Способы защиты от мошенничества с пластиковыми картами

Виды мошенничества с пластиковыми картами:

1. Операции с поддельными картами.

2. Операции с украденными/утерянными картами.

3. Многократная оплата услуг и товаров на суммы, не превышающие лимит.

4. Мошенничество с почтовыми/телефонными заказами.

5. Многократное снятие со счета.

6. Мошенничество с использованием подложных слипов.

7. Другие виды мошенничества.

Основные способы защиты от мошенничества с пластиковыми картами:

1. Карты должны оставаться в распоряжении владельца, и не использованы членами семьи, друзьями или коллегами по работе.

2. PIN код надо запомнить, никогда не записывать и не показывать кому-либо. Нельзя использовать одни и те же цифры для нескольких карт и не стоит при самокодировке использовать такие данные, как дата рождения и т.д.

3. Обо всех случаях потери или кражи карты надо немедленно сообщать банку-эмитенту.

4. Нельзя упускать из виду карту при проведении по ней платежа в магазине, либо интересоваться почему она не была возвращена в разумные сроки.

5. Слипы необходимо хранить.

6. Надо внимательно проверять постоянные выписки с карточного счета для выявления неавторизированных операций либо, наоборот, отсутствия данных о каком–либо платеже.

7. Необходимо записывать все заказы, сделанные по телефону или по почте, и хранить регистрационные данные

8. Обо всех подозрительных случаях при использовании карты, следует тут же сообщать банку-эмитенту.

1 Бизнес-модель: определение

2 Создание инновационной бизнес-модели

3 Когда нужна новая бизнес-модель

1 Бизнес-модель: определение

В 2003 году Apple выпустила iPod с программой iTunes, позволяющей покупать музыку в интернете. Этот инновационный персональный плеер привел к появлению нового кА и преобразил компанию. За каких-нибудь три года iPod/iTunes принес Apple без малого $10 млрд, что составило почти половину ее доходов. Рыночная цена Apple подскочила с примерно $1 млрд в 2003 году до $150 млрд в конце 2007-го.

Эту историю помнят все; но не все знают, что у айпода были предшественники. В 1998 году Diamond Multimedia создала цифровой плеер Rio, а в 2000-м Best Data – Cabo 64. Оба плееры были качественными, миниатюрными и стильными. Так почему же успех выпал на долю именно iPod, а не других?

В Apple поступили умно: не просто взяли хорошую технологию и упаковали ее в стильную оболочку, а взяли хорошую технологию и «упаковали» ее в отличную бизнес-модель. Подлинная инновация Apple состояла в том, что процесс скачивания цифровой музыки там сделали простым и удобным. Принципиально новая бизнес модель iPod - зеркальное отражение бизнес-модели дешевых бритвенных станков с довольно дорогими картриджами Gillette. Apple пожертвовала «картриджами» (низкоприбыльной музыкой из iTunes), чтобы люди охотнее покупали «бритвенный станок (высокоприбыльный iPod). Эта модель по-новому структурировала ценность продукта, а пользователи получили замечательную вещь. Раньше об этом никто не додумался.

С появление инновационных бизнес-моделей перекраиваются целые отрасли и перераспределяются миллиарды долларов. Розничным дискаунтерам, таким как Wal-Mart и Target, которые вышли на рынок с новаторскими бизнес-моделями, сейчас принадлежит 75% совокупного объема их сектора, а дешевые американские авиалинии, которых «больше компании поначалу и не замечали, постепенно отхватили у них огромную долю рынка авиаперевозок – 55% его стоимости. Из 27 компаний, основанных за посление 25 лет и за последние десять вошедших в список Fortune 500, 11 добились успеха благодаря инновационным бизнес-моделям.

В 2005 году группа Economist Intelligent Unit сообщила, что согласно ее исследованию, по мнению 50% руководителей, для процветания компаний инновационные бизнес-модели важнее, чем инновационные продукты или услуги. Те же результаты дал проведенный IBM в 2008 году опрос глав корпораций. Почти все респонденты заявили, что их бизнес-модели необходимо корректировать с учетом новых условий; больше двух третей высказались за серьезные реформы. И сейчас, в тяжелые для экономики времена, компании уже примеряются к бизнес-моделям, которые помогли бы им обрести устойчивость при нынешней изменчивой конъюнктуре.

Исследования авторов выявили две проблемы. Первая – отсутствие четкого определения понятия «бизнес-модель». Вторая заключается в том, что компании смутно представляют себе свою нынешнюю бизнес-модель: предпосылки ее создания, взаимосвязи компонентов, сильные и слабые стороны. Поэтому они не знают, когда из сложившегося бизнеса можно еще много выжать, а когда нужна новая бизнес-модель.

Во-первых , надо понять, что успех начинается не с размышлений о бизнес-моделях. Он начинается с размышлений о том, как удовлетворить потребность реальных людей, которым нужно, чтобы новый продукт хорошо делал некую «работу». Во-вторых , следует понять, как удовлетворить эту потребность с выгодой для компании, и составить соответствующий план. В модели авторов такой план состоит из четырех элементов. В-третьих , надо сравнить новую модель с прежней и подумать, что изменить для достижения цели. Тогда вы увидите, годятся ли вам прежние модель и структура компании или нужно создать подразделение, которое работало бы по новой модели. Любая сильная компания удовлетворяет нужды реальных потребителей потому, что у нее уже есть надежная бизнес-модель, независимо от того, понимают там ее особенности или нет.

С точки зрения авторов, бизнес-модель состоит из четырех взаимозависимых элементов – благодаря им вместе взятым компании создают новые продукты или услуги с неповторимыми потребительскими качествами. Самый важный из элементов, безусловно, первый.

Понятие бизнес-модели в сфере БИ считается одним из базовых. Во многом именно возможность создания и работы с бизнес-моделями позволяет экспертам в данной области так эффективно управлять предприятием или создавать прикладные ИТ-решения, с помощью которых уменьшаются издержки компании и оптимизируются разного рода бизнес-процессы.

