Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и .

Процесс формирования хозяйственной стратегии предприятия включает:

формирование общей, базисной стратегии;
формирование конкурентной стратегии;
определение функциональных стратегий.

Виды стратегий предприятия

Базисная стратегия — стратегия, формирующаяся в зависимости от изменений внешней и внутренней среды; представляет собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Стратегии роста — стратегии, предполагающие увеличение размеров фирмы и требующие достаточных ресурсов.

Стратегии стабильности - сосредоточение на существующих направлениях и их поддержка.

Стратегии выживания - попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегии сокращения - стратегии, применяемые в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой.

Оборонительные стратегии - стратегии, отражающие реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии - стратегии, требующие кредитных инвестиций и, следовательно, более применимые на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом.

Стратегии первого типа - стратегии, направленные на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени.

Стратегии второго типа — стратегии, направленные на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыл и.

Конкурентная стратегия

Базисная стратегия предприятия

Базисная стратегия формируется в зависимости от изменений внешней и внутренней среды, представляя собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.

Существуют следующие основные типы базисных стратегий.

Стратегии роста предполагают увеличение размеров фирмы и требуют достаточных ресурсов. К. данным стратегиям относятся: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста и усиления позиций на рынке.

Основными признаками таких стратегий являются:

диверсификация путем поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация);
открытие новых производств;
межфирменное сотрудничество и кооперация в целях контроля за рынками сбыта и ресурсов;
внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.

Стратегии стабильности - это сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержка. Стратегии стабильности формулируются фирмами в условиях, когда стратегии роста неприемлемы в силу внешних обстоятельств (период экономического спада или усиление внутриотраслевой конкуренции и т.п.). Еще одним важным фактором необходимости стабилизации становятся возникающие вследствие расширения и роста проблемы утраты управляемости и контроля за деятельностью фирмы. Необходимость корректировки целей, перестройки организационной структуры заставляет руководство применять тактику сохранения достигнутых темпов роста. Основными признаками таких стратегий являются:

переход на новый режим использования ресурсов;
экономия за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат, связанных с изучением рынка, представительских расходов и подобных видов издержек;
стратегические сдвиги в сторону усиления функций управления.

Стратегии выживания - это попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования. Стратегии выживания формулируются фирмами в условиях четкого представления о своих незначительных возможностях, достаточно низкой конкурентоспособности и необходимости обеспечить хотя бы минимальную реализацию своих целей. К этим стратегиям можно отнести стратегию «сбора урожая», стратегию сокращения расходов и т.п. Основными признаками таких стратегий являются:

поддержание технического уровня производства;
своевременное обнаружение кризисных тенденций на самых ранних стадиях;
перепроектирование производственных и других бизнес- процессов;
сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений.

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой. Они характеризуются тем, что уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В данном случае могут применяться стратегия ликвидации и, если позволяют средства и возможности, стратегия смены вида бизнеса. Основными признаками таких стратегий являются:

отказ от производства нерентабельных изделий, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и т.п.;
продажа части активов предприятия, как правило, нерентабельных;
проведение процедуры несостоятельности (банкротства).

Каждый тип общих, базисных стратегий содержит несколько вариантов. Фирма может самостоятельно выбрать вариант общей стратегии или применять в определенных сочетаниях различные их типы.

Базовые стратегии фирмы конкретизируются путем разработки конкурентных стратегий.

Конкурентная стратегия предприятия

— долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение фирмы с учетом факторов интенсивной конкуренции.

Формирование конкретной стратегии предприятия нацелено на достижение его конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Предприятия второго уровня получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового повеления, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.

Экономист М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

С позиции эффективности производства выделяют два типа хозяйственных стратегий (рис. 1).

Рис. 1. Типы хозяйственных стратегий с позиции эффективности производства

Стратегии первого типа направлены на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени. К ним относятся:

минимизация издержек производства - рост прибыли происходит за счет снижения затрат труда, применения более производительного оборудования, более экономичных видов сырья, экономии на масштабах производства;
расширение доли рынка — повышение эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, ускорения оборачиваемости капитала фирмы. Стратегия предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей, а также снижение расходов, связанных с реализацией продукции;
инновационное программирование НИОКР — ориентировано на создание и внедрение прогрессивных технологий и разработку принципиально новых видов продукции более высокого качества, не имеющих аналогов на рынке.

