стало совмещать краткосрочные и долгосрочные уловки для приведения в соответствие специфической ситуации компании и рыночной среды, существует огромное количество вариантов и нюансов стратегии. Имеется в виду, что существует такое количество конкурентных стратегий, сколько существует самих конкурентов. Среди них можно выделить пять вариантов конкурентной стратегии (По Томпсону):

• 1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных затрат производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.
• 2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.
• 3. Стратегия оптимальных затрат дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких затрат и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) затраты и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, сориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких затрат производства.

5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Рисунок. 1.4.. Пять основных конкурентных стратегий

Согласно Томпсону на рисунке 1.4. показано пять основных стратегии конкуренции; каждая из них занимает различные положения на рынке и предусматривает совершенно разные подходы к управлению бизнесом.

В таблице 1 представлены исследования А.Томпсона в котором он указал характерные черты пяти конкурентных стратегий (для простоты две разновидности сфокусированной стратегии объединены одним заголовком, так как их единственной отличительной чертой является основа конкурентного преимущества):

Таблица 1. Отличительные черты основных конкурентных стратегий

Характеристика	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация	Оптимальные затраты	Сфокусированные низкие затраты и дифференциация
Стратегическая цель	Ориентация на весь рынок	Ориентация на весь рынок	Понимающий ценности покупатель	Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества	затраты производства ниже, чем у конкурентов	Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурентов от конкурентов	Предоставление покупателям большой ценности за их деньги	Более низкие затраты в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам
Ассортиментный набор	Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и офаниченный выбор)	Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик	Характеристики товара-- от хороших до превосходных, от присущих ему качеств до особых	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Производство	Постоянный поиск путей снижения затрат без потери качества и ухудшения основных характеристик товара	Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей; стремление к созданию превосходного товара	Внедрение особых качеств и характеристик при низких затратах	Производство товара, соответствующего данной нише
Маркетинг	Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению затрат	Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить	Предложение товаров,аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам	Увязка сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя
Поддержка стратегии	Разумные цены/хорошая ценность	Создание различий характеристик, за которые будут платить	Индивидуальное управление снижением затрат и повышением качества продукта/услуги одновременно	Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача -- не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке

На основе выше сказанного можно выделить (согласно М.Портеру) три БАЗОВЫЕ конкурентные стратегии, которые далее мы подробно рассмотрим. Ими являются:

ь Абсолютное лидерство в издержках.

ь Фокусирование.

ь Дифференциация.

СТРАТЕГИЯ: АБСОЛЮТНОЕ ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ

Данная стратегии, получила обширное распространение благодаря концепции кривой опыта. Она состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на данную цель. Портер определил, чтобы обеспечить лидерство в издержках, предприятия необходимо:

• · активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба,
• · энергично добиваться снижения затрат на основе накопления опыта,
• · жестко контролировать производственные и накладные расходы,
• · избегать мелких операций с клиентами,
• · минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п.

Все вышеперечисленное требует огромного внимания к контролю затрат со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.

Портер сделал вывод, что обладая преимуществом более низких затрат, фирма получит доход, превысив среднеотраслевой, и получит он его даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня затрат защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня затрат защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов . Низкие затраты защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня затрат, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня затрат, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам.

Таким образом, позиция низкого уровня затрат защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают функционировать в направлении снижения прибыли лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления. Достижение позиции всеобщего низкого уровня затрат часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других не менее важных преимуществ. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры аналогичных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта . Осуществление стратегии низких затрат, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению затрат. Если позиция низкого уровня затрат достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках.

Производство с низкими издержками привлекательно и нуждается в защите от действия пяти конкурентных сил .

* Встречая вызов конкурентов, компания с низкими издержками находится в лучшей позиции для наступательной конкуренции за счет цены, для защиты от ценовой войны и использования более низких цен для увеличения объема продажи или отвоевания доли рынка у конкурента. Это преимущество также приносит прибыль средних по отрасли (за счет более высокой нормы прибыли или большего объема продаж). Низкие затраты -- хорошая защита на рынках, где сильна ценовая конкуренция.

* Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками частично сохраняет уровень прибыли, так как сильные покупатели редко способны снизить цену до черты выживания наиболее эффективного по издержкам продавца.

* Рассматривая рычаги воздействия поставщиков, следует заметить, что компания с низкими издержками лучше конкурентов защищена от диктата поставщиков, если основой ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация. (Компании с низкими издержками, чье преимущество проистекает из возможности покупки компонентов по предпочтительным ценам от внешних поставщиков, могут быть уязвимы перед действиями сильных поставщиков.)

• * С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков. Ценовая сила лидера по издержкам является серьезным барьером для вхождения в отрасль.
• * В конкуренции против товаров-субститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как использование низких цен -- хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары и услуги.

Низкие затраты позволяют компании не только устанавливать низкие цены и создавать барьеры для защиты своих позиций, но и получать прибыль. Рано или поздно ценовая конкуренция станет основной силой на рынке, менее успешные компании будут задавлены более сильными. Фирмы с низкими издержками имеют относительно конкурентов более сильную позицию, чтобы удовлетворять желанию клиентов получить низкую цену.