Тема инноваций в области бизнес-моделей в последние годы получает все большее распространение как среди исследователей, так и среди практиков. Вклад инноваций в бизнес-моделях в успех бизнеса огромен, достаточно только вспомнить об Apple, Google, Amazon, eBay. Согласно различным данным, именно смена бизнес-модели позволяет достичь гораздо более впечатляющих результатов, нежели изменения в сферах продуктов и услуг. Не случайно одним из основных центров исследования инноваций в бизнес-моделях стал швейцарский университет Сенкт-Галлена с группой под руководством профессора Оливера Гассманна (в рамках деятельности Института технологических инноваций). Именно технологическая направленность позволяет взглянуть на традиционные концепции менеджмента с новой стороны и обозначить потенциальные бизнес-возможности.

Однако прежде чем переходить к более детальным аспектам, следует дать определение понятию бизнес-модели. Чаще всего под ним понимается способ получения прибыли от основной деятельности проекта или предприятия. Модель бизнеса компании как таковая теснее всего связана с экономическими составляющими: доходами, издержками, расходами, прибылью. Фактически, бизнес-модель демонстрирует эффективность экономической составляющей стратегии компании в обеспечении жизнеспособности всего предприятия. При этом бизнес-модель меняется и эволюционирует на протяжении всего периода деятельности компании. Но пока она не продемонстрировала положительные экономические результаты, не обеспечила стабильность работы предприятия, о жизнеспособности и перспективности бизнес-модели конкретной организации говорить не приходится.

Рассматривая бизнес-модели, можно выделить два основных подхода, которые достаточно существенно различаются в трактовке понятия «бизнес-модель». Первый из них - ориентация на ценность, на потребителя: «Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость - экономическую, социальную и другие формы стоимости». Второй подход - ориентация на внутренние процессы компании: «Бизнес-модель - совокупность способов ведения бизнеса в компании (ее структура, продукция, способы доставки и обслуживания товаров, повышение рыночной стоимости), правил ведения этого бизнеса, лежащих в основе стратегии».

Специалисты университета Сенкт-Галлена также предложили собственное видение бизнес-модели, которая в их трактовке содержит четыре основных измерения, каждому из которых соответствует определенный вопрос:

• 1) потребитель - «Кто является целевой аудиторией компании?». Нс существует исключений, когда знание потребителя и понимание его потребностей не являлось бы критически важным для успеха кокнурент- ного бизнеса;
• 2) ценностное предложение - « Что мы предлагаем потребителям ?». Второе измерение бизнес-модели определяет и описывает, каким образом компания удовлетворяет потребности клиента;
• 3) цепочка создания ценности - «Как мы производим паше ценностное предложение ?». Измерение описывает способы производства конечного продукта или услуги;
• 4) получение прибыли - «Почему бизнес-модель приносит прибыль?». Четвертое измерение предполагает, что менеджеры могут объяснить, как и почему их бизнес-модель приносит выгоду. Во внимание принимаются сильные стороны, наличие уникального продукта и т.п.

В наиболее общих чертах данное описание бизнес-модели помогает понять, кем являются клиенты компании, что компания продает, как она это производит и почему бизнес является (или будет являться) прибыльным. При этом два измерения (вопросы «Что?» и «Как?») рассматриваются в качестве внутренних, а два другие (вопросы «Кто?» и «Почему?») - в качестве внешних (рис. 4.1).

Инновации бизнес-модели - это описание, логическое обоснование и реализация того, как компания может создать, доставить и получить добавленную стоимость, в отличие от того, чтобы описывать, как компания создаст товар или услугу. В наиболее общем виде можно выделить три типа инновационных бизнес-моделей: интеграцию, дирижирование и лицензирование.

Модель интеграции предполагает, что компания стремится взять под полный контроль все факторы, связанные с производством, транспортировкой и продажей своей продукции или предоставлением услуг. Такая модель требует высокой точности еще на стадии моделирования и больших финансовых затрат, но в перспективе позволяет сократить издержки и обойти конкурентов за счет низкой стоимости. Модель дирижирования, напротив, фокусируется на передаче функций другим компаниям, близком взаимодействии с партнерами и потребителями. Такая модель требует меньше инвестиций и также позволяет сэкономить средства, но является гораздо более рискованной. Наконец, существует модель лицензирования, которая основана на коммерциализации какой-либо идеи или бренда.

Интеграция бизнес-моделей и производственной модели - практическое направление деятельности в БИ, которое направлено на осуществление всесторонней интеграции всех элементов бизнес-модели компании и ее производственной модели. Бизнес-модель как таковая - краткое описание того, что и как создает компания и как она поставляет это потребителям. В свою очередь, производственная модель фокусируется на абстрактном представлении, описании и определении структуры, процессов, информации и ресурсов компании. При интеграции двух данных моделей можно получить исчерпывающее представление о компании и, соответственно, выявить возможности для ее развития.

Рис. 4.1.

Галлена 1

Полное описание производства уже не отвечает современным представлениям бизнеса, поскольку такая модель будет не слишком гибкой. Важно, что любой продукт компании также описывается и в бизнес- модели, поскольку вслед за этапом производства начинается его «продвижение» по каналам сбыта. Тем не менее нередко компаниям приходится прибегать к реорганизации собственной производственной модели. За счет этого удается добиться соответствия производственной и бизнес-моделей, а также создания единой модели предприятия.

Нередко компании приходится прибегать к методам интеграции бизнес- и производственной модели в связи с новыми условиями. Современным компаниям требуется прилагать серьезные усилия для поддержания высокого уровня лояльности своих клиентов, что в ряде случаев требует

значительных изменений даже в производственном процессе. Точно так же мощным фактором, влияющим на потребность в подобных изменениях, становится сокращение ЖЦ конечных продуктов, которое сегодня наблюдается во многих рыночных сегментах. Наконец, в настоящее время к производству предъявляются высокие требования касательно гибкости и управляемости цепочек добавленной стоимости. Еще один тренд, который имеет большое влияние в этом направлении, - это переход на КЖЦ.

