Методология решения проблем (МРП) качества представляет собой учение о структуре, логической организации, методах и средствах систематического, постепенного, последовательного и компетентного решения проблем управления качеством с использованием командных (бригадных) форм организации работ. Эта методология, которую следует рассматривать как детализацию цикла улучшения PDCA Деминга (см. § В.2.3 введения), может быть представлена (рис. 5.10) в виде следующих этапов:

5.9.1. Определение проблемы (постановки задачи)

Прежде всего необходимо организовать (учредить) команду для улучшения качества и уже в процессе ее работы сформулировать проблему (постановку задачи). Правильное формулирование проблемы весьма важно для поиска истинных причин, которые позволят выработать эффективное решение.

Для ясного описания проблемы команда должна знать:

Какие вопросы и задачи необходимо решить;

Где эти вопросы и задачи возникают или имеют место;

Какие аспекты при этом играют существенную роль.

Поэтому необходимо получить информацию из всех возможных источников по рассматриваемой теме, например, из отчетов:

Об исследовании запросов и ожиданий потребителей;

Об осуществлении процессов;

О семинарах, конференциях и встречах с потребителями.

Рис. 5.10. Методология решения проблем (МРП) и ее связь с циклом улучшения PDCA Деминга.

Правильная постановка проблемы :

Очерчивает свойства и специфику проблемы;

Идентифицирует (устанавливает) следствия и результаты, а не причины;

Фокусирует внимание на различии между тем, как это делается сейчас и как это должно быть;

Включает в себя всестороннее исследование проблемы: что происходит? как часто? как много? когда? в каких случаях?

5.9.2. Определение фактической ситуации

Для правильного и точного решения проблемы необходимо знать, как процесс проводится в настоящее время. Поэтому процесс необходимо наглядно представить в виде поточной диаграммы (блок-схемы последовательности операций), посредством которой проиллюстрировать все стадии процесса от входа до выхода. Следовательно, члены команды, созданной для решения проблемы, должны консультироваться у работников, непосредственно вовлеченных в процесс.

5.9.3. Анализ причин проблемы

Идентифицируйте и проверьте первопричины проблемы.

Основная цель этого этапа - построение диаграмм (например, диаграммы Исикавы), отображающих множество причин возникновения проблемы, и выбор наиболее логичной (корневой, главной) из этого множества. Для этого следует обеспечить систематический и полный сбор данных во всех основных точках процесса. Кроме того, используя «мозговую атаку», постарайтесь рассмотреть (выявить) как можно больше потенциальных причин. Затем выделите наиболее логичные причины проблемы для использования их в дальнейшей работе. После построения диаграммы Исикавы, отображающей причинно-следственную связь вербальной информации, этот этап предусматривает постепенный сбор и анализ статистических данных с помощью иллюстративных методов, например, в виде графиков, диаграмм Парето, контрольных карт, позволяющих идентифицировать имеющие место тренды, или с помощью диаграмм разброса проиллюстрировать имеющиеся взаимозависимости.

5.9.4. Идентификация (генерирование) возможных решений проблемы и выбор лучшего варианта

Исследуйте альтернативные варианты и предложите решения, которые устранят первопричины проблемы и предотвратят их повторное возникновение.

Используйте информацию и данные, накопленные на предыдущих этапах, и с применением «мозговой атаки» составьте обширный список возможных решений проблемы. Оцените эти решения, а затем выберите одно из них, наиболее успешное и самое подходящее для разрешения проблемы.

5.9.5. Планирование действий, направленных на решение проблемы

Этот этап нацелен на разработку проекта осуществления выбранного варианта решения проблемы и на тщательное планирование действий по внедрению предложенного усовершенствования (решения) в малом масштабе с учетом возможных последствий.

На этом этапе важно:

Установить связь со всеми владельцами информации, относящейся к предлагаемому решению;

Сформулировать ясные планы действий;

Спроектировать процедуры (методики) проведения работ;

Идентифицировать потенциальные барьеры (препятствия);

Предусмотреть все необходимые ресурсы, в том числе методы и средства мониторинга и измерения в процессе осуществления запланированных действий;

Идентифицировать потребности в обучении и тренинге персонала.

Рассмотренные выше пять этапов МРП представляют собой первую фазу

(Plan) цикла улучшения PDCA Деминга.

5.9.6. Осуществление запланированного усовершенствования (решения) в малом масштабе

После тщательного планирования и всесторонней подготовки следует осуществить запланированное решение (усовершенствование) первоначально в небольшом масштабе. Если есть необходимость и возможность, то при этом надо осуществлять мониторинг и измерение характеристик и показателей качества процесса.

Этот этап МРП совпадает со второй фазой (Do) цикла улучшения PDCA Деминга.

5.9.7. Оценка и проверка результативности и эффективности действий по улучшению

Этот этап выполняют, чтобы увидеть, устранило ли осуществленное усовершенствование (решение) рассматриваемую проблему полностью или только частично. В том числе проверяют, выполнены ли требования и ожидания потребителя.

В случае, когда требования потребителей еще не выполнены, то возможно, что:

Предложенное усовершенствование (решение) является неправильным;

Проблема была неверно определена;

Были рассмотрены ошибочные причины.

Седьмой этап МРП эквивалентен третьей фазе (Check) цикла улучшения PDCA Деминга.

Если запланированное улучшение достигнуто не в полной мере, то следует вернуться к первому этапу рассматриваемой МРП, произвести уточнение постановки проблемы и причин ее возникновения, запланировать новый вариант усовершенствования (проект решения), осуществить его в малом масштабе, оценить эффективность этого проекта по улучшению.

После получения убедительных свидетельств того что проблема разрешена, надо перейти к следующему этапу.

5.9.8. Стандартизация и полномасштабное внедрение достигнутого улучшения

Цель этого этапа - включить новый процесс в повседневную работу. Это также будет являться превентивной мерой против возвращения к старым приемам (навыкам) работы. На этом этапе надо принять во внимание следующие аспекты:

Удостоверьтесь в том, что введенные в действие процедуры действительно стали частью повседневной работы;

Убедитесь, что все процедуры известны и понятны каждому;

Предоставьте информацию, собранную при оценке, тем, кто ответствен за процесс;

Каждое изменение процесса должно оформляться в виде новой документированной процедуры (если это целесообразно);

Насколько возможно чаще и полнее получайте информацию и поддерживайте связь с работниками, выполняющими измерения и контроль достигнутых результатов;

Предоставляйте возможность и приветствуйте участие операторов в процессах документирования процедур.

После полномасштабного внедрения разработанного командой решения проблемы улучшенный процесс должен выполняться в соответствии с документированной процедурой, изложенной, например, в виде стандарта предприятия или рабочей инструкции. При этом следует руководствоваться рекомендациями цикла обеспечения качества SDCA Деминга , рассмотренными в § В.2.4.

Кроме того, необходимо удостовериться, что все вовлеченные в процесс работники понимают и исполняют установленные требования к выполнению процесса должным образом.

Восьмой этап МРП идентичен четвертой фазе (Act) цикла улучшения PDCA Деминга.

Прежде чем команда по улучшению качества будет расформирована, ее участники должны проанализировать результаты деятельности, с тем чтобы сохранить накопленный опыт. Помимо этого, команда должна обсудить и рассмотреть возможность использования выработанного решения проблемы в других подразделениях организации.

Примечание. Обращаем ваше внимание на следующее. Только что рассмотренная методология решения проблем является наиболее общим инструментом, который может быть использован как при коллективной работе в рамках межфункциональных команд по улучшению качества и кружков качества, так и в процессе индивидуальной работы каждого специалиста. Эта методология может быть полезна при разрешении проблем, которые возникают и рассматриваются в рамках всех методов, комплексных инструментов и методологий улучшения качества, обсужденных в 3, 4 и 5-й главах данного учебного пособия.

Консультант, преподаватель ТЮФ Академии, ведущий авторских семинаров по спец. методам ISO/TS 16949, член Поволжского клуба качества.

В 20-е и 90-е годы прошлого века, когда казалось что страна рухнула окончательно и ничего уже не работает, работали железные дороги. Может, благодаря им не произошло окончательного коллапса, железные дороги оказались именно той стальной нитью, которая связала регионы нашей страны между собой и с центром. Сегодня железнодорожная промышленность, несмотря на кризисы, активно развивается и является привлекательным сектором для инвестиций в экономику РФ. Сейчас в железнодорожной промышленности полным ходом внедряется международный стандарт железнодорожной промышленности (IRIS), который является мощным инструментом повышения эффективности бизнеса, качества железнодорожной техники. Его внедрение позволит снизить издержки на протяжении всего жизненного цикла продукции и повысить конкурентоспособность отечественных товаропроизводителей.

Стандарт имеет четкие требования по:

внедрению методов быстрого обнаружения и реагирования на несоответствие продукции / процесса производства;
постоянному улучшению.

Одна из самых интересных методик которую можно использовать для решения проблем и как инструмент для постоянного улучшения - это методика «8D».

Часто на предприятии одни и те же вопросы встают на повестке дня с разной периодичностью. Тут проблемы с качеством, персоналом, производительностью и т.д. Мы боремся с проблемами, а не с причинами, и редко подходим к решению системно, чтобы не просто решить проблему, а исключить появление причины как сейчас, так и в перспективе.

Во всем мире проблемы поставщика - это проблемы поставщика. И только у нас в России очень часто проблемы поставщика - это проблемы потребителя, который должен нести потери из-за некачественных деталей своих поставщиков. В то же время есть совершенно простая и понятная методика по решению проблем. Методика «8D» позволяет не только решить проблему, найти корневые причины, но и предотвратить повторное появление проблем.

Кто-то скажет: зачем городить огород? Если есть брак, то можно усилить контроль, перейти на 100% контроль, добавить дополнительную операцию по доработке деталей… Это конечно может дать эффект, но приведет к дополнительным затратам на качество. Но у нас цель другая, снижая брак, снизить затраты.

Методика «8D» применяется в случаях: наличие проблемы (дефекта) причины которой нам непонятны; требование потребителя; требование производства.

На различных зарубежных, совместных и российских предприятиях методика может иметь свои особенности или стандартизованные «подшаги» или даже «шаги», но суть везде одна — срочные действия, поиск причины проблем и долговременные действия, отражение на системе, верификация решений и внедренных действий, командная работа, удовлетворение потребителя, улучшения плюс накопленный опыт.

Методика на первый взгляд простая, но каждая из «8D» (шагов методики) имеет свои особенности. И все они обязательны к исполнению.

Шаг 0 . Очень важный шаг. Во-первых, мы должны сразу защитить потребителя от проблем. Во-вторых, принять решение о запуске процедуры «8D», если в ней действительно есть потребность или требования потребителя.

Шаг 1. Создание команды по решению проблемы. Обычно этот шаг не вызывает проблем, поскольку все предприятия, которые внедряют современные методы менеджмента, заботятся об обучении и развитии своих сотрудников, внедряют методы командной работы, методы мозгового штурма и элементы проектного менеджмента. Хотя иногда встречаются предприятия, где умудряются «повесить» процедуру на одного специалиста, но тогда ни о каком командном подходе и мозговом штурме говорить не приходится.

