Текущее планирование финансовой деятельности организации основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов (бюджетов), которые дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру ее доходов и затрат, обеспечить ее постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала на конец планируемого периода.
Текущий финансовый план составляется на год с разбивкой по кварталам. Рассматривается текущее планирование как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. В тоже время процесс текущего планирования осуществляется в тесной связи с процессом планирования его операционной деятельности.
В последнее время организациями все чаще применяется система бюджетирования деятельности структурных подразделений и организации в целом.
По оценкам специалистов, из-за того, что компании не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать процедуры бюджетирования.
Общее назначение бюджетирования:
§ Задать систему координат для развития бизнеса.
§ Выявить сравнительную привлекательность различных направлений бизнеса, скорректировать баланс направлений и проектов.
§ Повысить финансовую обоснованность управленческих решений.
§ Способствовать росту эффективности использования ресурсов и ответственности руководителей.
Рис. 1. Схема бюджетирования деятельности организации.
Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
Основным объектом бюджетирования является бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и организации в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.
Бюджетирование – это технологияфинансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.
Бюджетирование выполняет следующие основные функции:
1. Функция планирования. Оценка финансового состояния предприятия основывается на данных бухгалтерской отчетности. Однако, если выявлены какие-либо проблемы, изменить что-то к лучшему бывает уже поздно. Другими словами, инструменты финансового менеджмента применимы, когда есть сведения об ожидаемом будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия.
2. Функция учета. Бюджетирование – основа для управленческого учета, т.е. разработка системы координат для бизнеса.
3. Функция контроля. Контроль за повышением финансовой устойчивости и улучшением финансового состояния компании в целом и отдельных ее структурных подразделений.
На современном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:
Целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
Выявления рисков и снижения их уровня;
Повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.
Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
К достоинствам бюджетирования можно отнести:
1) оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
2) позволяет координировать работу предприятия в целом;
3) анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
4) позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
5) способствует процессам коммуникаций;
6) служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Помимо достоинств бюджетирования можно выделить и ряд недостатков:
1) различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
2) сложность и дороговизна системы бюджетирования;
3) если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
4) бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а, следовательно, снижает эффективность работы;
5) противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, – стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.
Бюджетирование в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием. Его применение эффективно в области:
§ финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);
§ управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для них;
§ организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной, финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);
§ управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);
§ общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).
При рассмотрении бюджетирования как процесса выделяют три его основные элемента:
1. Организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб, которые несут ответственность за поддержание процесса бюджетирования, а также предусматривает определения круга лиц, отвечающих за правильное и своевременное выполнение всего процесса.
2. Процесс бюджетирования разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д.
3. Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов организации. Для этого разрабатывается финансовая структура, представляющая собой совокупность подразделений (центров ответственности). Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.
Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.
Бюджет– это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых, для достижения поставленных целей.
Соответственно бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.
К двум основным типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз».
Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов также можно разделить на четыре основные группы:
1. Основные (финансовые) бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс). Основные бюджетысобственно и предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса.
2. Операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.). Операционные бюджетынужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач,специфики бизнеса, а также уровня квалификации сотрудников.
3. Вспомогательные бюджеты (план капитальных затрат, кредитный план и др.).
4. Дополнительные бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов).
Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:
Бюджеты должны быть достижимыми, но требовать полной отдачи всех имеющихся резервов;
Бюджет должен быть обобщающим планом и составляться в натуральных и денежных единицах;
Лицо, разрабатывающее бюджет, должно нести ответственность за его исполнение.
Бюджет должен проходить согласование со всеми функциональными службами организации, которые участвуют в его формировании. Затем бюджет предоставляется руководству на рассмотрение. Бюджет становится действующим лишь после его утверждения руководством. Он должен быть обязательно принят перед началом периода, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.
Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.
1. Организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бюджетов, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок бюджетного процесса.
