МУ «Управление образования Администрации г. Прокопьевска»
ПРИКАЗ
Об утверждении плана
организационных мероприятий
по реализации комплексных проектов
модернизации образования
в г. Прокопьевске
На основании Указа Президента Российской Федерации от 28.06.2007 № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации»
ПРИКАЗЫВАЮ:
1. Подготовить проект распоряжения Администрации г. Прокопьевска о реализации комплексных проектов модернизации образования в г. Прокопьевске.
2. Утвердить план организационных мероприятий по переходу на отраслевую систему оплаты труда (приложение 1).
3. Создать рабочую группу по сопровождению реализации комплексных проектов модернизации образования (приложение 2).
4. Организовать проведение ежемесячного мониторинга выполнения сетевых планов-графиков, достижения целевых показателей по направлениям проекта на уровне г.Прокопьевска, образовательных учреждений.
5. Обеспечить широкое освещение реализации комплексных проектов модернизации образования в средствах массовой информации.
6. Утвердить мероприятия по расширению общественного участия в управлении образованием (приложение 3).
7. Утвердить положение о публичном докладе УО (Приложение 4).
8. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.
Начальник управления образования В.Ф. Рябов
Приложение № 1
Утвержден приказом УО
от 18.04.2008 № 245а
План организационных мероприятий
по переходу на отраслевую систему
оплаты труда
| № п/п | Мероприятия |
| Оформление документов и юридическая регистрация МУ «Центр технического обслуживания муниципальных образовательных учреждений города Прокопьевска», куда планируется перевод штатов из школ по аутсорсингу. |
|
| Подготовка проекта распоряжения администрации г.Прокопьевска о переходе на отраслевую систему оплаты труда работников муниципальных общеобразовательных учреждений, о распределении централизованного фонда руководителей общеобразовательных учреждений. |
|
| Уточнение коэффициентов отклонения к нормативам финансирования общеобразовательных учреждений в расчете на 1 обучающегося (их утверждение в постановлении администрации г.Прокопьевска) и смет доходов и расходов учреждений. |
|
| Обеспечение проведения анализа состояния общеобразовательных учреждений по состоянию на начало введения отраслевой системы оплаты труда в разрезе учебных планов, контингента обучающихся (включая прогноз обучающихся до 2010 г.), штатов. |
|
| Обеспечение проведения сравнительного анализа показателей эффективности деятельности по общеобразовательным школам – исходные проектные значения, после проведения организационных мероприятий. |
|
| Приведение в соответствие с действующим законодательством нормативной правовой базы общеобразовательных учреждений. |
|
| Подготовка проекта постановления администрации города Прокопьевска об утверждении состава и положения о муниципальном государственно-общественном совете по развитию образования. |
|
| Разработка и обсуждение индикаторов показателей эффективности деятельности руководителей общеобразовательных учреждений, бальная оценка индикаторов. |
|
| Оказание методической помощи по внесению изменений в трудовые договоры работников. |
|
| Оказание методической помощи в разработке положений общеобразовательных учреждений об установлении стимулирующих выплат работникам на основании качественных показателей деятельности. |
|
| Направление на обучение в КРИПКиПРО руководителей образовательных учреждений, председателей профсоюзных комитетов и работников централизованной бухгалтерии. |
|
| Согласование перемещения штатных единиц из общеобразовательных учреждений в «прочие» учреждения образования, смет доходов и расходов учреждений, договоров по аутсорсингу. |
|
| Издание приказов директоров школ по утверждению планов реализации КПМО, в первую очередь по подготовке к ОСОТ с указанием дат и ФИО ответственных лиц, контроль за исполнением планов. |
|
| Реализация мероприятий в школах по: Обеспечению оптимальной наполняемости классов-комплектов с учетом ожидаемой численности учащихся; Оптимизации учебных планов путем интеграции предметов, обоснованного деления классов на подгруппы Предварительному распределению нагрузки педагогов на следующий учебный год (утверждение приказом) с ознакомлением под расписку. |
|
| Оптимизация штатных расписаний с учетом количества обучающихся, применяемых программ и технологий обучения, рекомендуемого соотношения ставок учителей и числа работников «прочего» (административно-управленческого, учебно-вспомогательного, обслуживающего) персонала. Утверждение штатного расписания приказом по учреждению. |
|
| Проведение собраний в трудовых коллективах общеобразовательных учреждений по поводу изменений в штатном расписании учреждений и условий оплаты труда; проведение процедур предупреждения работников учреждения в связи с изменением штатной численности и изменениях условий оплаты труда, в том числе перевод работников в другое учреждение. |
