Составления сводного бюджета отчетного периода

Контроль исполнения бюджета отчетного периода

План- факт исполнения бюджета отчетного периода

Составления сводного бюджета следующего периода

1. Бюджетный цикл

Таким образом, бюджетный цикл – это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса до завершения 3-й стадии.

В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Общее назначение бюджетного процесса

В самом общем виде назначение бюджетирования в организации заключается в следующем:

Повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

Повышение эффективности использования имеющихся в распоряжении фирмы и ее структурных подразделений ресурсов, активов и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы.

Создание возможности для оценки привлекательности отдельных сфер хозяйствования, которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.

Более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.

Инфрастуктура бюджетного процесса

Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система не сможет работать. Данные условия образуют инфраструктуру бюджетного процесса.

Бюджетный процесс

Аналитический блок:

методология составления, контроля и анализа сводного бюджета;

методики по отдельным подбюджетам;

квалификационныйперсонал

Учетный блок:

финансовый учет;

оперативный учет;

маркетинговый учет; управленческий учет

Организационный блок:

Финансовая структура

Функции подразделений

Регламент взаимодействия

Система ответственности

Программно-технический блок:

технические средства;

программное обеспечение

Рис. Инфрастуктура бюджетного процесса

Бюджетный период и минимальный бюджетный период

При разработке и внедрении бюджетного регламента прежде всего определяют бюджетный период, или, как его еще называют, гори­зонт финансового планирования для предприятия или фирмы.

Бюджетный период - это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты и осуществляется конт­роль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджетного периода на подпериоды, т.е. оп­ределение минимального бюджетного периода. В зависимости от спе­цифики бизнеса различные бюджеты могут иметь разные минималь­ные бюджетные периоды.

Минимальный бюджетный период - единица измерения бюджетно­го периода (квартал, месяц, декада, неделя, день) по видам бюджетов.

Не нужно путать бюджетный период с бюджетным циклом. Внут­ри отдельного бюджетного периода и отдельных директивной и инди­кативной ето частей может быть выделено несколько бюджетных циклов в зависимости от продолжительности шага финансового пла­нирования.

Директивная часть бюджетного периода - это время планирова­ния, когда принимаются и утверждаются целевые показатели и нор­мативы, обязательные к исполнению. Внутри этой части принято жес­тко контролировать финансовые показатели, не допускать их измене­ния (особенно в сторону уменьшения).

Индикативная часть бюджетного периода - срок планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры, финан­совых планов компании. Это обстоятельство необходимо иметь в виду, когда определяется бюджетный период. За рубежом компании (осо­бенно крупные, располагающие большими аналитическими ресурса­ми) составляют бюджеты на 3-5 лет.

Важно также представлять себе сферы применения бюджетирова­ния. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетиро­вание применимо ко множеству объектов различного уровня управ­ления; компании или предприятию в целом, отдельному структурно­му подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т.п.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюд­жет продаж и т.д.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, венчур-центры и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно Определить его объект. Для бюджетирования как управленческой тех­нологии важно также определить уровни составления и консолидации бюджетов (сводных и так называемых мастер-бюджетов), соответ­ствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний или центров финансовой ответственности).

При постановке бюджетирования следует знать, что универсаль­ных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерско­му учету, здесь быть не может. Следовательно, бюджетирование -это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма - уникальны и неповторимы. А зна­чит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

ЗАПОМНИТЕ! Если в фирме, похожей на вашу компанию хозяй­ственным профилем, технологией производства, размерами и систе­мами управления, уже поставлены бюджетирование и управленчес­кий учет, то скопировать эту управленческую технологию, перенести ее на свою почву вам вряд ли удастся. Лучше с самого начала разра­батывать свою, поскольку цели и стратегии бизнеса, условия и про­блемы хозяйственной деятельности в вашей компании могут быть другими.

Для одних компаний важно увеличить оборот (объем продаж), для других - нарастить массу маржинальной прибыли, а третьи вообще могут не знать, что такое маржинальная прибыль и как ее считать. Для них важнее норма чистой прибыли. Структура себестоимости продукции, набор критических (наиболее важных или дефицитных) ресурсов тоже могут быть различными на двух внешне очень похо­жих предприятиях. Отсюда несовпадения технологий и регламентов бюджетирования. Но и этого мало. Постоянно меняются требования к системам управления финансами предприятия в целом, условия при­менения тех или иных средств и систем управления финансами, орга­низация финансовой службы.