2. Для того чтобы разрабатывать бюджеты, контролировать и анализировать их исполнение нужна соответствующая информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока бюджетного процесса.
3. Бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве», он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Организационная структура и система управления составляют организационный блок бюджетного процесса.
4. На средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.
Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования (рис. 1).
Рис. 1. Инфраструктура бюджетного процесса
Таким образом, можно выделить следующие этапы при постановке бюджетирования в организации:
1. Определение финансовой структуры организации. На данном этапе составляется перечень видов деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО) центры финансового учета (ЦФУ).
Центр финансового учета (ЦФУ) – структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыль.
Проблема внедрения ЦФУ и ЦФО является очень важной, т.к. от этого будет зависеть эффективность бюджетирования.
2. Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (основные бюджеты), для ЦФУ (операционные бюджеты) и организации в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.
3. Определение форматов бюджетов (перечень статей).
Текущее финансовое планирование является составной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей. Текущее планирование обычно осуществляется на период в один год с разбивкой по кварталам.
В настоящее время текущее финансовое планирование осуществляется в рамках бюджетирования. «Бюджетирование -- это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением» . Также, бюджетирование, как элемент менеджмента, представляет собой «распределенную систему согласованного управления деятельностью подразделений предприятия» . Бюджетирование, как управленческая технология, включает три составные части (приложение 6): «технологию бюджетирования, организацию процесса бюджетирования, использование информационных технологий» . Бюджетирование базируется на системе бюджетов.
«Бюджет -- это документ, в котором показаны централизованно установленные количественные показатели плана организации на определенный период» . Сводный бюджет объединяет два составные части: операционный и финансовый бюджеты. Операционный бюджет, в зависимости от сферы деятельности организации, может содержать бюджеты продаж, производственный, прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов, производственных запасов, коммерческих расходов, управленческих расходов, доходов и расходов. Финансовый бюджет включает бюджеты: инвестиционный (капитальных вложений), бюджет движения денежных средств (кассовый), прогноз баланса (балансовый отчет). Сводный бюджет содержит основные бюджеты, составление которых обязательно для каждой организации, использующей бюджетирование, независимо от организационной формы и сферы деятельности. Основные бюджеты -- это консолидированные бюджеты, имеющие стандартные форматы. К ним относятся прогноз баланса, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств. «При составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприятия необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджетов более высокого уровня» .
Существует дискуссия по поводу соотношения понятий «план» и «бюджет». В западной экономической литературе, особенно англоязычной, наблюдается четкое разграничение этих понятий . Подобного мнения придерживаются и некоторые отечественные авторы . Однако в отечественной практике различие между финансовым планом и бюджетом несущественно, можно даже сказать, что эти понятия идентичны, поскольку по структуре и содержанию вышеперечисленные основные бюджеты идентичны планам прибылей и убытков, движения денежных средств и плановому балансу , которые составлялись на практике в недавнем прошлом.
Бюджеты могут быть классифицированы по разным основаниям.
По реакции на изменения различают жесткие бюджеты, цифровые показатели которых не изменяются в течение года, и гибкие бюджеты, в которых плановые документы могут периодически корректироваться для отражения оперативных результатов. По степени непрерывности выделяют дискретные и скользящие бюджеты, по целевой ориентации -- стратегические и тактические.
Различают два основных метода бюджетирования. Традиционный метод -- планирование производится от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов. Нулевой метод -- применяется для нового предприятия или при реинжиниринге деятельности действующего.
Существует два основных способа построения бюджета:
1. Бюджетирование «снизу вверх» (build up) начинается с бюджета продаж. Исходя из суммы продаж и соответствующих затрат получают финансовые показатели деятельности предприятия, которые затем сводятся в общий бюджет организации.
2. Бюджетирование «сверху вниз» (break-down) начинается с определения руководством организации целей и задач, плановых показателей, по мере продвижения на более низкие уровни структуры эти показатели все более детализируются и включаются в планы подразделений.