|
| Проведение процедур увольнения работников в связи с высвобождением штатной численности, переводу в другое учреждение. |
|
| Внесение изменений и дополнений в уставы (положения) учреждений, управления образования, в коллективные договоры и трудовые договоры с работниками учреждения |
|
| Подготовка и утверждение положения о государственно-общественном органе управления в образовательных учреждениях |
|
| Подготовка и утверждение положений (внесение изменений в положения) «О порядке оплаты труда работников образовательных учреждений» (на уровне муниципалитета и учреждения) |
|
| Подготовка и утверждение положений о распределении компенсационных и стимулирующих выплат (на уровне муниципалитета для руководителей и учреждения) |
|
| Заключение образовательными учреждениями договоров (проведение конкурсных процедур на заключение контрактов) возмездного оказания услуг на выполнение функций, выведенных в аутсорсинг |
|
| Проведение сертификации специалистов управления образования, директоров образовательных учреждений, работников ЦБ по работе в условиях ОСОТ |
|
| Информирование педагогической и родительской общественности о преимуществах перехода на НСОТ |
|
| Проведение мониторинговых исследований |
Приложение 2
Утвержден приказом УО
от 18.04.2008 № 245а
СОСТАВ РАБОЧЕЙ ГРУППЫ
ПО СОПРОВОЖДЕНИЮ РЕАЛИЗАЦИИ КОМПЛЕКСНЫХ ПРОЕКТОВ
МОДЕРНИЗАЦИИ ОБРАЗОВАНИЯ.
| Ольга Николаевна | заместитель начальника МУ «Управление образования Администрации г.Прокопьевска» |
| Галина Николаевна | начальник инспекторского отдела МУ «Управление образования Администрации г.Прокопьевска» |
| Любовь Петровна | главный бухгалтер МУ «Централизованная бухгалтерия образования» |
| Ирина Геннадьевна | заместитель главного бухгалтера МУ «Централизованная бухгалтерия образования» |
| Шлотгауэр Ольга Артуровна | |
| Потехина Татьяна Сергеевна | главный специалист МУ «Управление образования Администрации г.Прокопьевска» |
| Антон Геннадьевич | главный специалист по правовым вопросам МУ «Управление образования Администрации г.Прокопьевска» |
Приложение 3
Утверждены приказом УО
от 18.04.2008 № 245а
Мероприятия по расширению общественного участия в управлении образованием
| Мероприятия |
|
| Анализ состояния участия общественности в управлении образованием и организации различных форм общественных организаций, выявление тенденций государственно-общественного управления. |
|
| Проведение активной разъяснительной работы о необходимости общественного участия в управлении образованием, описание в СМИ позитивных образцов общественного участия на разных уровнях. |
|
| Размещение на сайте УО информации о деятельности органов общественного управления. |
|
| Проведение цикла семинаров с представителями органов общественного управления, руководителями образовательных учреждений по организации взаимодействия и обеспечению государственно-общественного характера управления образованием. |
Рекомендации для органов управления образованием субъектов Российской Федерации по использованию типовых моделей общероссийской системы оценки качества образования
Анализ... аутсорсинг Аналитическая... механизмов : - публичные отчеты руководителей (директора ОУ, руководители ... Основным механизмом внедрения ... по качеству для промышленности и сферы услуг. В этой связи разработаны развёрнутые рекомендации по ... прибыльности предприятия ; ...
Проблем предпринимательства
Документ... рекомендации по взаимоувязыванию Программы разработки технических регламентов и Программы разработки национальных стандартов, внедрению механизма ... практики проведены 5 интервью с руководителями предприятий . Перед запуском анкеты «в поле...
«Оценка возможностей внедрения современных практик логистических провайдеров для совершенствования управления железными дорогами в России», представленной в службу обеспечения программ бакалавриата для последующей передачи в государственную аттестационную комиссию для публичной защиты, не содержится элементов плагиата
Документ... (подпись научного руководителя ) «_____» __________________2016 ... и предложения по внедрению лучших практик... практические рекомендации по ... - это огромный механизм , имеющий свой... : это логистический аутсорсинг промышленных предприятий и холдингов, ...
Долгосрочная целевая программа «повышение производительности труда на предприятиях машиностроительного и нефтехимического комплексов республики татарстан на 2013 2016 годы» Паспорт программы
ПрограммаС сотрудниками и руководителями компаний, экспресс- ... разрабатывать рекомендации по ... аутсорсинг . 6. Развитие новых проектов на высвобождающихся промышленных ... механизма поддержки предприятий , реализовавших комплексные проекты по развитию, для внедрения ...