В индустриальную эру в управлении фирм все было построено на раз­делении труда. Особенно в управлении финансами. Казначей конт­ролировал движение денежных средств фирмы, главный бухгалтер-контролер - прибыли и убытки, а главный управляющий финанса­ми - движение балансовых счетов. Последний пытался управлять финансами на основе итоговых данных, получаемых от других фи­нансовых руководителей. В итоге фрагментарность финансовой ин­формации у каждого руководителя порождала разрозненность управ­ленческих решений, когда оптимизация одной части вовсе не означа­ла оптимизации целого.

Что же касается предпринимателя или руководителя компании в информационную эру, то у него просто не остается другого выхода, как знать все о своем бизнесе. И оказывается, что традиционная система финансовой отчетности ему уже не поможет, поскольку не позволит воссоздать целостную картину финансовой ситуации на предприятии или в компании. Любая самая совершенная и тщатель­но разработанная система финансовой отчетности обычно характе­ризует лишь отдельные стороны хозяйственной жизни. При этом чем полнее финансовая отчетность компании, чем тщательнее раз­работана система получения и обработки финансовой информации, тем сложнее ее использовать в процессе принятия управленческих решений. Получается, что самая сложная и самая полная сис­тема финансовой отчетности, интегрирующая максимально возмож­ное число показателей хозяйственной деятельности, оценки затрат и результатов, далеко не всегда самая лучшая и эффективная.

Бюджетный период - это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджета на подпериоды, т. е. определение минимального бюджетного периода. В зависимости от специфики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь различные минимальные бюджетные периоды.

Минимальный бюджетный период - единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, и т. д.) по видам бюджетов.

В теории в рамках бюджетного периода выделять два этапа. Первый - период директивного планирования, когда все принятые и утвержденные целевые показатели и нормативы обязательны к исполнению. Второй - период индикативного планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов компании. Это обстоятельство необходимо иметь в виду, когда определяется бюджетный период. Дело в том, что за рубежом компании (особенно крупные, располагающие большими аналитическими ресурсами) составляют бюджеты на 3-5 лет. В России руководители многих фирм отказываются обсуждать серьезно свои финансовые перспективы на срок свыше 6 месяцев. Сочетание социально-политической и нормативно-правовой нестабильности с отсутствием нормального расширенного воспроизводства основного капитала (осуществления планомерной и целенаправленной технической модернизации производства для повышения его эффективности) действительно делает более или менее среднесрочное (не говоря уже о долгосрочном) финансовое планирование в нашей стране для многих предприятий и фирм бессмысленным. Но это с одной стороны. С другой стороны, не зная ориентиров, не устанавливая целей и параметров бизнеса (в том числе и чисто финансовых), вряд ли можно говорить о каком-либо развитии.

Особенности выделения минимального бюджетного периода (разбивки всего бюджетного периода на отдельные подпериоды) есть и у бюджетов различных видов. Так, минимальный бюджетный период для бюджета доходов и расходов (БДиР) на первые 6 месяцев может составлять один месяц или одну декаду, ибо маловероятно, чтобы драматические изменения в структуре себестоимости продукции под влиянием инфляции издержек или изменений налогового законодательства случались чаще, чем один раз в десять дней.

Для бюджета движения денежных средств (БДДС) минимальный бюджетный период на первые 6 месяцев составит скорее всего от одной недели до одной декады, а на первый месяц - лучше один банковский день (если брать за пример лучшие зарубежные образцы). Контроль за движением денежных средств требует большей тщательности и оперативности. По сути актуальность бюджетирования для многих предприятий и фирм обусловлена именно осознанной необходимостью управлять так называемыми финансовыми потоками. На последние 6 месяцев года (особенно, если речь идет об индикативном планировании) минимальный бюджетный период для БДДС может составлять один месяц. Для расчетного баланса минимальный бюджетный период на первые 6 месяцев может составлять один месяц, а на второе полугодие - один квартал. Разбивка операционных бюджетов определяется регламентом составления основных бюджетов, как на уровне ЦФО (ЦФУ), так и компании в целом.