Рассмотрим основные бюджеты.
Бюджет доходов и расходов -- показывает, какой доход заработало предприятие за плановый период, какие затраты были понесены, отражает прогнозируемый размер прибыли. Большая часть исходных данных берется из операционных бюджетов. Бюджет доходов и расходов для упрощения процесса планирования может разрабатываться по форме, идентичной прогнозному отчету о прибылях и убытках (Приложение 2) или форме №2 бухгалтерской отчетности . Показатели отображаются с разбивкой по кварталам. Дополнительно, на последней строке можно отобразить нераспределенную прибыль нарастающим итогом.
Бюджет движения денежных средств -- охватывает совокупность денежных потоков, представляющих собой непрерывный процесс движения денежных средств. Денежные потоки могут быть классифицированы:
по масштабам обслуживания хозяйственного процесса -- по предприятию в целом, по видам хозяйственной деятельности, по структурным подразделениям, по хозяйственным операциям;
по направлению движения денежного потока -- положительный, который означает приток денежных средств, и отрицательный -- отток денежных средств в связи с выплатами. Если разница между притоком и оттоком положительна, то ее называют чистым притоком денежных средств, если наоборот, разница отрицательна, то ее называют чистым оттоком.
по видам хозяйственной деятельности денежные потоки оцениваются по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Текущей деятельностью считается деятельность, связанная с производством промышленной, сельскохозяйственной продукции и оказанием услуг. Деятельность организации характеризуется положительно, если основной приток денежных средств связан с операционной деятельностью. Инвестиционной считается деятельность, связанная с приобретением и продажей недвижимости, осуществлением строительства и прочих капитальных вложений. Инвестиционная деятельность обычно дает отток денежных средств. В результате финансовой деятельности изменяется величина и состав собственного капитала организации, заемных средств.
Бюджет движения денежных средств отражает предполагаемые в течение года притоки и оттоки денежных средств по трем видам деятельности. Бюджет считается окончательно составленным, если в нем предусмотрены источники покрытия дефицита. Денежным потоки также могут планироваться не только по организации в целом, но и по отдельным подразделениям.
Завершается процесс бюджетирования составлением прогноза баланса. Прогноз баланса также должен состоять из двух, равных между собой разделов -- актива и пассива. Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений, для определения которых используется информация, содержащаяся в бюджете доходов и расходов и бюджете движения денежных средств.
В дополнение иногда разрабатывается бюджет по налогам, который отражает плановый уровень и сроки погашения налогов и иных обязательных платежей в бюджет и иные внебюджетные фонды. Бюджет по налогам всегда рассчитывается только по организации в целом.
В связи с динамичностью рыночной среды возникает потребность в приспособлении текущих финансовых планов к изменениям, возникающим в течение года. Эта задача решается путем составления оперативных финансовых планов.
3.3 Оперативный финансовый план
финансовый бизнес план
«Оперативное финансовое планирование -- разработка краткосрочных плановых заданий (оперативных мер) по обеспечению денежными средствами предусмотренных затрат» . Составление оперативных финансовых планов необходимо для реализации стратегических и тактических решений и обеспечения стабильности работы всех служб организации. Оперативные планы составляются на период от нескольких дней до нескольких месяцев.
В процессе оперативного финансового планирования производится:
конкретизация установленного бюджетного задания по более узким показателям, структурным подразделениям (центрам финансовой ответственности) на короткое время для обеспечения его выполнения.
контроль исполнения бюджетов организации, который включает в себя определение круга лиц-контролеров, перечня контрольных показателей, сбор информации, сравнение плановых и фактических показателей, определение и анализ отклонений, выявление их причин, принятие решения о корректировке бюджета или ужесточении контроля за его исполнением.
увязка финансовых показателей с движением материальных ценностей -- определяется оптимальных уровень товарно-материальных запасов.
эффективное управление оборотными активами -- обеспечение ликвидности организации, сведение к минимуму расходов на самофинансирование, соблюдение графика производства, обеспечение сбыта.