«Совершенствование системы менеджмента качества на промышленном предприятии компании ооо "Группа Магнезит" как способ повышения конкурентоспособности на мировых рынках», представленной в службу обеспечения программ бакалавриата для последующей передачи в государственную аттестационную комиссию для публичной защиты, не содержится элементов плагиата
Документ... механизмов ... практик аутсорсинга . ... внедрения матрицы распределения функций между руководителями и специалистами предприятия ... промышленных предприятиях // Актуальные проблемы экономики и права. – 2013. – № 1. – С. 151–156. Шацких Е.А. Рекомендации по ...
Для успешного развития бизнеса в условиях глобализации становится менеджмент. Российским компаниям необходимо найти свое место на новом этапе развития конкуренции. Одним из методов решения задач своего развития является привлечение внешних исполнителей и передачи им непрофильных для себя работ. Поэтому возникают новые технологии менеджмента повышения эффективности деятельности своих предприятий. Одной из таких моделей управления является аутсорсинг.
Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и производства.
Постепенно в России создается инфраструктура, позволяющая более свободно выбирать внешние пути решения внутренних проблем.
Однако, важной проблемой в настоящее время остается несовершенство российского законодательства, сложность в толковании тех или иных нормативных актов, не устоявшаяся, часто меняющаяся налоговая система, что осложняет работу многих частных предприятий.
Таким образом, тема, выбранная для работы, в настоящий момент является актуальной
.
Целью
данной работы является разработка предложений по совершенствованию деятельности предприятия – аутсорсера, работающего на В2В рынке.
1 Современное состояние аутсорсинга в России
В России аутсорсинг пока еще не получил такого мощного развития, как в остальном мире. Но тенденция увеличения спроса на аутсорсинг в России схожа с мировой.
Постепенно приходит понимание, что аутсорсинг является эффективным способом снижения издержек, доступа к новейшим технологиям и возможности сконцентрироваться на ведении своей основной деятельности, и начинает создаваться среда для его успешного внедрения.
Однако широкому использованию аутсорсинга мешает целый ряд факторов. Так, в России пока нет аутсорсинговых компаний, уровень которых удовлетворял бы высоким запросам таких клиентов, как зарубежные компании и банки, а переходу на аутсорсинг в государственных учреждениях зачастую мешает инертность мышления их руководства.
Еще одним препятствием на пути осуществления аутсорсинговых схем является то, что ведение бизнеса в таком режиме требует чрезвычайно высокого уровня организации управления. Необходимы грамотное стратегическое планирование и профессиональное оперативное руководство, четкий финансовый менеджмент и надежные механизмы контроля качества. К сожалению, таким требованиям сейчас нечасто удовлетворяет менеджмент как в компаниях-заказчиках, так и в компаниях-исполнителях.
Переход к аутсорсингу в России все еще чреват большими проблемами, так, например, аутсорсинг персонала в России часто является схемой, позволяющей недобросовестно минимизировать налоги путем уклонения от уплаты ЕСН.
Выполняя работы для заказчика, сотрудники аутсорсера могут находиться на его территории, подчиняясь его правилам внутреннего трудового распорядка. Однако работодателем для них является аутсорсер. Он выплачивает им зарплату и перечисляет в бюджет «зарплатные» налоги (ЕСН, НДФЛ, взносы в Пенсионный фонд РФ). Заказчик же оплачивает только услуги аутсорсера.
Использование такого способа оптимизации одной ульяновской компанией было признано незаконным. В имеющуюся сеть магазинов, персонал привлекался через их же учрежденные компании - аутсорсеры, которые, в свою очередь, являлись взаимозависимыми.
Президиум Высшего Арбитражного Суда РФ отметил, что применение аутсорсинга в рассматриваемом случае носит формальный характер. Единственная цель хозяйственных отношений между взаимозависимыми лицами, как отмечено в постановлении, – это получение налогоплательщиком налоговой выгоды от уменьшения расходов на уплату ЕСН. В результате суд не нашел экономического оправдания, из которого следовало бы, что налоговая выгода не является исключительным мотивом применения договоров аутсорсинга при вышеназванных обстоятельствах.
Несмотря на трудности, возникающие из-за неразвитости отечественного рынка и законодательства, существуют и некоторые особенности, благодаря которым использование аутсорсинга в нашей стране особенно перспективно.
В российских условиях компаниям-производителям важны не только повышение качества и снижение цены для получения конкурентного преимущества, но и увеличение финансовой устойчивости, которую можно получить при рациональном применении аутсорсинга.