На практике стратегии первого типа часто переплетаются: фирма, вышедшая на рынок с инновационной продукцией, со временем для увеличения доли рынка должна начать снижать издержки производства.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыли. Среди них выделяют:

стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства — рост издержек производства (например, в результате роста цен на сырье и материалы) при слабой внутриотраслевой конкуренции (например, при высоких пошлинах на импорт) включается в цену и перекладывается на потребителя. Фирма не заинтересована в снижении издержек производства;
имитационное программирование НИОКР — обновление ассортимента за счет «косметических» улучшений уже имеющихся на рынке продуктов (упаковка, цвет, дизайн и т.п.);
стратегию манипулирования портфелем вложений капитала — осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияние и поглощение одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже. Приданной стратегии происходит непроизводственное отвлечение капитала. Основной акцент делается на оптимизации текущих финансовых показателей фирмы, стабильной выплате высоких дивидендов, а не на увеличении стоимости акций фирмы.

Альтернативность — важнейшая отличительная черта формирования стратегий. Процесс анализа альтернатив связан с классификацией и ранжированием проблем, сравнением фактических данных с прогнозными показателями, отбором наиболее значимых факторов и условий решения поставленных задач. Самыми известными методами анализа альтернатив являются: ситуационный анализ; STEP-анализ; SWOT-анализ; GАР-анализ.

Методика ситуационного анализа основана на последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности фирмы.

STEP-анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций во внешней среде, а также на определение их значимости для фирмы.

Суть методики SWOT-анализа состоит в определении и оценке сильных и слабых сторон фирмы и соотнесении их с возможностями и угрозами рынка. Анализ ведется по пяти функциональным зонам — маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж.

GAP-анализ — анализ стратегического «разрыва», позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности фирмы.

Выбор метода зависит от стадии жизненного цикла фирмы, особенностей внутренней и внешней среды, периода, на который разрабатывается стратегия, и др.

Стратегии конкретизируются в планах фирмы по производству и реализации продукции, материально-техническому снабжению, труду и кадрам, издержкам производства, финансам, инвестициям, социальному развитию.

Российские фирмы успешно осваивают опыт западных компаний в области стратегического планирования. В 2008 г. сразу две российские компании — корпорация «УралСиб» и финансовая группа «Лайф» — вошли в число лучших стратегически ориентированных компаний мира и были приняты в Зал славы сбалансированной системы показателей, в который входят такие «мэтры» мирового бизнеса, как Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы конкурентных стратегий стратегий: оборонительная и наступательная.

Конкурентные стратегии фирмы можно разделить на две группы: оборонительные и наступательные.

Оборонительные стратегии отражают реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.

Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом. К наступательным стратегиям относятся, как правило, стратегии роста.

Функциональная стратегия предприятия

Функциональные стратегии — это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются, по существу, ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию общей, базисной стратегии. Основными сферами деятельности предприятия являются производство, маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), финансы, управление. Отсюда и основные составляющие функциональной (экономической) стратегии.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса. Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке.

Финансовая стратегия разрабатывает правила поведения предприятия на рынке денег и ценных бумаг, осуществляет выбор предпочтительных форм и методов кредитования и использования финансовых ресурсов.

Маркетинговая стратегия определяет торгово-сбытовую деятельность предприятия, факторы продвижения товаров и услуг на рынке.

Стратегия управления персоналом позволяет решать проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, оптимизации трудовых процессов и численности персонала.

Важно рассмотреть процесс формирования хозяйственных стратегий и с позиции эффективности производства.

В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.

Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и не прибегая к повышению эффективности производства, а в конечном счете и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.

Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют в конечном счете технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение, возможно, и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.

Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), искусственного завышения цен на продукцию.

В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.

Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:

стратегию минимизации издержек производства;
стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);
стратегию инновационного программирования НИОКР.

При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).

Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта , способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно — чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).

В рамках инновационного программирования НИОКР , ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.

Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.

Среди стратегий второго типа можно выделить:

стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства и перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management),
имитационное программирование НИОКР;
стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».

Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) ценовой конкуренции.

В рамках СРМ рост издержек производства, например, в результате роста цен на сырье и материалы, и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.

При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается обновлением ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР — одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.

Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходят, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы прежде всего в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.

Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий.

Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности.

Однако при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для импорта, особенности налоговой политики и др.), предприятия могут предпочитать иной путь диверсификации: продажу или приобретение уже имеющихся предприятий и производственных мощностей в других отраслях вместо создания новых продуктов.

Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Если заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного капитала, то у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую технику и технологию, так как это ведет к общему понижению уровня производственных затрат.

Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени. Ввиду относительно длительного периода оборота основного капитала, существования значительного лага в получении прибыли от инвестиций в производственное оборудование и разработку новых продуктов и технологий преобладание стратегий первого типа предполагает помимо невысокой инфляции еше и известную устойчивость хозяйственной конъюнктуры, относительно невысокую степень риска новых капиталовложений.

Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных проектов перестройки производственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстроокупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же вообще отрывать средства от производительного использования. С другой стороны, обесценение ценных бумаг предприятий относительно их активов или искусственное завышение курса акций на фондовой бирже в сравнении с реальной стоимостью активов делает операции на рынке фиктивного капитала куда более выгодными (с точки зрения максимизации текущих финансовых результатов коммерческой деятельности), нежели приобретение существующих предприятий или создание новых.

На соотношение двух типов хозяйственных стратегий в связи с этим фактором может оказать определенное воздействие и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного капитала в активах предприятия может объективно вынуждать управляющих ориентироваться на стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь и экономическая политика правительства, эффективность государственного регулирования рынка.

В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных отраслей).

Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости оттого, какой тип хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании стратегий первого типа развитие осуществляется более интенсивными темпами, требует вовлечения все большего объема ресурсов (прежде всего кадровых), а при преобладании стратегий второго типа развитие происходит более медленными темпами.

Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование - это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Он начинается с определения миссии предприятия и целей его функционирования с учетом анализа внешней среды и ресурсного обеспечения, затем разрабатываются прогнозы деятельности на долгосрочную перспективу, которые служат основой для выбора экономических стратегий. Экономические стратегии в краткосрочном периоде, в свою очередь, конкретизируются в планах предприятия по различным направлениям деятельности: сбыт, производство, финансы и др.

Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.

В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей, способствуют долгосрочному коммерческому успеху предприятия. При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития предприятия. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды.

Анализ внешней среды

Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 2).

Рис. 2. Факторы внешней среды

Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации.

Важность определения целей связана с тем, что они:

– являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

– определяют способы повышения эффективности организации;

– лежат в основе принятия любого делового решения;

– служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Типы целей в организации делятся на экономические и неэкономические.

1) Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности делят на – количественные.

– качественные.

2) К неэкономическим целям можно отнести социальные цели.

Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому как указывает известный специалист по менеджменту П. Дракер, организация не может быть сосредоточенна на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значимых ориентиров действий.

Выделяют восемь ключевых постоянств, в рамках которых организация определяет свои цели.

1) Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

2) Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

– производство новых товаров;

– внедрение на новые рынки;

– применение новых технологий,

– использование новых методов организации производства.

3) Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов.

4) Ресурсы.

5) Доходность (прибыльность).

6) Управленческие аспекты, которые выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Однако в долгосрочном периоде (который на российском рынке связан с установлением стабильности) хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации.

7) Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действий и определяют в качестве целей более высокую заработную плату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников.

8) Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

Формирование системы стратегических целей производится с учетом избранной определяющей модели развития. Система этих целей, учитывая избранную определяющую стратегическую модель развития фирмы, должна быть направлена прежде всего на реализацию главной цели менеджмента возрастание конкурентной позиции фирмы на рынке.

Систему стратегических целей менеджмента следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях, с тем, чтобы впоследствии можно было легко оценить, приблизилось ли предприятие к стратегическим целям своего развития или отдалилось от них.

Для достижения целей необходима конкретизация целевых показателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации. На этом этапе формирования стратегии устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых стратегических показателей в рамках всего перспективного периода. При этом должна быть обеспечена синхронизация во времени всех целевых стратегических показателей с учетом последовательности и комплексности решаемых задач.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первый вариант понимания стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать, для того чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором варианте понимания стратегии - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Отличительные черты стратегии:

1) процесс выработки стратегии не заканчивается конкретным действием и выработкой направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы;

2) сформулированная стратегия должна использоваться для разработки проектов методом поиска. Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

3) необходимость в данной стратегии отпадает, как только будут достигнуты соответствующие ей цели;

4) в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта мероприятия, поэтому используется нечеткая и неточная информация о различных альтернативах;

5) при появлении более точной информации может возникнуть вопрос о необходимости первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, обеспечивающая переформулирование первоначальной стратегии.

