Арендный блок

Организация маркетинга – процесс решения организационных вопросов осуществления маркетинговой деятельности. Характеристика процессов управления маркетингом. Этапы развития отделов маркетинга. Способы организации деятельности отделов маркетинга.

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Экономическая сущность, функции бюджета и его роль в социально-экономических процессах

Курсовая работа по дисциплине «Финансы». Теоретические основы бюджета. Понятие, функции и экономическая сущность бюджета. Роль бюджета в социально- экономических процессах. Анализ бюджетов отдельных уровней бюджетной системы РФ и ее совершенствование. Анализ федерального бюджета. Анализ бюджета субъекта РФ на примере бюджета Краснодарского Края. Анализ местного бюджета на примере бюджета муниципального образования города Сочи. Основные направления совершенствования бюджетной системы и бюджетного процесса. Проблемы и перспективы современной бюджетной системы. Предложения и рекомендации по совершенствованию бюджетной системы и бюджетного процесса в Российской Федерации

Основы безопасности жизнедеятельности

Основы безопасности жизнедеятельности Республики Казахстан РК. Культура безопасности жизнедеятельности. Обеспечения безопасности человека в отношении любого вида человеческой деятельности. Контроль за деятельностью по борьбе с терроризмом в РК.

Экономической теория

Ответы по экономической теории. Денежные и банковские системы, Место и роль государства определяются функциями, прибыль и понимание природы издержек. Образование цены в экономике.

Общая характеристика историко-литературного процесса. Литература «серебряного века» в контексте культурной и социальной жизни

Литературные группы «серебряного века». Человек, природа, общество: диалог А. Куприна с Н. Карамзиным в повести «Олеся». Интертекстуальный анализ рассказа Ивана Бунина «Легкое дыхание». Утопическое жизнетворчество Николая Гумилёва. Анализ стихотворения Н. Гумилёва «Баллада» («Пять коней подарил...»).

Словарик паронимов ЕГЭ. Русский язык

Словарик паронимов ЕГЭ. Русский язык. 2016 год. Единый государственный экзамен.

Добросовестно проделов первую часть подготовительной работы, можно приступать ко второму этапу – решению организационных вопросов. К организационным вопросам относится определение времени, места встречи, состава участников команды, регламента переговоров. Решение организационных вопросов должно приблизить вас к намеченной цели и помочь решить поставленные задачи.

Разумеется, решение этих вопросов требует согласованности действий участвующих сторон. Однако тут можно сэкономить усилия всей команды: от каждой стороны выделить опытных уполномоченных, которые и возьмут на себя ответственность за проведение этого подготовительного этапа. Руководителю делегации советуем все-таки не упускать из виду некоторые нюансы организационных вопросов, от которых в дальнейшем может зависеть ход проведения самих переговоров.

Место проведения

Выбор места проведения переговоров – значимый вопрос. Во-первых, с ним связана проблема конфиденциальности, во-вторых, правильно организованная пространственная среда поможет расставить нужные смысловые акценты в ходе переговоров, в-третьих, многое определит и то, где вы предпочтете провести переговоры – в своем офисе или на территории оппонента.

Каждый из этих вариантов имеет свои преимущества. Например, при проведении переговоров на своей территории :

Преимущества «игры на чужом поле»:

Если вас не устраивает ни один из вариантов – встречайтесь на нейтральной территории!

Состав делегации

При подготовке к переговорам важно решить вопрос о полномочиях тех, кто в них участвует. В состав делегации должны входить компетентные в рассматриваемых вопросах люди. Возглавляет делегацию человек, способный успешно провести стратегическую линию организации и своевременно решить оперативные проблемы. Как правило, это руководитель организации. Подбирая людей в команду для переговоров, обращайте внимание на их способности к коммуникативному взаимодействию, на стремление к слаженности в работе во имя достижения общей цели. У членов вашей команды обязательно должно быть «чувство локтя», которое не раз поможет им в стрессовых ситуациях. Заранее распределите роли в команде: лидер (официальный руководитель), эксперт (специалист по существу обсуждаемой проблемы), спикер-ведущий (специалист по процедуре) и др. Предварительно согласуйте эти роли внутри команды для выработки единого видения проблемы и процедуры переговоров. Заранее продумайте систему невербальных знаков, которые будут являться своеобразным сигналом. Например, ваша просьба о стакане воды – сигнал для одного из членов вашей команды применить заранее оговоренный тактический ход в обсуждения с вашими оппонентами. Как вы поняли, в идеале за стол переговоров должна сесть «сыгранная» команда, где каждый игрок хорошо знает свою роль, видит свое место и предназначение в команде, а также хорошо представляет себе тот вклад, который он должен внести в работу команды для достижения общей цели.