Использование аутсорсинга, позволяющего добиться повышения эффективности деятельности компании без крупных дополнительных инвестиций в новые дорогостоящие технологии, и сфокусироваться на приоритетных направлениях, может облегчить российским компаниям выход на мировой рынок, так как они в большинстве своем еще слишком малы, чтобы достойно конкурировать на этом рынке, и не могут пока вкладывать в развитие своего бизнеса и исследовательские разработки средства, сопоставимые с инвестициями западных фирм.
Таким образом, в России есть предпосылки к активному внедрению новой стратегии ведения бизнеса - аутсорсинга. Однако для его успешного применения необходимо учитывать не только обычные в мировой практике трудности перехода на аутсорсинг, но российскую специфику: неразвитость рынка, несовершенство законодательства и слабую культуру договорных отношений.
2. Совершенствование деятельности компании - аутсорсера по оказанию клининговых услуг на региональном рынке.
Одной из основных целей, с которой создавалась организация, является выполнение тех видов деятельности, которые одно из крупных предприятий г. Астрахани планировало отдать на аутсорсинг. Для этих целей и была создана фирма аутсорсер. На протяжении нескольких лет созданная фирма оказывала услуги производственно-хозяйственного аутсорсинга, а также услуги аутстаффинга только данному предприятию. Но динамика финансовых показателей показывает, что в связи с оптимизацией бизнес процессов в фирме заказчика, доходы предприятия аутсорсера сокращаются с каждым годом, увеличивается количество увольняющихся работников из-за неудовлетворенности заработной платой и условиями труда. Зависимость от единственной фирмы заказчика отрицательно влияет на развитие фирмы аутсорсера. Возникла необходимость расширять свой бизнес, путем предоставления клининговых услуг другим сторонним организациям.
Для решения этой проблемы был проведен анализ конкурентов и регионального рынка клининговых услуг. Главными конкурентами в области производственного - хозяйственного аутсорсинга являются 6 основных фирм г. Астрахани, которые предоставляют клининговые услуги: ООО «Чистое дело», ООО «Проф-клининг», ООО «АСК-Клинфикс», ООО «Чистофф-Астрахань», ООО «Белоснежка», ООО «Мирум».
На основании сведений (прайс-листы, клиенты, отзывы клиентов) на официальных сайтах данных компаний проведем анализ основных конкурентов.
Таблица № 1
Анализ конкурентов
Организации |
Критерии оценки |
Наличие сайта и др. информации |
|||
|
Разнообразие услуг, шт |
Цены за 1 кв. м./руб. |
Качество/ |
|||
|
ООО «Чистое дело» |
задержки |
||||
|
ООО «Проф-клининг» |
|||||
|
ООО«АСК-Клинфикс» |
|||||
|
ООО«Чистофф-Астрахань» |
задержки |
||||
|
ООО «Белоснежка» |
|||||
|
ООО «Мирум» |
задержки |
||||
Результаты анализа внутренней среды предприятия и рынка производственно-хозяйственного аутсорсинга в г. Астрахани используем для проведения SWOT – анализа.
|
Рис. 1 SWOT – анализ
Сопоставив возможности и угрозы внешней среды с сильными и слабыми сторонами организации, можно сделать следующие выводы:
- устойчивое финансовое положение и надежность необходимо использовать для усиления своей рыночной позиции;
- разработка маркетинговых мероприятий позволит улучшить информирование и увеличить количество потребителей;
- формирование имиджа организации как надежного партнера должно улучшить конкурентную позицию предприятия на рынке клининговых услуг.
3. Предложения по совершенствованию деятельности аутсорсинговой организации
Для осуществления плана мероприятий по совершенствованию деятельности компании необходимо выполнение следующих действий: строгое соблюдение заключенных договоров по предоставлению услуг. Особо важно заинтересовать компанию в выполнении нужных для рынка услуг; разработка эффективной политики в области подготовки персонала, которая позволит фирме приобрести конкурентное преимущество в области дифференциации персонала; выявление наиболее прибыльных ассортиментных позиции среди уже имеющихся и поиск новых возможностей для реализации услуг, которых еще нет в ассортименте; проведение маркетинговых мероприятий по продвижению услуг компании на рынке клининговых услуг; пересмотр системы мотивации персонала с акцентом на качественное выполнение своих обязанностей путем введения системы оплаты труда по результатам деятельности, что приведет к повышению производительности труда.