Таким образом, стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она вырабатывается исходя из целей фирмы с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции фирмы на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Алгоритм разработки стратегии состоит в том, что на основе синтеза различных подходов к стратегическому управлению выделяются следующие этапы разработки и реализации стратегии.

Этап 1. Определение запросов наиболее значимых стейкхолдеров и выявление критических несоответствий между их пожеланиями и результатами деятельности фирмы.

Этап 2. Идентификация корневых компетенций фирмы.

Этап 3. Определение направлений деятельности фирмы по степени привлекательности рынка и близости к корневым компетенциям фирмы - «черновое определение» сфер деятельности фирмы.

Этап 4. Позиционирование товаров фирмы на рынке и в отрасли и определение стратегических типов основных бизнесов фирмы.

Этап 5. Определение спектра возможных «стратегических траекторий развития» каждого из бизнесов.

Этап 6. Сведение воедино возможных траекторий бизнеса, определение наличия ресурсов фирмы для реализации различных стратегических траекторий, окончательный отбор форм и направлений деятельности на уровне бизнесов и фирмы в целом.

Этап 7. Разработка стратегических программ, включая конкурентные тактики, бюджеты, функциональные программы и системы оценки реализации программ.

Этап 8. Мониторинг выполнения стратегических программ и определение эффективности реализуемых стратегий с точки зрения ключевых стейкхолдеров.

Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответственных конкурентных преимуществ для организации.

В результате своеобразного синтеза стратегических целей организации и системы приоритетов по ее ресурсам получается система стратегических целевых приоритетов организации.

ТЕМА 11. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Видение, миссия и цели На вершине иерархической пирамиды находится видение организации. Наличие у руководства организации видения, т.е. понятия о том, что она представляет собой в настоящее время, какой хотят ее видеть руководители в будущем, что следует сделать, чтобы переместиться из настоящего положения в желаемое, какие потребности общества должна она удовлетворять, является большой ценностью и условием решения долговременных стратегических проблем в организации. Видение - основной ориентир в решении стратегических задач, в первую очередь при определении миссии и целей организации. Миссия детализирует общественный статус организации и создает ее ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях управления.В основании миссии расположены главные цели, которые разрабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках. Рис. Элементы стратегического выбора и их взаимосвязь. В нашем примере (см. табл.) цели сформулированы в трех областях, которые организация считает для себя важными: прибыль на вложенный капитал, уровень дивидендов и репутация. По сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки. Так, первая цель имеет количественное выражение-12%, две другие качественное-«сохранить», «повысить». Если для дивидендов показатель ясен - рубли в расчете на акцию, то для репутации показатель не определен.

Стратегии С. разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации. В нашем примере общая стратегия организации представлена в виде трех стадий. Это так называемая поэтапная стратегия, при которой внимание руководства организации последовательно сосредоточивается на выделенных проблемах. Однако это не означает, что вторая стратегия начнет осуществляться

,Таблица Пример взаимосвязи элементов стратегического выбора

Элементы стратегического выбора	Содержание элементов
I Миссия (генеральная цель)	Выход организации на внешний рынок
Основные цели	1. Обеспечить уровень прибыли на вложенный капитал (ПВК) не ниже 12%. 2. Сохранить уровень дивидендов. 3. Повысить репутацию организации среди клиентов
I Стратегии	1. Продолжить выпуск продукции и поставлять ее на освоенные рынки, сохраняя неизменной репутацию. 2. Поставлять старую продукцию на новые рынки: а) внешние; б) с ограниченным доступом. Повысить репутацию. 3. Поставлять новую продукцию на ранее освоенные рынки
Стратегические задачи	1. За первый год довести ПВК до 6%, дивиденды до 1000 руб. на акцию, снизить себестоимость продукции на 4%. 2. На второй год: ПВК - 9%, дивиденды - 1000 руб., заметно улучшить репутацию. 3. На третий год: ПВК - 12%, дивиденды - 1000 руб., существенно улучшить репутацию
Программы	1. Снижение издержек на производство продукции. 2. Улучшение использования оборотного капитала. 3. Модификация ранее освоенных изделий. 4. Разработка нового образца изделия. 5. Оценка и повышение репутации организации

после завершения первой, а третья - после второй. Очередность стратегий здесь означает лишь то, что вторая стратегия начнет осуществляться после начала первой, а третья - после начала второй, т.е. стратегии могут реализовываться и параллельно.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней среде организации, так и внутри ее при реализации выбранной организацией стратегии.