Конкурентная стратегия лидерства по издержкам -- особенно сильна в следующих случаях(согласно исследованиям Томпсона):

• 1. Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна.
• 2. Производимый в отрасли продукт стандартен, характеристики товара отвечают требованиям всего круга потребителей (такие условия разрешают покупателям принимать решение о покупке исходя только лишь из самых хороших цен).
• 3. Существует несколько способов дифференциации продукта с целью привлечь покупателя (при условии, что различия между товарными марками не имеют значения для покупателя), однако различия в цене для покупателя существенны.
• 4. Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом -- удовлетворяя общим требованиям по использованию, стандартизированный продукт полностью удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае именно цена, а не особенности или качество товара, являются доминирующим фактором, определяющим потребительские предпочтения.
• 5. Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им определенную свободу выбора в поиске товаров с более низкой ценой.
• 6. Существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Как правило, большинство восприимчивых к ценам покупателей останавливают свой выбор на самой низкой цене. В этом случае стратегия низких затрат неизбежно приведет к успеху. На рынках, где основная конкурентная борьба идет вокруг цены, низкие затраты по отношению к конкурентам -- серьезное конкурентное преимущество.

В качестве вывода по стратегии абсолютного лидерства в издержках, можно сказать: чтобы избежать проблем и опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель "низкие затраты" по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.

СТРАТЕГИЯ: ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Вторая базовая стратегия -- это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.

Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах. Такие формы определил Портер :

• · по престижу дизайна или бренда (Fieldcrest в области производства полотенец и белья, Mercedes в автомобилестроении),
• · по технологии (Hyster в производстве автопогрузчиков, Macintosh в области стереокомпонентов, Coleman в оборудовании для кемпингов),
• · по функциональным возможностям (Jenn-Air в производстве электроплит),
• · по обслуживанию потребителей (Crown Cork and Seal в производстве металлической тары),
• · по дилерской сети (Caterpillar Tractor в строительной технике) или по другим параметрам.

В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Например, Caterpillar Tractor обязана своей известностью не только дилерской сети и отличной организации снабжения запасными частями, но и высокому качеству и надежности продукции, что очень важно для тяжелого строительного оборудования, простои которого обходятся дорого.

Так же следует отметить, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью. Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках.

Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы затрат. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль.

Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам.

В итоге, фирма, выполнившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам. Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка.

Однако, дифференциация представляет альтернативу позиции низких затрат, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести:

• · масштабные исследования и конструкторские разработки,
• · приобретение высококачественных материалов,
• · интенсивную работу с клиентурой.

Даже если все потребители отрасли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене. В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем затрат и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.

Успешная дифференциация разрешает фирме :

• * установить повышенную цену на товар/услугу;
• * увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);
• * завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Сферы, где есть возможность для дифференциации.

Возможность успешной дифференциации существует в реализовываемых действиях по всей отраслевой цепочке ценностей.

Наиболее общие моменты, когда существует возможность дифференциации, связаны со следующими звеньями цепочки ценностей(по Томпсону):

• 1. Материально-техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают самое сильное влияние на качество конечного продукта компании (McDonald"s предъявляет очень жесткие требования к приготовлению картофеля- фри, поэтому существуют четкие спецификации к закупаемому у поставщиков картофелю).
• 2, Действия, связанные с созданием товара на базе новых исследований и разработок, позволяют потенциально улучшить дизайн изделия и его характеристики, расширить сферы конечного использования и применения товара, сделать его более разнообразным, сократить время разработки новых моделей, быть более часто первыми на рынке, обеспечить безопасность изделия, вторичную переработку использованных товаров и улучшить охрану окружающей среды.
• 3. Производственный процесс, ориентированный на исследования и разработки, позволяет производителям использовать более совершенные технологии, охраняющие природу, улучшать качество продукции, ее возможности или привлекательность.
• 4. Совершенствование производственного процесса позволяет сокращать брак, предотвращать преждевременное повреждение изделий, увеличивать срок жизни товара, обеспечивать большую безопасность, улучшать экономичность использования, делать все, чтобы конечный потребитель был заинтересован в появлении такого товара. (Качество конечной продукции японских автомобилестроителей является результатом превосходного производственного процесса и операций на сборочной линии.)
• 5. Обеспечение отгрузок и действия по распределению продукции позволяют ускорить поставку, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и снизить запасы готовой продукции.

6. Действия по обслуживанию клиентов, проведению маркетинговых исследований и обеспечению продаж могут в результате создать такие отличительные характеристики, как помощь покупателю, быстрое обслуживание и ремонт, более качественная и полная информация о товаре, больше учебных материалов для конечных пользователей, лучшие условия продажи, быстрое выполнение заказа, более частые контакты с клиентом и, наконец, обеспечение того, что удобно покупателю. (IBM повысила покупательскую ценность своей продукции, предложив своим заказчикам больших ЭВМ активную техническую поддержку и круглосуточную профилактику.)

Менеджерам необходимо полностью понимать источники дифференциации и те действия, которые приведут к уникальности изделия, чтобы придать звучание стратегии дифференциации и развить различные подходы к дифференциации.