Проведенный анализ, показал, что ежегодный рост производственно-хозяйственного аутсорсинга составляет порядка 30%, а объем рынка российских клининговых услуг оценивается более чем в 1,5 млрд. долларов. Следовательно, предприятию необходимо расширять свое присутствие на рынке клининговых услуг. Астраханский рынок клининговых услуг в настоящее время имеет тенденцию к расширению, что делает его привлекательным для выхода на него с новыми видами услуг. Для осуществления данного плана необходимо выполнить ряд мероприятий:
Кроме экономического эффекта внедрение предложенных мероприятий позволят достичь и социального эффекта. Социальный эффект проявляется в следующем:
- создание новых рабочих мест (расширении занятости, сокращение безработицы) – у предприятия возникнет необходимость в квалифицированных кадрах как на постоянную работу, так и по договору найма для выполнения определенных видов работ.
- стабильная заработная плата – работники уверенные в будущем заинтересованы выполнять свои обязанности добросовестно и качественно.
- реконструкция рабочих мест, появление новой профессиональной техники - улучшение условий труда способствуют улучшению здоровья, уменьшении случаев общей и профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, что в следствии ведет к повышению продолжительности жизни.
- повышение оплаты труда – что ведет к повышению уровня жизни населения.
Исходя из вышесказанного реализация данных мероприятий имеет экономический и социальный эффект следовательно данный проект может быть внедрен.
Заключение
В России рынок аутсорсинга начал развиваться быстрыми темпами совсем недавно. В распоряжении российских аутсорсеров оказался опыт зарубежных коллег, приспосабливая который к российскому рынку удаленного администрирования гораздо легче удается добиться успеха и для себя и поспособствовать успеху своих заказчиков.
Российский рынок аутсорсинговых услуг будет только расти, а кризисные явления в экономике могут послужить мощным толчком для развития этого рынка. Наиболее перспективными отраслями деятельности аутсорсинговых фирм являются IT, бухгалтерские, юридические и аутстаффинговые услуги. Для дальнейшего развития рынка аутсорсинговых услуг необходима проработка законодательной базы, разработка аутсорсинговыми фирмами комплексов маркетинга, ориентированных прежде всего на удовлетворение потребностей клиентов и поддержание с ними партнерских взаимоотношений, а также на создание благоприятного имиджа фирмы.
Аутсорсинговой фирме, выходящей на астраханский рынок с предложением клининговых услуг, нужно отойти от некоторых стереотипов, существующих в данной отрасли и ориентироваться на потребителя и его нужды. Целесообразно разработать несколько различных услуг, позаботиться о маркетинговых мероприятиях для продвижения данных услуг на рынок, проводить постоянные исследования степени удовлетворенности клиента и оценки эффективности деятельности компании. Это позволит предприятию аутсорсеру не только закрепится на рынке, но и успешно развиваться.
-
This article is so unique, that we couldn"t find any services related to it!
Еще раз об аутсорсинге
На прошедшем 7 октября в рамках Всемирного дня действий профсоюзов «За достойный труд!» круглом столе, посвященном проблемам регулирования социально-трудовых отношений в современных условиях, был поднят чрезвычайно злободневный сегодня вопрос широкого использования работодателями заемного труда.
Сегодня входят в обиход понятия «аренда рабочей силы», лизинг персонала , «аутсорсинг». Для работодателей все эти разновидности заемного труда выгодны, а с позиций работников – это ущемление их прав и гарантий. О проблемах, вытекающих с внедрением аутсорсинга на предприятиях культуры, на круглом столе выступила заместитель председателя рескома профсоюза работников культуры Анастасия Комарова.
Анастасия Ивановна подробно остановилась на этой актуальной теме.
Cогласно утвержденному Плану мероприятий по повышению эффективности расходов госбюджета на 2013 год, принято решение о поэтапном сокращении штатных единиц обслуживающего и вспомогательного персонала государственных учреждений путем передачи на аутсорсинг и (или) заключения договоров на оказание услуг (выполнение работ). т.е. заменой трудовых договоров на гражданско-правовые договора, что означает на самом деле внедрение «заемного труда». Чем это чревато конкретно для работников Вашей отрасли?
- На сегодня в республике 8126 работников культуры. Из них 39% составляет вспомогательный и обслуживающий персонал. А это около 3000 человек. Оптимизации подлежат около 1000 человек. За этими сухими цифрами стоят конкретные люди.
- В чем заключается особенность аутсорсинга?