Взаимодействие между инновациями бизнес-модели и сервисными инновациями. Инновации бизнес-модели - это инновации, касающиеся внутренних процессов компании, за счет которых предприятие получает добавленную стоимость. Сюда относятся улучшение производственных процессов, сокращение цикла производства продукта и т.п. Сервисные инновации - это те инновации, которые связаны с коммуникацией с конечными потребителями компании. Соответственно, данное направление БИ нацелено на поиск оптимальных вариантов для одновременного внедрения как инноваций в бизнес-модель, так и сервисных инноваций.

Точно так же следует понимать, что изменение бизнес-модели может затронуть и деятельность сервисов, которые предоставляет компания конечным потребителям. В ряде случаев изменение бизнес-модели позволяет создать сервисную инновацию за счет как ускорения предоставления сервисных услуг, так и возможности предоставления новых услуг, что обеспечивается применением новых ИТ или реинжинирингом бизнес-процессов.

Преобразование экономической системы и переход к инновационной экономике предполагают коренное изменение принципов функционирования предприятий, трансформацию их бизнес-моделей в соответствии с требованиями мирового конкурентного рынка. Как обеспечить развитие отечественных предприятий, базирующееся на инновациях и эффективных бизнес-моделях?

«НЕОПРЕДЕЛЕННЫЙ» СТАТУС ИННОВАЦИЙ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ

По мнению депутатов Государственной Думы РФ, инновация — это одно из немногих понятий, которому так и не удалось дать определение на законодательном уровне. Причина во множественности трактовок понятия. Однако отсутствие определения, даваемого термину в нормативных актах, безусловно, не означает отсутствие самих инноваций на практике.

В любом государстве, существующем по законам рыночной экономики, инновации возникают и развиваются в двух сегментах:

1. отрасли, обеспечивающие национальную безопасность, технологическую и экономическую независимость страны в целом; основным инвестором, заказчиком и покупателем на этом рынке является государство;
2. отрасли, поставляющие продукты и услуги для конечных покупателей — физических лиц и компаний; в роли инвесторов, заказчиков и покупателей выступают соответственно компании и физические лица.

Исторически сложилось, что первый сегмент (назовем его условно «государственным») существовал и активно развивался в нашей стране до середины 1980-х гг. благодаря конкуренции с США и другими странами НАТО в области вооружений, космических технологий и атомной энергетики. Затем, после развала Советского Союза, государственное финансирование резко сократилось и процесс появления инноваций в указанных областях пошел на спад. Второй сегмент (назовем его условно «рыночным») возник в нашей стране в результате политической модернизации в середине 1980-х — начале 1990-х гг. и перехода к рыночной экономике. Таким образом, данный сегмент развивается на протяжении всего двух десятилетий.

Содержание и характер инноваций в обозначенных сегментах принципиально различаются. В рамках «государственного» сегмента под инновациями традиционно понимают новые или улучшенные готовые продукты, компоненты продуктов, материалы, технологии и методы, разработку которых заказывает и оплачивает государство. В данном формате фактически отсутствуют такие измерения, как отдача на вложения в инновации и коммерциализация инноваций, и преобладают оценка по затратам («не выше запланированных») и подтверждение самих затрат в формально установленном виде (отчеты, прототипы, опытные образцы и т.п.). В качестве примеров инноваций такого рода можно упомянуть скоростной поезд «Сокол» 1 , беспилотные летательные аппараты для армии и т.п. — на разработку данных продуктов потрачены миллиарды рублей из госбюджета, но в результате государство отказалось от их производства.

Диапазон инноваций во втором сегменте существенно шире. Помимо новых продуктов, компонентов и технологий он включает в себя инновации в области услуг, процессов и бизнес-моделей компаний, при создании новых или улучшении существующих продуктов разработчики используют опыт потребителей.

Именно в этом сегменте за последние двадцать лет в нашей стране были совершены основные инновационные прорывы, выразившиеся в создании новых отраслей: ретейла, информационных и телекоммуникационных технологий, логистики и некоторых других 2 .

Традиционный взгляд на инновации, который достаточно часто выражают в своих выступлениях представители государственных структур и академической науки, сильно ограничен в плане понимания самой сути инноваций. Придерживаясь традиционной точки зрения, вероятно, сложно понять, что основные достижения компании Toyota — это не автомобили и не технологии. Феноменального успеха на мировом автомобильном рынке Toyota достигла прежде всего благодаря инновациям в процессах проектирования, производства, сбыта и обслуживания автомобилей, а также благодаря созданию самой эффективной бизнес-модели в автомобильной отрасли. Основатели ведущих отечественных розничных сетей (X5 Retail Group, «Магнит») разработали и внедрили инновационные бизнес- модели ретейла, ориентируясь на мировых лидеров данной отрасли — компании Wal Mart и Aldi. Благодаря эффективности выбранных бизнес-моделей они не только удерживают свои позиции на рынке, но и конкурируют на равных с грандами европейского ретейла, работающими в России.

ПРИРОДА ИННОВАЦИЙ И ПРИЧИНЫ ПРОВАЛОВ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Многие революционные инновации рождались и стремительно становились частью нашей повседневной жизни буквально у нас на глазах. Вот лишь несколько примеров:

• телефон — радиотелефон — спутниковый телефон — мобильный телефон — коммуникатор;
• виниловые пластинки — магнитофонные кассеты — CD-диски — DVD-диски — Blu-ray- диски;
• книжный магазин — книжный интернет- магазин — книжный интернет-гипермаркет.

Что общего у этих инновационных цепочек?

Во-первых, лидеры и руководители с особым типом мышления и готовностью рисковать в новых областях бизнеса, разработавшие и распространившие данные инновации по всему миру. Следует указать на особенности мышления людей, добившихся столь выдающихся результатов при разработке и внедрении инноваций на конкурентных рынках: их мышление было клиенто-центрированным, творческим и исследовательским, междисциплинарным, целостным, направленным на структурирование.

Полагаем, что подобным мышлением обладали и руководители компании Nokia, начинавшие свой бизнес в XIX в. с фабрики-мельницы, выпускавшей бумагу и картон, а в конце XX в. превратившие ее в одного из лидеров рынка мобильных телефонов. То же самое можно сказать о руководителях компании Sony, разработавшей новую технологию записи цифрового контента в формате Blu-ray. Можно вспомнить о Джеффри Безо- се, основавшем компанию Amazon.com — книжный интернет гипермаркет, являющуюся одной из самых эффективных частных компаний в мире.