Переговоры можно поручить провести и одному специалисту. Принимая решение о составе делегации, взвесьте все за и против.

Преимущества проведения переговороводним человеком:

РЕШЕНИЕ - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Среда принятия решений

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности.Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается вусловияхопределенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

6. Классификация управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений.

1. По степени влияния на будущее организации:

1. стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

2. тактические (конкретные методы достижения первых).
2. По масштабам:

1. глобальные - охватывают всю организацию в целом;

2. локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
3. По продолжительности периода реализации:

1. долгосрочные (более пяти лет);

2. среднесрочные (от одного года до пяти лет);

3. краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.
5. По обязательности выполнения:

1. директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;

3. ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.
6. По функциональному назначению:

1. регулирующие - определяют метод выполнения действий;

2. координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;

3. контролирующие - направлены на оценку результатов.
7. По широте охвата:

1. общие - распространяются на всю компанию в целом;

2. специальные - рассматривают отдельные вопросы.

8. По степени запрограммированности:

1. запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;

2. незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.
9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.
10. По способам принятия:

1. интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

2. адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

3. рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации.

Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и очень важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей, соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также возможные последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.

Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.

С началом реализации принятого управленческого решения начинается и осуществление контроля над ходом его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.

Вопрос 3. Организация исполнения управленческих решений

В наиболее общем виде организация исполнения управленческих решений основывается на использовании соответствующих принципов и методов социального управления, направленных на их практическое осу­ществление. При этом уровень управления, на котором осуществляется данная деятельность, во многом определяет содержание организационной работы. Например, МВД России является тем уровнем, на котором не только детализируются требования директивных указаний государствен­ных органов власти, но и вырабатываются собственные управленческие решения в пределах предоставленных законодательством полномочий. Нижестоящие уровни управления, в том числе территориальные и транс­портные органы внутренних дел, организуют исполнение предписаний министерства и в рамках собственной компетенции принимают решения, адресованные подчиненным структурным подразделениям.

МВД России осуществляет организационную дея­тельность, направленную на создание необходимых условий и предпосылок успешной реализации управленческих решений через кадровое, мате­риально-техническое, финансовое, медико-санитарное обеспечение, а так­же организацию нормативно-правового, учебно-воспитательного, научно-исследовательского и инженерно-технического обслуживания деятельно­сти органов внутренних дел.

Непосредственно на уровне органов внутренних дел субъектами ор­ганизации исполнения решений вышестоящих органов выступают: на­чальник данного органа, его руководящий состав, аппарат управления, а также их сотрудники, в чьи обязанности входят отдельные направления организаторской деятельности (материально-техническое обеспечение, обеспечение мобилизационной готовности, обслуживание средств связи, технических средств управления и т.д.).

Критерием оценки организаторской работы по исполнению управ­ленческих решений является общая эффективность функционирования ор­гана внутренних дел, которая заключается в максимальном использовании имеющихся ресурсов для достижения положительных результатов опера­тивно-служебной деятельности. Одним из главных требований, предъяв­ляемых к организаторской работе, является постановка основной цели. При этом важно владеть методом «основного звена», что позволяет субъ­екту управления концентрировать внимание подчиненных на главном уча­стке работы.

В организационной деятельности субъекта управления необходимо выделять основные средства (методы), которыми он может располагать. Само применение таких средств зависит от полномочий субъекта, которые шире у начальника органа внутренних дел и относительно ограничены у отдельного сотрудника, ответственного за участок организационной рабо­ты. Для упорядочения арсенала средств организационной деятельности в органах внутренних дел в соответствующих правовых актах дифференци­руются должностные обязанности и права руководителей всех уровней, а также отдельных категорий сотрудников служб и подразделений.