Достижение конкурентного преимущества, основанного на дифференциации. Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют несколько подходов к созданию покупательской ценности. Рассмотри несколько из них подробней:

ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ТОВАРА, КОТОРЫЕ СНИЖАЮТ ЗАТРАТЫ ПОКУПАТЕЛЯ

Томпсон разработал ряд решений, в которых показано, как можно более экономично использовать производимый товар. Компания не должна снижать цену, чтобы сделать более дешевым для покупателя использование своего товара. Альтернатива состоит в том, чтобы придать товару/услуге такие особенности, которые позволили бы покупателю:

• · Сократить выбрасываемые покупателем ненужные отходы и материалы. Пример дифференцирующей особенности -- возвратные компоненты (посуда, макулатура и т.д.).
• · Сократить затраты труда покупателя (меньше времени на обучение, более низкие требования к навыкам и мастерству). Примеры особенностей -- специальные приспособления для сборки, модуляторы для замены сменных компонентов.
• · Сократить затраты времени покупателя. Примерами могут служить изделия с большей производительностью, возможностью использования готовых запасных частей или не требующие частого обслуживания.
• · Сократить затраты покупателей по хранению. Примером дифференцирующей характеристики служит поставка "точно в срок".
• · Сократить затраты покупателя по уничтожению отходов и по контролю за загрязнением. Пример -- сбор отходов и их последующая переработка.
• · Сократить затраты покупателя по материально-техническому обеспечению, Пример -- компьютеризованная система приема заказов и выписки счетов.
• · Снизить затраты на обслуживание и ремонт. Пример -- исключительная надежность оборудования.
• · Снизить затраты покупателя на инсталляцию, ставку или финансирование. Пример -- оплата в течение 90 дней по той же цене, что и за наличные.
• · Сократить потребность покупателя в других товарах/услугах (электроэнергия, защитное оборудование, охрана, инспекция качества, другие инструменты и механизмы). Пример -- высокоэффективное силовое оборудование на жидком топливе.
• · Увеличить выгоду от использования модели.
• · Снизить затраты покупателя на ремонт в случае внезапной поломки. Пример -- продолжительный гарантийный период.
• · Снизить затраты покупателя на технический персонал. Пример -- бесплатная техническая поддержка и помощь.
• · Повысить эффективность производственного процесса покупателя. Примеры -- ускорение обработки изделий, лучшая сопряженность со вспомогательным оборудованием.

ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ТОВАРА, КОТОРЫЕ УВЕЛИЧИВАЮТ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Данный подход, согласно Томпсону, позволяет создать более совершенный товар и его потребительскую цену. Увеличить результативность предлагаемых покупателю товаров/услуг можно за счет следующих специфических черт и характеристик:

• · Предлагать покупателям продукцию с большими возможностями, долговечную, удобную или более легкую в использовании.
• · Сделать товар/услугу компании чище, изящней, спокойней или требующим меньшей профилактики по сравнению с продукцией конкурентов.
• · Повысить стандарты изготовления по сравнению с существующими.
• · Отвечать требованиям покупателей в большей степени, чем это предлагают конкуренты.
• · Дать покупателям возможность дополнить товар или позже получить более совершенную модель, предложенную к продаже.
• · Дать покупателю больше гибкости в приспособлении своей продукции к запросам их клиентов.
• · Делать свою работу еще лучше, чтобы отвечать возвращающим требованиям покупателя.

В качестве вывода по стратеги дифференциации, можно сказать: дифференциация создает для компании определенную защиту от стратегий соперников, так как у покупателей развивается лояльность по отношению к товарной марке компании или модели и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившийся товар. Успешная дифференциация:

1) создает входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности продукции) для новичков отрасли, которые для них трудно преодолимы;

• 2) сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них.
• 3) помогает компании избежать угрозы со стороны товаров- субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией.

Кроме этого, если дифференциация позволяет компании устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возможность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.

СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВКИ

Третья базовая стратегия -- фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких затрат или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса.

В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого.

Даже если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка. Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких затрат в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции.

Как мы можем заметить, при рассмотрении стратегий лидерства в издержках и дифференциации, эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы.

Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняются ряд условий:

• * сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;
• * сегмент имеет хороший потенциал для роста;
• * сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;
• * компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;
• * компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Специальные навыки и умения компании, использующей данную стратегию, в обслуживании целевой рыночной ниши создают основу для защиты от пяти конкурентных сил. У фирм, работающих на разных сегментах, может не быть в достатке конкурентных возможностей, чтобы обслуживать целевых клиентов. Компетенция фирмы, сфокусировавшей свои усилия на рыночной нише, воздвигает входные барьеры, которые затрудняют выход конкурентов на целевой сегмент. Исключительные способности компании в обслуживании рыночной ниши также затрудняют проникновение в целевой сегмент товаров-субститутов. Воздействие сильных покупателей значительно снижено, отчасти от их собственного нежелания вести дела с менее способными конкурентами .

В качестве вывода по стратегии фокусирования, можно сказать: фокусирование дает хорошие результаты, когда:

• 1) достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;
• 2) никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специализироваться на данном сегменте;
• 3) фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка;

4) в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностям.

УСЛОВИЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, о которых говорилось ранее, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности. Ниже представлены некоторые имеющие общее значение условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии, которые разработал М.Портер.