Бюджет движения денежных средств обычно имеет более короткий минимальный бюджетный период, чем бюджет доходов и расходов. Если минимальный бюджетный период БДиР составляет один месяц, то для БДДС он должен быть не более одной декады. А в случае разработки в компании бизнес-плана инвестиционного проекта, связанного с долгосрочными капиталовложениями (на срок более одного года), БДДС составляется на весь период реализации проекта с обязательной помесячной разбивкой первых двух лет периода реализации бизнес-плана.

Для прогнозного (расчетного) баланса бюджетный период также может быть установлен один год, а в качестве минимального бюджетного периода на I и II кварталы могут быть выбраны месяцы.

Разбивка бюджетного периода на подпериоды (различная для БДиР, БДДС и расчетного баланса) имеет отношение только к характеру отображения (степени детализации) финансовой информации. Регламент проведения план-факт анализа и корректировки бюджетов определяется, прежде всего шагом финансового планирования, который устанавливается для всех основных бюджетов.

При организации управления бюджетами, прежде всего необходимо определить участников – субъектов бюджетного процесса. Предстоит установить, какое число уровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой на предприятии бюджетной системе.

В крупной и средней компании, в крупном филиале или структурном подразделении (ЦФО), а также на уровне предприятия или компании в целом предстоит решить вопрос о том, что лучше:

Поручить какому-то из существующих структурных подразделений определённые функции и операции по бюджетированию;

Создать новое структурное подразделение, которое целиком будет заниматься бюджетированием.

Проблема состоит в том, что предстоит составлять не один, а множество самых разных основных и операционных бюджетов, в том числе сводных, т.е. заниматься консолидацией бюджетов более низкого уровня управления и согласованием заложенных в них финансовых параметров.

В этом случае к процессу бюджетирования могут быть подключены в той или иной мере уже существующие функциональные службы (как на уровне ЦФО, ЦФУ, так и на уровне компании в целом):

Планово-экономический отдел;

Отдел маркетинга и экономического анализа;

Финансовый отдел;

Бухгалтерия.

Каждая из этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению координации и управления бюджетным процессом.

Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении.

Если предприятие большое, то все основные бюджеты можно разделить по разным структурным подразделениям.

В ЦФО для организации системы финансового планирования тоже могут быть созданы специальные подразделения (группы) или назначены специалисты, отвечающие за составление и предоставление бюджетов

Контроль за исполнением бюджетов (сводных и ЦФО), анализ причин расхождения фактического исполнения бюджетов с бюджетными намётками (прогнозами), выработка рекомендаций по устранению негативных тенденций, исправлению финансовой ситуации в компании или отдельном ЦФО являются важнейшей задачей бюджетного процесса.

Для организации контроля за исполнением бюджета на уровне компании, выработки решений относительно направлений инвестиционной политики компании, стратегии финансового планирования на высшем уровне может быть создан так называемый бюджетный комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующих исполнение бюджетов, из руководителей и специалистов бюджетного отдела, финансового и планово-экономического отдела компании, первых должностных лиц предприятия, контролирующий бюджетный процесс в организации в целом.

В процессе управленческого планирования на промышленном предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что выбор временного интервала, составляющего бюджетный период, достаточно жестко определяется отраслевой и индивидуальной спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует.

Двумя крайностями, которых необходимо избегать, являются: ведение плановой (бюджетной) деятельности исключительно для целей текущего управления без разработки стратегических планов развития (так называемых бюджетов развития). В этом случае на предприятии обычно составляются краткосрочные бюджеты сроком на 1-3 месяца.

В этой связи абсолютизация краткосрочного бюджетирования приводит к тому, что долгосрочные программы развития бизнеса при таком подходе «выпадают» из общего механизма бюджетного процесса.

наличие лишь одного (краткосрочного либо долгосрочного) бюджета в компании в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности управленческого планирования. Опыт передовых западных компаний свидетельствует о том, что наиболее разумным является применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.

Сочетание стратегического и текущего планирования на основе одновременного составления двух или трех бюджетов, различающихся по степени длительности, показано на рисунке.

Рисунок 8.1 Комбинированный подход к бюджетированию:

сочетание стратегического и текущего планирования

Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.