К основным средствам, которые позволяют осуществлять любую ор­ганизационную деятельность, относятся:

Определение критерия оценки успешного исполнения управленче­ского решения;

Уяснение основной цели управленческого решения и разработка плана (алгоритма) необходимых действий (мер);

Всестороннее обеспечение успешного выполнения работы, на­правленной на исполнение решения;

Определение ответственности субъекта управления за организацию исполнения решения и делегирование полномочий, необходимых для при­нятия исчерпывающих организационных мер;

Обеспечение координации работы и контроля деятельности на всех этапах исполнения управленческого решения.

В теории государственного управления выделяют несколько этапов организации исполнения управленческих решений. Содержание деятель­ности на этих этапах в целом совпадает с практикой, в частности с реко­мендациями МВД России для органов внутренних дел:

Этап доведения решения до сведения исполнителей , прежде всего, имеет своей целью ознакомить исполнителей с содержанием управленче­ского решения. Непосредственно в органы внутренних дел управленческие акты вышестоящих субъектов могут поступать тремя основными способа­ми:

Этап уяснения задач и детализация порядка их исполнения. При оз­накомлении с содержанием управленческого решения, как правило, возни­кают вопросы организационного характера, в которых требуется уточнить порядок выполнения поставленных задач. В некоторых случаях процесс исполнения требует согласования с инициатором данного решения, на­пример по вопросам выделения дополнительных сил и средств. Для реше­ний комплексного характера (например, при взаимодействии с иными ор­ганами) необходимо проведение общего инструктивного совещания пред­ставителей всех организаций-исполнителей с разъяснением и уточнением отдельных организационных вопросов. Аналогичные вопросы могут рас­сматриваться на совещании руководящего состава органа внутренних дел, когда ответственными за организацию работы являются руководители служб и подразделений. Основная цель подобных инструктивных совеща­ний - достичь единого понимания порядка исполнения решения.

Этап подбора исполнителей, их обучения и инструктажа. Этот этап необходим, поскольку отдельные положения управленческого решения указывают лишь структурную (отраслевую) принадлежность соответствующих исполнителей. Руководитель каждой конкретной структуры должен поставить перед своими подчиненными задачи предметной исполнительской деятельности с учётом того, что сотрудники любой организационной структуры различаются деловыми, организаторскими, и психологическими качествами. Задача руководителя на этом этапе брать тех исполнителей, которые наиболее полно и качественно способны выполнить поставленные задачи.

Степень сложности задачи для конкретного исполнителя должна полностью соответствовать должностным обязанностям сотрудника и его опыту оперативно-служебной деятельности на вверенном участке. Учет этих факторов необходим, поскольку в правоохранительной деятельности уровень профессионально-деловых качеств во многом определяется стажем работы, а совершенствование профессиональных навыков происходит в системе их служебной подготовки.

Этап обеспечения деятельности исполнителей служит созданию условий, при которых поставленные в управленческом решении цели задачи могут быть достигнуты. К основным условиям выполнения управленческого решения следует отнести следующие:

1. Нормативно-правовое и методическое обеспечение заключается в том, что права и обязанности сотрудников органов внутренних дел основаны на нормах законодательства и должностных обязанностях. При этом дополнительные нормативные правовые акты (управленческие решения) вносят определенные коррективы по направленности (целям) и совершенствованию организации оперативно-служебной деятельности.

2. Материально-техническое и финансовое обеспечение служит важ­ной предпосылкой исполнительской деятельности.

3. Моральное и психологическое обеспечение позволяет формиро­вать у исполнителя целеустремленность и устойчивость деятельности.

4. Обеспечение временем.

5. Информационное обеспечение.

Этап регулирования процесса исполнения управленческого решения . Он, по существу, является исключительной компетенцией руководителя и состоит во внесении отдельных изменений в организационную деятель­ность. Основными средствами руководителя при осуществлении регулирования исполнительной деятельности являются: текущий контроль, координация, корректирование.

1. Текущий контроль процесса исполнения решения осуществляется уполномоченными подразделениями (штабом) либо сотрудниками. Основная задача текущего контроля - регулярный сбор информации о ходе исполнения решения и наблюдение за отклонением тех показателей, которые служат критерием оценки эффективности исполнения.