Результатом оперативного финансового планирования является составление «платежного календаря (кассового плана (бюджета), оперативного бюджета денежных средств) -- на предстоящий месяц (квартал) с разбивкой по декадам или дням» .
«Платежный календарь -- это план организации производственно-финансовой деятельности предприятия, в котором календарно взаимосвязаны все источники денежных поступлений и расходы на определенный период времени» . Платежный календарь позволяет обеспечить постоянную платежеспособность и ликвидность организации.
Составление платежного календаря проводится в несколько этапов:
1. Занесение плановых выплат и поступлений по операционной деятельности;
2. Занесение данных на оплату и поступлений по инвестиционной деятельности;
3. Занесение плановых выплат и поступлений по финансовой деятельности;
4. Формирование промежуточного сальдо движения денежных средств;
5. Определение необходимости дополнительного финансирования или возможности краткосрочного инвестирования;
6. Формирование итогового сальдо денежных средств.
Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках организации, составными элементами которой являются такие документальные источники, как договоры, счета-фактуры, платежные поручения, графики отгрузки продукции и выплаты зарплаты, законодательно установленные сроки платежей по финансовым обязательствам перед бюджетом, внебюджетными фондами, контрагентами и др.
На основании входящих первичных документов заполняется календарь очередности платежей и поступлений, запланированный по датам обычно в течение месяца. Этот календарь может заполняться как вручную, так и автоматически при помощи пакетов прикладных программ.
Форма и методика составления платежного календаря аналогична бюджету движения денежных средств (приложение 7). Платежный календарь составляется на основании календаря очередности платежей.
Критерием качества оперативного финансового планирования является своевременное исполнение обязательств с нулевым итоговым сальдо по операционной деятельности. Превышение расходами ожидаемых поступлений означает недостаточность собственных возможностей организации для их покрытия. В целях недопущения дефицита бюджета должна быть заранее решена очередность оплаты счетов. Для этого все запланированные выплаты делят на группы по степени их важности.
К платежам первой очереди в большинстве случаев относят:
· заработную плату работников,
· налоговые платежи,
· погашение кредиторской задолженности перед основными поставщиками,
· погашение кредитов, полученных в банке,
· другие платежи.
К группе платежей второй очереди, выплаты по которым проводят после первоочередных платежей, относят:
· премии и вознаграждения по итогам года,
· выплаты по прочим операциям,
· закупки не по основной деятельности и другие платежи.
Если же в результате возникновения дефицита не хватает денежных средств на осуществление первоочередных платежей, то можно привлечь заемные средства в форме краткосрочного кредита. Также одним из источников краткосрочного финансирования организации является несвоевременная оплата кредиторской задолженности поставщикам. Однако возможны последствия в виде штрафов, пеней, ухудшения деловой репутации организации. Часто дефицит может возникать в результате ошибок в процессе планирования. В таком случае может быть принято решение по пересмотру (корректировке) бюджета.
Излишек денежных средств, возникающий в результате деятельности организации, может оказать как положительное, так и отрицательное влияние. Отрицательная сторона выражается в потере потенциального дохода от возможного краткосрочного инвестирования свободных денежных средств, что сказывается на рентабельности активов и собственного капитала организации. Положительная сторона -- создается большой запас денег на случай непредвиденных расходов. Поэтому в процессе планирования денежных потоков необходимо определять оптимальный объем денежных средств.
Для автоматизации процесса планирования в современных условиях требуется применение информационных технологий, которые включают в себя соответствующее программное обеспечение, технические средства и телекоммуникации, обученный и организованный персонал.
Оперативное финансовое планирование необходимо в целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет организации и расходованием наличных финансовых ресурсов. Оперативный финансовый план дополняет текущий.
Таким образом, только при применении всей системы вышеперечисленных финансовых планов, различающихся по своим срокам и целям, возможно эффективное управление организацией.