Во-вторых, все перечисленные компании превзошли своих конкурентов за счет создания новых, более эффективных бизнес-моделей:

• Amazon.com — бизнес-модель интернет- гипермаркета, с которой не могли конкурировать ведущие розничные книготорговые сети США;
• Apple — бизнес-модель для iPod, а затем для iPhone, которая обеспечила рост продаж и прибыли даже в ситуации глобального кризиса;
• Nokia — бизнес-модель, основанная на комбинации оригинальной технологической платформы для мобильного телефона и сетей, поддерживающих новый стандарт мобильной связи — GSM, которые Nokia первой стала строить в Европе совместно с партнерами;
• Sony — бизнес-модель, основанная на эффективных формах сотрудничества с ведущими американскими киностудиями, выбравшими формат Blu-ray для записи своих фильмов на диски; при этом основной конкурент Sony в борьбе форматов — компания Toshiba, отказавшись от формата HD-DVD в пользу Blu-ray, приняла предложение о партнерстве с Sony в рамках совместного предприятия по производству микросхем.

Попробуем разобраться, почему российские компании не представлены в этом инновационном ряду.

3 декабря 2001 г. Владимир Путин на встрече с членами президиума Российской академии наук впервые заявил о необходимости перехода от сырьевой экономики к инновационной.

В декабре 2009 г. Президент РФ Дмитрий Медведев, общаясь с руководством Российской академии наук и представителями научного сообщества, отметил, что «в сфере внедрения инноваций в России ничего существенного не происходит, успехов нет», «остается разрыв между стадией исследовательских работ, коммерциализацией и внедрением».

В январе 2010 г. на конференции в Академии народного хозяйства, посвященной модернизации экономики, ректор академии Владимир Мау заявил, что «во втором десятилетии XXI в. у России есть простой выбор: инновация или деградация».

Для того чтобы понять, что происходит с инновациями в России, необходимо сначала разобраться с тем, как их оценивают. Выделяют два уровня оценки инноваций — политический и уровень организаций. На политическом уровне дается оценка конкурентных преимуществ

страны в части инноваций в целом, а также по отдельным регионам и отраслям. Для этого используют соответствующие индексы, оценивающие результаты инноваций и факторы, способствующие их развитию в конкретной стране.

Одна из ведущих европейских школ бизнеса INSEAD с 2007 г. разрабатывает глобальный индекс инноваций (Global Innovation Index). В соответствии с данным индексом в 20082009 гг. Россия занимала 68-е место в рейтинге 130 стран — между Панамой и Румынией. В индексе инноваций (Innovation Index) от Economist Intelligence Unit (аналитическое подразделение The Economist Group) за 2004-2008 гг. Россия заняла 39-е место среди 82 стран, включенных в рейтинг, — между Литвой и ОАЭ.

Наибольший интерес в рамках данной статьи представляет глобальный индекс конкурентоспособности (The Global Competitiveness Index), предложенный Всемирным экономическим форумом (World Economic Forum). В составе общего индекса присутствует субиндекс по инновациям и соответствию бизнеса страны современным требованиям. По результатам оценки с помощью данного субиндекса на 2009-2010 гг. Россия занимает 73-е место среди 130 стран. Если по собственно инновациям Россия получила 51-е место в рейтинге, то по соответствию бизнеса современным требованиям она достигла лишь 95-го места, едва-едва опередив такие страны, как Македония, Танзания и Гана.

Соответствие бизнеса страны современным требованиям — один из двенадцати «столпов», на которых строится конкурентоспособность любой страны, согласно подходу Всемирного экономического форума. Повышая уровень бизнеса в стране за счет инноваций, в первую очередь в сфере производства товаров и оказания услуг, возможно обеспечить рост производительности труда. Это, в свою очередь, приведет к увеличению конкурентоспособности страны на международных рынках. Соответствие российского бизнеса современным требованиям оценивают по следующим критериям:

• уровень сетевого бизнеса и поддерживающих отраслей;
• количество местных поставщиков и качество их работы;
• наличие кластеров, позволяющих значительно повысить эффективность входящих в них компаний, получить больше возможностей для совместных инноваций и снизить барьеры для формирования новых компаний в рамках кластеров.

На уровне отдельных компаний особое внимание уделяется их стратегиям и модернизации бизнес-процессов, включая существующие цепочки создания ценности, брендинг, маркетинг, производство современных и уникальных продуктов.

Где же возникают основные «разрывы» инновационного процесса, в который государство пытается вовлечь бизнес? В чем причины этих разрывов?

Традиционная модель инновационного процесса в укрупненном виде включает в себя четыре стадии (рис. 1).

Рис. 1. Традиционная модель инновационного процесса

Разрывы могут возникнуть между любыми из стадий данного процесса, но наиболее критичным является разрыв между третьей и четвертой стадиями. Практически никто специально не занимается подготовкой к выводу инновационного продукта на рынок с учетом уже существующих бизнес-процессов компании. В редких случаях разработка и внедрение инноваций происходят в форме проекта, целью которого является успешная коммерциализация инновации.
Анализ практики, результатов исследований, сведений, содержащихся в публикациях на данную тему, позволяет обозначить семь причин неудач инновационных проектов (ИП) (рис. 2).

Рис. 2. Причины неудач инновационных проектов

Каждая из обозначенных причин вносит свой «вклад» в провал инновации. Таким образом, при разработке эффективной модели инновационного процесса (рис. 3) необходимо учесть каждую из них.

Рис. 3. Перспективная модель инновационного процесса

Одной из наиболее значимых причин неудач отечественных инновационных проектов с точки зрения коммерциализации их результатов является отрыв инновации от существующей бизнес- модели или отсутствие новой бизнес-модели, пригодной для коммерциализации инновации. Именно поэтому в перспективной модели инновационного процесса оптимизация существующей / разработка новой бизнес-модели выделена в отдельную стадию проекта, которая выполняется параллельно с разработкой самого продукта.