- Красивое словосочетание «аутсорсинг персонала» на практике означает просто аренду персонала. Использование аутсорсинга выгодно тогда, когда у предприятия есть отделы, работники, которые в силу объективных причин не могут быть загружены 100% рабочим временем. Например, небольшому офису достаточного одного часа, чтобы навести порядок. В этом случае брать уборщицу на ставку бессмысленно – здесь пригодится аутсорсинг. Или во время отпуска основного работника, когда нельзя и невозможно запустить работу. Чаще всего в других странах по аутсорсингу работают программисты, юристы, бухгалтера, охранники, водители, если потребность в таких специалистах не постоянная, а периодически возникающая.
Многие аутсорсеры работают по упрощенной системе налогообложения, что позволяет сэкономить на ЕСН и тем самым снижать прямые затраты клиента. Во-вторых, работодателю нет необходимости оборудовать рабочее место, обеспечивать инвентарем, закупать компьютеры, платить аренду за помещение. В-третьих, при аутсорсинге дополнительные выгоды связаны с отсутствием затрат на поиск и обучение сотрудников, на оформление трудовых отношений. Это ещё и возможность сосредоточиться на решении основных производственных задач, и право не ограничиваться нормами ТК РФ при выстраивании отношений с сотрудниками. И проще простого предъявить аутсорсеру компенсацию за материальный ущерб.
Обратная сторона медали – это большая вероятность того, что аутсорсер, почувствовав, что клиент не может обойтись без его услуг, поднимет цену за услуги. Максимальный срок аутсорсинговых контрактов – один год. Человек из заштатного корпуса подсознательно не воспринимает фактического работодателя как своего. Впоследствии работает, мягко говоря, с прохладцей.
Специального вида договора, который бы регламентировал аутсорсинговые услуги, не существует. Поэтому придется самостоятельно их разрабатывать. При составлении аутсорсингового договора необходимо предусмотреть квалификационные требования к персоналу, сроки предоставления и замены персонала, взаимные штрафные санкции на случай досрочного расторжения договора и конечно, качество выполняемой работы и ответственность. Нужно учитывать, что договор аутсорсинга кадров – это не договор на выполнение какого-то объёма работы. Это всего лишь договор на выполнение определенного количества людей требуемой квалификации. Все равно придется вводить новичков в курс дела.
В нашем случае, по плану правительства, аутсорсинг внедряется для экономии финансовых средств. Если быть честной, я не вижу здесь экономии. В большинстве случаев, ни уборщица, ни сантехник компенсацией проездных расходов не пользуется, они практически работают без больничных, зарплата у них маленькая. Особую выгоду от этого не заимеем. В учебных заведениях, где по СанПиНу предусмотрено регулярная уборка помещений, аутсорсер может придти на два часа, помыть и уйти на другой объект. Для аутсорсера выгодно, чтобы один работник работал в нескольких учреждениях, только в этом случае у него будет выгода. В этом случае говорить о качестве не приходится.
Главная и основная проблема заключается в том, что механизмы внедрения аутсорсинга не разработаны, а уже издаются приказы, в соответствии с которыми многие работодатели уже начали процесс перевода вспомогательного персонала на аутсорсинг. В республике на сегодняшний день нет «аутсорсинговых» компаний, куда можно было бы перевести работников, чтобы не допустить массовых увольнений.
Если они и будут созданы, аутсорсинговой кампании нужно получать доход. И чтобы получить прибыль, индивидуальный предприниматель направит аутсорсера на несколько объектов. В этом случае говорить о качестве обслуживания трудно. Имеется большая вероятность того, что аутсорсер, почувствовав, что клиент не может обойтись без его услуг, поднимет цену за услуги. Сейчас уже приезжают аутсорсеры из других регионов России и предлагают свои услуги. Это тоже необходимо учитывать.
Один из самых проблемных моментов в аутсорсинге – вопросы материальной ответственности заемного персонала. У нас имеются особо ценные объекты, как Национальная библиотека, Музей истории и культуры народов Севера им. Ем. Ярославского, Государственное хранилище кинодокументов и другие. В этих учреждениях хранятся документы, экспонаты, особо ценные для нашей республики. Как в таких учреждениях принимать человека с улицы?
Большие вопросы вызывает термин «вспомогательный персонал учреждений». Кто входит в число вспомогательного персонала? Например, в учебном заведении основным персоналом являются преподаватели. Библиотекарь, работающий в учебном заведении, является как бы вспомогательным персоналом. И в то же время как учебное заведение может работать без библиотеки? Наличие библиотеки в учебном заведении – обязательное условие для лицензирования учебного заведения. Нам кажется, в этих вопросах нельзя торопиться.