Шаг 2. Описание проблемы. От этого шага очень много зависит. Его порой недооценивают. Но от того, как команда соберет предварительные данные, практически зависит вся остальная работа, ее продолжительность, потери от проблемы и потраченные ресурсы.

Шаг 3. Разработка временных действий для ликвидации последствий и оценка их результативности. Для этого шага очень важна как быстрота принятия решений, так и верификация результативности принятых решений.

Шаг 4. Анализ причины проблемы. Это один из самых главных шагов в методике. Конечно, нельзя научить человека думать, если он к 25-30 годам не научился думать. Но научить нормального среднестатистического специалиста методам «5 почему?», «Семи простым» и «Семи новым» японским методам, методологии TRIZ — это не проблема для начала 21 века.

Шаг 5. Определение долговременных корректирующих действий и верификация корректирующих действий. Если предыдущие шаги были сделаны правильно, то при определении действий необходимо четко определять ответственных, сроки и этапы работ. Кроме того, надо всегда понимать, что можно сделать с привлечением средств и что — без привлечения средств. Очень важно наличие спонсора команды. Спонсор - это руководитель, который может выделить дополнительные ресурсы и оказать другую поддержку на более высоком уровне или при наличии «столкновений ведомственных интересов» внутри предприятия.

Шаг 6. Внедрение долговременных корректирующих действий и верификация внедренных долговременных корректирующих действий. Очень важно довести до конца мероприятия. Необходимо отслеживать их выполнение на всем этапе работ.

Шаг 7. Предотвращение повторения проблемы. Один из самых важных шагов процедуры. Если вы правильно отразили решение проблемы на системе, то проблема будет исключена окончательно. Именно этот шаг отличает методику «8D» от «обычного» решения проблемы когда устраняют проблему, но не причину.

Шаг 8. Поощрение участников команды.

Этот шаг часто обходят вниманием: зачем кого-то поощрять, если уже и так все понятно? А зря недооценивают! Потому что если не выполняете последний шаг, то не стоит удивляться что, несмотря на усилия, мероприятия и т.д., сама система по решению проблем перестает работать.

Преимущества методики «8D». Это мощный инструмент по решению проблем, потому что устраняются причины, а не только сами проблемы. Кроме того, методика «8D» учит специалистов работать в команде.

Ошибки при внедрении методики. Иногда считают, что если методика простая, то не требуется обучение специалистов. Требуется! Как командной работе, так и методам принятия решений , сбора и анализа информации. Ошибки при проведении методики, формализм, «двойные стандарты», работа не командой, а отдельно назначенным специалистом — отразятся на результатах самым негативным образом.

Когда применять методику— понятно. А когда не применять? Методика «8D» малоэффективна, когда:

мы не можем описать проблему и понять в чем ее суть;
очень хорошо и так понятно, в чем причина проблемы;
нет ресурсов на решение проблемы;
проблему может решить один специалист.

Методика «8D» — не единственная для решения проблем. На производстве должна быть внедрена дополнительно методика быстрого решения проблем (QRQC), методика анализа причин и последствий потенциальных несоответствий (FMEA), простые статистические методы в различной комбинации с элементами проектного подхода и командной работы. Но, тем не менее, для предприятий, которые хотят производить качественную продукцию в соответствии с мировым уровнем, актуально не закапывать по-страусиному голову в песок, а изучать и применять лучший мировой опыт, в том числе и по методикам решения проблем. А высшее руководство предприятия должно планировать обучение этой методике своих специалистов, выделять ресурсы и поддерживать мероприятия по решению проблем.

Конечно, именно в СССР родилась известная на весь мир методология TRIZ, именно в России (еще при царе-батюшке) московские статистики обосновали, что решение любой задачи должно начинаться с изучения проблемы, ее причин и систематизации всех необходимых данных. Тем не менее, отдадим должное американцам, они смогли все объединить в одну простую методику, сделать ее понятной и реально работающей.

МЕТОДИКА 8D КАК ИННОВАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ СВЯЗАННЫХ С КАЧЕСТВОМ В ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРОЦЕССЕ

Валько Евгений Валерьевич 1 , Гетманова Анастасия Владимировна 2
1 Кубанский государственный университет, студент экономического факультета
2 Кубанский государственный университет, студентка экономического факультета

Аннотация
На сегодняшний день на предприятиях растет интерес к применению методов командной работы. Командные методы работы могут принести неоценимую помощь организации при решении комплексных проблем. Данная статья посвящена обзору методики 8D, поскольку методика является одним из таких методов командной работы. В статье проанализированы все этапы методики, раскрыта ее сущность, а также представлены преимущества использования.

METHODS 8D AS AN INNOVATIVE SOLUTION TO THE PROBLEMS ASSOCIATED WITH THE QUALITY OF THE PRODUCTION PROCESS

Valko Evgeniy Valerievich 1 , Getmanova Anastasiya Vladimirovma 2
1 Kuban State University, student of economic department
2 Kuban State University, student of economic department

Abstract
For today in business is growing interest in the use of methods of teamwork. Team work methods can bring great help organizations in solving complex problems. This article reviews the methods 8D, because the method is one of such methods of teamwork. The article analyzes all the stages of the methodology disclosed its essence and presents use advantages.

Библиографическая ссылка на статью:
Валько Е.В., Гетманова А.В. Методика 8D как инновационное решение проблем связанных с качеством в производственном процессе // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 8 [Электронный ресурс]..02.2019).

8D методика является одним из методов, который позволяет разрешить проблемы связанные с качеством производственных процессов. Суть данной методики заключается в решение проблем качества продукции или процесса.

Важную роль в методике 8D играет командная работа, которая состоит из следующих последовательно реализуемых этапов:

D0 – подготовка и выявление проблем;

D1 – составление команды;

D2 – анализ проблем;

D3 – подготавливаются временные сдерживающие меры;

D4 – выявление возможных причин повлекших к дефекту;

D5 – работа над разработкой и выбором корректирующих мероприятий;

D6 – реализация корректирующих мероприятия;

D7 – разработка и выполнение плана мероприятий;

D8 – закрытие и подведение итогов.

Каждый этап данной методики в своем наименовании имеет букву D, которая означает дисциплину – discipline, в свою очередь в каждой из восьми дисциплин имеются специфические информационные потоки на входе и выходе.

Дисциплина D0. Основной задачей на этом этапе является определение объема проблемы и необходимости проведения действий нацеленных на то чтобы защитить заказчиков и предотвратить поступления низкокачественной продукции.

Дисциплина D1. Команду специалистов работающих по данной методике необходимо составлять из сотрудников разных отделов. Зачастую в такую команду в ходят представители производственного отдела, отдела закупок, отдела качества и представитель от руководства.

Ключевые шаги на этапе данной дисциплины можно определить как:

1. вход процесса – решение использования 8D методики из D0;

2. определение лидера команды;

3. составление команды с учетом знаний и опыта;

4. составление процедур;

5. отбор и распределение участников команды;

6. выход процесса – команда готовая к выполнению 8D.

Дисциплина D2. Определение и описание возникшей проблемы. Важно правильно описать возникшие несоответствия, ведь от того на сколько верно это будет сделано, в дальнейшем будет зависеть то как правильно выявиться коренная причина и корректирующие действия. Вся команда должна осознавать, что нужно решить именно сам корень проблемы, а не ее причины.

Проблему можно описать следующими элементами:

1) объект – изделие, компонент или ситуация;

2) предмет проблемы – сам дефект или проблема;

3) количество – как много изделий, компонентов было идентифицировано как дефектные.

Дисциплина D3. На этом шаге нужно выявить определенные действия, которые необходимы для того чтобы быть четко уверенными в том что дефектной продукции больше не осталось.

Дисциплина D4. Проведения анализа и разного рода исследований корня причины несоответствий. Основная задача на данном этапе понять по какой причине проблема не была выявлена на проектной стадии, стадии производства, сборки и отгрузки. Одним из главных правил на этом этапе является поиск ответа на вопрос “Почему” но не на вопрос “Кто”. Типовые вопросы:

– подвергалось ли оборудование ремонту или изменениям?

– происходили ли изменения в производственном процессе?

– менялись ли используемые материалы?

– были ли кадровые перестановки персонала участвующего в процессе производства?

Дисциплина D5. На данном этапе происходит составление списка нужных корректирующих действий. До того как начать их внедрять необходимо достигнуть однозначной уверенности в том что производимые действия не создадут новых проблем и будут эффективными, так же нужно провести исследования по поводу наличия вероятности возникновения схожих проблем на производстве другой продукции компании. Корректирующие мероприятия разрабатываются как для продукции, так и для системы качества . В форме 8D указывается:

– все возможные решения, предлагающие для устранение корня проблемы;

– обоснование по выбору “наилучшего” решения;

– корректирующие мероприятия для причины.

Дисциплина D6. На этом шаге методики 8D уделяется внимание тому, как будут внедряться корректирующие мероприятия. Принимаются во внимание определенные моменты:

– определение ответственности и полномочий для внедрения;

– информационное взаимодействие всех вовлеченных в процесс внедрения отделов и работников;

– согласование возможных изменений в процессах и системе.

Так же важно четко определить:

– методы определяющие эффективность корректирующих мероприятий (можно пойти путем ответов на вопросы: Кто – Что – Где – Как);

– какие данные будут собираться для валидации корректирующих мероприятий (за какой временной промежуток или в каком объеме).

Дисциплина D7. Здесь необходимо определить мероприятия применимые для похожих процессов с целью предотвратить подобные несоответствия. Кроме того на данном этапе нужно уделить внимание вопросам, поднятым в дисциплинах D2 и D4, которые касаются системных ошибок. Цель данного мероприятия – изменение системы, позволившей возникнуть несоответствию.

Дисциплина D8. Признание вклада каждого из членов и всей 8D команды, является важным моментом в процессе корректирующих действий, нужно подытожить мнение всей команды о результативности 8D.

На этом можно завершить разбор примера по использованию методики 8D. Основными трудностями при реализации данного процесса является необходимость предварительного тренинга участников команды, их желание работать сообща и естественно хорошие знание всех процессов и всей продукции

Методика 8D отражает ожидания клиентов по поводу реакции производителей на бракованную продукцию и позволяет определить четкую последовательность действий, в результате которых восстановится доверие клиентов. Практическое применение данной методики чаще всего связано с обработкой рекламаций корпоративных клиентов, а также с теми случаями, когда до клиентов еще не дошла бракованная продукция, а у производителя отсутствует отчетливое понимание в связи с чем возник брак и что нужно сделать для исключения возможности повторения такого брака в последствии.

На практике 8D не используется при спорадических рекламациях отдельных клиентов-физических лиц, если только за этими рекламациями не прослеживается систематическая (массовая) проблема, тогда используются уже внутренний процесс. Важно отметить, что методика 8D является в первую очередь командным методом, направленным на выявление и устранение причины возникновения брака.