Таблица 2. Базовые варианты стратегии

Базовая стратегия	Общие требования к ресурсам и квалификации	Общие требования к организационным условиям
Абсолютное лидерство в затратах	*Реальные инвестиции и доступ к капиталу *Навыки технологической разработки процессов *Тщательный надзор и контроль за трудовыми процессами *Низкозатратная система *Конструирование изделий, облегчающее производство	Жесткий контроль за уровнем затрат Частые и детальные контрольные отчеты Четкая организационная структура и ответственность Стимулирование на основе четких количественных показателей
Дифференциация	*Высокий потенциал маркетинга *Конструирование изделий *Творческие способности *Высокий потенциал фундаментальних исследований *Высокая репутация качества продукции или технологическое лидерство фирмы *Значительный опыт работы в отрасли или уникальное сочетание навыков, полученных в других отраслях *Тесная кооперация с каналами сбыта	Тесная функциональная координация НИОКР, конструирования изделий и маркетинга Субъективные оценки и стимулы вместо количественных показателей Возможности привлечения высококвалифицированной рабочей силы, исследователей и творческого персонала
Фокусирование		Сочетание указанных выше условий и мер, направленных на достижение конкретной стратегической цели

Базовые варианты стратегии могут также потребовать различных стилей руководства, существенно изменить корпоративную культуру и атмосферу, а также привлечь людей различного типа.

Стратегии конкуренции - это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий:

Ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке;

Дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов;

Фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.

Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании (табл. 9.1). На практике конкурентные стратегии требуют дополнений.

1. Кроме лидерства по ценам существует стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

2. Реализация стратегии фокусировки возможна двумя путями:

Фокусировка на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент и вытеснение конкурентов за счет более низкой цены;

Фокусировка на базе дифференциации продукции. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет уникального предложения товара или услуг.

3. Возможны варианты объединения стратегии ценового лидерства и дифференциации. Методами снижения издержек при дифференциации является широкое применение стандартных узлов и деталей, снижение маркетинговых расходов. Компании назначают премиальную цену по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора.

Таблица 9.1

Характеристики конкурентных стратегий

	Продуктовая дифференциация	Рыночная сегментация	Отличительная компетентность
Ценовое лидерство	(в основном по цене)	(массовый рынок)	Производство и управление материалами
Дифферен-циация	(в основном по свойствам)	(много рыночных сегментов)	НИОКР, сбыт и маркетинг
Фокусиро-вание	От низкой до высокой (цены или свойства)	(один или немного сегментов)	Все виды отличительной компетентности

Рассмотрим содержание базовых конкурентных стратегий.

Ценовое лидерство - этовозможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового лидерства хороша в случаях:

Сильной конкуренции по цене,

Производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара,

Стандартного использования товара.

В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной цепочки за счет улучшения технологии, прямого маркетинга, упрощения дизайна товара, отказа от дополнительных потребительских свойств и концентрация на основных потребностях.

Анализируя ценового лидера по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

Ценовой лидер находится в относительной безопасности, от потенциальных конкурентов пока сохраняет ценовое преимущество;

Ценовой лидер менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе: массовый рынок укрепляет позиции в «торговле»;

При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка.

Существуют следующие недостатки стратегии:

Возможны затяжные ценовые войны;

Методами снижения цены могут воспользоваться конкуренты;

Существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек;

Стратегия приемлема не для всех видов бизнеса.

Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации:

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов;

Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.;

Сервисная дифференциация – это предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг.

Анализируя дифференциатора по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

Компания обладает преимуществом до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции;

Мощные поставщики редко представляют проблему, так как компания более настроена на цену, чем на себестоимость;

Заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени;

Основной проблемой становится поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации.

Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться неудачной при следующих обстоятельствах:

Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;

Чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя;

Слишком высокая цена за дополнительные свойства;

Отсутствие оповещения потребителей о новых свойствах товара;

Непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.

Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход. Применение стратегии приемлемо когда:

Присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль;

Отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров;

В отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный.

Анализируя по моделе Портера компанию, фокусирующую свою деятельность, можно выделить следующие особенности:

Сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен;

Существует более тесная связь с потребителями;

Ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.

Сфокусированные стратегии обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.

Реализация стратегии связана со следующими недостатками:

Существует риск вытеснения компании конкурентами;

Нужды и потребности данного сегмента могут меняться;

Сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.

Эльдар Аминов руководитель группы стратегического маркетинга ОАО «Производственное объединение «Красноярский завод комбайнов»

Конкурентная стратегия - это инструмент в руках менеджеров предприятия, позволяющий достичь намеченной цели. Для того чтобы конкурентная борьба велась обдуманно, необходимо разработать конкурентную стратегию, составить план ее реализации и проанализировать итоги выполнения составленного плана. Разработанный план реализации конкурентной стратегии помогает всем сотрудникам организации ясно осознать, какую функцию они должны выполнять при работе с каждым сегментом рынка и как вести себя при тех или иных действиях конкурентов. Иными словами, это создает условия для согласованной работы менеджеров различных подразделений для достижения общих корпоративных целей. А на рынке действия компании становятся взаимосвязанными и целенаправленными.

Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной конкурентной позиции .

В общем виде разработку и внедрение конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1.

Рисунок 1. Этапы разработки и внедрения конкурентной стратегии

Приведенная схема показывает, что функция конкурентного стратегического планирования на предприятии осуществляется с помощью базовых принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке :

• преемственность и накопление;
• последовательность выполняемых шагов (этапов);
• цикличность.

Преемственность конкурентной стратегии заключается в том, что предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе и проверить их актуальность на текущий момент. Кроме того, изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии.

Последовательность вызвана зависимостью последующего этапа от результатов, полученных на предыдущем. Это позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже имели место в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации стратегии.