Система текущего планирования финансовой деятельности фирмы основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые дают возможность фирме определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру ее доходов и затрат, обеспечить ее постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала фирмы на конец планируемого периода.
Результатом текущего финансового планирования является разработка:
- плана движения денежных средств;
- плана отчета о прибылях и убытках;
- плана бухгалтерского баланса.
Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения фирмы на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на год, с разбивкой по кварталам, так как такая периодизация соответствует законодательным требованиям к отчетности. Текущие финансовые планы предпринимательской фирмы разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:
- Финансовую стратегию фирмы;
- результаты финансового анализа за предшествующий период;
- планируемые объемы производства и реализации продукции, а также другие экономические показатели операционной деятельности фирмы;
- систему разработанных на фирме норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;
действующую систему налогообложения;
- действующую систему норм амортизационных отчислений;
- средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке и т.п.
Для составления финансовых документов в процессе осуществления текущего финансового планирования важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции). Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств. Как правило, прогнозы объемов продаж составляются на три года, годовой прогноз разбивается на кварталы и месяцы, при этом чем короче период прогноза, тем точнее и конкретнее содержащаяся в нем информация. Прогноз объема продаж помогает определить влияние объема производства, цены реализуемой продукции на финансовые потоки фирмы. Прогноз объемов продаж по конкретному виду продукции может быть представлен в форме таблицы (табл. 10.2).
Таблица 10.2
Прогноз объемов продаж на 2001 г.
На основе данных по прогнозу объема продаж рассчитывается необходимое количество материальных и трудовых ресурсов, а также определяются и другие составные затраты на производство. С использованием полученных данных разрабатывается плановый отчет о прибылях и убытках, с помощью которого определяется величина получаемой прибыли в предстоящем (планируемом) периоде.
Таблица 10.3
| План отчета о прибылях и убытках |
||||
| Наименование показателя | Код стр. | Планируемый период |
||
| 1кв. | II кв. | III кв. | ||
| Выручка от реализации продукции (за минусом НДС и акцизов) | 010 | |||
| Себестоимость реализованной продукции | 020 | |||
| Коммерческие расходы | 030 | |||
| Управленческие расходы | 040 | |||
| Прибыль (убыток) от реализации (строки 010 - 020 - 030 - 040) | 050 | |||
| Проценты к получению | 060 | |||
| Проценты к уплате | 070 | |||
| Доходы от участия в других организациях | 080 | |||
| Прочие операционные доходы | 090 | |||
| Прочие операционные расходы | 100 | |||
| Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности (строки 050 + 060 - 070 + 080 + + 090 - 100) | 110 | |||
| Прочие внереализационные доходы | 120 | |||
| Прочие внереализационные расходы | 130 | |||
| Прибыль (убыток) планового периода (строки 110 + 120 - 130) | 140 | |||
| Налог на прибыль | 150 | |||
| Отвлеченные средства | 160 | |||
| Нераспределенная прибыль (убыток) планируемого периода (строки 140 - 150 - 160) | 170 | |||
Особое внимание при составлении плана отчета о прибылях и убытках уделяется определению выручки от реализации продукции. Как правило, в качестве исходной точки берется значение выручки от реализации за предшествующий год. Эта величина определяется в текущем году с учетом изменений:
- себестоимости сравнимой продукции;
- цен на реализуемую фирмой продукцию;
- цен на покупные материалы и комплектующие;
- оценки основных средств и капиталовложений фирмы;
- оплаты труда работников фирмы.
Определяется плановая среднегодовая сумма амортизационных отчислений на основе данных о среднегодовой балансовой стоимости основных фондов и норм амортизационных отчислений.
Планирование затрат по центрам ответственности осуществляется путем разработки матрицы затрат, которая включает в себя:
- размерность центра ответственности, т.е. указание отдела, в котором возникает данная статья затрат;
- размерность производственной программы, т.е. указание цели возникновения данной статьи затрат;
- размерность элемента затрат, т.е. указание вида используемых ресурсов.