В том случае, когда на предприятии нет культуры коллективного интеллектуального труда или если при возникновение проблемы изначально главным вопросом становится «Кто виноват?», а не «Что делать?», то, скорее всего возникнут сложности с адаптацией . Возможно данный метод даже не приживется. Более того в тех случаях, когда на применение методики 8D настаивает клиент, метод может стать посторонним элементом и превратиться из мощного инструмента учебы на своих ошибках в элементарную формальность.

Одной из самых распространенных ошибок при адаптации новых методик в России остается их неправильное толкование. Как правильно организовать процесс – этот аспект методики остается для многих малопонятным . Иногда предприятия сильно ошибаются при попытке просто собрать нужных людей вместе. Не говоря уже о том, чтобы результативно генерировать идеи.

Преимущества использования методики 8D:

1) эффективный подход для установления главной причины, принятия соответствующих действий и внедрения неизменных корректируемых мер;

2) помогает анализировать систему контроля, которая привела к упущению проблемы. Момент упущения изучается с целью усовершенствовать возможность системы контроля замечать сбой или причину при вторичном появлении;

3) цикл предотвращения изучает системы, которые привели к появлению условий для возникновения сбоя и причинного механизма.

Количество просмотров публикации: Please wait

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ВВЕДЕНИЕ

В мировой практике широкое распространение в целях достижения устойчивого качества применяют систему менеджмента качества в соответствии с международными стандартами семейства ИСО 9000, которая представляет собой систему для разработки политики и целей и достижения этих целей.

Система менеджмента качества позволит обеспечить:

Поэтому целью представленного курсового проекта является рассмотрение технологий решения проблем повышения качества через пункты всеобщего управления качеством.

В ходе исполнения проекта решались следующие задачи:

Исследование эволюции всеобщего менеджмента качества;

Определения основных проблем повышения качества для предприятий;

Разработка модели оптимизации системы управления качеством на исследуемом предприятии;

Определение влияния управления качеством на эффективность производства.

Проект состоит из трех разделов.

В первом разделе раскрывается содержание всеобщей системы управления качеством, история возникновения менеджмента качества, его составляющих элементов, приводится стандартная схема системы управления качеством, анализируются первые опыты использования системы на предприятиях.

Во втором разделе дается характеристика ликероводочного завода, оценка управления качеством продукции на данном предприятии. На основе анализа системы управления качеством разрабатывается модель управления качеством, где преобладает процессный подход и который ориентирован на потребителя алкогольной продукции.

В третьем разделе определяется взаимосвязь результативности менеджмента качества и прибыли предприятия через элемент затратности. При этом схематично определяются два варианта повышения прибыльности предприятия.

1 ЛИТЕРАТУРНЫЙ ОБЗОР

Качество должно стать ежедневной, ежечасной, ежеминутной заботой руководителей и работников всех уровней и всех подразделений предприятия, а не только специально отобранного персонала, призванного контролировать качество готовой продукции.

Качество - это конкурентоспособность и отдельного производителя и страны в целом, это рациональное использование ресурсов и повышение эффективности производства, это безопасность продукции и услуг для человека и окружающей среды, это в конечном счете - качество самого человека. «Качество» - понятие емкое и широкое, которое в зависимости от сферы применения должно наполняться разным содержанием. Существует определение, отражающее специальные направления формирования качества в производстве, сфере услуг, восприятие потребителей и производителей и пр.

В мировой практике широкое распространение в целях достижения устойчивого качества применяют систему менеджмента качества в соответствии с международными стандартами семейства ИСО 9000. Которая представляет собой систему для разработки политики и целей и достижения этих целей.

Как говорил Эдвард Деминг «Сделай так, чтобы стремление к совершенствованию товара и услуги, стало постоянным: ведь конечная цель бизнеса - стать конкурентоспособным, оставаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. Используйте методологию всеобщего менеджмента качества и внедрите систему менеджмента качества соответствующего МС ИСО 9001-2000».

Система менеджмента качества позволит обеспечит:

Качество и конкурентоспособность продукции и услуг;

Экономическую устойчивость функционирования и развития предприятия, рациональное использование всех видов ресурсов;

Повышение качества управленческих решений;

Форсированное внедрение новейших достижений в технике и технологиях.

2 СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

2.1 Возникновение системы всеобщего управления качеством

В условиях постоянно усиливающейся конкуренции одним из самых весомых аргументов в борьбе за заказчика является высокое качество производимой продукции.

Для достижения этой цели в организации должна проводится систематическая работа, эта работа должна быть направлена на увеличение удовлетворенности потребителя, посредством выполнения всех его требований. Это работа может быть определена как Система менеджмента качества (СМК).

Пока действовали первая и вторая версии стандартов ISO серии 9000 (1987 и 1994гг.) система менеджмента качества базировалась на 20 стандартах, которые рассматривали бизнес не через процессы, а функционально. Эти элементы разрезали организацию по вертикали, приписывали определенные требования определенным функциям, т.е. структурным подразделения предприятия. Они не решали проблемы улучшения качества продукции и были рудиментом уходящей системы представлений об эффективности разделения труда в области управления.

Сейчас система управления качеством базируется на процессном подходе. Процесс, продолжая предыдущую аналогию «разрезает» организацию не «вдоль», а «поперек». Это создает ряд преимуществ по сравнению с функциональным подходом. Прежде всего, процесс реализует одно из ключевых положений учения Э. Деминга о менеджменте, которое гласит «Ломайте барьеры между подразделениями».

Процессный подход к всеобщему менеджменту на основе качества был основан в США.

Американский рецепт для "японского чуда"- Total Quality Management (ТQM) или Всеобщее управление качеством, - это идеология, позволяющая компании постоянно улучшать качество работы и добиваться таким образом дополнительного конкурентного преимущества. Идеология TQM появилась в США. Однако впервые массовое применение она получила после Второй мировой войны в Японии. Туда она была завезена американцами, в частности, одним из основоположников науки управления качеством, Уильямом Демингом. По мнению самих японцев, управление качеством во многом помогло их стране потеснить американские и европейские промышленные товары.

TQM можно представить с двух сторон: технической и идеологической. С технической точки зрения, чтобы повысить качество продукта компании, нужно не просто отсеивать или исправлять брак на выходе, но и следить за безупречным исполнением всех операций и бизнес-процессов, тем самым исключая саму возможность появления брака. Но чтобы это сделать, необходимо таким образом организовать и мотивировать персонал, чтобы каждый сотрудник понимал, насколько от него зависит качество конечного продукта, и желал это качество повысить.

Проблема повышения качества производимой продукции является глобальной проблемой и существует международный стандарт, который устанавливает требования к СМК - ISO 9001:2000. Стандарт ISO 9001:2000 устанавливает требования к СМК, состоящих из процессов, определенных этим стандартом.

В таблице 1 представлены процессы СМК в соответствии со стандартом ISO 9001

Таблица - 1 Процесс системы менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO 9001

2.2 Технологии всеобщей системы менеджмента качества

В Японии одной из таких мотивирующих мер для персонала компаний стала организация кружков качества, в которых после работы занимались наиболее активные сотрудники. Это позволяло выделять среди работников энтузиастов, которые предлагали руководству свои решения по улучшению качества. Ощущение того, что их мнение может реально повлиять на работу компании, оказалось сильнейшим мотивирующим фактором. Японские топ-менеджеры стали активно проводить в жизнь идею о том, что даже самый простой рабочий на фабрике должен думать, что делает.

На базе идеологии TQM в Японии появилась одна из наиболее известных технологий управления качеством - JIT (Just In Time). JIT позволила японским компаниям, прежде всего крупным производителям автомобилей, электроники и бытовой техники, управлять работой поставщиков. Для каждого поставщика сырья и комплектующих компания выделяет своего менеджера-контролера, который следит за качеством продукции и сроками поставок. Партнеры соглашаются на такой контроль, соблазненные долгосрочными контрактами и скидками. В 70 - 80-е гг. идеями управления качеством вновь заинтересовался Запад, где в рамках идеологии TQM появились свои собственные технологии качества. Например, компания Motorola разработала метод неуклонного снижения количества рабочих ошибок под названием 6 Sigma. Теперь эту технологию помимо Motorola используют крупные компании, работающие в разных отраслях: General Electric, Du Pont, Citibank, Federal Express, J.P. На основе идей TQM в конце 80-х - начале 90-х в Европе появились международные стандарты управления качеством ISO. Стандарт ISO 9000 и его модификации (в т.ч. ISO 9001) получили широкое распространение в Европе и США.

В последнее время в научно-технической литературе часто встречается понятие «многомерный статистический контроль процессов» (МSPC), который рассматривается как комплексная технология TQM. МSPC - это современный подход к моделированию многомерных (многофакторных) процессов, основанных на применении проекционных математических методов, позволяющих выделять в больших массивах данных скрытые (латентные) переменные и анализировать связи, существующие в изучаемой системе.

Процедура применения МSPC проходит через следующие основные стадии:

Построение задачи, построение плана наблюдений;

Мониторинг процесса, сбор данных;

Анализ данных, установление скрытых связей между показателями;

Построение и проверка модели

Практическое применение модели для решения текущих задач;

Анализ практики применения и корректировка модели.

Концепция всеобщего менеджмента качества предполагает достижение удовлетворенности потребителя выпускаемой продукцией. Информация для принятия решений о направлениях совершенствования потребительских свойств, выраженная в количественной и /или качественной форме, может быть получена в результате обработки мнений экспертов (потребителей), объединенных (формально или по существу) в комиссию.

Экспертная оценка - это метод получения комплексной оценки объекта, широко применяемой в управленческой деятельности.

Использование экспертной оценки при установлении обратной связи с потребителями сводится к тому, что по каждому выбранному объекту выставляется оценка эксперта по определенной шкале. Объектом может выступать сама продукция (услуга) в целом (простейший вариант) либо ряд значимых для потребителей свойств, характерных для нее и отраженных в нормативном документе на данную продукцию. Экспертные оценки должны рационально сочетаться дополняя и обогащая друг друга. Для получения комплексной оценки необходимо формировать несколько экспертных групп. Эксперты могут быть профессионалами и в пределах своих полномочий хорошо знать требования к объекту. Однако, необходимым условием проведения экспертной оценки качества продукции (услуг) является участие в ней группы потребителей, не обладающих специальными знаниями в отношении оцениваемого объекта. Ведь именно они - реальные покупатели выпускаемой продукции.

На основе экспертизы потребителей осуществляется корректировка или проектирование будущей продукции.

Задача проектирования производственной системы, обеспечивающей создание продукции, удовлетворяющей запросам потребителей, может быть решена в рамках технологии ТQM с использованием так называемого аксиоматического проектирования (АП).