2. Координация процесса исполнения решения возлагается либо на специальный орган (временный штаб), либо на должностное лицо, ответственное за координацию. Сущность этой деятельность - обеспечение постоянного взаимодействия исполнителей при разрешении вопросов, препятствующих выполнению отдельных задач в процессе исполнения управленческого решения.

3. Корректирование соответствует внесению изменений в процесс исполнения управленческого решения. Как правило, корректирование не затрагивает основных целей и задач, которые ставит субъект управления перед подчиненными структурами. Оно вызвано объективными обстоя­тельствами, которые выявляются в ходе контроля и координации, и может затрагивать изменение сроков исполнения, замену исполнителей, выбор иных методов, подключение дополнительных ресурсов и т.д.

Этап подведения итогов исполнения решения. Это заключительный этап всего процесса организации исполнения. Подведение итогов осущест­вляется: на общем совещании оперативно-начальствующего состава; на совещании руководителей тех структур, которые являлись ответственными за организацию исполнения; посредством доведения до сведения исполни­телей всех уровней резолюции вышестоящего субъекта управления с оцен­кой исполнительской деятельности; путём опубликования материалов об­суждения итогов выполнения решения и другими способами.

Подведение итогов, связанных с организационными процессами в структуре органа внутренних дел, имеет две основные цели. Во-первых, дать общую оценку итогу работы, оценить при этом вклад в общую дея­тельность отдельных исполнителей. Во-вторых, указать на наиболее суще­ственные ошибки и просчеты, которые были допущены в процессе испол­нения управленческого решения.

Организация маркетинга

Организация маркетинга – процесс решения организационных вопросов осуществления маркетинговой деятельности. Организация маркетинга включает:

1) построение организационной структуры управления маркетингом;

2) подбор и обучение маркетологов;

3) распределение задач, прав и ответственности среди сотрудников маркетинговых служб;

4) создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация рабочих мест, представление необходимой информации, средств оргтехники и др.);

5) обеспечение эффективного взаимодействия маркетинговой службы с другими службами организации.

Организационная структура управления маркетингом - логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное управление маркетингом.

Управление маркетингом – анализ, планирование, реализация и контроль маркетинговой деятельности по выявлению, созданию и поддержанию выгодных обменов с целевыми потребителями с учетом целей организации. Характеристика процессов управления маркетингом показаны в таблице 12. 1.

Маркетолог – специалист, который занимается теми или иными вопросами маркетинговой деятельности.

Таблица 12.1.

Характеристика процессов управления маркетингом

Управление маркетингом анализ, планирование, реализация и контроль маркетинговой деятельности по выявлению, созданию и поддержанию выгодных обменов с целевыми потребителями с учетом целей организации
Маркетинговый анализ	Исследование рынков предприятия и внешней среды маркетинга с целью выявления проблем и недостатков, перспектив его деятельности
Планирование маркетинга	Логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и мероприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана
Реализация плана маркетинга	Процесс перевода планов маркетинга в действия, обеспечивающих достижение маркетинговых целей Система реализации плана маркетинга состоит из взаимосвязанных элементов · программ действий (совокупность мероприятий, которые должны реализовать маркетинговые и другие подразделения организации для достижения целей плана маркетинга) · организационной структуры (логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованное таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей) · людских ресурсов (индивидуумы, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы быть включенными в штат организации) · управленческого климата (характеризующий обстановку, психологический климат в организации, определяемый стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными) · культуры организации (система ценностей и взглядов, разделяемых сотрудниками организации, выражающая коллективное отношение к целям организации и методам их достижения) · систем решений и поощрений (формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельности по найму, обучению сотрудников и контролю за их работой, а также оценку и поощрение сотрудников)
Контроль маркетинга	Процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, эффективности корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей.

Маркетинговая служба – структурное подразделение организации, осуществляющее маркетинговую деятельность. Главными задачами маркетинговой службы являются:

1) проведение маркетинговых исследований;

2) разработка планов маркетинга и их реализация;

3) обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Небольшим организациям, разрабатывающим новые продукты в быстро меняющихся условиях, свойственны гибкие децентрализованные структуры организации маркетинга. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, как правило, используют централизованные службы.