В итоге при суммировании затрат в ячейках по строкам матрицы получаются плановые данные по центрам ответственности.
Разрабатывается план движения денежных средств, учитывающий приток денежных средств (поступления и платежи), отток денежных средств (затраты и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефицит). Фактически он отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничения направлений деятельности при разработке плана движения денежных средств позволяют повысить результативность управления денежными потоками в процессе осуществления финансовой деятельности фирмы.
План движения денежных средств составляется на год с разбивкой по кварталам и включает в себя две основные части: поступления и расходы. В разделе поступлений отражаются выручка от реализации продукции, от реализации основных средств и нематериальных активов, доходы от внереализационных операций и другие доходы, которые фирма предполагает получить в течение года.
В расходной части отражаются затраты на производство реализованной продукции, суммы налоговых платежей, погашение долгосрочных ссуд, уплата процентов за пользование банковским кредитом, направления использования чистой прибыли
Таблица 10.4
План движения денежных средств на 2001 г.
| Разделы и статьи баланса | Планируемый период |
|||||||||
| год | 1 кв. | II кв. | III кв. | IV кв. |
||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
|||||
| Поступления |
||||||||||
| 1. От текущей деятельности Итого по разделу 2 | | | | | |
|||||
| 1.1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов и таможенных пошлин) | | | | | |
|||||
| 1.2. Прочие поступления: | | | | | |
|||||
| Итого по разделу 1 | | | | | |
|||||
| 2. От инвестиционной деятельности | | | | | |
|||||
| 2.1. Выручка от прочей реализации без НДС | | | | | |
|||||
| 2.2. Доходы от внереализационных операций | | | | | |
|||||
| 2.3. Доходы по ценным бумагам | | | | | |
|||||
| 2.4. Доходы от участия в деятельности других организаций | | | | | |
|||||
| 2.5. Накопления по строительно-монтажным работам, выполняемым хозяйственным способом | | | | | |
|||||
| 2.6. Средства, поступающие в порядке долевого участия в жилищном строительстве | | | | | |
|||||
| Всего поступлений | | | | | |
|||||
| Расходы |
||||||||||
| 1. По текущей деятельности | | | | | ||||||
| 1.1. Затраты на производство реализованной продукции (без амортизационных отчислений и налогов, относимых на себестоимость продукции) | | | | | ||||||
| 1.2. Платежи в бюджет | | | | | ||||||
| 1.2.1. Налоги, включаемые в себестоимость продукции: | | | | | ||||||
| 1.2.1.1.Налог на прибыль | | | | | ||||||
| 1.2.2.2. Налоги, уплачиваемые за счет прибыли, остающейся в распоряжении фирмы | | | | | ||||||
| 1.2.2.3. Налоги, относимые на финансовый результат, | | | | | ||||||
| 4. Налог на прочие доходы | | | | | ||||||
| 5. Выплаты из фонда потребления (материальная помощь и др.) | | | | | ||||||
| 6.Прирост собственных оборотных средств | | | | | ||||||
| Итого по разделу 1 | | | | | ||||||
| 2. По инвестиционной деятельности | | | | | ||||||
| 2.1. Инвестиции в основные средства и нематериальные активы | | | | | ||||||
| 2.2..Капитальные вложения производственного назначения | | | | | ||||||
| 2.3.Капитальные вложения непроизводственного назначения | | | | | ||||||
| 2.4.Затраты на проведение НИОКР | | | | | ||||||
| 2.5. Платежи по лизинговым операциям | | | | | ||||||
| 2.6. Долгосрочные финансовые вложения | | | | | ||||||
| 2.7. Расходы от прочей реализации | | | | | ||||||
| 2.8. Расходы по внереализационным операциям | | | | | ||||||
| 2.9. Содержание объектов социальной сферы | | | | | ||||||
| 2.10. Прочие расходы | | | | | ||||||
| Итого по разделу 2 | | | | | ||||||
| 3. По финансовой деятельности | | | | | ||||||
| Погашение долгосрочных ссуд | | | | | ||||||
| Уплата процентов по долгосрочным ссудам | | | | | ||||||
| Прочие расходы | | | | | ||||||
| Краткосрочные финансовые вложения | | | | | ||||||
| Выплата дивидендов | | | | | ||||||
| Отчисления в резервный фонд | | | | | ||||||
| Итого по разделу 3 | | | | | ||||||
| Всего расходов | | | | | ||||||
| Превышение доходов над расходами | | | | | ||||||
| Превышение расходов над доходами | | | | | ||||||
| Сальдо по текущей деятельности | | | | | ||||||
| Сальдо по инвестиционной деятельности | | | | | ||||||
| Сальдо по финансовой деятельности | | | | | ||||||
План баланса, как правило, строится по следующей схеме:
1. Активы:
Текущие активы
Фиксированные активы
2. Пассивы и собственный капитал фирмы:
Долгосрочные обязательства.