АП - это структурный метод ориентированный на учет запросов потребителей. Суть этого метода представлена на рисунке 1

Рисунок - 1. Аксиоматическое проектирование в ТQM

2.3 Особенности развития системы управления качества

Идеология системы управления качества до сих пор испытывает определенные трудности при внедрении. Если спроектировать концептуальную основу стандартов ISO серии 9000:2000 на менеджмент, то выявятся следующие особенные моменты:

В силу бедности и непривередливости, воспитанной в советские времена, розничные покупатели чаще всего потребителями не являются, так как свои потребности ими не осознаны и не сформулированы. Обычно они стремятся покупать не качественный товар, а дешевый. Люди же, которые за короткий срок смогли стать богатыми, чаще всего выбирают товар не качественный, а дорогой. Лишь люди среднего достатка все в большей степени стремятся к сочетанию качественного и дорогого. Поэтому они и становятся главными розничными потребителями, на которые должны ориентироваться отечественные потребители. Профессиональных потребителей, способных своевременно оплачивать свои покупки немного. Большинство предприятий и организаций, не имея возможности расплачиваться с поставщиками переходят на различные формы обмена - бартер, взаимозачет и т.д. Поэтому бизнесменам необходимо строить системы менеджмента качества, ориентируясь не на мифических а на реальных потребителях;

Во многих странах традиционно любят не лидеров и начальников, а вождей. Лишь недавно стало формироваться понимание того, что национальное достояние страны - это не только нефть, уголь и золото, но и лидеры -люди способные брать на себя ответственность, видеть будущее и вести за собой других. Формируется и понимание того, что если люди хотят иметь лидеров, то они должны перестать быть рабами;

В менеджменте вовлеченность достигается путем доверия к работникам и делегирования им необходимых полномочий, разъяснения миссии, целей и задач компании, а также создания нормальных условий для работы. Необходима система мотивации, в соответствии с которой труд вознаграждается, причем лучше всего вознаграждается коллективный результат, при достижении которого видна доля индивидуальной работы;

Для освоения на предприятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком. А он должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности.

Работники организаций должны не только создавать и использовать, развивать и совершенствовать системы, способные выявлять и устранять причины возникающих проблем, но и непрерывно улучшать себя. Реализация такого подхода в менеджменту в предприятиях - проблема весьма актуальная и очень сложная. Ведь основным является репрессивный менеджмент, который исходит из того, что качество можно обеспечивать лишь наказаниями за допущенные ошибки, а улучшение качества - ужесточением наказания. Но жизнь показала, что репрессивный менеджмент ведёт к безответственному менеджменту, при котором никто ни за что не отвечает. Таким образом, в области менеджмента предстоят огромные культурные преобразования. Необходимо научиться видеть систему менеджмента, а не отдельно действующих разочарованных и безынициативных людей, находящихся под прессом возможного наказания. И первым шагом в этом направлении должен стать отказ от наказаний;

Постоянное улучшение - это, с одной стороны, адаптация к меняющимся условиям рынка, бизнеса, внешней среды, а с другой - постоянное улучшение компаний путём сокращения всех видов издержек, повышения уровня образованности, мотивации и гибкости работников, обеспечение готовности осваивать новые виды бизнеса. Концепция оптимального качества (обеспечение оптимального для организации соотношения расходов на брак и на его предупреждение) является проблематичной. Так как для большинства компаний оптимальным является нулевой уровень дефектности;

Принятие решений на основе фактов в наших условиях является делом не простым: ничто в нашей стране не подвергалось и не подвергается до сих пор такому насилию, как факты. Для принятия фиктивного решения, основанного на анализе данных и информации, необходимо создание информационного базиса аналитической системы. Нужно научиться правильно измерять, выявлять и добиваться воспроизводимости определения фактов. До тех пор, пока в организациях будет существовать репрессивный менеджмент, порождающий страх, люди будут скрывать факты, обманывать, создавая неопределенные ситуации, не способствующие результативной и эффективной деятельности персонала;

В сфере формирования взаимовыгодных отношений с поставщиками, у предприятий существует определённые проблемы с осознанием двойственности формулы Э.Деменга «побеждать можно только вместе». У нас только сейчас наблюдается отказ от жёсткого эгоистического подхода и потребителей, и поставщиков.

Современный опыт развития всеобщего менеджмента качества может представить пока еще редкие, но весьма интересные и успешные примеры использования отдельных технологий ТQM.

К примеру телекоммуникационная компания "Международная компания связи" (МКС) недавно в этом убедилась на собственном примере. МКС, предоставляющая услуги телефонной и интернет - связи для корпоративных клиентов, стала заниматься вопросами повышения качества услуг год назад. Для компании создание единой системы качества было актуально еще и потому, что МКС образовалась в результате слияния компаний "Анаком" и CSI.

По словам гендиректора МКС Леонида Денисова, руководству новообразованной компании сразу пришлось столкнуться с проблемой неэффективности работы некоторых подразделений: многие сотрудники не знали друг друга, возникали ошибки при обмене информацией, что приводило к потерям средств и времени и техническим авариям. Руководство решило, что кратчайшим путем сокращения количества ошибок в работе персонала может быть именно введение идеологии TQM, опыт применения которой уже был уже известен топ - менеджерам компании. Сам Денисов познакомился с TQM, работая в компании "Совам Телепорт".

В течение года руководство МКС провело ряд мероприятий, которые в результате должны были дать улучшение качества.

Во-первых, были уволены или понижены в должности руководители, не проявлявшие лидерских качеств. На их место поставили неформальных лидеров. На работу в МКС теперь принимают только тех людей, которые, по словам Денисова, "ориентированы на клиента и культурно совместимы с идеологией TQM".

Во-вторых, с этого года со всем персоналом заключены новые трудовые договоры, согласно которым они получают премии за высокое качество работы. Наконец, в компании внедрена система Customer Relations Management (CRM) , продукт компании Cisco, позволяющая отслеживать количество ошибок при выполнении заказов.

Организационная почва была подготовлена. Дело было за мотивацией персонала в духе TQM. Для этого консультационной компании Abercade были заказаны два семинара. Задачей этих занятий было изменить отношение сотрудников к вопросам качества. До сих пор большинство сотрудников относилось к этим проблемам равнодушно.

По словам Иосифа Аронова, ведущего семинаров TQM, главной целью было сформировать у сотрудников осознание важности безошибочной работы, мотивировать на понимание необходимости работы на потребителя, предложить некоторые инструменты для анализа работы, которые помогли бы сотрудникам непрерывно совершенствоваться, и показать важность роли каждого сотрудника в управлении качеством работы всей компании.

Директор по развитию МКС Василий Ставридский рассказал, что ему особенно запомнилась так называемая "Диаграмма рыбьего скелета" - одна из ментальных техник, позволяющих устранять возникающие в работе проблемы. Этот метод хорошо подходит не только для руководителей, но и для линейных менеджеров. Человек определяет самую крупную, на данный момент, рабочую проблему. Мысленно или на бумаге он изображает рыбий хребет - это его проблема. Голова рыбы - цель, которую нужно достигнуть. От хребта отходят ребра - факторы, которые стали причиной проблемы. Каждое из "ребер" может быть также представлено как самостоятельный "хребет" - мелкая проблема, у которой есть свои причины. Вычленив все причины основной проблемы, можно приступить к их решению. Метод "рыбьего скелета" довольно быстро нашел применение на практике в МКС. Например, именно с его помощью, по словам Ставридского, была решена проблема со сроками подачи сервиса клиентам.

Сделать это практически никому не удавалось, кроме нескольких девушек, которые "уговаривали" коллег-участников исключительно за счет женского обаяния, рассказывает одна из участниц семинара, руководитель группы обслуживания заказов Светлана Власова. Таким образом, сотрудники компании убеждались в том, насколько легче заранее расспросить потребителя о его потребностях и попытаться их удовлетворить. Семинар "тотального контроля" не научил сотрудников МКС более продуктивным способам работы. Но, по их словам, игры помогли им понять, насколько важно во время работы помнить об удовлетворении потребностей клиента, следить за скрупулезным исполнением операций и думать о последствиях своих действий.

Светлана Власова, в чьи обязанности входит отслеживать ошибки во время выполнения заказов, считает, что за последние три-четыре месяца количество таких ошибок сократилось не менее чем вдвое. "У людей многое изменилось в оценке своей работы. Теперь они сперва думают, а потом делают", - делится своими впечатлениями Василий Ставридский. "Они теперь, как водители, которые ведут машину осторожно, потому что не хотят попасть в аварию", - резюмирует гендиректор МКС Леонид Денисов.

Мануфактура Малюгина, производящая одежду для плавания и фитнеса под маркой Solo, начала внедрять TQM два года назад. В технологическом плане Мануфактура Малюгина пошла японским путем. На фабрике компании были созданы команды, подобные японским кружкам качества. В первую такую команду вошли пять швей. Исходя из своего опыта, швеи предлагают руководству, как усовершенствовать процесс производства. За внедренные предложения сотрудники получают повышение по службе и добавку к зарплате. Кроме того, для устранения проблемы коммуникации между отделами из сотрудников разных отделов созданы группы, позволяющие усилить сотрудничество между подразделениями. Вице-президент компании Ким Балашак утверждает, что за последние два года количество переделок продукции сократилось. "Если не заниматься общим управлением качества, то одна наша модель может быть хорошего качества, а другая не очень. Мы не можем этого себе позволить. Ведь мы должны поддерживать репутацию брэнда", - говорит Балашак.

3. ФОРМИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ

3.1 Характеристика предприятия

Объектом оценки стоимости является ликероводочный завод (ЛВЗ). Организационная форма предприятия - открытое акционерное общество.

Предприятие является предприятием-монополистом. Имеет филиалы.

В настоящий момент производственная деятельность основана на безцеховой внутренней производственной кооперации.

Выделяются три основных производственных блока:

Спиртовое производство;

Купажное производство;

Разливо-моечный цех.

Предприятие активно сотрудничает с районным пищекомбинатом, поставляющим заводу спирт для производства основной продукции.

Завод реализует в основном продукцию на внутреннем рынке.

3.2 Анализ системы управления качеством на предприятии

Завод не прошел сертификацию системы управления качества в соответствии со стандартами ISO-9000.

На предприятии не разработан внутренний стратегический документ, декларирующий намерения предприятия соответствовать стандартам качества.

Но в соответствии с требованиями Закона РК «О защите прав потребителя» на предприятии создана служба, контролирующая соответствие выпускаемой продукции Госстандарту.

Она находится в системе технологического отдела, но это не освобождает его работников от отчетности директору и начальнику финансового отдела.

Деятельность службы охватывает все этапы технологического процесса производства ликероводочной продукции.

Работники службы занимаются ведением списка процессов, распределением процессов по производственным подразделениям, регистрацией детальной информацией по процессам, составлением технологических карт производственных процессов.

В 2001г. был приобретен итальянский прибор, который безошибочно определяет, где, на каком этапе снижается качество продукции.

На завершающем технологическом этапе служба качества актирует соответствие выпускаемой продукции требованиям качества. Только после этого продукция направляется на сертификацию, торговые точки и покупателям.

Отсутствие всеобщей системы менеджмента качества не дает гарантии потребителям, что продукция ликероводочного завода и завтра, и в будущем будет соответствовать требованиям качества. Кроме этого, отсутствие сертификации качества системы управления в соответствии с требованиями ISO сохраняет необходимость регулярных затрат на сертификацию качества в государственных учреждениях.

Отсутствие внутренней нормативной документации, подтверждающей намерения управления подтверждать качество производства приводит к демотивации всего персонала работать на потребителя, снижению стремления постоянно повышать свою квалификацию.