Этапы развития отделов маркетинга

За много лет маркетинг «вырос» из простого отдела сбыта в важнейшую функциональную сферу деятельности компании. В развитии внутрифирменной системы маркетинга можно выделить шесть этапов.

Этап 1. Простой отдел сбыта – отдел, основной задачей которого является организация продаж. Когда компании требуется провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, вице-президент по сбыту нанимает сторонних специалистов.

Этап 2. Отдел сбыта, выполняющий функции маркетинга – отдел сбыта, в котором на постоянной основе кроме основных торговых специалистов работают и маркетологи. По мере расширения компании ей приходится добавлять или усиливать маркетинговые службы. Например, фирма собирается открыть свое представительство в другом регионе. Ей необходимо провести маркетинговое исследование, чтобы изучить потребности местных покупателей и потенциал рынка. После этого нужно провести в выбранном районе рекламную кампанию - представить себя и свою продукцию. Для выполнения этих задач вице-президент по сбыту нанимает специалистов - менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе. Он может также нанять директора по маркетингу, который будет управлять этими и прочими маркетинговыми функциями.

Этап 3. Самостоятельный отдел маркетинга – отдел, в котором выполнение маркетинговых функций является основной задачей. Продолжая расти, фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. Постепенно президент фирмы приходит к пониманию, что с точки зрения прибыли выделение маркетинга в самостоятельный отдел будет выгодно. Для руководства отделом учреждается должность вице-президента по маркетингу. Как и вице-президент по сбыту, он подчиняется президенту или его первому заместителю.На данном этапе сбыт и маркетинг - это уже две различные функции, которые, тем не менее, должны быть тесно связаны между собой. Такая расстановка сил позволяет президенту намного лучше оценить возможности и проблемы своей фирмы.

Этап 4. Современный отдел маркетинга – отдел, реализующий в равной степени и маркетинговые и торговые функции. Хотя вице-президенты по сбыту и маркетингу должны работать вместе, отношения между ними часто натянутые, основанные на недоверии друг к другу. Задача менеджеров по маркетингу состоит в том, чтобы определять целевые возможности роста, составлять стратегии и программы маркетинга. Торговые работники отвечают за выполнение этих программ. Маркетологи исходят из маркетинговых исследований, пытаются выделить и понять рыночные сегменты, планируют, всегда держат в уме долгосрочную перспективу. Их цель - с прибылью для компании увеличить долю рынка. Торговые же работники, наоборот, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя. Основная масса их рабочего времени уходит на личное общение с клиентами и заказчиками. Они живут сегодняшним днем и стараются выполнить свой план по сбыту.

Если между торговлей и маркетингом возникают слишком большие трения, президент компании может, либо вернуть маркетинг под руководство вице-президента по сбыту, либо поручить начальнику отдела маркетинга отвечать за все, в том числе и за торговый персонал. Последнее решение лежит в основе современного отдела маркетинга - отдела, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту. В его подчинении находятся все те, кто выполняет какие-либо маркетинговые функции, и менеджеры по сбыту.

Этап 5. Эффективная маркетинговая компания – фирма, в которой работа всех подразделений ориентирована на потребителя. Фирма может иметь активный отдел маркетинга и все равно терпеть неудачу на рынке. Все зависит от того, как остальные отделы фирмы смотрят на покупателей, как воспринимают свою маркетинговую ответственность. Только тогда, когда все работники поймут, что своими рабочими местами они обязаны покупателям, выбирающим их товары, можно говорить об эффективной маркетинговой кампании.

Этап 6. Компания, основанная на процессах и результатах – компания фокусирующая внимание на ключевых процессах. В настоящее времямногие компании снова меняют свою организационную структуру, фокусируя ее на ключевых процессах, а не на отделах. Организацию «по отделам» все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких как создание новых продуктов, приобретение и удержание покупателей, обработка заказов и обслуживание клиентов. Чтобы достичь определенных результатов по всем этим процессам, в компаниях создаются смешанные команды и назначаются их руководители. Маркетологи и торговые работники все больше времени работают в таких командах. Как следствие, они отчитываются перед двумя «начальниками»: перед командой или командами и перед отделом маркетинга.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-12-12