Краткосрочные обязательства
3. Итого пассивов
4. Собственный капитал фирмы
5. Итого пассивов и собственного капитала фирмы
С помощью такого построения плана движения денежных средств фирма при планировании охватывает весь оборот денежных средств, что дает возможность проводить анализ и оценку поступлений и расходов денежных средств и принимать оперативные решения о возможных способах финансирования в случае возникновения дефицита этих средств. При этом план считается окончательно составленным, если в нем предусмотрены источники покрытия возможного дефицита денежных средств.
Заключительным документом текущего годового финансового плана является плановый баланс активов и пассивов (по форме балансового отчета) на конец планируемого периода, который отражает все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий и показывает состояние имущества и финансов предпринимательской фирмы. Целью разработки балансового плана является определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной структуры капитала, которая обеспечивала бы достаточную финансовую устойчивость фирмы в будущем периоде.
План баланса служит хорошей проверкой плана прибылей и убытков и движения наличных средств. В процессе его составления учитываются приобретение основных фондов, изменение стоимости материальных запасов, отмечаются планируемые займы, выпуск акций и других ценных бумаг и т.п.
Процесс текущего финансового планирования осуществляется на фирме в тесной связи с процессом планирования его операционной деятельности.
Еще по теме Текущее финансовое планирование:
- 7.2. Финансовое планирование 7.2.1.Роль и задачи финансового планирования
- ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ (ПРЕДПРИЯТИЙ) Основы организации финансового планирования
- Лекция №29 Тема: Финансовое планирование. Бизнес-планирование
- Глава 11 ВИДЫ И МЕТОДЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК НОВАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
- Анализ финансовой деятельности как инструмент управления финансовым планированием
- Финансовая стратегия и ее роль в управлении финансовым планированием
- МОНИТОРИНГ ТЕКУЩЕЙ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- Выбор политики комплексного оперативного управления текущими активами и текущими пассивами
- Основными видами текущих финансовых планов, разрабатываемых на предприятии, являются:
- 11.4. Финансовое прогнозирование и его роль в финансовом планировании
- Чистый оборотный капитал и текущие финансовые потребности предприятия
- 44. Анализ денежных потоков от текущей, инвестиционной и финансовой деятельности организации
- Углубленный анализ собственных оборотных средств - и текущих финансовых потребностей
- Глава IV Финансовое планирование и прогнозирование данных финансовой отчетности
- 7. ФИНАНСОВАЯ РАБОТА И ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Текущий финансовый план - это план доходов и расходов на текущий год, который обеспечивает определенный уровень доходности деятельности предприятия, а также источников формирования и направлений расходования средств.
Он является ориентиром для проведения финансовой работы предприятием в планируемом году.
Текущий финансовый план составляется на год с поквартальной разграничением его показателей. Он дает возможность предприятию сформировать структуру его доходов и расходов, определить на текущий период источники финансирования его развития, обеспечить платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала на конец планового периода.