Служба логистики предприятия сегодня пока не состоянии обеспечить всеобщий контроль за качеством поставляемой продукции от поставщиков.

Проведенный блиц - опрос позволил выявить доминирующие оценки потребителей ликероводочной продукции.

При этом следует учесть, что основным фактором, формирующим положительную оценку малообеспеченных потребителей стала невысокая цена продукции ЛВЗ.

Результаты блиц - опроса указывают на наличие угрозы снижения объема продаж по причине отставания продукции островного производителя по качеству.

3.3 Модель повышения качества продукции на предприятии

С целью решения проблем повышения качества предприятию необходимо внедрить систему менеджмента качества.

Система менеджмента качества позволит осуществить управление всеми процессами производства.

Система менеджмента качества производства будет выполнять следующие функции:

Поддержка процессного подхода;

Управление персоналом;

Управление нормативной документацией;

Управление деятельностью;

Измерения, анализ и улучшение;

Общие функции.

Поддержка процессного подхода включает:

Определение списка производственных процессов;

Распределение процессов по операторам процессов;

Получение отчета по картам процессов.

Управление персоналом подразумевает:

Ведение списков сотрудников, должностей, разрядно - тарифной сетки;

Получение штатного расписания;

Ведение списка навыков и знаний, квалификации;

Регистрация фактов аттестаций сотрудников;

Управление нормативной документацией означает:

Ведение списка нормативной документации;

Управление изменениями нормативной документации;

Закрепление нормативной документации за соответствующими процессами.

Управление деятельностью включает:

Регистрация проектов;

Контроль за ходом выполнения проектов.

Под измерением, анализом, улучшением подразумевается:

Регистрация и обработка и анализ жалоб;

Регистрация несоответствий, корректирующих и предупреждающих действий;

Анализ несоответствий;

Регистрация и анализ пожеланий покупателей;

Планирование аудитов, ведение повестки аудита, формирование отчетности по аудитам и анализ проведенных аудитов.

Модель всеобщего менеджмента качества должна быть направлена прежде всего на удовлетворение требований потребителей продукции ЛВЗ. Поэтому на начальном этапе необходимо получить комплексную оценку отдельных видов ликероводочной продукции по совокупности свойств и конкурентное позиционирование ее производителей.

Информация о качестве продукции будет получена в результате:

Потребительской экспертизы продукции, проводимой в 4этапа;

Экспертной оценки продукции непрерывно по группам;

Анализ и обработка информации проводится в электронном виде в результате каждого голосования по мере поступления экспертных оценок по виду продукции, экспертной группе и производителю.

Полученная оценка является основой проектирования продукции, обеспечивающей учет запросов потребителей.

Проектирование продукции складывается из нескольких этапов, отраженных на рисунке 2.

Рисунок 2. Проектирование продукции по методу декомпозиции процесса.

4. ВЛИЯНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ ТЕХНОЛОГИЙ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА НА ЭКОНОМИЧЕСКУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

Проблема повышения качества продукции в современных условиях заключается в том, что любые серьезные улучшения потребительских свойств продукции требуют изначально приличных вложений, то есть затрат. И это отпугивает большинство производителей от внедрения системы менеджмента качества.

Опыт применения «Шести сигм» показал, что такое представление частично оправдано. Если ваша организация предоставляет клиентам какие-то услуги по определенной цене, а ваши конкуренты по такой же цене предоставляют те же услуги плюс еще что-то, то вам придется понести дополнительные расходы, чтобы догнать конкурентов по ассортименту предоставляемых услуг.

Для сохранения конкурентоспособности необходимо вкладывать средства в расширение привлекательных сторон своей продукции, что приведет к увеличению ее объема реализации.

Таким образом, применение системы менеджмента качества будет снижать, а не увеличивать колоссальные затраты, вызываемые низким качеством продукции, услуг и процессов.

На рисунке 3 представлены пути повышения прибыли компании.

Рисунок - 3. Пути повышения прибыли компании

Существует предел, до которого можно улучшать качество, имея в виду соотношение достигнутого эффекта и потраченных средств. Однако маловероятно, что организация достигнет этого предела раньше, чем выйдет на пяти - или шестисигмовый уровень дефектности. Предприятие должно постоянно стремится к достижению все нового и нового уровня качества, опираясь на то, что является для потребителя особенно важным. Если потребители что-либо требуют, у вас существует шанс сохранить свой бизнес. Если нет- то управлению надо задуматься о своем будущем.

4.1 Как повысить качество продукции

Несмотря на все заверения американских управляющих, мощную волну риторики в печати, качество так и не стало в США первоочередной заботой бизнеса. И вовсе не потому, что качество руководителей промышленных фирм в США не беспокоит. Беспокоит, но они далеко не всегда даже представляют себе, с какой стороны необходимо подойти к решению этой проблемы. По имеющимся данным, за последние пять лет отчетливо проявились следующие основные уроки, которые американскому бизнесу следовало бы извлечь из своих неудач в области качества продукции:

1 Качество должно стать ежедневной, ежечасной, ежеминутной заботой руководителей и работников всех уровней и всех подразделений предприятия, а не только специально отобранного персонала, призванного контролировать качество готовой продукции.

2 С точки зрения эффективности производства куда более важно концентрировать свое внимание на улучшении и совершенствовании производственного процесса с целью повышения качества продукции, нежели бороться только за простое снижение издержек.

Главное -- заботиться не о контроле качества готовой продукции, а постоянно совершенствовать производственные процессы, от которых это качество зависит.

3 Надо полагаться больше на постоянные, пусть самые мелкие и незначительные на первый взгляд улучшения на производстве, а не ждать крупных технологических прорывов, которые разом все могут изменить.

4 Надо сделать своих поставщиков и субподрядчиков партнерами в борьбе за качество, а не превращать их в козлов отпущения за все грехи и неудачи в этой области.

5 Борьба за качество должна вестись на всех уровнях в компании.

Высшее руководство должно в равной мере разделять с рабочими всю ответственность за брак и недоделки.

6 Всегда помнить, что каждый поставляет услуги и изделия кому-либо, каждый имеет своего потребителя, и неважно, вне фирмы этот потребитель или на соседнем рабочем месте, важно, что он всегда прав.

В рамках нового управленческого мышления в борьбе за качество могут быть использованы различные средства и конкретные программы -- от кружков контроля качества до «поставок точно в срок». Неважно, какие именно методы используются, важно, как они используются, а также то, какой смысл в них вкладывают руководители.

Важно, чтобы в борьбе за качество выдерживались все принципы нового управленческого мышления:

Чтобы работники могли реально участвовать в управлении, в решении производственных проблем;

Чтобы управляющие и специалисты использовали при оценке хозяйственных результатов и затрат именно те показатели, какие сегодня имеют наиболее важное значение для повышения эффективности производства в целом (то есть расход материально-энергетических ресурсов, снижение запасов, ускорение переналадки оборудования и т.д.);

Чтобы кружки контроля качества были не очередной кампанией управленческой показухи, а логично дополнялись радикальными изменениями во всех элементах организации и управления производством -- от новых схем размещения оборудования до новых методов оплаты труда и организационных структур.

Весьма полезным с точки зрения понимания того, какие выводы можно сделать из первого урока как необходимо грамотно строить сам. подход к решению проблем повышения качества, является. опыт корпорации «Ксерокс». Программа, получившая название «Лидерство через (посредством) качество», стартовала в 1979 г. и проходила в три этапа.

На первом этапе была тщательно проанализирована конкурентоспособность компании, ее позиции на рынке. Изделия фирмы, ее способность оказывать услуги потребителям, методы производства -- все сопоставлялось с практикой основных конкурентов. Сегодня каждое предприятие компании, каждое подразделение знает, в каком положении они находятся относительно своих основных конкурентов, относительно предприятий мирового класса. На основе такого рода анализа стали ясными цели компании по усилению своей конкурентоспособности: превосходство в области качества изделий, надежности изделий, соответствия их самым необычным запросам потребителя -- и все это при низких издержках производства. Все это потребовало, в свою очередь, интенсификации в изучении запросов потребителя вместо ужесточения контроля за соответствием изделий техническим условиям и стандартам.

На втором этапе в «Ксероксе» наряду с инвестициями в автоматизацию производства и обучение персонала занялись привлечением работников к управлению". Это потребовало соответствующей подготовки и обучения руководителей. Им крайне нелегко дается наука делегирования полномочий и ответственности, наука управления равными себе работниками в рамках проблемных творческих групп.

На третьем этапе председатель правления корпорации Д. Кирнс и еще 25 высших управляющих собрались для выработки конкретных путей повышения качества, принципов, на основе которых строилась политика корпорации в этой области. В основу были положены методы Деминга, Джурана, Кросби, а также опыт передовых компаний, выпускающих множительную технику. За 1981 и 1982 гг. качество сборки повысилось на 63%, надежность изделий -- на 20%, накладные расходы уменьшились на 20%. В результате «Ксерокс» вернул себе 10% утраченного ранее рынка. Однако самым важным были все же не технические приемы повышения качества (от методов контроля и управления качеством до технического перевооружения предприятий), а превращение повышения качества в составную часть хозяйственной стратегии корпорации, направленной на увеличеА ние доли рынка сбыта.

Второй урок показал, что качество обеспечивается постоянным упрощением и совершенствованием производственного процесса, а не усилением контроля за выходом продукции.

Америка уже стала крупнейшим центром переделки и устранения брака своей продукции в мире. На многих производствах операций по устранению дефектов, проверке и инспекции изделий, регистрированию числа отказов и так далее занимают от 15 до 40% производственных мощностей та составляют от 20 до 40% общей стоимости продаж. И все это не считая издержек по гарантийному обслуживанию, ремонту и пр. Ведь обычно производственники не слышат 96% жалоб потребителей своих изделий. Важнейшим техническим приемом повышения качества стала сегодня система организации поставок по принципу «точно в срок».

Однако многие американские руководители, придерживающиеся традиционных подходов к организации производства, воспринимают эту систему слишком упрощенно. Основная идея ее проста: материалы, комплектующие узлы и детали должны поступать на производственные участки, где они нужны, точно в то время, когда в них возникает потребность, вместо складирования их в цехах или на складах предприятия.

Материалы и комплектующие изделия должны поступать потенциальному потребителю (будь то предприятие или отдельная ячейка) непосредственно перед их запуском в последующую технологическую обработку, сборку и так далее, по первому требованию потребителя. Но руководители с устаревшим мышлением не в состоянии понять, что осуществление поставки точно в срок, по первому требованию потребителя или заказчика -- это уже результат мероприятий до повышению качества, по совершенствованию производственного процесса в направлении поиска путей уничтожения любых потерь (времени, материалов, труда). Сотни американских компаний сегодня восприняли философию системы «поставок точно в срок»: от «Кэмпбелл» (пищевая промышленность) и «Уорнер Ламберт» (фармацевтика) до «Мотороллы», «Интел» (полупроводники) и «Харли-Дэвидсон» (производство мотоциклов). Результаты могут быть впечатляющими. Только в «Харли-Дэвидсон» эта система позволила высвободить "22 млн дол. оборотных средств, постоянно замороженных ранее в запасах только на одном предприятии. Не говоря уже о том, что поставка точно в срок позволяет резко сократить сроки переналадки оборудования.