Формула успеха инновационного проекта (ИП) может быть представлена следующим образом:

Результат ИП = Продукт + Бизнес-модель.

ЭФФЕКТИВНАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КАК КЛЮЧ К УСПЕШНОЙ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИЙ
Прежде всего определим, что мы понимаем под бизнес-моделью. Бизнес-модель — это способ, которым компания создает ценность для клиентов и получает от этого прибыль. Исходя из данного определения можно утверждать, что эффективная бизнес-модель должна отвечать на три ключевых вопроса:

1. как компания создает ценность для внешних клиентов;
2. как компания зарабатывает деньги;
3. как компания обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности?

Важнейшим моментом процесса оптимизации существующей / разработки новой бизнес- модели в рамках ИП является определение формы, которая будет использована для визуализации и представления бизнес-модели участникам проекта.

Концептуальная схема для описания бизнес- модели (рис. 4) была апробирована на практике в ходе реализации различных консалтинговых проектов и представляется достаточно удобной и полной.

Рис.4. Концептуальная схема для описания бизнес-модели

Бизнес-модель состоит из четырех базовых блоков, имеющих определенные ключевые элементы:

1. клиенты:

• целевые группы клиентов (для новых продуктов / услуг / решений);
• каналы продвижения и продаж;
• механизм взаимодействия с целевыми группами клиентов;

1. предложение ценности:

• новые продукты;
• новые услуги;
• новые решения;

1. система создания ценности:

• цепочки создания ценности (для новых продуктов / услуг / решений);
• инфраструктура, необходимая для создания ценности;
• модель кооперации или сотрудничества с партнерами / поставщиками;
• технологическая платформа;

1. финансовая модель:

• структура затрат;
• структура доходов;
• схема финансовых потоков.

Предлагаемая методика разработки бизнес-
модели для новых продуктов базируется на алгоритме, представленном на рис. 5.

Рис. 5. Алгоритм разработки бизнес-модели (БМ)

На рис. 6 представлена оптимизированная бизнес-модель компании, занимающейся оптовыми и розничными продажами автозапчастей, разработанная с использованием предлагаемой методики. Необходимость в оптимизации бизнес- модели компании возникла в связи с решением ее собственников о запуске производства автозапчастей под собственной торговой маркой (СТМ) и последующей их продаже. В рамках данного проекта компании пришлось оптимизировать / разработать и внедрить ключевые элементы бизнес- модели, связанные с новыми продуктами СТМ.

Рис. 6. Оптимизированная бизнес-модель компании

Для того чтобы перейти к более эффективному подходу к управлению инновациями,
руководителям российских компаний стоит начать со следующих шагов:

1. расширить диапазон инноваций компании, включив в него помимо продуктов, услуг, технологий, материалов, компонентов бизнес-модели и бизнес-процессы, а также опыт своих клиентов;
2. описать существующую бизнес-модель компании и проанализировать ее соответствие разрабатываемым и внедряемым инновациям.

Применительно ко второму пункту можно упомянуть о недавней инициативе президента Сбербанка России Германа Грефа: в январе 2010 г. была организована поездка российской делегации на семинар в один из ведущих мировых центров инноваций — Массачусетский технологический институт (MIT). В целях ознакомления с опытом MIT в разработке и продвижении инноваций на студенческую скамью сели первый вице-премьер Игорь Шувалов, вице-премьер Сергей Собянин, министр экономического развития Эльвира Набиуллина, первый заместитель главы администрации президента Владислав Сурков, помощник президента Аркадий Дворко- вич, президент Сбербанка Герман Греф, глава ГК «РОСНАНО» Анатолий Чубайс, ректор Академии народного хозяйства Владимир Мау и гендиректор Российской венчурной компании Игорь Ага- мирзян.

Один из «студентов» — министр финансов Алексей Кудрин, в частности, отметил: «Хотелось понять, почему у них получается, а у большинства других стран (и в России тоже) — нет».

ЛИТЕРАТУРА

1. Давила Т., Эпштейн М., Шелтон Р. Работающая инновация: как управлять ею, измерять ее и извлекать из нее выгоду. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007.
2. Друкер П.Ф. Бизнес и инновации. — М.: Вильямс, 2009.
3. Материалы конференции «Россия и мир: вызовы нового десятилетия». Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, 21-23 января 2010 г., Москва. — http://www.ane.ru.
4. Чесбро Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент. — М.: Поколение, 2008.
5. A New Ranking of the World"s Most Innovative Countries. Economist Intelligence Unit, 2009. — http://www.eiu.com.
6. Global Innovation Index 08/09 report. INSEAD, 2009. — http://www.insead.edu.
7. The Global Competitiveness Report 2009-2010. World Economic Forum, 2009. — www.weforum.org.

— генеральный директор , осуществлял руководство и консультирование более 50 проектов в области описания, анализа, оптимизации и регламентации бизнес-процессов, реорганизации компаний, разработки систем показателей на основе BSC, аудита систем управления и отдельных процессов (г. Москва)

размещено в разделе:

найти еще статьи

Отраслевая бизнес-система является своего рода «картой», помогающей формировать отраслевые бизнес-модели. Однако в рамках одинаковых бизнес-моделей у компаний отрасли могут быть разные стратегии. По сути, стратегия компании является конкретизацией выбранной бизнес-модели.
Так, для металлургической промышленности характерна модель вертикальной интеграции бизнеса (типовая бизнес-модель), однако конкретная стратегия интеграции, определяющая направления, географию, механизмы и иные характеристики такой интеграции, индивидуальна для каждой компании. Вместе с тем в металлургической отрасли могут появиться инновационные бизнес-модели, как в свое время в Америке появились сталелитейные мини-заводы компании Nucor, разрушившие стереотипное восприятие зрелой отрасли. Основные аспекты инновационной бизнес-модели компании состояли в следующем: небольшие заводы с минимальным числом управленческих звеньев, производство партиями для «нишевых» рынков, расположение заводов в сельской местности, где дешевая земля и зарплата существенно ниже средней в отрасли, «уравнительная» культура . Изначально бизнес-модель компании была ориентирована на обслуживание целевой группы потребителей, приоритетным критерием выбора которых является цена.
Иными словами, бизнес-модель может быть общей (типовой) для большинства компаний отрасли, либо инновационной, присущей только определенной компании отрасли. Управленческая проблема заключается в том, что любая самостоятельная компания в отраслевой бизнес-системе может искать альтернативные способы выполнения функций, присущих другим звеньям бизнес-системы, для получения большей доли прибыли. Соответственно, по охвату основных составляющих бизнес-системы все компании можно разделить на три группы (три вида бизнес-моделей):
Компании полного цикла: охватывают все или большую часть работ по созданию, организации производства, продвижению и сбыту продукции. Таким компаниям свойственны как продуктовые, так и технологические инновации.
Компании, которые занимаются разработкой продукции, опытным производством, возможно — брендингом, а остальные функции отдают на аутсорсинг. Такие компании занимаются, как правило, продуктовыми инновациями, технологические инновации возможны в рамках создания новых моделей продукции.
Компании, организующие производство по чужим разработкам и, возможно, под чужими торговыми марками (контрактные производства). Таким компаниям чаще всего свойственны технологические инновации, направленные на сокращение издержек производства.
В мировой практике полный цикл работ имеют, как правило, крупные диверсифицированные компании инновационного типа, а также вертикально интегрированные компании. Однако даже такие компании все чаще используют аутсорсинг и сетевое партнерство.
Ко второй группе можно отнести многие компании, работающие на рынке потребительских товаров массового спроса (Coca-Cola, Salamander, Nike и др.). В основе стратегий таких компаний лежит разделение функций между компанией и ее партнерами таким образом, что компания оставляет за собой наукоемкие и маркетинговые функции, передавая производство и сбыт продукции своим партнерам на условиях аутсорсинга. Такой подход обеспечивает мобильность и инновационность бизнеса.
Последняя группа компаний неоднородна по своему составу, так как в нее входят, с одной стороны, компании-имитаторы, которые покупают уже готовые разработки, копируют продукцию, не имеющую средств защиты (дженерики в фармацевтической отрасли), а с другой стороны, предприятия, которые выполняют заказы компаний второй группы, что является распространенной мировой практикой. Конкурентным преимуществом таких предприятий являются низкие издержки, которые обеспечиваются за счет современного оборудования и/или дешевой рабочей силы. Следует отметить, что контрактное производство, которое получило широкое распространение в Китае, в экономике России представлено в производстве косметических средств, одежды, сборке бытовой электронике.
Логика конкурентной внешней среды и миграция ценности внутри отраслевой бизнес-системы способствует стремлению ведущих компаний к изменению сложившихся моделей ведения бизнеса в отрасли. Нам представляется, что существует два пути реализации инноваций в бизнес-моделях, причем они могут пересекаться, либо реализовываться последовательно, но в любом случае появление новых бизнес-моделей может привести к изменению структуры отраслей и перераспределению отраслевых денежных потоков.
Стратегическое перепроектирование компании, или изменение логики, метода ведения бизнеса внутри отрасли. Это наиболее распространенный путь создания инновационных бизнес-моделей.
Среди розничных дискаунтеров Америки 2/3 рынка принадлежит крупнейшей мировой сети Wal-Mart и сети Target, которые вышли на рынок с новыми бизнес-моделями.
Успех компании Apple связан с созданием принципиально новой бизнес-модели — зеркального отражения бизнес-модели дешевых бритвенных станков с довольно дорогими картриджами Gillette. Apple пожертвовала низко-прибыльной музыкой iTunes ради высоко-прибыльного плейера iPod. Эта модель по-новому структурировала ценность продукта для пользователей.
Новая бизнес-модель новосибирской компании «Посуда-центр» в виде гибридного формата супермаркета и посудной лавки (cash&carry) с широким ассортиментом (более 20 тыс. наименований), низкими операционными издержками и минимальным сервисом позволила ей стать лидером сибирского рынка.
Новый формат кафе «Кофе-хаус» изменил отраслевой стандарт, привнеся в него элементы, присущие фаст-фуду.
Переопределение или трансформация отрасли, которое чаще всего связано с определением (изменением) границ бизнеса.
Стратегические решения, связанные с интеграцией и диверсификацией бизнеса, выходом на новые рынки и развитием аутсорсинга, — это поиск рациональных границ бизнеса, причем как отраслевых границ, так и межотраслевых. О стратегической эволюции своих границ неоднократно заявляла автомобильная компания Форд, продавая свои подразделения и переходя от бизнес-модели вертикальной интеграции (от руды до автомобиля) к модели сборочного производства, типичной для большинства компаний автомобильной отрасли. Расширение границ бизнеса происходит при выходе промышленных компаний на потребительский рынок или развитии широкого спектра услуг.
Крупнейший промышленный концерн General Electric заявляет, что более 40% его доходов обеспечивают разнообразные услуги — от инжиниринга до страхования.
Фактор границы бизнеса связан с ответом на два фундаментальных вопроса: «В каком бизнесе работает компания?» и «Какое место она занимает в цепочке создания стоимости своей отрасли (отраслевой бизнес-системе)?» .
Первый вопрос акцентирует внимание на определении отрасли, в которой работает компания. Узкое определение отрасли, или маркетинговая близорукость по терминологии Т. Левита, сужает возможности развития бизнеса, тогда как более широкий взгляд эти возможности расширяет.
Компания Google переопределила границы веб-поиска, став лидером в «организации и предоставлении всей информации в мире». Компания Apple не стала привязывать свои границы к компьютерной отрасли и успешно расширила свой бизнес за счет iPod/iTunes.
Второй вопрос относится к позиционированию компании внутри отраслевой бизнес-системы и, соответственно, выбору бизнес-модели. Этот выбор включает определение границ бизнеса на основе решений о собственном производстве или закупках, интеграции или виртуализации бизнеса, выборе партнеров, клиентов и даже конкурентов.
Смещению акцентов в цепочке создания стоимости (миграции ценности), а, следовательно, изменению моделей бизнеса способствует динамизм внешней среды. Наиболее характерным примером таких сдвигов является отрасль по производству компьютеров.
Отрасль по производству персональных компьютеров включает широкий круг деятельности (стадии бизнес-системы): проектирование продукта — производство компонент — различные стадии сборки — развитие программного обеспечения — маркетинг — продажи и дистрибуция — сервис и поддержка потребителей, а также утилизация продукта покупателем. Поняв тенденции развития каждой стадии, можно определить наиболее вероятные сценарии развития отрасли (отраслевые стратегии) и на их основе разработать бизнес-модель компании. В 70-80-е гг. надо было быть производителем, однако, начиная с 90-х годов прошлого века, ключевые этапы начали смещаться к разным концам цепочки создания стоимости: к комплектующим и операционным системам, с одной стороны, и к услугам и консалтингу — с другой.
Исследования показывают, что в сталелитейной и электронной отраслях, в авиаперевозках и розничной торговле более мелкие новички, разработавшие инновационные бизнес-модели, откачивали большую часть отраслевой стоимости .
Сложнейшей проблемой в сфере B2B является определение границ отраслевого роста, отраслевой бизнес-системы. Связано это с тем, что чем дальше продукция продвигается по стадиям бизнес-системы, тем больше возможностей ее дифференциации и, следовательно, увеличения цены. Однако при этом изменяются ключевые компетенции, которыми должен обладать производитель.
Поясним проблему на примере металлургической отрасли. Создание вертикально интегрированных компаний в этой отрасли сопровождалось прямой и обратной (установление контроля над источниками сырья) интеграцией. Интегрируя производителей проката, метизов, проволоки и пр., компания (промышленная группа) остается в рамках отрасли. Но, например, решение промышленной группы «Северсталь» о приобретении акций автомобильных предприятий означает продвижение вперед по стадиям бизнес-системы при одновременном выходе за рамки металлургической отрасли, т. е. диверсификацию бизнеса со всеми вытекающими отсюда проблемами (требуются другие ключевые компетенции компании, меняются потребители, каналы сбыта и т. д.).
Особо следует отметить развитие Интернет, который способствует изменению традиционных и появлению новых моделей бизнеса (е-бизнеса), таких, например, как электронная коммерция, дистанционное обучение (e-learning), сообщества и сети обмена знаниями, модель подписки (услуги поиска, связи, доступа к содержанию). Интернет позволяет компаниям формировать систему партнерства с потребителями, вести с ними диалог, вовлекать их в обсуждение новинок, выпускать кастомизированные товары и пр.
Новые бизнес-модели являются организационными инновациями, которые подпадают под действие патентного законодательства. В. Котельников, например, отмечает, что с введением практики патентной защиты бизнес-моделей был выдан ряд патентов, защищающих модели электронной коммерции .
Компании, которые выходят на рынок с инновационными бизнес-моделями (Google, Dell Computer, IKEA, Wal-Mart Stores, Starbuck и др.), стали называть мавериками (maverick) , или нетрадиционными конкурентами, поскольку они не обращают внимания на сложившиеся в отрасли правила, а сами их устанавливают, разрушая стереотипное восприятие отрасли
Инновационная бизнес-модель компании подлежит оценке по двум параметрам:
1. Проверка предмета бизнеса (имеет ли он смысл, есть ли потребители).
2. Количественная проверка модели (окупаемость инвестиций, рентабельность бизнеса и т.д.).
Скажем, бизнес-модель Интернет-магазина продуктов питания удовлетворяет первому критерию, но не проходит по второму критерию.
Наиболее четко свою бизнес-модель прописывают компании, работающие по системе франчайзинга, а также глобальные компании, имеющие широкую сеть филиалов или тиражирующие свою модель бизнеса в разные страны, как, например, компания IKEA (см. табл. 2) .