Краткосрочный бюджет (1-3 месяца) . Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности (квартальных сводных финансовых отчетов, представляемых в налоговую инспекцию), что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия. Для краткосрочного бюджета характерны:

Обязательность исполнения.;

Отсутствие корректировки;

Глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета;

Высокая степень детализации бюджетных показателей;

Бюджет развития (1 год) . Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны: обязательность исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.

Таким образом в принципе бюджет на IV квартал получается расчетным путем посредством вычитания из плановых показателей бюджета развития суммарных плановых показателей за первые три квартала; возможность корректировки. Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом притом, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный 1 году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей.

Индикативный «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всего два бюджета - бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала - II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета.

Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

Для средних по размеру предприятий можно рекомендовать планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития).

Для мелкого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов.

8.3. Текущее и стратегическое планирование в промышленности.

Цель разработки стратегии развития предприятия заключается в выявлении главных направлений дальнейшего его развития на основе максимального использования научно-технического, производственного и кадрового потенциала. Стратегическое планирование, как правило, включает разработку долгосрочных планов, рассчитанных на 10-15 лет. При разработке долгосрочных планов определяются главные направления, по которым будет развиваться предприятие, устанавливаются содержание и последовательность выполнения важнейших организационно-экономических и технических мероприятий, обеспечивающих достижения поставленных главных целей.

Стадии процесса стратегического планирования предприятия, ориентированного на рынок, представлены на рис. 8.2.

Рисунок 8.2 Схема процесса стратегического планирования предприятия, ориентированного на рынок

На основе стратегического долгосрочного плана развития предприятия, рассчитанного на 10-15 лет, разрабатываются перспективные планы развития на 5-10 лет.

На основе этих планов с учетом происшедших за тот или иной период изменений разрабатываются планы на год. Такие планы носят название текущих. В современных условиях наиболее актуальный вид текущего планирования, учитывающий как действующие сферы функционирования предприятия, так и новые сферы, - бизнес-план .

Следует сказать, что плана развития предприятия, строго регламентированного по разделам, не существует. Исходя из практики работы предприятий и рекомендаций ряда авторов в план развития рекомендуется включать следующие разделы:

1. Центральный раздел плана развития предприятия - план производства продукции (производственная программа), в котором устанавливаются задания по производству отдельных видов продукции в натуральном и стоимостном выражении, предусматривается дальнейшее повышение качества продукции.

2. План по маркетингу - относительно новый раздел плана развития. В нем приводится прогноз развития целевого рынка, определяются наиболее значительные преимущества и существенные недостатки деятельности предприятия на этом рынке, выявляются основные проблемы, требующие неотложного решения.

3. Важная часть плана развития предприятия - план научных исследований и разработок . Он включает мероприятия по научно-исследовательским работам, освоению производства новых видов продукции, внедрению прогрессивной технологии.

4. План инвестиций и капитального строительства предусматривает вложения в строительство новых, расширение и реконструкцию действующих предприятий, замену устаревшего оборудования новым, более производительным, совершенствование технологии производства, механизацию и автоматизацию производственных процессов.

5. Каждое предприятие в той или иной форме может осуществлять внешнеэкономическую деятельность . Планирование этой деятельности происходит в соответствующем разделе плана развития предприятия - плане внешнеэкономической деятельности .

6. План материально-технического обеспечения - это система материальных расчетов, отражающих производство и потребление важнейших видов промышленной продукции, планов их реализации.

7. При разработке плана по труду и персоналу главная задача - предусмотреть систематическое повышение производительности труда как основного условия увеличения объема производства и повышения его эффективности.

8. Все разделы плана развития предприятия тесно взаимосвязаны. Обобщающим разделом плана, где находят отражение результаты предыдущих разделов, является план по издержкам производства и реализации продукции.

9. В финансовом плане устанавливаются важнейшие финансовые показатели: расчет потребности в собственных оборотных средствах и задание по ускорению их оборачиваемости; взаимодействие предприятия с государственным бюджетом; создание и использование основных производственных фондов, задание по прибыли.

10. Важное значение для предотвращения загрязнения окружающей среды, а также рационального использования природных ресурсов имеет заключительный раздел плана развития предприятия - план природоохранных и экологических мероприятий , включающий такие направления, как охрана и рациональное использование водных ресурсов, охрана воздушного бассейна, охрана и рациональное использование земель, охрана и рациональное использование минеральных ресурсов.