Цикличность конкурентного стратегического планирования проявляется в том, что итоги реализации конкурентной стратегии должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду.

Конкурентная стратегия является важным инструментом в руках менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми сталкивается компания.

Во-первых, имеющийся аналитический материал, полученный и структурированный в ходе формирование стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения.

Во-вторых, утвержденная руководством компании, конкурентная стратегия приобретает силу организационно-распорядительного документа, то есть позволяет концентрировать силы в необходимом направлении.

И наконец, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлых периодах, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки.

В настоящее время практикам часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда имеет место разрыв между теорией конкурентных стратегий и практикой ее применения на предприятии. Минимизировать данный разрыв может помочь предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия (рис. 2).

Рисунок 2. Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии

Согласно предлагаемому алгоритму, разработка и последующая реализация конкурентной стратегии осуществляется путем последовательного выполнения восьми основных этапов:

1. Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия.
2. Формулировка задач вконкурентной борьбе на рынке.
3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней средах предприятия.
4. Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке.
5. Анализ выбранной стратегии.
6. Реализация конкурентнойстратегии посредством разработанного плана.
7. Анализ результатов реализации стратегии.
8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия.

Важно отметить, что поскольку в иерархии стратегического планирования конкурентная стратегия находится ниже, чем общекорпоративная стратегия развития предприятия, разработку конкурентной стратегии имеет смысл начинать после окончания работ по общекорпоративной стратегии развития предприятия.

В связи с тем, что разработка и реализация конкурентной стратегии затрагивают различные службы и функциональные подразделения, логично произвести деление алгоритма на фазы. Все восемь этапов распределяются по трем фазам:

• Фаза подготовки (этапы 1 и 2).
• Фаза разработки (этапы 3, 4, 5).
• Фаза реализации (этапы 6, 7, 8).

Фаза подготовки находится в ведении департамента по стратегическому планированию и корпоративному развитию, или функционального подразделения, отвечающего за данные направления (этап 1). Разработанная общекорпоративная стратегия предприятия представляется к защите руководству и собственникам предприятия, которые уже в целом для предприятия окончательно определяют приоритетные задачи в конкурентной борьбе (этап 2). Предварительные задачи в конкурентной борьбе на рынке формулируются в соответствии с корпоративными целями и направлениями развития предприятия.

На данном этапе необходимо определить характер ведения конкурентной борьбы (например, наступательный или оборонительный), кого именно нужно потеснить на рынке, на кого (к примеру, конкурента «А») можно заставить отвлечь свои ресурсы от рынка «а», переключив его на данный рынок и ослабив его позиции на стратегически важном рынке «b»). Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу глобально посредством локальных столкновений с конкретными конкурентами. При этом необходимо помнить, что только иерархия стратегического планирования на предприятии (общекорпоративная стратегия - конкурентная стратегия на рынке) позволяет эффективно вести глобальную конкуренцию. Данный подход именно сейчас стал особенно актуален - сформировался глобальный рынок, а межгосударственные границы стали практически прозрачны для капитала, товаров, трудовых ресурсов. В итоге изменение ситуации на одном рынке способно оказывать влияние на другой рынок, а соответственно и на его участников .

В фазе разработки задачи, которые были сформулированы руководством предприятия, доносятся до функционального подразделения, ответственного за маркетинг и продажи. В дальнейшем аналитиками данного подразделения анализируется рынок, при этом ключевыми позициями анализа являются интенсивность конкуренции на рынке и конкурентная позиция предприятия (этап 3) . На основе анализа производится выбор подходящей конкурентной стратегии (этап 4). Далее данная стратегия анализируется с точки зрения соответствия общекорпоративным задачам, которые были сформулированы руководством, а также с точки зрения возможностей предприятия. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось выше, определяется исходя из внешних факторов (анализа условий среды) и внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы). Для того чтобы получить ясную оценку внутренних возможностей предприятия и ситуации на рынке, можно воспользоваться SWOT-анализом.

Применение SWOT-анализа необходимо для систематизации имеющейся информации и последующего принятия управленческих решений. Поэтому SWOT-анализ можно назвать промежуточным звеном между формулированием конкурентной стратегии предприятия и разработкой конкурентного плана (этап 5). Все происходит в следующей последовательности:

1. Определение основной конкурентной стратегии предприятия в планируемом периоде.
2. Сопоставление внутренних сил предприятия и рыночной ситуации, чтобы понять, сможет ли предприятие реализовать выбранную конкурентную стратегию, и каким образом это можно сделать (SWOT-анализ).
3. Формулирование целей и локальных задач, учитывая реальные возможности предприятия (разработка конкурентного плана). Ниже представлена схема, показывающая место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии (рис. 3).

Рисунок 3. Место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии

В качестве другого критерия оценки и корректировки выбранной конкурентной стратегии менеджерам необходимо рассмотреть корпоративные цели предприятия, которые основываются на миссии и общей стратегии развития. Данное согласование необходимо для того, чтобы выбранная конкурентная стратегия на конкретном рынке не оказывала негативного влияния на развитие предприятия в целом. Например, атака на конкурентов (с целью вытеснения с рынка) или же поглощение некоторых из них, может значительно увеличить долю предприятия на рынке, но и одновременно превысить нормативы антимонопольного законодательства или понесенные затраты не смогут окупиться.