Проблематика создания стратегических моделей (бизнес моделей) в последнее время пользуется значительной научно исследовательской вниманием как среди зарубежных, так и среди отечественных авторов.

В одной из найкомплексниших и наиболее разработанных работ, касающихся построения бизнес-моделей, А. Афуа привел бизнес модель предприятия как комплекс действий, методов и времени их реализации, используя для этого свои средства так, чтобы создать как можно выше стоимость для клиента, а также обеспечить себе позицию для перенятия стоимости. Автор утверждает, что практически инновации могут быть внедрены во всех элементах предприятия, необходимы они и для формирования стоимости для клиента.

В свою очередь, К. Облуй определяет модель бизнеса "как соединение стратегической концепции фирмы и технологии ее практической реализации, понимаемая как строительство цепи стоимости, позволяет эффективную эксплуатацию, а также восстановление средств и умений". В своих рассуждениях автор акцентирует определенно нуждается сочетание принятой стратегии фирмы с ее операционной деятельностью, обуславливающей ее результативность. Одновременно замечает угрозы, возникающие из конкурентного окружения, связанные с имитованистю эффективных бизнес-моделей. Нивелирование этих угроз требует непрерывного совершенствования бизнес-моделей, которое можно определить как своеобразную "бегство вперед". Важнейшим инструментом их усовершенствования является частичные и переломные инновации. Первое из них - это такие изменения в существующей модели, которые выражаются созданием конкурентного преимущества. Она может касаться, например, качества продуктов, сети дистрибуции, исследований и развития, контактов с клиентами или также процессов производства. Внедрение переломных инноваций - это вторая дорога "бегства вперед". Она заключается в следующем новаторском формировании цепи стоимости, чтобы возникла инновация, которая начинает на рынке волну творческой деструкции, приводит к созданию совершенно новой модели бизнеса. Цепь стоимости, если продолжить мысль К. Облуя, - это правила, которые связывают средства, людей и расходы, выполняют в организации роль своеобразного кода DNA.

Авторы А. Афуа и Ч. Туччи в бизнес-модели, трактуемых как одна из детерминант, влияющих на эффективность предприятия, подчеркивают значение так называемого "фактора изменения". Этот фактор идентифицируется с инновациями, особенно такими, которые имеют переломный характер. В качестве основного примера такой инновации цитируемые авторы называют возможности, которые создает использование Интернета. Отмечают, что переломные инновации непосредственно, но оказывают значительное влияние на эффективность предприятия.