Система текущего планирования деятельности предприятия предусматривает разработку таких финансовых планов:
Доходов и расходов от операционной, финансовой и инвестиционной деятельности;
Поступлений и расходов денежных средств;
Баланса денежных ресурсов.
Кроме указанных выше, предприятия для внутреннего пользования могут составлять план денежных ресурсов для финансирования оборотных активов и план инвестиций.
План доходов и расходов от операционной, финансовой и инвестиционной деятельности имеет целью определения суммы чистой прибыли от хозяйственной деятельности предприятия.
В процессе составления этого плана планируется следующие основные показатели:
Чистый доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг);
Другие доходы от операционной деятельности (например, доход от сдачи в аренду основных средств);
Операционные расходы (административные, расходы на сбыт и прочие операционные расходы)
Доход от участия в капитале (доход, полученный от инвестиций в ассоциированные, дочерние или совместные предприятия);
Другие финансовые доходы (дивиденды, проценты и другие доходы, полученные от финансовых инвестиций);
Другие доходы (доход от реализации финансовых инвестиций, доход от неоперационных курсовых разниц)
Финансовые расходы (расходы на проценты и другие расходы предприятия, связанные с заимствованиями)
Расходы от участия в капитале (убыток от инвестиций в ассоциированные, дочерние или совместные предприятия);
Расходы по налогу на прибыль.
План поступлений и расходов денежных средств подразумевает определение объема и потребности в денежных ресурсах для реализации запланированных операционных расходов и инвестиционных программ, а также возможности поступления этих ресурсов в процессе осуществления хозяйственной деятельности. Он дает возможность контролировать обеспечение постоянной платежеспособности предприятия на всех этапах планового периода.
Составление этого плана предусматривает планирование следующих основных показателей:
1. В результате операционной деятельности:
1.1. Поступления от:
Реализации продукции (товаров, работ, услуг);
Возврат налогов и сборов;
Целевого финансирования;
Другие поступления.
1.2. Расходование на:
Оплату товаров (работ, услуг), труда;
Отчислений на социальные мероприятия;
Обязательств по налогам и сборам;
Другие расходования.
2. В результате инвестиционной деятельности:
2.1. Поступления от:
Реализации финансовых инвестиций, необоротных активов; -отриманих процентов, дивидендов; деривативов;
Другие поступления.
2.2. Расходование на:
Приобретение финансовых инвестиций, необоротных активов;
Выплаты по деривативам;
Другие платежи.
3. В результате финансовой деятельности:
3.1. Поступления от:
Собственного капитала;
Получение займов;
Другие поступления.
3.2. Расходование на:
Выкуп собственных акций;
Погашение займов;
Уплату дивидендов;
Другие платежи.
Ориентиром для составления плана поступлений и расходов денежных средств может быть взята форма Отчета о движении денежных средств прямым методом.
Обобщенный баланс денежных ресурсов на конец планируемого периода является заключительным документом текущего финансового плана. В нем отражаются все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий, показывается состояние активов предприятия, определяется необходимый прирост отдельных их видов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной структуры капитала, которая гарантировала бы достаточную финансовую устойчивость предприятия в будущем.
На сегодняшний день, когда предприятиям (кроме государственных) предоставлена самостоятельность в планировании, они могут не проводить финансового планирования или проводить его в произвольной форме, которую они считают для себя наиболее приемлемой. Ориентира могут быть взяты формы финансовой отчетности, в том числе для плана доходов и расходов от операционной, финансовой и инвестиционной деятельности - форма Отчета о финансовых результатах, плана поступлений и расходов денежных средств - форма Отчета о движении денежных средств прямым методом, Баланса денежных ресурсов - форма Баланса (Отчета о финансовом состоянии), статьи которых предприятие может дополнять, сокращать или изменять в соответствии с потребностями планирования и специфики своей деятельности.