Поставки точно в срок устраняют и административные расходы, расходы на персонал, занятый организацией снабжения, ведением складского хозяйства и соответствующей бухгалтерией.

Есть и другие выгоды этой системы, имеющие особое значение в условиях новой структуры издержек производства. Это обнаружение дефектов и неисправностей уже в ходе производственного процесса, а не поиск их в готовой продукции, немедленное обнаружение и устранение производственных проблем, а низкий уровень запасов резко уменьшает финансовые проблемы, особенно с оборотными средствами предприятий во время плохой хозяйственной конъюнктуры, падения спроса на продукцию фирмы.

Страхи руководителей со старым мышлением в отношении этой системы также вполне понятны. Они боятся утратить спокойствие и гарантированное снабжение в условиях высокой хозяйственной конъюнктуры, боятся сбоев в режиме производства, графике отгрузки изделий своим потребителям, особенно когда речь идет о субподрядчиках или потребителях, находящихся за многие сотни километров от их предприятий. Но японские фирмы тоже встретились с этими проблемами, кроме того, они имеют поставщиков, находящихся за пределами Японии, тогда- как большинство американских промышленных фирм имеют субподрядчиков внутри США, Действительно, однажды предприятия «Тойёты» встали из-за того, что грузовики с узлами и материалами не смогли пробиться к ним в" срок из-за «пробок» в городском движении. Но при грамотной организации производства и управления такие случаи редкость, а самое главное -- издержки, вызванные такими непредвиденными обстоятельствами, намного меньше нагромождения запасов на складах на все случаи жизни.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение проблем повышения качества продукции отечественных производителей для экономики является актуальнейшей задачей. Интеграция в мировое хозяйство в качестве достойного партнера не может происходить без достижения соответствующего уровня качества услуг и продукции.

Решение задач постоянного улучшения качества продукции невозможен без внедрения всеобщей системы менеджмента управления. Процессный подход к созданию системы управления качества представляет более комплексный вариант формирования оптимальных технологий улучшения качества.

Технологии повышения качества продукции и услуг включают не только технические аспекты управления производством, но и идеологию консолидации коллектива для решения вопроса конкурентоспособности фирмы.

Но при формировании технологий повышения качества необходимо учесть особенности нашей культуры, уровня потребления и организации производства.

Проведенный анализ системы управления качества на примере ведущего регионального производителя алкогольной продукции показал стандартную ситуацию, характерную для небольших предприятий: отсутствие системного подхода к решению проблем повышения качества продукции; высокая затратность применяемой модели соответствия качества; низкая мотивация персонала на повышение качества выпускаемой продукции; отсутствие экспертизы потребительского рынка алкогольной продукции и проектирования продукции.

Для данного предприятия решение проблем повышения качества связано с внедрением внутренней системы управления качества, которое основывается на двух ведущих компонентах: создание комплексной экспертизы и последующее проектирование продукции с учетом мнений потребителей.

Несомненно, реформирование системы управления, технологического процесса потребует затраты как интеллектуального, так и материального порядка, которые на начальном этапе могут принести и убытки, но с укреплением конкурентных позиций на потребительском рынке будет происходить нарастание объемов продаж и прибыли предприятия.

Наиболее главную проблему для предприятий в плане повышения качества продукции представляет необходимость полной модернизации оборудования предприятий в силу изношенности и несоответствия парка машин современным нормам и стандартам. Здесь, безусловно, без помощи государства нельзя добиться решения этой проблемы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ЛИТЕРАТУР

1 Бобровников Г.Н. Качество продукции и научно-технический прогресс. - М.: Изд-во стандартов, 1988

2 Белейчева А.С., Гаффорова Е.Б. Экспертная оценка продукции - инструмент определения удовлетворенности потребителей. Методы менеджмента качества.-2002-№6

3 Булатович М. Проектирование продукции на основе метода декомпозиции Методы менеджмента качества.-2002

4 Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции. Новые возможности.- М.: Изд-во стандартов, 1994.

5 Войтоловский Н.В. Управление качеством продукции в условиях перехода к рынку.- СПб: СПб УЭФ, 1994.

6 Гличев А.В. Основы управления качеством продукции.- М.: Изд-во стандартов, 1988.

7 Исикава К. Японские методы управления качеством.- М.: экономика.1998.

8 По материалам «Quality Progress». Затраты на качество: верхушка айсберга// Методы менеджмента качества.-2002-№6

9 Шуркин А.И. Методическое указание для выполнения курсового проекта. Астана 2009.

10 По материалам интернет источника (сайта) www.Яndex.ru

11 По материалам интернет источника (сайта) www.yahoo.ru

В данном курсовом проекте применяются нормативные ссылки на следующие нормативные документы:

1 СТ РК ИСО 9000-2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

2 СТ РК ИСО 9001-2001 Система менеджмента качества. Основные требования

3 СТ РК ИСО 9004-2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

Подобные документы

Сущность и структура управления качеством продукции. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Анализ производственной деятельности. Оценка контроля качества готовой продукции и сырья. Модернизация существующей системы менеджмента качества.

курсовая работа , добавлен 19.04.2015

Анализ деятельности предприятия, заводской системы управления качеством. Оценка качества выпускаемой продукции, детерминированный и стохастический анализ ряда определяющих факторов. Сильные и слабые стороны системы менеджмента качества, пути оптимизации.

дипломная работа , добавлен 06.01.2017

Исследование сущности качества и значения управления им в условиях рыночной экономики. Оценка эффективности разработанной системы качества на промышленном предприятии. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления качеством продукции.

дипломная работа , добавлен 01.10.2012

Система обеспечения качества на предприятии. Анализ функционирования системы менеджмента качества на примере ОАО "Островецкий завод "Радиодеталь". Оценка действующей системы управления качеством на предприятии, предложения по ее совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 25.04.2014

Понятие качества продукции на предприятии и управления им. Оценка уровня качества продукции. Система управления сертификацией и стандартизацией. Экономические проблемы качества продукции. Анализ системы управление качеством продукции на ОАО "Ламзурь".

курсовая работа , добавлен 14.03.2017

Понятие качества продукции и управления им. Оценка уровня качества. Сертификация. Стандартизация. Экономические проблемы качества. Общая оценка качества продукции. Критический анализ действующей системы управления качеством.

курсовая работа , добавлен 16.01.2005

Характеристика направлений оценки показателей качества продукции. Изучение их роли в системе управления качеством. Процедуры сертификации системы качества. Исследование японского, европейского и американского опыта управления качеством продукции и услуг.

контрольная работа , добавлен 28.04.2015

Теоретические и методологические основы управления качеством. Роль системы менеджмента качества в повышении конкурентоспособности предприятия или бизнеса. Проект совершенствования системы управления качеством ООО "ЧелябТрансАвто-3.

дипломная работа , добавлен 04.04.2007

Инструменты управления качеством продукции. Анализ системы менеджмента качества. Ответственность руководства. Менеджмент ресурсов. Процессы жизненного цикла продукции. Изменение анализ и улучшение. Самооценка уровня зрелости системы менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 07.01.2016

Понятие качества и значение его повышения. Управление качеством в рамках системы. Комплексная система качества и технология управления качеством. Организация системы управления качеством. Основные показатели оценки эффективности системы.

производствах, в которых реформирование собственности в начале 90-х годов осуществлялось на уровне целостных организационных формирований, например: РАО «ЕЭС России-, ОАО «РЖД» и других. В середине 1990-х годов, воспользовавшись образовавшимся вакуумом, на рынок ведомственного корпоративного питания стали активно внедряться западные компании. Точных сведений о емкости рынка ведомственного питания нет. Официальная статистика вообще не выделяет этот сегмент отрасли. Деловые издания оценивают этот рынок, но точность приводимых оценок - вопрос спорный. Поданным журнала «Эксперт», корпоративный общепит в начале 2009 года имел оборот около 100 млн долл. в год. При этом в 30 млн долл. оценивается доля собственного общепита фирм и предприятий, 20 млн долл. рынка создается за счет посещения близких к месту работы ресторанов, кафе и столовых и около 50 млн долл. оборота формируют специализированные кейте-

ринговые фирмы (выездные рестораны). Но в целом рынок ведомственного питания по приведенной оценке невелик - всего около 1% оборота отрасли.

Наконец, развитие в реформируемой России получили только бывшие предприятия общественного питания, входившие в систему государственной торговли. Эти предприятия вместе с хлынувшими на рынок новыми отечественными и западными компаниями в настоящее время формируют сферу общественного питания.

Таким образом, произошла полная ликвидация общественного (бесплатного, льготного) питания, функционирующего за счет коллективных фондов потребления, состоялось разрушение системы ведомственного питания, обслуживающего основную массу работающего населения. В этом заключается социальный смысл структурных преобразований предприятий общественного питания.

: ТК Велби, Изд-во Проспект, : Деловая литература,

Литература

1. Калашников А.Ю. Кафе, бары, рестораны: организация, практика и техника обслуживания. М.:

2005.-С. 19-32.

2. Кучер Л.С., Шкуратова Л.М., Организация обслуживания общественного питания: Учебник. - М.:

2002.-С. 12-17.

3. Салий В.В. Маркетинг в общественном питании: Учебник. - Новосибирск: СибУПК, 1999. - С. 53-55.

4. Васильев С.С. Экономика и планирование общественного питания. - М.: Центросоюз, 1962 - С. 21-36.

5. Там же. - С. 51-54.

6. Там же. - С. 108.

7. Осокина Е.А. За фасадом «сталинского изобилия»: распределение и рынок в снабжении населения в годы индустриализации. 1927-1941. - М.: РОССПЭН, 1997. - С. 148-158.

9. Ванюшин А.Г., Васильев С.С. и др. Планирование хозяйственной деятельности организаций общественного питания. - М.: Изд-во «Экономика», 1966, - С. 21-32.:

Торговля в СССР. Статистический сборник. - М.: Госкомстат СССР. Финансы и статистика, 1989. - С. 84-102.

10. Там же. - С.86.

11. Торговля в СССР. Статистический сборник. - М.: Госкомстат СССР. Финансы и статистика, 1989. - С 84-102.

12. Там же.

13. Российский статистический ежегодник. 2009 г.: Стат. сб. - М.: Госкомстат РФ, 2010.

14. Статистический сборник. Платное обслуживание населения России. 2009 г.: Стат. сб. - М.: Госкомстат РФ, 2010.

15. Статистический сборник. Основные показатели социально-экономической деятельности потребительской кооперации России за январь-декабрь 2003. - М.: Центросоюз РФ, 2004.

ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ КАЧЕСТВА ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ

И.В. Демьянович,

доцент кафедры экономики строительства и строительных материалов Дальневосточного государственного университета путей сообщения (г Хабаровск),

кандидат экономических наук ¡[email protected]

В статье рассматривается подход экспертной оценки факторов, влияющих на качество транспортного обслуживания региона. Дана характеристика основных проблемных внутренних факторов на современном этапе реформирования железнодорожного транспорта.