Стратегическая задана - это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри ее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.

Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку (в нашем примере соотнесенную с поэтапной стратегией и различными программами).

Программа - это комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

Рассмотрим следующую последовательность, позволяющую проследить взаимосвязь различных элементов стратегического выбора (см. табл.). Цель - обеспечить уровень ПВК не ниже 12%. На это направлена поэтапная стратегия из трех стадий. На это же направлены и все три задачи, отражающие три последовательных шага повышения прибыли до 12%. Большинство программ, в том числе и программа снижения издержек на производимую продукцию, направлено на достижение поставленной цели. Вместе с тем программа снижения издержек может быть связана со следующими проектами и работами:

Модернизация схемы электроснабжения основного производства с целью экономии энергоресурсов;

Промежуточный контроль качества продукции;

Совершенствование планирования производства;

Перепланировка сборочного производства и т.п.

В основании пирамиды (см. рис.) лежат ресурсы, необходимые для достижения генеральной и локальных целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов. Поэтому в процессе стратегического планирования и управления необходимо, во-первых, определить потребные для достижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

1. Формирование общей стратегии и компании.

2. Формирование конкурентной стратегии.

3. Определение функциональной стратегии фирмы.

Общая стратегия компании сводится к трём основным типам:

1. Стратегия стабильности – сосредотачивается на существенных направлениях бизнеса и поддержка их, которые доминируют на рынке.

2. Стратегия роста – увеличение компаний, часто через проникновение и захват новых рынков.

3. Стратегия сокращения – применяется в тех случаях, когда выживание компании находится под угрозой.

Функциональная стратегия разрабатывается специально для каждого функционального производства компании.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях об необходимых мощностях, размещения промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказа.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящего продукта, услуг и рынков, которые могут быть предложены.

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, распределение и контроль за финансовыми ресурсами.

Инвестиционный план как важнейшая составляющая стратегических планов

Инвестиционный план – это план разумного распределения материальных, людских и других ресурсов во времени. Источниками инвестиций являются:

1. Собственные финансовые средства

2. Ассигнование из бюджета, предоставляемых на безвозмездной основе.

3. Иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного участия в уставном капитале предприятия.

4. Различные формы заёмных средств.

Жизненный цикл инвестиционного плана:

1. прединвестиционный анализ – анализ инвестиционных возможностей, предварительное технико-экономическое обоснование и его уточнение, выявление инвестиционных возможностей.

2. инвестиционная фаза – переговоры и заключение контрактов, проектирование, строительство, маркетинг и обучение.

3. эксплуатационная фаза – приемка и запуск, замена оборудования, расширение, инновация.

Анализ жизнеспособности инвестиционного плана состоит из 2 этапов:

1. из альтернативных вариантов плана выбирается наиболее жизнеспособный;

2. для выбранного варианта проекта выбирается методы финансирования и структура инвестиций, обеспечивающих максимальную жизнеспособность проекта.

Понятия и значения бизнес-плана

Бизнес-план представляет собой документ, который описывает все основные аспекты будущей коммерческой деятельности предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, определяет способы решения этих проблем.

1. внутреннее – подготовить заказчику информационное досье, программу реализации с оценкой результатов на каждом этапе.

2. внешнее

Бизнес – план решает проблемы:

1. определяет степень жизнеспособности предприятия

2. конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития

3. привлекает внимание, обеспечивает поддержку со стороны инвесторов

4. помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

Цели, задачи и функции бизнес-плана

Цель – получение кредита или привлечение инвестиций в рамках уже существующего предприятия, или определение стратегических и тактических направлений фирмы в бизнесе.

В бизнес-плане решаются задачи:

1. уточняются правовые аспекты, требования, ограничения муниципальных органов

2. проводится анализ исходных материалов – ситуационного плана, показания технического состояния зданий и т.д.

3. рассматриваются размеры потерь, связанных со сносом фондов, компенсационными выплатами и т.д.