В случае если конкурентная стратегия удовлетворяет всем требованиям, процесс разработки конкурентной стратегии переходит в фазу реализации. В данной фазе разработанная стратегия воплощается в жизнь - специалисты по маркетингу и продажам предприятия действуют на рынке сообразно утвержденной стратегии (этап 6). Основная сложность на данном этапе состоит в том, что необходимо грамотно воплотить в жизнь разработанную стратегию и затем оценить ее эффективность. Реализации данной задачи может помочь план реализации конкурентной стратегии, структура которого предложена ниже.

1. Резюме.

Данный раздел конкурентного плана оформляется самым последним и в законченном виде должен начинаться с формулировки целей, описания стратегии и краткого плана действий по достижению поставленной цели и реализации стратегии. Резюме, которое помогает руководству быстро вникнуть в основные положения плана.

2. Описание и анализ текущей ситуации на рынке.

Краткая политическая и экономическая ситуация рынка региона/ страны.

Анализ рынка и потребителей товара в данном регионе/стране.

3. Описание и анализ конкуренции на рынке.

Анализ деятельности конкурентов.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке.

Оценка интенсивности конкуренции на рынке.

4. Итоги прошлого периода.

Фактические и запланированные результаты прошлого периода.

Анализ результатов прошлого периода. Описание причин невыполнения или перевыполнения плана.

5. Постановка целей и описание выбранной стратегии.

Конкурентная стратегия определяется по результатам исследования конкурентной среды и позиций предприятия на рынке.

6. Оценка выбранной конкурентной стратегии.

Оценка выбранной стратегии производится на основе анализа внешней среды и внутренних возможностей предприятия (SWOT-анализа). Кроме того, выбранную конкурентную стратегию необходимо рассмотреть на соответствие корпоративным целям. Здесь также следует дать характеристику выбранной конкурентной стратегии, дать описание необходимым условиям успешного выполнения конкурентного плана и возможным причинам, способным помешать его выполнению.

7. План реализации выбранной конкурентной стратегии.

В данном разделе необходимо изложить:

А. Количественные цели, которые определяют абсолютные показатели объема продаж и относительные темпы роста. При этом данные показатели необходимо выразить как в количестве единиц товара (привлеченных новых клиентов), так и в денежном выражении. Другим важным базовым показателем планируемого периода является доля компании на рынке, которую планируется занять к концу периода.

Б. Комплекс мероприятий и действий для достижения поставленных целей. Конкурентная стратегия рассматривается в соответствии с комплексом маркетинга (четыре «Я» - продукт, цена, распределение, продвижение). Данное обстоятельство позволяет ее успешно реализовать, точно распределив задачи и функции между различными отделами компании, а также в последующем провести анализ эффективности конкурентной стратегии по прошествии планируемого периода. В мероприятиях необходимо учесть и такие моменты, как необходимость проведение испытаний, стандартизации, презентаций, командирования специалистов с конкретными целями (проведения исследования рынка, проведение переговоров, участие в выставках, оказание и развитие сервисного обслуживания, и т. п.). Каждому мероприятию назначаются сроки исполнения, а также конкретные исполнители.

8. Бюджет на планируемый период.

Анализируется необходимый объем денежных средств, направляемых на реализацию конкурентной стратегии.

Общеизвестно, что любую деятельность необходимо начинать с планирования, задолго до того момента, как будет предпринят первый шаг в выбранном направлении. Основная задача конкурентного плана - это не только указать направление, но и описать маршрут, порядок действий по достижению поставленных целей - проведению исследования конкурентов, подготовка ответных действий и их реализация. Таким образом, рассмотренный выше конкурентный план является прикладным инструментом по разработке и внедрению конкурентных стратегий на предприятии.

По окончании отчетного периода анализируются результаты, полученные в ходе реализации конкурентной стратегии, а также определяется полученный эффект (этап 7). На данном этапе основную роль играет конкурентный план, который, по сути, является источником накопления опыта предприятием. Анализируя свою деятельность в прошлых периодах, предприятие может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки. Основные вопросы,на которые необходимо дать ответ:

• правильность выбранной стратегии?
• реакция конкурентов?
• правильность запланированных мероприятий и произвести соотнесение полученных результатов и запланированных?
• эффективность выполнения поставленных задач?
• выделить удачные и неудачные подходы,методы,идеи?

В случае если конкурентная стратегия оказалась эффективной и имеет положительные результаты для компании, то рассматриваются вопросы ее корректировки и актуальности в следующем отчетном периоде. После чего разрабатывается обновленный конкурентный план с новыми целями (этап 8). Если же конкурентная стратегия не имела положительного эффекта или же имела негативные последствия, определяются причины и разрабатывается новая конкурентная стратегия.

Зачастую конкурентная стратегия является чем-то обособленным в стратегическом планировании на предприятии, между тем она непосредственно в него интегрирована и является его составной частью. Представленный пошаговый алгоритм разработки конкурентной стратегии и план реализации разработанной стратегии позволяют наладить замкнутый цикл конкурентного стратегического планирования.

Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб.: Питер, 2000. С. 76.

Дэй Дж.Стратегический маркетинг. М.: Эксмо, 2003. С. 159.

Hill Charles W.L. International Business: Competing in the Global Marketplace. – McGraw-Hill Higher Education, 2004.

Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х.Маркетинг. – М.: Экономика, 1999.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

О понятиях конкуренции. Предпосылки выбора конкурентной стратегии предприятия. О методике подхода к построению конкурентной стратегии. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке. Интеграционная стратегия предприятия.

реферат , добавлен 14.10.2004


Понятие конкуренции на современном рынке. Основные предпосылки выбора конкурентной стратегии предприятия. Методика подхода к построению конкурентной стратегии. Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке. Основные параметры качества продукции.

курсовая работа , добавлен 01.12.2014


Изучение теоретических аспектов проблемы конкуренции и конкурентоспособности предприятия. Значение маркетинговых исследований в формировании стратегии организации. Анализ конкурентных преимуществ и финансовых показателей кинотеатра ФЛ ОАО "Киномакс".

курсовая работа , добавлен 16.07.2014


Сущность и этапы разработки конкурентной стратегии. Виды конкуренции, способы ведения конкурентной борьбы. Использование механизмов распределения для повышения конкурентоспособности предприятия ООО "Полянский пивоваренный завод", рекламная компания.

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Сущность, основные виды и компоненты конкурентной стратегии предприятия. SWOT-анализ и анализ внутренней и внешней среды торгового комплекса "Простор". Конкурентные стратегии, предлагаемые к использованию на предприятии, оценка их эффективности.

дипломная работа , добавлен 30.04.2011


Развитие маркетинговой деятельности фирмы и рекламы. Понятие, сущность и анализ факторов конкурентоспособности предприятия. Методы конкуренции и конкурентные стратегии в маркетинге. Методы, теоретические и методические основы маркетинговых коммуникаций.

курсовая работа , добавлен 09.11.2010


Исследование процесса формирования конкурентной стратегии предприятия на примере ОАО "Автрамат". Стратегический анализ макросреды и промежуточной среды предприятия: оценка потребителей и поставщиков, оценка конкурентов и конкурентоспособности продукции.

курсовая работа , добавлен 06.12.2010


Типы конкурентных преимуществ. Анализ конкурентной позиции и стратегического планирования деятельности компании на российском рынке. Позиционирование ЗАО "МА "Новоторик" на конкурентном рынке. Функции портового агента. Стратегия оптимизации издержек.

дипломная работа , добавлен 26.02.2014

Конкурентные стратегии воплощаются в бизнес-планах и иллюстрируют то, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому, по каким ценам будет сбывать товары, как их рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе. Например, стратегия выбора рынков, стратегия конкуренции на выбранном рынке, и далее на выбранном рынке: достижение преимуществ в конкуренции на основе лидерства в ценах, рыночная специализация, рыночная кооперация и т.д.

Конкурентная стратегия дает возможность получить конкретные показатели (индикаторы) для сравнения позиции предприятия. Каждое предприятие придерживается собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и получения выгод от конкурентного преимущества.

Прибыль побуждает конкурентов развивать свои стратегии. Конкурентные стратегии, которые предприятия-соперники могут изобрести, и пути, которые они могут определить для реализации этих стратегий, являются разными. Частота и глубина изменений стратегий предприятий зависят от рыночного успеха или неудачи, а продолжительность конкурентного противостояния - от предприятий-соперников и от того, насколько стратегия пригодна для конкретных рыночных условий. Когда на основе данных ситуационного анализа становится понятным, что конкурентная стратегия предприятия побеждена или неэффективна, тогда оно пытается найти лучшую стратегию, которую не сможет имитировать или обойти соперник.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, проверенные на практике и освещены в специальной литературе конкурентные стратегии развития бизнеса. Они отражают два принципиально различных подхода (стратегии роста и сокращения) и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта, рынка, отрасли, положения предприятия в отрасли, технологии.

Первая группа - стратегии роста, которые используют в отраслях, которые динамично развиваются, и в которых быстро меняется технология, а также наблюдается значительный ежегодный прирост. К этой группе конкурентных стратегий роста относятся:

1) стратегии концентрированного роста, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. Конкретными их типами являются стратегии:

Проникновения и усиления позиций на рынке (стимулирование покупки традиционными покупателями, увеличение доли рынка, привлечение покупателей от конкурентов, привлечение новых потребителей, поиск новых возможностей пользования);

Развития рынка (выход на новые сегменты, новые территориальные рынки, новые сбытовые сети);

Развития продукта (внедрение инновационных товаров, новых марок; модификация ассортимента, совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик и т.д.);

2) стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются тогда, когда предприятия не могут дальше развиваться на данном рынке с определенным товаром в пределах определенной отрасли. Основными из них являются стратегии:

Концентрической диверсификации (поиск новых видов деятельности одного и того же уровня);

Чистой диверсификации (освоение совершенно новых видов деятельности);

Конгломеративной диверсификации (увеличения объемов продажи новых товаров на традиционных и новых рынках).

Стратегии концентрированного и диверсифицированного роста отражены на матрице Ансоффа (рис. 6.3);

3) стратегии ограниченного роста применяют большинство предприятий в отраслях со стабильной технологией, что сложились. Цели развития определяются "достижениях" и корректируются по условиям, которые изменяются. Это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рис. 6.3. в

Вторая группа - стратегии целенаправленного сокращения реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. К этой группе относятся:

1) стратегия последнего средства, что предполагает определение целей низшего уровня, чем достигнутого в прошлом, и используется тогда, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению;

2) стратегия ликвидации;

3) стратегия "сбор урожая";

4) стратегия сокращения производства;

5) стратегия сокращения расходов.