Ключевые слова: экспертные методы, качество транспортного обслуживания, внутренние факторы среды предприятия, железнодорожный транспорт

УДК 656.2.07:005.6; ББК У 372 -823.2-21

В современных условиях большинство транспортных организаций, в том числе железнодорожных столкнулось с необходимостью адаптации своей производственной деятельности с учетом факторов внутренней и внешней среды. Для принятия правильных решений, способствующих улучшению конкурентоспособности, необходимо обладать технологией оценки современного производственно-экономического состояния. В настоящее время в связи с бурным развитием информаци-

онных и экспертных технологий и активной компьютеризацией управленческой деятельности очевидна целесообразность использования экспертной системы.

Качество транспортной услуги зависит от качества транспортного обслуживания, качества эксплуатационной работы и является частным случаем качества транспортной продукции .

Понятие «транспортная услуга» может быть выражена условной формулой:

Услуга = Материальная составляющая (груз)+ нематериальная составляющая

Процесс предоставления транспортных услуг в соответствии с установленными нормами итребованиями называется транспортным обслуживанием. Качество транспортного обслуживания в сфере грузовых и пассажирских перевозок относится к категории «потребительского качества», при этом клиент является заинтересованной стороной в предоставлении транспортных услуг в полном объеме и соответствующего уровня качества обслуживания.

Качество транспортного обслуживания пользователей характеризует удовлетворенность клиента предоставленной услугой. К важнейшим параметрам относятся: скорость и срок доставки, сохранность грузов, полнота удовлетворения спроса по объемам перевозок, комплексность транспортного обслуживания, транспортной сервис, оперативность и культура обслуживания клиентуры при оформлении договоров и заказов на перевозку, комфортабельность поездки пассажиров, выполнение графика движения поездов. Улучшение качества транспортного обслуживания ведет к увеличению клиентской базы и росту доходов .

Предприятия железнодорожного транспорта испытывают влияние различных внешних и внутренних факторов. Среди них такие, которые могут повлиять на реализацию управленческого решения, но неподдающиеся контролю.

Для анализа качества транспортного обслуживания региона, выявляется все причины, которые способны изменить свойства, как транспортной продукции, так и системы качества в целом. Качество обслуживания железнодорожного транспорта представляет собой иерархическую систему показателей (критериев) .

Для приведения факторов в упорядоченный вид, необходима их систематизация и классификация по отличительным признакам, которая проведена по следующей схеме: выявление состава факторов: определение значимости факторов: установление закономерностей влияния фактора на объект анализа:

разработка и реализация мероприятий по улучшению состояния анализируемого объекта.

Факторы, влияющие на качество, подразделяются на несколько групп: во-первых, это внутренние факторы, которые влияют на способность предприятия выпускать качественную продукцию. К ним относятся: технические, организационные, экономические, социально-психологические факторы. Внешние факторы формируют качество в условиях рынка.

Кроме того, выделяют группу простых, элементарных факторов и качество системныхфакторов производственной деятельности. К качеству элементарных факторов производства относится: качество сырья, оборудования, основных и вспомогательных материалов, энергоносителей, качество труда работников и т.п.

К системным факторам первого уровня взаимодействия относятся: качество технологии производства: качество организации производства и управления. Соединение всех элементарных и системных факторов первого уровня взаимодействия составляет качество работы данного подразделения, группы подразделений или предприятия в целом, т.е. является системным фактором высшего уровня взаимодействия качества всей производственной деятельности.

Среди внешних и внутренних факторов существуют факторы, которые могут повлиять на реализацию управленческого решения, но они не поддаются контролю со стороны лица принимающего решения, что вызывает трудности с информационным обеспечением процесса принятия решений. Поэтому применение математических методов по принятию решений в области качества является способом получения дополнительной информации, в результате чего уменьшается неопределенность .

Для принятия управленческих решений применяются различные методы . В данном исследовании представлен экспертный метод оценки факторов, влияющих на качество транспортного обслуживания, при котором эксперты выполняют информационную и аналитическую работу по формированию и оценке решений. В предлагаемой экспертной модели эксперты должны решить задачу по оценке характеристик (факторов), влияющих на качество транспортного обслуживания.

При проведении экспертного опроса применяется метод анкетирования, который включает следующие этапы: определение цели экспертизы: выбор метода анкетирования: подготовка к опросу: осуществление опроса: обработка результатов опроса: анализ и интерпретация результатов.

При реализации экспертного метода учитывались следующие требования :

Оптимальное количество экспертов в экспертной группе:

Процедура принятия решений должна исключать факторы, влияющие на искренность суждения экспертов:

Мнения экспертов должны быть независимы:

Решения экспертов должны быть однозначными и позволять их материальную обработку.

Основные этапы построения экспертной модели показаны на рис.1

1 Создание экспертной группы

2 Определение качественных характеристик и заполнение анкеты

3 Формирование множества балльных оценок факторов-характеристик

4 Создание группы экспертов по конкретной транспортной организации

5 Сбор балльных оценок факторов, данных экспертами

6 Расчет групповой экспертной оценки

7 Расчет весов экспертов

8 Расчет взвешенных оценок факторов

9 Определение проблемных факторов деятельности

Рис. 1. Этапы построения экспертной модели

Экспертная информация о качестве транспортного обслуживания может выступать в качественной (ответ «да» или «нет») и количественной форме (ранги, баллы, непосредственная оценка величины показателя). Для исследования факторов, влияющих на качество транспортного обслуживания, использовалось ранжирование и балльные оценки. Ранжирование позволило упорядочить эти факторы, т.е. установить относительную значимость каждого фактора с точки зрения проблемы качества.

На качество транспортного обслуживания влияют четыре группы факторов: научно-технические, организационные, экономические и социальные. Для проверки этой гипотезы была сформирована экспертная комиссия, в которую входили руководители и специалисты инженерно-технических и производственно-экономических служб Дальневосточной железной дороги - филиала ОАО «РЖД». Количество экспертов составило 18 человек.

При ранжировании эксперт должен расположить N анализируемых факторов (объектов) в порядке предпочтения и приписать им числа натурального ряда (1, 2,3 ... п) - ранги. При этом наиболее предпочтительный объект получает ранг 1, а ранг п - наименее предпочтительный объект. Число ранжируемых объектов должно быть равно числу рангов. При проведения экспертного оценивания эксперт может посчитать важность нескольких объектов одинаковой и присвоить этим объектам одинаковые ранги. После этого индивидуальные ранги суммируются (суммарный ранг), на основании которого определяется результирующий ранг каждого объекта. Наивысший ранг, равный 1, присваивают объекту, имеющему наименьший суммарный ранг. Остальные объекты упорядочиваются в соответствии с величиной суммарного ранга.

Повышение качества транспортного обслуживания Генеральная цель (0)

Научно - технические Организационные Экономические

факторы факторы факторы

КВ=0,3 КВ=0,24 КВ=0,27

1.4. 1.5. 1.6. 2.3.

КВ=0,15 КВ=0,2 КВ=0,17 КВ=0,31

Социальные

Рис. 2. Коэффициенты влияния на качество транспортного обслуживания

Оценка ¡-го коэффициента весомости определяется как:

где п - количество экспертов: N - число «взвешиваемых» показателей: г -коэффициент весомости Ко фактора в баллах, представленный ¡-м экспертом.

Результаты расчета коэффициента важности представлены на рис.2.

Проверка степени согласованности мнений экспертов проведена по группам факторов с помощью коэффициента конкордации.Оценказначимости коэффициента конкордации проведена по критерию согласия Пирсона.

Группировка факторов позволяет производить сбор исходной информации не сразу по всем факторам, а постепенно по группам факторов, добавляя на каждом этапе исследования новую группу, при условии, что средняя степень согласованности мнений респондентов является не случайной. Полученные коэффициенты конкордации свидетельствуют о высокой степени согласованности мнений экспертов (табл.1).

Проведенное автором исследование ранее в 2000 г. показало, что большинство экспертов оценило научно-технический фактор как определяющий в улучшении качества транспортного обслуживания. Достаточно высоко оценены были организационные и экономические факторы. Проведенный опрос позволил сделать вывод о том, что все заботы высшего руководства направлены на обновление и модернизацию основных фондов, что является закономерным при существующей их изношенности. В тоже время недооценивалась роль социального фактора. Между тем повторение из года в год крушений, аварий, сходов в грузовых и пассажирских поездах практически по одним и тем же причинам (недоброкачественный ремонт, низкий уровень обслуживания технологических процессов) свидетельствует о том, что существующая система управления качеством не обеспечивает самого главного - заинтересованности работников в качественном и своевременном исполнении технологических процессов.

В то же время исследование, проведенное в 2010 г., позволило выявить ряд существенных изменений, что связано с реформированием железнодорожной отрасли, среди которых можно назвать повышение безопасности и качества услуг, предоставляемых железнодорожным транспортом. По данным ОАО «РЖД> за период деятельности компании уровень аварийности снизился на 23%, а число нарушений безопасности движения, отнесенное к объему выполненной тонно-километровой работы, ежегодно уменьшалось на 8-12% .

Научно-технические факторы. Сохраняется проблема износа основных фондов, который составляет в целом по сети до 60%, а, например, по отдельным хозяйствам (автоматики и телемеханики) износ достигает до 75%.

Таблица 1

Ранжирование внутрипроизводственных факторов, влияющих на качество транспортного обслуживания

Код Наименование фактора Оценка факторов

Сумма баллов ранг

1 Научно-технические факторы 71 4

2 Организационные факторы 63 2

3 Экономические факторы 64 3

4. Социальные факторы 60 1

Коэффициент конкордации 0,869

1.1 Внедрение нового и модернизация действующего оборудования 70 2

1.2 Комплексная модернизация и автоматизация производственного процесса 85 6

1.3 Применение прогрессивных технологических схем производства 84 5

1.4 Совершенствование средств и методов контроля качества продукции 53 1

1.5 Улучшение экспериментальной и испытательной базы 77 4

1.6 Применение более совершенных материалов 74 3

Коэффициент конкордации 0,84

2.1 Улучшение ритмичности работы линейных предприятий 62 1

2.2 Научная организация труда и производства 64 2

2.3 Совершенствование системы материально-технического обеспечения 68 3

Коэффициент конкордации 0,831

3.1 Совершенствование тарифов на перевозку с высоким качеством 55 3

3.2 Совершенствование планирования улучшения качества перевозочного процесса 54 2

3.3 Улучшение системы экономического стимулирования 48 1

Коэффициент конкордации 0,863

4.1 Подбор, расстановка и перемещение кадров 59 3

4.2 Организация учебы и перемещение кадров 50 1

4.3 Совершенствование механизма материального стимулирования работников 58 2

Коэффициент конкордации 0,689

Компания делает ставку на повышение качества ремонта пути, проводит работу по внедрению новых технологий и современной техники. Внедрение принципиально новых технических средств и модернизация эксплуатируемого оборудования, а также совершенствование технологий производства - необходимое условие реализации принципа СМК, постоянного выполнения работ и их результатов. За счет внедрения инновационных технологий предстоит повысить качество обслуживания грузовладельцев и пассажиров.