Интересно значение бизнес-моделей предприятий в контексте инновационности разработал Г. Хамел. Бизнес-модель трактуется им как основание концепции инновационного бизнеса. По мнению этого автора, особенно в сферах современных секторов, новые модели ведения бизнеса больше разрушают старый порядок, чем внедряемые новые технологии. Новаторской концепцией ведения бизнеса можно считать использование радикальных инноваций, которые открывают совершенно новые возможности на рынке. Желая использовать их часто для революционных изменений, необходимо понимать бизнес-модель как некую совокупность, состоящая из многих элементов, взаимодействующих. Г. Хамел предлагает структуру такой модели с четырьмя важнейшими элементами:

Базовая стратегия;

Стратегические средства;

Связь и отношения с клиентами

Стоимость сети.

Каждый названный элемент такой модели состоит в свою очередь из отдельных компонентов; только их анализ, а также решения многих связанных с ними вопросов позволяют уточнить способность к выработке концепции инновационного бизнеса.

Одним из самых существенных факторов эффективной конкуренции предприятия является его способность и результативность внедрения инноваций. Она также существенной для построения и результативности бизнес-моделей. Учитывая влияние и способы создания конкурентного преимущества, важным является выделение двух главных видов инноваций.

1. Прирост инновации. Это инновации с характером усовершенствования продуктов и технологий. Вводятся чаще всего систематически, делая постепенный рост или также поддержание конкурентоспособности. их можно трактовать как фактор, который последовательно, линейно влияет на рост конкурентоспособности.

2. Радикальные инновации. Этот вид инновации создает не только новые технологии и продукты, но также новые концепции бизнеса. их скачкообразный, в общем революционный характер вызывает то, что они обеспечивают часто сравнительно длительную конкурентное преимущество, создавая новые условия конкуренции .

Как приросту, так и радикальные инновации влияют на три важные сферы, решающие для условий конкуренции и конкурентоспособности. Это такие сферы, как:

1. Экономика и сектора, ее образуют.

2. Предприятия и реализованные ими бизнес-деятельности.

3. Продукты и процессы.

Зависимости между этими сферами схематично изображено на рис. 10.4.

Рис. 10.4. Влияния инноваций

В первой сфере влияние приростов инноваций проявляется преимущественно в построении бизнес-отношений типа В2В, а также изменениях и совершенствовании цепи поставок. В свою очередь, радикальные инновации создают новые сектора экономики. Создают их как так называемые предприятия новой экономики, так и других секторов, применяют, например, биотехнологии или нанотехнологии. Возникновение новых секторов приводит к структурным изменениям всей экономики, усиливая в ней роль и долю предприятий, опирающихся на знания.

В сфере предприятий и их бизнес-деятельности приростов инновационность связывается с усовершенствованиями организации. В свою очередь, радикальные инновации создают новые бизнес концепции, значительно больше, чем, например, новые технологии, меняют систему конкуренции, часто разрушая положение вещей.

Влияние приростов инноваций в сфере продуктов и процессов выражается в их улучшении и модификации. Радикальные инновации вызывают изменения конфигурации процессов, создают новые продукты и процессы.

Интересным примером использования инноваций (особенно инноваций, которые влияют радикально) в стратегии предприятия является инновационная концепция бизнеса. Как упоминалось выше, ее выражением и аппликационной основанием является соответствующая бизнес-модель. Схематически эта модель представлена ​​на рис. 10.5.

Рис. 10.5. Элементы инновационной модели бизнеса

Основанием построения модели, а следовательно, и ее элементов, а также соединительных «мостов», есть потенциал прибыли. Выделяют четыре фактора, которые детерминируют потенциал

Эффективность;

Уникальность;

Внутреннюю обусловленность;

Замыслы и способность к созданию прибыли.

Важнейшими преимуществами описанной модели является трактовка ее элементов равной степени как источников инновации, так и сфер их аппликации, а также идентификация существенных с точки зрения внедрения инноваций связей между отдельными элементами модели. В ее структуре очень сильно экспонируются отношения с рынком, преимущественно с клиентами, но также с коалиционерами, поставщиками и партнерами. Для результативности модели во многом решающими являются внутренние связи (мосты) между составляющими модели, как и внешние отношения. Оригинальным можно признать подход, который трактует способность к формированию богатства (ценности) как высшую цель инновационной концепции бизнеса, составляет критерий его оценки.

Примером применения элементов инновационной модели бизнеса могут быть актуально создаваемые и развивающиеся в

Европейском Союзе (в частности, также в Польше) региональные и местные энергетические предприятия. Они апликують новые инновационные технологии, применяя преимущественно возобновляемые источники энергии (ВИЭ), внедряют новые процессы, сочетая производство различных видов энергии с логистикой поставок энергетического сырья. Создают при этом новые связи с поставщиками, партнерами и коалиционерами. Ниже охарактеризованы в синтетический способ элементы модели бизнеса такого предприятия, а на рис. 10.6 их схематично изображено .

Рис. 10.6. Схема модели бизнеса

Например, в энергетике инновационные материальные средства связаны с применением новых технологий выработки электроэнергии, тепла и биогаза, а следовательно, созданием независимых возобновляемых источников энергии (ВИЭ) или также в будущем водородной энергетики. В свою очередь, для газа этого типа средства связаны с применением технологии сконденсированного газа для накопления и поставление этого топлива потребителям.

Проинновацийний развитие нематериальных средств связан с внедрением конкурентного энергетического рынка. Речь идет о компетенции в сфере продаж энергии, а также других услуг как энергетических, так и, например, производных инструментов.

Конкуренция и поиск нового спроса вызывает необходимость переориентации предприятий, необходимыми будут модели бизнеса, опирающиеся на инновации, особенно радикальные. Использование инноваций в построении новых моделей бизнеса являются решающими для их устойчивости на имитованисть и потерю эффективности. Модель является тем устойчивее, чем более радикальными являются инновации.