Следует учесть еще один немаловажный фактор. На самом деле, договор оказания услуг – это гражданско-правовой договор, регулируемый Гражданским кодексом РФ, который не регулирует трудовые отношения. Замена трудового договора гражданско-правовым договором недопустимо и незаконно. Это нарушение трудового законодательства. В соответствии с постановлением Пленума Верховного суда РФ №2 от 17 марта 2004 года гражданско-правовые договора могут быть признаны трудовыми договорами, если этими договорами фактически регулируются трудовые отношения. Значит, аутсорсинговой кампании придется заключать трудовые договора. В этом случае, откуда он возьмёт средства на оплату социального пакета? Ясно, что увеличат стоимость своих услуг. Где в этом случае экономия?
Трудовой кодекс РФ установил для работодателя крайне ограниченные возможности увольнения сотрудников. Аутсорсинг позволяет менять, наказывать и увольнять сотрудников чужими руками. На самом деле у нас в данное время планируется не внедрение аутсорсинга, а внедрение аутстаффинга – т.е. вывод персонала за штат. Сотруднику, не состоящему в штате, нет необходимости оформлять медицинскую страховку, оплачивать отпускные, больничные, компенсировать проездные расходы, обучать.
Поэтому профсоюзы, конечно, против заемного труда. И мы обращаемся за помощью к представителям прокуратуры, инспекции труда оказать содействие в соблюдении трудового законодательства.
У нас на сегодня не подсчитано, насколько финансово выгодно и вообще выгодно ли отдавать персонал на аутсорсинг. А вот в Сахалинской области посчитали, что внедрение аутсорсинга финансово неэффективно, влечет за собой дополнительные расходы, и отказались от внедрения аутсорсинга.
2014 год Указом Президента Российской Федерации объявлен Годом культуры. В связи с этим профсоюзы намерены обратиться к Президенту республики с открытым письмом об объявлении моратория на применение данного распоряжения в течение 2014 года.
Также предлагаем при внедрении аутсорсинга рассмотреть данный вопрос конкретно по каждому учреждению, учитывая специфику каждого учреждения, обратив особое внимание на особо ценные объекты, учебные заведения.
Нововведение предполагает сокращение штатных сотрудников в некоторых сферах и заключение договоров с фирмами, которые занимаются этими услугами. Это помогает эффективно расходовать денежные средства, а если говорить грубо, то меньше тратиться с бюджета на заработную плату. Все «айкали», «ойкали», волновались, но мало кто заметил, что в Якутске мы на этот аутсорсинг уже перешли. Причем совершенно безболезненно.
Планы по аутсорсингу
Поэтапный переход сотрудников бюджетных сфер на аутсорсинг начинается по всей республике. Вначале переводу подвергнется обслуживающий персонал, который занимается уборкой помещений, сфера общепита, водители, сотрудники прачечных. Затем, во время второго этапа, в 2015 году состоится оптимизация бухгалтерий, IT-персонала. За счет этого произойдет сокращение бюджетников на 600 человек, что соответствует 15% от общего числа сотрудников бюджетных организаций. В целом до 2016 года планируется сократить до 30% бюджетников, что позволит сэкономить более 10 млрд рублей, как говорит министр предпринимательства и развития туризма Екатерина Кормилицина. "Применение аутсорсинга бюджетных услуг повысит эффективность расходов госбюджета республики и сэкономит порядка 10 млрд рублей. Одновременно это приведет к развитию среднего и малого предпринимательства, улучшит качество предоставляемых основных профильных услуг и увеличит налоговые поступления", - подчеркнула она. Как говорит заместитель главы города Георгий Михайлов, предложений о том, какие сферы перевести на аутсорсинг, было много. Рассматривали уборку помещений, стирку вещей, услуги, связанные с образованием, – все это связано с множеством вопросов, которые нужно решить, прежде чем переводить сотрудников на аутсорсинг. И руководство города решило в нашем муниципалитете внести изменения в первую очередь на сферу уборки помещений.
Не так страшен черт
Так, на аутсорсинг перешел техперсонал муниципальных учреждений, то есть уборщицы, цветоводы и другой техперсонал учреждений. Многие боялись, что это нововведение со страшным названием «аутсорсинг» приведет ко всеместному увольнению и сокращению кадров и что все бывшие техработники останутся не у дел. Но изменение прошло безболезненно и гладко. Мы поговорили с Раисой Николаевой, руководителем аутсорсинговой клининговой компании «Клининг-Саха», о том, как первый опыт аутсорсинга внедрился в городе Якутске.
- Расскажите, когда вы начали работать и как это произошло?