В рамках перехода на международные стандарты ИСО 9000 на предприятиях железнодорожного транспорта создается служба качества, куда входит отдел управления качеством, лаборатория неразрушающего контроля,химико-технологичес-кая лаборатория, отдел метрологического обеспечения и отдел технического контроля и диагностика. С помощью технического аудита возможно, не только выявлять причины уже прошедших случаев брака, но и определять браки, если он был сокрыт.

С целью повышения эффективности ресурсосберегающих технологий в компании ОАО «РЖД» действует инновационный проект «внедрение ресурсосберегающих технологий на железнодорожном транспорте». За 2009 г. общий экономический эффект от внедрения ресурсосберегающих технологий достиг около 1,2 млрд руб.

Организационные факторы. Рациональное использование трудовых ресурсов возможно как при внедрении новых технологий и повышении качества производственных процессов, так и при приведении численности персонала в соответствие с объемами работы. Существенного уровня безопасности движения невозможно добиться без улучшения качества работы, которое достигается за счет процессного подхода и четкого распределения ответственности.

Среди проблем, влияющих на качество транспортного обслуживания необходимо выделить такие как: отсутствие пооперационного контроля на производстве, неэффективность существующей системы оценки качества, недостаточная работа с Регистром сертификации в части принятии ими соответствующих мер к недобросовестным производителям продукции.

С поставщиками материальных ресурсов для компании нужно обеспечить эффективное взаимодействие, способствующее как устойчивости объемов производства, так и снижению цен на продукцию. Учитывая, что железнодорожный транспорт потребляет большое количество материально-технических ресурсов (МТР), любые корректировки производственных планов или ошибки, допущенные при планировании потребности и поставок МТР, могут привести к значительному их избытку или недостатку. Основной причиной некачественного формирования потребности в МТР является несоблюдение стандартизированных требований к процессу планирования, единых требований к обоснованию расходных норм материальных ресурсов, непрозрачность состояния запасов и отсутствие обратной связи между организационными уровнями системы МТО.

Экономические факторы. В условиях функционирования ОАО РЖД, как единого юридического лица, для филиалов - железных дорог, их отделений и линейных предприятий вырабатываются новые подходы в системе экономических отношений, которые базируются на бюджетно-сметном финансировании, предполагающем обеспечение механизма мотивации, увеличение объема перевозок, рационального использования технических средств и всех видов ресурсов при высоком качестве перевозок и их безопасности.

Существующая системаучета и анализа графика движения грузовых поездов в современных условиях уже не только отстает от изменений в технологии управления перевозочным процессом, но и не отражает адекватно результаты структурных реформ в системе управления железнодорожным транспортом. В настоящее время более половины грузовых поездов отправляются, не придерживаясь разработанных и утвержденных графиков движения, что негативно влияет на безопасность движения.

Введение системы менеджмента качества позволит поставить стоимость продукции в прямую зависимость от её качества.

Постоянное ценовое давление и растущие требования клиентов к качеству продуктов и услуг усложняют задачи, стоящие перед предприятиями железнодорожного транспорта. Эти предприятия в рамках продолжающейся структурной реформы уже не могут добиваться успеха через пересмотр организационной структуры и снижение затрат в отдельных подразделениях, принимая во внимание только иерархическую функциональную структуру управления.

Социальные факторы. Особенностью железнодорожного транспорта является обязательное наличие социальной сферы для осуществления процесса перевозок, что связано со спецификой этого вида производства. Во всех законодательных документах по корпоративному строительству в ОАО РЖД при выделении всех направлений бизнес-деятельности выделяют раздел «содержание социальной сферы» . Учитывая важность данного направления, в 2008 г. ОАО «РЖД» была принята Концепция оптимизации системы социальной поддержки персонала на период 2008-2012 гг., в которой определены основные цели, задачи и направления оптимизации в социальной сфере отрасли.

Большую роль в деятельности транспортной компании играют квалифицированные кадры, которые формируют не только стоимость компании, но и определяют её конкурентные преимущества на рынке транспортной продукции и способствуют увеличению эффективности работы. Кроме размера заработной платы, работников интересуют социальные льготы, которые может предоставить работодатель. В ОАО РЖД к ним можно отнести медицинское обслуживание и ипотечное кредитование железнодорожников.

Для решения проблемы старения персонала в ОАО РЖД разработан ряд мероприятий, среди которых привлечение молодых специалистов. Для привлечения молодых специалистов реализована программа «Молодежь компании 2006-2010 гг.», включающая такие аспекты как - здоровье, образование и доступное жилье.

Система социальных гарантий должна строиться на принципах соответствия вкладу работников в корпоративный результат. За основные результаты производственно-хозяйственной деятельности развивается трехуровневая система премирования: 1) условия премирования работников: 2) ключевые задачи структурного подразделения: 3) показатели индивидуальной деятельности работников.

Все затраты ОАО «РЖД» на социальные льготы и гарантии можно структурировать в зависимости от предназначения: обязательства работодателя (более 33% всех социальных затрат): индивидуальный социальный пакет (около 39%): корпоративный социальный пакет (15%): различные виды материальной помощи работникам (15%): компенсации, связанные с характером работы (3%).

В условиях формирования вертикали управления в компании одним из ключевых вопросов является создание системы управления персоналом. Приоритетными задачами на 2010 г. должны стать: проведение единой кадровой политики в холдинге ОАО РЖД на основе реализации функциональной стратегии развития кадрового потенциала: создание кадрового резерва для филиалов и ДЗО: повышение эффективности деятельности персонала и его вовлечение в решение корпоративных задач: повышение конкурентоспособности на рынке труда. Дальневосточной железной дорогой выработан и неукоснительно соблюдается стратегический план, направленный на сохранение кадрового потенциала и его дальнейшее развитие.

Экспертный анализ позволил выявить самые важные внутрипроизводственные факторы повышения качества транспортного обслуживания. Одним из направлений совершенствования системы управления качеством транспортного обслуживания должно стать создание эффективной системы обеспечения качества перевозочного процесса в целом с учетом всех его составляющих: регулярности движения и своевременности доставки пассажиров и грузов, сохранности грузов в процессе их перевозки, безопасности движения.

Литература

1. Гончарук А.П., Демьянович И.В., Наркевская Т.В. Управление качеством транспортного обслуживания региона на основе информационных технологий / ДВГУПС. Каф. «Экономика строительства и технология строительных материалов». - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2005. - 163 с.

2. Демьянович И.В..Леонтьев Р.Г. Принципы регионального управления качеством// Вестник Тихоокеанского университета. - 2009. - №4.

3. Демьянович И.В. Концепция устойчивого развития и менеджмент качества//Проблемы современной информации. -2010. - №1.-С.185.

4. Кане М.М., Иванов Б.В. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008. - С.362-368.

5. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. - М.: «Экономика», 1978.

6. Исследование социально-экономических и политических процессов: Учебно-методическое пособие / Под общ. ред. А.Н. Данчула. - М.: Изд-во РАГС, 2006. - 226 с.

7. Тишанин А.Г. Переходить к новой концепции управления безопасностью движения//Железнодорожный транспорт, - 2010. - №4. - С.38-39.

8. Чипига Н.П., Войченко В.И., Тураева Э.В. Планирование развития социальной сферы на железнодорожном транспорте // Экономика железных дорог. - 2010. - №8.

К ВОПРОСУ О ВЛИЯНИИ ГЕРОНТО-ФАКТОРА НА ФОРМИРОВАНИЕ СЕГМЕНТООРИЕТИРОВАННОЙ ТУРИСТИЧЕСКОЙ УСЛУГИ ВЪЕЗДНОГО ТУРИЗМА (НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОГО РЫНКА САНКТ-ПЕТЕРБУРГА)

С.И. Калашникова,

соискатель кафедры маркетинга Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов

[email protected]

В статье автор знакомит с некоторыми результатами, полученными в ходе исследования структуры въездного туризма в Санкт-Петербурге. Исследовательская работа показала, что геронтофактор на ближайшие десятилетия входит в число самых актуальных факторов, наиболее активно влияющих на структуру въездного туризма Санкт-Петербурга. Концентрируется внимание на туристическом потоке въезжающих из испаноговорящих и португалоговорящих стран: Испания, Португалия и вся Латинская Америка. Даются рекомендации по формированию, развитию и повышению эффективности данного сегмента на рынке услуг въездного туризма.

Ключевые слова: геронто-фактор, туристическая услуга, въездной туризм, Санкт-Петербург

УДК 338.48(470.23-25); ББК 65.9(2Рос)

«Маркетинговые исследования являются функцией, которая связывает организацию с потребителем через информацию. Информация используется для выявления и определения возможностей и проблем маркетинга, разработки, уточнения, оценки и контроля исполнения маркетинговых мероприятий, совершенствования маркетинга как процесса». (Г.А. Черчилль. «Маркетинговые исследования»).

Ни один товар или услуга не способны удовлетворять запросы всех покупателей. Вместе с тем необходимо стремиться к предоставлению такой услуги, которая наилучшим образом удовлетворяла бы нужды и потребности существующих и потенциальных потребителей. Важно убедиться в том, что услуга действительно соответствует запросам и вкусам покупателей, с одной стороны, и значительно отличается по свойствам и качеству от услуг компаний конкурентов.

Необходимо также определить как недостатки, так и достоинства, отношение отдельных групп покупателей к услуге, выявить возможные изменения требований рынка в перспективе, а также постараться проанализировать возможность применения данной услуги в будущем, с учетом, скажем, изменившейся конъюнктуры рынка. Это становится возможным в процессе исследования рынка. Результаты исследования, вероятно, помогут расширить спрос на услуги компании и увеличить емкость рынка.

Туристический рынок Санкт-Петербурга-один из наиболее динамично развивающихся в стране. Туризм, как отрасль, при-

носящая постоянный доход и обеспечивающая престиж городу, заслуживает повышенного внимания.

В середине двухтысячных годов такое туристическое направление, как самый европейский город России, Санкт-Петербург прочно вошло в мировую туристическую моду, стало, как определили бы модные критики, трендом десятилетия. Рост туристического потока на тот момент был определен несколькими факторами, в основном, однако, факторами моды и новизны.

На сегодняшний день возникает необходимость не только удержать высокую планку по количеству въезжающих (показатели въездного туризма), но и со временем завоевать статус одной из наиболее успешных и экономически эффективных туристических столиц мира.

Для достижения столь амбициозных целей необходимо, прежде всего, проанализировать насколько туристический продукт, произведенный в Санкт-Петербурге, конкурентоспособен и удовлетворяет запросам потребителя, разработать стратегию развития въездного туризма, четко сегментировать структуру туристов, определить их демографические, политические, экономические, социальные, географические, поведенческие, культурные и другие предпочтения и, главное, постараться наиболее четко сориентировать туристическую услугу на потребности и особенности туристов.

Маркетологи компаний в самых различных отраслях бизнеса все чаще ориентируются на наиболее «возрастную» аудиторию потенциальных покупателей, так называемых «сеньоров».