Сочетание рассмотренных стратегий формирует комбинированную стратегию.

Конкурентные стратегии, которые зависят от места, которое занимает предприятие на рынке, могут быть представлены четырьмя матрицами (рис. 6.4-6.7).

Рис. 6.4. в

Стратегия "ценового лидерства" связана с тем, что предприятие достигает низких затрат на производство и реализацию своей продукции, вследствие чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь оптимальные организацию производства и снабжения, технологию, НИОКР, систему распределения, чтобы достичь наименьших затрат. Маркетинг по такой стратегии не должно быть высокоразвитым. М. Портер подчеркивает, что предприятие, которое является лидером в снижении издержек, не может игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию предприятия сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется устанавливать скидки на цены, чтобы ослабить своих конкурентов, что приведет к лидерству.

Стратегия "продуктового лидерства" предусматривает, что предприятие должно производить товары, которые имеют уникальные свойства, важные для покупателя, и отличаются от товаров-конкурентов. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Это приведет к тому, что покупатели отдадут предпочтение именно этой товарной марке даже за достаточно высокой цены, что даст предприятию возможность достичь высокой рентабельности. Стратегия дифференциации требует значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу с целью информирования рынка об заявленные отличительные особенности товара.

Стратегия "лидерство в нише" предопределяет концентрацию усилий предприятия на потребностях выбранного рыночного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель заключается в удовлетворении потребностей целевого сегмента на лучшем уровне, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию продукта, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия "лидерства в нише" дает возможность захватить большую долю рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Многие специалисты считают, что теории М. Портера является слишком общим для объяснения реальных жизненных ситуаций. Однако нет сомнения, что соотношение между оценкой качества товара потребителями и цене товара является центральным вопросом, которое отражено в концепции конкурентных стратегий М. Портера.

Следующая матрица конкурентных сил (рис. 6.5) применяется в условиях существования угроз рынка и предотвращения. При этом разработка мероприятий в конкуренции происходит адекватно угрозам, которые ожидаются от различных субъектов рынка:

1) за угрозы появления новых конкурентов предлагаются создание для них преград, барьеров, сокращение затрат с ростом объемов, дифференциации продукции, торговых марок;

2) за конкуренции среди действующих компаний учитываются традиционные действия конкурентов или более интенсивная их поведение;

3) за угрозы появления новых товаров (товаров конкурентов или товаров-субститутов) применяется поиск постоянной "рыночной новизны", новых технологий;

4) за угрозы со стороны потребителей повышаются требования к продукции, цен, торгового обслуживания; изучается поведение покупателей; происходит реагирования на уменьшение их количества и формирование спроса;

5) за угрозы со стороны поставщиков, что проявляется в повышении цен или снижении качества, необходимо постоянно следить за их действиями, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологии и сырьевые возможности.

Рис. 6.5. в

Матрица конкурентных преимуществ Ф. Котлера (рис. 6.6) связана с органическим поведением субъекта на рынке в зависимости от позиции, которую он занимает.

Рис. 6.6. в

Последняя матрица (рис. 6.7), на которую необходимо обратить внимание, это матрица реакции конкурентов, то есть учета уже не столько угрозы, сколько направленности в ее реализации.

Рис. 6.7. в

Цели конкурента связанные с его позицией на рынке и финансовыми результатами. Самооценка конкурентом своей позиции заключается в том, что действия конкурента будут зависеть от того, кем он себя считает.

Текущая стратегия, связанная с общими стратегическими намерениями, зависит от изменений в отдельных маркетинговых действиях. Понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон формирует реакцию ответа конкурента. Характер реакции конкурентов заключается в том, что необходимо постоянно просчитывать шаги конкурента, глубинные мотивы поведения, иметь варианты упреждающих действий.

Рассмотренные стратегии могут быть использованы как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ. Однако каждая конкурентная стратегия связана со специфическими рисками. Предприятие, которое не смогло эффективно направить свою стратегию, оказывается в чрезвычайно невыгодном стратегическом положении.

Кроме перечисленных стратегий, следует отметить стратегии, предложенные Г. Майлзом и П. Стоуном:

Стратегия предприятий-защитников - медленный рост, жесткий внутренний контроль, ориентация на производительность, уменьшение себестоимости;

Стратегия фирм-исследователей - новаторский стиль работы, реакция на внешнюю среду;

Стратегия фирм-аналитиков - сбалансированное действие предыдущих на сохранении балансов рынков и продуктов, обеспечивающий полезную отдачу для других продуктов и рынков;

Стратегия реагирующих фирм - реагирование на отдельные события в бизнесе, неопределенное поведение.

В матрице А. Делітла "зрелость сектора - положение относительно конкурента" учитываются две смены - зрелость сектора рынка и положение среди конкурентов; в матрицы Дж. Вествуда предусмотрена разработка стратегий по каждому из элементов маркетинг-микса.

На практике предприятие может одновременно реализовать несколько стратегий или придерживаться определенной последовательности в их реализации, то есть применять комбинированную стратегию.

Стратегию определяют долгосрочность и внедрение нововведений (инноваций). Основная задача, которую решает стратегия деятельности предприятия, - обеспечение внедрения инноваций и изменений в организации через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутренней координации и предвидение будущих изменений в деятельности.

Искусство стратегии состоит в воплощении результатов умственной работы в конкретных действиях, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.