- По Указу президента республики «Об утверждении плана мероприятий по реализации бюджетного послания Президента РФ Федеральному Собранию РФ» о бюджетной политике в 2014-2016 годах» встал вопрос внедрения аутсорсинга в муниципальных учреждениях. 19 марта этого года вышел протокол совещания главы города о переходе со второго полугодия на аутсорсинг муниципальных учреждений, включая МКУ «Управление делами», МКУ «СЭГХ», МКУ «Главстрой», МКУ «ДЖО», территориальные органы и отрасли культуры. Так и начался этот переход. Создали ООО с долей городского округа «Город Якутск», и с 16 июля мы начали уже работать в полной мере. Из всех ведомственных структурных подразделений, относящихся к ведению ГО Якутск, это первый опыт внедрения аутсорсинга в городе. Это совсем новое, передовое изменение.
- Сколько у вас сотрудников на данный момент и что вы охватываете?
- У нас более 100 человек обслуживающего персонала, ежедневно обслуживается около 60 объектов - это 25 предприятий. Карта обширная, полностью охвачен весь городской округ, входят также все пригороды - Кангалассы, Тулагино, Хатассы, Пригородный, Марха, Маган, Табага.
- Кто у вас работает?
- Технический персонал: уборщицы, сантехники, электрики, есть цветоводы - разные люди. Основной костяк работников есть, но так как мы участвуем дополнительно в тендерах, аукционах, у нас появляются дополнительные объекты и открываются дополнительные рабочие места.
Пострадавших нет
- Как прошли эти изменения, не пострадали ли рабочие?
- Благодаря руководству города мы безболезненно перешли на аутсорсинг. Все те места, которые были в штатах учреждений, сохранились, но уже при клининговой компании. Многие боялись, что пропадет соцпакет, уменьшится заработная плата, но все, что было у наших сотрудников до этого, мы сохранили.
- У вас теперь одна большая компания, куда входят те, кто раньше не был связан друг с другом. А нет ли возмущений, что, допустим, у тети Маши зарплата больше, а у тети Клавы меньше, раз условия остались прежними со штатных мест?
- Нет, все понимают, что определенное место предполагает определенную зарплату. У тех, кто убирается в кабинетах у руководства города, конечно, зарплата чуть отличается. Ведь речь идет о конфиденциальности и графике работы, убираться нужно и утром, и поздно вечером.
- Какие есть требования к тем, кто к вам устраивается?
- Определенных требований нет, главное - эффективность, гарантия качества и безопасность. Это должен быть совершеннолетний, пенсионных ограничений у нас нет, если человек работоспособный, то почему бы и нет. И важно, чтобы это был человек, на которого можно положиться, добросовестный, исполнительный, дисциплинированный, ответственный - в нашем деле эти качества играют немаловажную роль. Ведь мы обслуживаем здания с большим объемом документов, и нашим сотрудникам доверяют.
В ногу со временем
- Как, на ваш взгляд, в других городах обстоит ситуация с аутсорсингом в этой сфере? Изучаете ли вы их опыт?
- Да, прежде чем заняться этим делом, мы, конечно, изучали опыт, связывались с другими регионами России. Например, в Москве, представьте себе, во всем ЦАО мегаполиса штатных работников, обеспечивающих деятельность округа, только около 20 человек! А все остальные уже давно на аутсорсинге. В других больших городах такие клининговые услуги уже давно установлены на аутсорсинге, туда полностью перешли все услуги, а техперсонал в первую очередь. И наш глава, Айсен Сергеевич, сделал очень важное решение, ведь нужно идти в ногу со временем и развивать конкуренцию. Дополнительно мы изучаем информацию и по другим городам.
- Много ли клининговых компаний в городе Якутске, кроме вас?
- Много, но они все частные, мы единственные работаем на муниципальном уровне. Клининговые услуги предполагают уборку помещений, но нам бы хотелось на благо города помогать и по улучшению прилегающих территорий. Планов у нас очень много, развиваться нужно!
- А чем вы занимались до этого?
- Сама работала в МКУ «Управлении делами» в Окружной администрации города с 2008 года. То есть те, с кем я работаю сейчас, это непосредственно мои сослуживцы со времен работы в мэрии. Они знали, с кем будут работать и что на нас можно положиться.
- Что, на ваш взгляд, аутсорсинг дает городу?
- Он открывает новые возможности, экономит средства бюджета, нужно ведь идти в ногу со временем. Зарубежные страны уже давно перешли, и постепенно Россия тоже к этому приходит. Это нововведение дополняет конкурентоспособность, повышает качество, эффективность работы.
Справка «ЭС»
Aутсорсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) – передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года).