4. формируется инвестиционная программа проектного предложения развития территории с анализом возможных альтернатив

5. определяются формы и условия реализации проектного предложения

6. прогнозируются условия производства продукции

7. определяются показатели экономической, коммерческой и бюджетной эффективности проектного предложения, а также его соц. и эк. эффективности

8. разрабатывается стратегия маркетинга

9. формируется план финансирования и организация финансирования объекта

10. определяются сроки, условия, формы проектирования и строительства объекта

11.уточняются типы коммерческих рисков и условия страхования

12. подготавливается резюме

Внешние функции:

1. «визитная карточка» бизнесмена

2. обязательность составления

3. привлечение денег

4. основательность и солидность предпринимателя

Внутренние функции:

1. позволяет обнаружить в начальном состоянии недостатки в развитии предприятия

2. придаст конкретному бизнесу целенаправленность

3. является инструментом контроля и управления, позволяющим обеспечивать планомерное продвижение своего предприятия к поставленным целям

4. является мощным инструментом самообучения

5. позволяет улучшить вовлечение всех сотрудников в процесс его составления, улучшить их инфомированность

Виды бизнес-планов

1. тип проекта: а) технический б) экономический в) социальный г) организационный д) смешанный

2. класс проекта: а) монопроект б) мультипроект в) мегапроект

3. масштаб по размеру: а) мелкие б) средние в)крупные г) очень крупные

4. масштаб в более конкретной форме: межгосударственный, международный, межотраслевой, отраслевой, корпоротивный, ведомтсвенный, проект одного предприятия.

5. длительность проекта: а) краткосрочный (до 3 лет) б) среднесрочный (3-5) в) долгосрочный (от 5 и более)

6. сложность: сложные, простые, очень сложные

7. вид плана (по характеру предметной области проекта): а)инновационные б) организационные в) научно-исследовательские г) учебно-образовательные д) смешанные

Виды бизнес-плана:

1. бизнес- план коммерческой идеи или инвестиционного проекта – изложение для потенциального партнера результатов маркетингового исследования, обоснование стратегий освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов

2. концепт бизнес – план коммерческой идеи – основа для переговоров с потенциальными инвесторами для выяснения степени их заинтересованности

3. бизнес-план компании – изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед советом директоров с указанием основных бюджетных наметок и хоз. Показателей для обоснования объема инвестиций

4. бизнес – план структурного подразделения

5. бизнес-план заявка на кредит для получения на коммерческой основе заемных средств от организации – кредитора

6. бизнес-план заявка на грант для получения средств из гос. Бюджета

7. бизнес-план развития региона

Организация процесса реализации бизнес-плана

Презентация бизнес-плана – краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами. Презентация охватывает:

1. компанию и ее продукцию

2. рынок – клиенты и конкуренты

3. маркетинговую стратегию

4. первоначальные финансовые задачи

5. команду, которая будет осуществлять этот план

6. необходимые размеры ссуды, цели

7. условия и сроки реализации инвестиций

Этапы проверки бизнес – плана:

1. определение характеристик компании-заявителя и отрасли ее деятельности

2. оценка условий инвестиционного соглашения

3. анализ баланса

4. оценка «весомости» руководящей команды компании – заявителя

5. выявление особенности проекта

6. общий анализ бизнес-плана

Этап реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до начала стадии практической реализации проекта, включая коммерческое производство. Реализовать его значит выполнить все рабочие задачи в предприятии и вне его, чтобы привести проект в реальную производственную стадию.

Прогнозирование и его роль в планировании деятельности предприятия

Прогнозирование предполагает описание возможных или желательных состояний, решений проблем будущего. Прогнозирование шире планирования, т.к. включает разнообразные данные о ее внешней среде.

Прогноз – результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, математической или др. форме суждения о возможном состоянии предприятия в будущий период времени.

Виды прогнозов:

1) в завис-ти от их времени охвата:

Краткосрочные

Среднесрочные

Долгосрочные

2) По типам прогнозирования:

Поисковые;

Нормативные;

Основанные на творческом видении.

3) с возможностью воздействия предприятия на свое будущее:

Пассивные (исходят из того, что п/п в силу ряда величин не намерено воздействовать на свою среду).

Активные – предусматривает возможность активных действий предприятия по проектированию собственного будущего.

4) По степени вероятности будущих событий:

Инвариантный - Если предприятие рассчитывает на высокую степень определенности будущей среды, то прогноз включает в себя только финансовый вариант развития.

Вариантный - на предложении о значительной неопределенности среды и имеет несколько вариантов развития.

5) по способу представления результатов

Точечный

Интервальный.

Используются следующие типы прогнозирования:

Прогнозное основано на творческом видении будущего

Поисковое – способ прогнозирования от настоящего к будущему

Нормативное – определяются общие цели на будущее, затем оценивают развитие предприятие, исходя из этих целей.

Похожая информация.